Psihologia Resurselor Umane, 12 (2014), 7 - 10
Copyright  Asociația de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO).
EDITORIAL
Psihologia organizațională pozitivă – o speranță
pentru organizațiile din România
DELIA VÎRGĂ
Universitatea de Vest, Timișoara, România
Dacă în anii 90, tematica stresului
ocupațional a fost una dintre favoritele
cercetătorilor și practicienilor din domeniul
psihologiei organizaționale, anii 2000 au
deschis un nou capitol pentru aceștia, și
anume psihologia pozitivă aplicată în
organizații. Deși, în ultimii 10 ani, psihologia
pozitivă organizațională a câștigat notorietate
în Europa Occidentală și în America, în
România aceasta a avut un impact timid în
cercetarea și practica organizațională. În
continuare, vom discuta câteva dintre
contribuțiile cercetătorilor români la con-
solidarea poziției psihologiei organizaționale
pozitive.
Trecerea de la managementul resurselor
umane la managementul capitalului uman la
nivel organizațional a modificat și modul de
înțelegere a relației dintre individ și
organizație. Organizațiile inovează iar
tehnologiile și piețele se schimbă permanent.
Pentru a ține pasul cu aceste schimbări,
angajații – capitalul uman – trebuie să se
dezvolte pe măsură prin dobândirea unor noi
competențe și abilități (Vîrgă, 2007). Și aici
intră în scenă conceptele specifice psihologiei
organizaționale pozitive: speranța, ca punct
de plecare, emoțiile pozitive și inteligența
emoțională la locul de muncă, precum și
capitalul psihologic ce este în legătură cu
performanța la nivel individual și
organizațional (Froman, 2010). Reziliența
este un concept special ce presupune
abilitatea de a face față adversităților și
eșecurilor personale și este necesară
angajaților pentru a se adapta cu succes la
stresul ocupațional.
7
Psihologia pozitivă – privire de
ansamblu
Psihologia pozitivă este o oportunitate
remarcabilă de a face lucrurile diferit, de a
pune întrebările care merită adresate despre
condiția umană și care oferă răspunsurile
potrivite. Psihologia pozitivă, ca orientare
generică în psihologie, a fost descrisă în
introducerea de la numărul special al revistei
American Psychologist de către Kennon
Sheldon și Laura King (2001) în felul
următor: ... Psihologia pozitivă reprezintă o
încercare de a determina psihologii să
adopte o perspectivă mai deschisă și mai
optimistă în privința abilităților, motivațiilor
și potențialului individual. (p. 216). Mult mai
recent, Sarah Lewis (2011) a descris
Psihologia pozitivă astfel: Psihologia pozitivă
se referă la păstrarea unor cunoștințe
folositoare oamenilor care doresc să aibă o
viață bună, lungă și productivă, în timp ce
gândirea pozitivă se referă la convingerea
oamenilor că ceea ce li se întâmplă se
datorează propriilor greșeli (p. 3).
Extinderea studiului problematicii
psihologiei pozitive în mediu organizațional a
venit firesc și s-a consolidate în timp.
Psihologia organizațională
pozitivă
Paradoxal sau nu, numărul cercetărilor din
domeniul psihologie organizațională pozitivă
a crescut chiar în anii în care criza economică
a marcat economia mondială. În această
perioadă, organizațiile și-au dorit, mai mult
ca oricând, angajați performanți, care să fie
8 Delia Vîrgă
motivați și implicați în muncă, dar care să se
și adapteze cu succes la schimbările
organizaționale, într-un mediu organizațional
pozitiv. Simplu spus, psihologia
organizațională pozitivă poate fi considerată
psihologie pozitivă orientată spre
problematica muncii și organizațională
(Donaldson & Ko, 2009). Conform lui
Peterson (2006), temele psihologiei
organizaționale pozitive se constituie pe trei
piloni. Primul pilon implică experiența
pozitivă subiectivă ce include fericire, stare
de bine, speranță, optimism și emoții
pozitive. Al doilea pilon reprezintă trăsăturile
pozitive, ce cuprind talente, interese,
creativitate, valori, trăsături de caracter,
creștere și curaj. Ultimul pilon este rezervat
instituțiilor pozitive ce facilitează primii doi
piloni și promovează dezvoltarea persoanei.
