Anda di halaman 1dari 308

Ledership and

motivasion
(Effective & Great
People)
MEMAHAMI PERUBAHAN

AND
A
Basic Change Model

MODEL DASAR
PERUBAHAN :
Paradigma - Perilaku - Hasil
SEE

GET
DO
Paradigma Selaras Prinsip

PARADIG
MA “ Perubahan selalu
menimbulkan hal yang tidak
SEE menyenangkan,sekalipun itu
perubahan kearah yang lebih
baik.”

Richard Hooker (1554-1600)

GET
DO
PRINSIP DASAR KEPEMIMPINAN

Character & Competence


PERSONAL LEADERSHIP
➢ Kompetensi apa saja yang
diperlukan oleh Pemimpin
yang berbeda dengan level
sebelumnya

➢ Karakter-karakter apa
saja yang diperlukan
untuk mendukung
kompetensi Pemimpin
yang kalau dipadukan
akan menjadikan anda
sosok yang layak di
percaya.
Memahami
Paradigma

Apakah Anda melihat ada hubungan yang signifikan antara


perilaku seseorang dengan paradigmanya? Diskusikan dan
tuliskan satu contoh dalam kehidupan di tempat kerja
berdasar pengalaman Anda.
10 KUTIPAN YANG PALING “SALAH-
KAPRAH”


Prinsip Efektivitas

LAW OF THE HARVEST


PRINCIPLE
Jadilah
Proaktif
Jadilah Proaktif -
PRINSIP
Tidak Efektif : Saya adalah produk dari kondisi
di sekitar saya.
Efektif : Saya adalah produk dari pilihan-
pilihan saya.

Lihat Perilaku
Hasil :  Berhenti
sejenak dan
 Meningkatkan memberikan
pengaruh. Saya bebas respon
berdasarkan
 Kesadaran diri memilih dan
prinsip.
yang lebih bertanggung
besar jawab atas  Mempergunkan
Dapat pilihan saya bahasa
 Inisiatif yang Buat proaktif.
lebih banyak
 Memperluas
 Menjadi lebih Lingkaran
kreatif pengaruh.
 Berperan
sebagai Tokoh
PROAKTIF -
REAKTIF

Perilaku
Perilaku Proaktif
Reaktif

Kebebasan
Stimulus Respon Stimulu Memilih Respon
s

Respon berdasarkan
suasana Berhenti sejenak dan
memilih respon
hati,perasaan,kondisi,dan berdasarkan prinsip.
situasi.
Kebiasaan
REAKTIF

Stimulus Respon

Tuliskan apa bentuk respon atas suatu stimulus dari orang


lain, lingkungan atau dari dalam diri yang membawa
konsekuensi negatif yang pernah anda lakukan dan tidak
pernah lupakan sampai saat ini bahkan telah memberikan
pelajaran hidup yang berarti bagi diri Anda ?

Diskusikan apa saja yang bisa menjadi penyebab seringnya


seseorang bertindak reaktif di dalam menyikapi berbagai
stimulus dalam kehidupan ini ?
Kebiasaan
PROAKTIF

PAUSE
AND
Stimulus CHOOSE Respon
THE
BEST
RESPONS
E

Tuliskan apa bentuk respon atas suatu stimulus dari orang


lain, lingkungan atau dari dalam diri yang membawa
konsekuensi positif yang pernah anda lakukan dan tidak
pernah terlupakan sampai saat ini. ?

Diskusikan apa saja yang bisa menjadi faktor berpengaruh


sehingga seseorang bertindak proaktif di dalam menyikapi
berbagai stimulus dalam kehidupan ini. ?
LINGKARAN KEPEDULIAN dan
LINGKARAN PENUH Hal-hal yang
kita
pedulikan,
pikirkan,
risaukan,
bicarakan

LINGKAR
AN
PENGARU
H

Hal-hal yang
bisa kita
kerjakan
atau
pengaruhi
secara
Lingkaran
Kepedulian

Dalam hidup ini kita mempunyai banyak masalah yang kita


pedulikan, pikirkan,risaukan,bicarakan atau perhatikan seperti
kesehatan kita,persoalan di kantor,keluarga kita, keadaan
negeri kita, perilaku orang lain,dll. Tuliskanlah hal-hal yang
menjadi perhatian, pikiran,kepedulian Anda pada baris-baris
di bawah ini.

Tantangan dari Lingkungan


Kerja ::

Tantangan dari dalam Diri


Sendiri :
Fokus di Lingkaran
Pengaruh

APA YANG BISA ANDA LAKUKAN DI DALAM


LINGKARAN PENGARUH?

“Fokus pada apa yang bisa


Anda kerjakan atau pengaruhi
secara langsung!”
Dari lingkaran Fokus Proaktif Fokus Reaktif
kepedulian yang begitu
luas Anda baru saja
memfokuskan diri
Anda ke dalam
Lingkungan pengaruh LINGKAR LINGKAR
Anda, yaitu terhadap AN AN
PENGAR
hal-hal yang bisa Anda PENGAR
UH UH
pengaruhi baik secara
langsung maupun
tidak. Perluasan
FOKUS DI LINGKARAN
Lingkungan Pengaruh FOKUS DI LINGKARAN
KEPEDULIAN :
akan membantu kita PENGARUH :
menjadi “Tuan” bagi Jika kita fokus pada hal-hal
Jika kita fokus pada hal-hal
diri yang tidak bisa kita
yang bisa kita pengaruhi,
kendalikan,kita akan
kita akan memperluas
membuang-buang waktu
pengetahuan dan
&energi secara sia-sia yang
pengalaman kita, dan kita
seharusnya bisa kita gunakan
akan membangun pribadi
untuk memikirkan hal-hal
layak dipercaya. Sebagai
dalam Lingkaran Pengaruh
hasilnya,Lingkaran
kita. Akhirnya kita akan
pengaruh kita akan semakin
merasa menjadi korban
meluas.
EMPAT ANUGERAH
MANUSIA
Di dalam kebebasan memilih
inilah terletak kemampuan kita
untuk menghadapi semua masalah
KESADARAN DIRI
kehidupan kita dengan penuh
tanggungjawab! Menyadari apa yang terjadi,memahami
pikiran dan perasaan yang
timbul,menyadari bahwa ada pilihan

IMAJINASI

FREDOM Memikirkan respon/sikap yang mungkin


Stimulus to Choose Respon
HATI NURANI
PROAKT
IF Mempertimbangkan respon sesuai nilai

KEHENDAK BEBAS
Tekad melaksanakan pilihan respon
KESADA KEHEN
RAN DIRI DAK
IMAJIN HATI BEBAS
ASI NURANI
EMPAT ANUGERAH
MANUSIA Kesadaran Diri adalah kemampuan untuk
memisahkan diri atau membuat jarak dengan diri
kita sendiri untuk mengamati proses
Kemampuan proaktivitas berlangsungnya pikiran di benak kita, mengingat-
manusia – kemampuan kita ngingat kecenderungan,keinginan,masa lalu atau
untuk bebas memilih respon pengalaman kita; termasuk
kita,dilandasi empat mengetahui/mengenali berbagai perasaan,segi-
segi positif maupun negatif yang ada pada diri
kemampuan dasar yang kita.
merupakan anugerah pada KESADA
diri setiap orang. RAN DIRI ➢ Apa yang sering membuat kita jengkel?
➢ Apa yang sering membuat kita marah ?
➢ Apa yang sering membuat kita takut ?
➢ Apa yang sering membuat kita sungkan ?