În 2009, Donaldson și Ko au realizat
analiza de conținut a articolelor din jurnalele
de specialitate ce aveau topici din psihologia
organizațională pozitivă publicate în
intervalul 2001-2008. S-a constatat că cele
mai frecvente subiecte abordate în literatura
contemporană au fost: psihologia pozitivă și
munca, dezvoltare și schimbare
organizațională pozitivă și leadership-ul
pozitiv. În total, 78 de reviste au inclus
articole în acest domeniu, cele mai populare
titluri fiind următoarele: Journal of
Organizational Behavior, Academy of
Management, Review, Academy of
Management Learning & Education, Journal
of Organizational, Behavior Management,
OD Practitioner, Journal of Positive
Psychology și Journal of Applied Behavioral
Science (Donaldson & Ko, 2009).
Dar, psihologia pozitivă, în general, și
psihologia organizațională pozitivă, în
special, au fost criticate în legatură cu
evidențele empirice precare în fundamentarea
unei viziuni asupra cum putem trai mai bine
bazându-ne pe „noua psihologie a fericirii”
(Layard, 2006). De aceea, e nevoie ca, pe
viitor, psihologia organizațională pozitivă să
strângă mai multe dovezi empirice care să fie
mai puternice și chiar să depășescă aspectele
negative pentru a fi considerată ca având o
contribuție semnificativă la știința
organizațională.
Un model interesant și mult studiat în
psihologia organizațională pozitivă este
modelul Solicitări-Resurse ale Postului
(Demerouti, Bakker, Nachreiner și Schaufeli,
2001) ce permite studierea împreună a
aspectelor pozitive și negative ale muncii:
solicitările postului și resursele postului.
Implicarea în muncă
În zilele noastre, organizațiile așteaptă de la
angajați să fie proactivi și să demonstreze spirit
de inițiativă, să colaboreze ușor cu ceilalți, să-și
asume responsabilitatea pentru propria
dezvoltare și să fie angajați în atingerea unor
standarde înalte de performanță (Bakker &
Schaufeli, 2008). Astfel, este nevoie de angajați
care sunt dedicați și plini de energie, care sunt
absorbiți de munca lor, adică angajați implicați
în muncă. Dar, oare un angajat implicat în
muncă va dezvolta comportamente extra-rol
pozitive sau negative? Răspunsul la această
întrebare îl poate furniza studiul realizat de
Sulea, Vîrgă, Maricuțoiu, Schaufeli, Zaborilă-
Dumitru, Sava (2012), ce s-a bazat pe modelul
Solicitări-Resurse ale Postului (Demerouti et
al., 2001). Acest studiu, realizat pe 258 de
angajați români, a identificat rolul de mediator
parțial al implicării în muncă între resursele
postului și comportamentele civic-participative.
În plus, implicarea in muncă a mediat parțial,
mai puțin intens, între solicitările postului și
comportamentele contra-productive. Astfel,
studiu a relevat extinderea rolului
caracteristicilor postului asupra
comportamentelor extra-rol. De asemenea,
studiu a evidențiat rolul conștiinciozității, ca
resursă personală, de antecedent al
comportamentelor civic-participative, în
special, și al comportamentelor contra-
productive. În plus, creșterea stării de fericire a
angajaților – inclusiv implicarea angajaților –
se poate obține și prin centrarea pe
îmbunătățirea calității relațiilor sociale de la
locul de muncă (Schaufeli & Salanova, 2007,
2010).
Resurse personale
Modelul Solicitări-Resurse ale Postului a
fost extins prin includerea resurselor
personale, rezultând o variantă extinsă a
acestuia (Xanthopoulou, Bakker, Demerouti,
& Schaufeli, 2009). Resursele personale sunt
auto-evaluări pozitive, flexibile, care se referă
Psihologia organizațională pozitivă – o speranță pentru organizațiile din România
la percepția individului asupra abilităților sale
de a controla și de a influența mediul
personal în mod eficient (Bakker, 2011).
Studiile anterioare au investigat resursele
personale ca moderatori sau mediatori între
cerințele postului și resursele pe care le oferă
locul de muncă, pe de o parte, și starea de
bine a angajatului, pe de altă parte. În 2013,
Vîrgă și colaboratorii au realizat un studiu ce
a investigat rolul auto-eficienței și a nevoilor
psihologice în relaționarea cu implicarea în
muncă și cu epuizarea profesională (Vîrgă,
Pascu, Mioc, Drăguț, Tepeș-Onea, & Petrucă,
2013). Participanții la studiu au fost 221 de
angajați într-o companie de producție din
România. Rezultatele au relevat că resursele
personale contribuie la explicarea implicării
în muncă (vigoare, dedicare și absorbție) și a
epuizării profesionale (epuizare și
depersonalizare). Astfel că, auto-eficiența s-a
asociat pozitiv cu implicarea în muncă și
negativ cu epuizarea profesională, precum și
cu dimensiunile acestora; iar nevoia de
autonomie și de competență au adus o
contribuție suplimentară la implicarea în
muncă și epuizarea profesională. Îndeplinirea
nevoilor personale duce la o energizare a
angajatului și la scăderea nivelului de
epuizare profesională. Descoperirile studiului
au accentuat importanța resurselor personale
ale angajatului în adaptarea acestuia la
dinamica organizației.