Imajinasi adalah kemampuan untuk membayangkan di benak kita apa-apa


yang belum pernah ada atau kita alami, yang mungkin kita wujudkan menjadi
kenyataan di kemudian hari; hal-hal yang bisa kita rencanakan,problem yang
dapat kita pecahkan,termasuk memperluas peluang-peluang yang kita miliki
dalam rangka mencapai kehidupan yang lebih baik di masa depan.
IMAJIN
Berkat imajinasi,pilihan-pilihan yang tersedia dalam hidup kita akan semakin
ASI
bertambah,wawasan kita semakin luas, sehingga respon-respon yang semula kita
Hati nurani merupakan “pembimbing”,pemberi
peringatan antara hal-hal yang baik (benar) atau buruk
(salah) dalam kehidupan kita. Kebaikan atau
kebenaran sejati adalah tidak tergantung pada selera
HATI
dan kepentingan orang per orang. Hati nurani kita
NURANI
kalau terlatih akan semakin peka terhadap mana yang
salah dan mana yang benar.
Kehendak Bebas adalah kemampuan untuk berbuat,
melakukan apa yang sudah kita pilih, yang sudah kita
tentukan dan inginkan;kemampuan untuk
menciptakan,menentukan sikap yag kita ambil dalam
menjalani hidup ini. Kemampuan dasar yang satu inilah
yang membawa konsekuensi tanggungjawab dari apapun
keputusan serta perbuatan kita;termasuk memenuhi atau KEHEND
mengingkari janji yang kita buat pada diri sendiri. AK
Kemauan bertindak dan kebulatan tekad yang keras BEBAS
bagai batu untuk menjalankan kebebasan memilih yang
didasari oleh Kesadaran Diri,Imajinasi,dan
pertimbangan
“Semua orang sukses punya kebiasaan melakukan hal-hal Hatu Nurani
yang enggan dilakukan oleh mereka
yang gagal....
Sebenarnya orang sukses merasakan pula keengganan itu, tetapi kekuatan tekad mereka mampu
mengalahkannya.”

~Albert E.Gray
FREDO
M
to
Stimulus Choose Respon

PROAK
TIF
KESADA
RAN
KEHEND
DIRI
AK
BEBAS
IMAJIN
ASI HATI
NURANI
Mulai dengan Tujuan
Akhir
Menentukan visi dan
misi hidup anda
Mulai dengan Tujuan Akhir -
PRINSIP
Tidak Efektif: Saya hidup apa adanya. ( I live
by default)
Efektif : Saya hidup dengan rencana. ( I live by
design)
Hasil :
 Definisi yang Lihat Perilaku :
jelas akan hasil  Membayangka
yang
diinginkan. n hasil yang
akan diperoleh
 Perasaaan akan Penciptaan
sebelum
makna dan mental
bertindak.
tujuan yang mendahului
lebih penciptaan  Menciptakan
mendalam. fisik dan menjalani
 Kriteria untuk Dapat hidup sesuai
menentukan Buat dengan
apa yang pernyataan
penting atau
tidak penting. misi pribadi.
 Hasil yang
lebih baik.
PENCIPTAAN MENTAL MENDAHULUI
PENCIPTAAN FISIK
Semua hal yang diciptakan dua kali. Pertama kali dalam
bentuk ciptaan mental atau rencana; yang kedua barulah penciptaan
fisik atau kerja. Orang yang amat efektif dengan jelas
membayangkan hasil yang mereka inginkan di segala bidang
kehidupan mereka sebelum mereka mulai bertindak.

Mental
Penciptaan
Pertama

Fisik
Penciptaan Kedua

PENCIPTAAN MENTAL
PENCIPTAAN FISIK

Sebuah agenda dan tujuan yang Rapat yang produktif


jelas Gedung Perkantoran
Sebuah blueprint arsitektur Kehidupan yang penuh kontribusi
Pernyataan Misi Pribadi dan kepuasaan
RANCANG PERNYATAAN MISI
PRIBADI ANDA
• Menulislah selama 5 menit tanpa berhenti.
• Saat pikiran Anda buntu, tetaplah menggerakkan
pena atau pensil Anda sampai ada hal yang
muncul dalam pikiran Anda.
• Jangan Kwatir mengenai seperti apa bentuknya.
Yang penting tuangkan pikiran Anda di atas
kertas
Contoh Pernyataan
Misi Pribadi
Fokus pada hal yang penting
Menetapkan prioritas dan menjalankan hal-hal
paling utama lebih dahulu
Fokus pada Hal yang Penting -
PRINSIP

Tidak Efektif : Saya mendahulukan hal yang


mendesak.
Efektif : Saya mendahulukan hal yang penting.

Hasil : Lihat
 Meningkatkan Perilaku :
keteraturan  Fokus pada
dan Efektivitas prioritas-
Produktivitas. prioritas
menuntut utama
 Lebih sedikit integritas
krisis.  Menghapuskan
untuk hal-hal yang
 Reputasi untuk bertindak tidak penting
melakukan berdasarkan  Perencanaan
tindak lanjut. Dapat prioritas mingguan
Buat
 Lebih banyak  Perencanaan
keseimbangan harian
hidup dan
kedamaian
pikiran.
Quick Assessment
Mari kita mencoba
mengukur seberapa
efektif pengggunaan
waktu kita dengan
cara
memberikan skor
untuk setiap
pernyataan berikut :
Untuk Setiap jawaban anda, lakukan perhitungan
berikut:
Pernyataan Pernyataan 5
1: :
Pernyataan Pernyataan 7
2: :
Total : Total :

%
Pernyataan 4 Pernyataan 3
: :
Pernyataan 8 Pernyataan 6
: :
Total : Total :

Grand Total :
MENDES TIDAK
AK MENDESAK
I II

• Persiapan

PENTING
MATRIKS • Krisis • Pencegahan
MANAJEMEN • Problem menekan • Klarifikasi nilai-nilai
WAKTU • Proyek, rapat, • Perencanaan
persiapan • Membangun
Berikut adalah contoh- berdeadline hubungan
contoh aktivitas dari • Relaksasi yang
masing-masing kuadran. diperlukan
Agar hidup kita • Pemberdayaan
TIDAK PENTING

(termasuk kehidupan III IV


pekerjaan) menjadi lebih
produktif dan • Interupsi sia-sia • “pekerjaan
berkualitas,kita dituntut • Laporan yang tidak menyibukkan”
untuk perlu • tele[pon
mengisi waktu di • Rapat, telepon, surat • Pembuang-buang
kuadran yang penting yang tidak penting waktu
• Masalah-masalah • Aktivitas “pelarian”
orang lain • Surat tak relevan
• Menonton TV
Semua manusia di permukaan bumi ini memiliki
wadah yang sama dengan yang anda miliki.
Apakah nama wadah itu?

Volumenya sama bagi setiap orang. Berapakah


volumenya?

Biasanya wadah itu sudah terisi, tapi isinya tidak


cukup berniai untuk masa depan anda. Apakah
yang biasanya mengisi wadah kita itu?

Karena sudah penuh banyak hal-hal penting yang


tidak tertampung lagi. Apakah yang tercecer itu?
Karena tidak tahu mana yang benar-benar penting, kita
melihat semua hal tampak kelihatan penting

Karena semuanya kelihatan penting, kita merasa


wajib melakukan semuanya

Celakanya orang lain melihat kia melakukan semua


hal, sehingga mereka mengharapkan kita
melakukan segalanya.

Melakukan segala hal, membuat kita begitu sibuk,


sehingga kita tak punya waktu untuk mekirkan apa
yang benar-benar penting bagi kita
Rekening
Bank Emosi
Membangun Rasa Saling Percaya
dalam hubungan antar manusia.
Mengembangkan Rekening
Bank Emosi

REKENING BANK EMOSI


Dalam diri setiap orang terdapat sebuah “rekening” atas
nama orang lain yang kita sebut sebagai Rekening Bank
Emosi. Nilai (saldo) dari “rekening” tersebut menentukan
tingkat kepercayaan kita terhadap orang lain.
“saldo dari Rekening Bank Emosi ditentukan oleh sikap atau
perilaku yang bisa dikategorikan sebagai setoran dan tarikan.
Semakin besar setoran yang kita lakukan, maka orang akan
semakin percaya kepada kita. Sebaliknya, semakin besar
tarikansikap/perilaku
Contoh yang kita lakukan,
yangorang
asuk lain semakin
kategori tidak
setoran percaya
dan
tarikan :

• ×
• ×
• ×

• ×
• KEPERCAYA ×
KEPERCAY
Pikirkan hubungan anda dengan salah seorang Anak Buah /
Atasan / Rekan Kerja. Dengan menggunakan skala -10
sampai +10, berapa skor Rekening Bank Emosi Anda dengan
orang tersebut?