O altă cercetare recentă, în care s-au
studiat simultan diferite forme ale stării de
bine (pozitive și negative), a fost realizată de
Sulea, van Beek, Sârbescu, Vîrgă și Schaufeli
(in press). Acest studiu s-a derulat pe un
eșantion 225 de studenți români și a urmărit
examinarea relațiilor dintre trei tipuri diferite
de stare de bine - implicare, plictiseală, și
epuizare - și personalitate. S-a constatat că
agreabilitatea și neuroticismul au fost legate
de fiecare fațetă a stării de bine, în timp ce
conștiinciozitatea a fost legată doar de
implicare și (negativ) de plictiseală,
extraversiunea fiind asociată semnificativ
negativ cu epuizarea. S-a constat că
satisfacerea nevoilor de bază își aduce
contribuția peste personalitate în explicarea
acestor tipuri de stare de bine. În concluzie,
anumiți factori de personalitate joacă un rol
în starea de bine, dar îndeplinirea nevoilor de
autonomie, competență și relaționarea au o
9
importanță suplimentară în explicarea
formelor acesteia.
Aceste contribuții empirice se alătură unui
număr din ce în ce mai mare de cercetări
centrate pe problematica resurselor personale
în cadrul modelului JD-R (vezi Demerouti &
Bakker, 2011). Cu toate acestea, rolul
resurselor personale în cadrul modelului JD-
R nu este încă clar definit. Cercetările
viitoare trebuie să exploreze acest aspect și să
identifice alte variabile cu rol de resurse
personale, utile angajaților în adaptarea
organizațională.
Cercetarea în domeniul psihologiei
organizaționale pozitive a depășit granițele
organizațiilor și se preocupă și de topici ca:
echilibru muncă-familie, detașarea
psihologică după muncă, precum și de
oportunitățile de recuperare după muncă. Și
în acest domeniu, cercetarea românească și-a
adus contribuția. Oportunitatea de recuperare
după muncă este un concept-cheie în
cercetările recente privind stresul. Conceptul
de oportunități de recuperare a fost
operaționalizat ca "posibilitatea, în termeni de
timp disponibil, să se angajeze în situații care
să faciliteze experiența psihologică de
recuperare" de către Rodriguez - Muñoz,
Sanz - Vergel, Demerouti, & Bakker (2012 ,
p. 86). S-au realizat puține cercetări care să
studieze relația acestui concept cu starea de
bine. Unul dintre aceste studii a explorat
valoarea adăugată de oportunitățile de
recuperare în plus față de resursele personale
și familiale pentru starea de bine a angajatului
(Vîrgă & Macsinga, in press). Starea de bine
a fost operaționalizată ca implicare în muncă
și sănătatea. Folosind un eșantion de 274 de
angajați dintr-o organizație de producție,
rezultatele analizei de regresie ierarhică au
arătat că sprijinul rudelor și neuroticismul au
fost legate de sănătate, în timp ce sprijinul
soțului și al rudelor apropiate și
conștiinciozitatea au fost legate de implicarea
în muncă. Rezultatele subliniază importanța
creșterii atât a resurselor familiale, cât și a
resurselor personale, în scopul de a crea o
forță de muncă sănătoasă și implicată. În
general, rezultatele sugerează că prezența
oportunităților de recuperare crește starea de
bine a angajaților, atât pentru sănătate, cât și
pentru implicarea în muncă.
10
Concluzii
După cum am văzut anterior, pas cu pas,
psihologia organizațională pozitivă strânge din
ce în ce mai multe dovezi empirice care să fie
mai puternice și să depășească aspectele
negative pentru a-și asigura contribuția la
știința organizațională. Studiile ilustrate sunt un
pas mic pentru dezvoltarea psihologiei pozitive
organizaționale, în general, dar un pas mare
pentru comunitatea științifică din România din
acest domeniu. Extinderea numărului de
cercetări și crearea unei comunități științifice
focusată pe problematica psihologiei
organizaționale pozitive este un deziderat
pentru viitorul apropiat. De asemenea,
transferul de cunoștințe între cercetare și
practică va aduce beneficii organizațiilor și
angajaților lor prin creșterea stării de bine, dar
și a eficienței lor. Implementarea unor măsuri
active la nivel individual, prin intervenții
centrate pe resursele personale ale angajaților,
pot duce la creșterea stării de bine și la
diminuarea epuizării profesionale. Utilizarea
evaluărilor de personalitate în selecția de
personal contribuie la identificarea precoce a
potențialilor angajați care se vor implica în
muncă, evitând epuizarea și plictiseala. În plus,
antrenarea angajaților în activități care
contribuie la satisfacerea nevoilor lor de bază
duce la creșterea energiei și implicării lor în
muncă. Impactul măsurilor luate la nivel
organizațional în sfera psihologiei
organizaționale pozitive se reflectă dincolo de
îmbunătățirea stării de bine, prin creșterea
incidenței comportamentelor civic-participative
și diminuarea comportamentelor contra-
productive.
Bibliografie
Bakker, A. B. (2011). An Evidence-Based Model of
Work Engagement. Current Directions in
Psychological Science, 20, 265-269.
Bakker, A.B., Schaufeli, W. B. (2008). Positive
organizational behavior: Engaged employees in
flourishing organizations. Journal of Organizational
Behavior, 29, 147–154.
Demerouti, E., & Bakker, A. B. (2011). The Job
Demands–Resources model: Challenges for future
research, SA Journal of Industrial Psychology/SA
Tydskrif vir Bedryfsielkunde, 37, 1-9.
Demerouti, E., Bakker, A.B., Nachreimer, F., Schaufeli,
W.B. (2001). The Job Demands – Resources Model
of Burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 499-
512.
Delia Vîrgă
Froman, L. (2010). Positive Psychology in the
Workplace. Journal of Adult Development, 17, 59-
69.
Layard, R. (2006). Happiness: Lessons from a New
Science (London, Penguin Books).
Donaldson, S. I., & Ko, I. (2009). Positive
Organizational Psychology, Behavior, and
Scholarship: A Review of the Emerging Literature
and Evidence Base Paper Presented at the First
World Congress on Positive Psychology, June 18-
21, 2009, Philadelphia, Pennsylvania.
Sheldon, K. M., & King, L. (Eds.) (2001). Positive
psychology [special issue] American Psychologist,
56, 216–263.
Lewis, S. (2011) Positive Psychology at Work: How
Positive Leadership and Appreciative Inquiry Create
Inspiring Organizations, First Edition. John Wiley
& Sons, Ltd.
Peterson, C. (2006). A primer in positive psychology.
New York: Oxford University Press.
Rodriguez-Muñoz, A., Sanz-Vergel, A. I., Demerouti, E.,
Bakker, A. B., (2012). Reciprocal Relationships
Between Job Demands, Job Resources, and
Recovery Opportunities. Journal of Personnel
Psychology, 11, 86-94.
Schaufeli, W.B. & Salanova, M. (2007). Work
engagement: an emerging psychological concept and
its implications for organizations, in Gilliland, S.W.,
Steiner, D. D. and Skarlicki, d. P. (Eds). Research in
Social Issues in Management (Vol. 5): Managing
Social and Ethical Issues in Organizations,
Information Age Publishers, Greenwich, CT, 135-
77.
Schaufeli, W.B. & Salanova, M. (2010). How to improve
work engagement?, in Albrecht, S. (Ed.), The
Handbook of Employee Engagement, Edward Elgar,
Northampton, MA.
Sulea, C., van Beek, I., Sârbescu, P., Vîrgă, D. &
Schaufeli, W. B. (in press). Engagement, boredom,
and burnout among students: Basic need satisfaction
matters more than personality traits. Learning and
Individual Differences.
Sulea, C., Vîrgă, D., Maricuțoiu, L. P., Schaufeli, W. B.,
Zaborilă Dumitru, C., Sava, A. F. (2012). Work
engagement as mediator between job characteristics
and positive and negative extra-role behaviors.
Career Development International, 17, 188 – 207.
Vîrgă, D. (2007). Practici de recrutare și selecție în
Bogathy, Z. (coord.). Manual de tehnici și metode
în psihologia muncii și organizațională, Polirom,
89-121.
Vîrgă, D. & Macsinga. I. (in press). Recovery
Opportunities: One Step Forward for Employee’s
Well-being, Procedia - Social and Behavioral
Sciences.
Vîrgă, D., Pascu, D. M., Mioc, M., Drăguț. I.E., Țepeș-
Onea, A., & Petruca, E. (2013). Rolul resurselor
personale în starea de bine a angajaților: implicarea
în muncă și epuizarea profesională, Psihologia
Resurselor Umane, 11, 51-64
Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Demerouti, E., &
Schaufeli, W.B. (2009). Reciprocal relationships
between job resources, personal resources, and work
engagement, Journal of Vocational Behavior, 74,
235–244.