Hubungan dengan :

- 0 +
10 10

Setoran yang akan Anda Tarikan apa yang harus


lakukan? dihindari?
✓ _ × _
✓ _ × _
✓ _ × _
Menciptakan Hubungan Menang-
Menang
Manfaat Bersama
Menciptakan Hubungan Menang-Menang
- PRINSIP

Tidak efektif : Apa yang ada terbatas dan semakin banyak yang
anda dapat semakin sedikit yang tersedia untuk saya.
Efektif : Apa yang ada melimpah bagi setiap orang dan
berlimpah untuk dibagi. Perilaku :
 Keseimbangan
antara keberanian
Lihat dan timbang rasa.
Hasil :
 Memecahkan Hubungan  Mencari manfaat
masalah dengan jangka
bersama.
cepat. panjang yang  Menyusun
efektif kesepakatan
 Keterlibatan tim Menang-Menang.
yang lebih besar membutuhka
n saling  Membangun sistem
 Semangat yang menghargai Menang-
murah hati. Dapat dan manfaat MenangFokus pada
 Hubungan yang bersama Buat prioritas-prioritas
utama
kaya dan
bermakna.  Menghapuskan hal-
hal yang tidak
penting
 Perencanaan
6 PARADIGMA HUBUNGAN ANTAR
MANUSIA

• MENANG-MENANG

• Menang-Kalah

• Kalah-Menang

• Menang

• Kalah-Kalah

• MENANG-MENANG
atau LEBIH BAIK
TIDAK
KEMATAN
Sikap Menang-Menang GAN

TINGGI
Hubungan yang sukses dibangun
atas dasar sikap Menang-
Menang. Sikap Menang-Menang

KEBERANIAN
berarti semua pihak yang terlibat
merasa dihargai, dihormati,
dimenangkan.
Sikap Menag-Menang adalah
keseimbangan yang tinggi antara
Timbang Rasa dan Keberanian.
 TIMBANG RASA :
REND TING
mendengarkan pendapat, AH
TIMBANG GI
memahami pikiran dan RASA
perasaan orang lain
 KEBERANIAN :
mengungkapkan pendapat,
mengekspresikan perasaan
Kasus 1:
Budi menginginkan Iwan (bawahan Budi) untuk tetap tinggal
di kantor setelah jam kerja guna membantunya menganalisa
sejumlah data. Hasil analisa tersebut akan dibahas dalam
rapat Kepala Divisi besok.
Di saat jam makan siang, Budi sempat berpapasan dengan
Iwan; dan tampak oleh Budi bahwa Iwan sedang kurang
sehat, terlihat wajahnya pucat.
Bila Anda menjadi Budi, bagaimana sikap Anda?

Kasus 2 :
Dalam rapat dengan Kepala Divisi Anda ditanya mengenai
suatu data yang Anda tidak bawa. Anda ingat data tersebut
disimpan oleh Ina, anak buah Anda. Anda meminta ijin untuk
mengambil data tersebut dan mencoba mencari. Anda tidak
berhasil menemukan dan Anda juga tidak melihat Ina. Anda
mencoba menghubungi ponselnya dan ternyata Ina sedang
dalam perjalanan pulang, padahal saat itu belum jam
pulang.
Bagaimana sikap Anda?
Kesepakatan Menang-Menang
Pedoman

Apa standar dan


kondisi yang harus
dipenuhi?
Apa yang paling
penting-waktu, biaya,
Hasil yang Diinginkan
atau kualitas?
Apa Tujuannya?
Contoh
Apa hasil saat ini vs.
Saya harus bekerja
hasil yang ditargetkan?
sesuai budget yang
Kapan tenggat
telah ditentukan.
waktunya?
Apa berat atau prioritas
dari masing-masing Sumber Daya
tujuan?
Apa sumber daya yang
kita butuhkan?
Manusia? Budget?
Go Measure Deadli Weigh Peralatan? Material?
al (s) ne t
Contoh
Saya butuh akses ke
departemen pembelian.
Akuntabilitas Konsekuensi

Bagaimana? Apakah kemenangan


Seberapa sering? kita?
Apa yang terjadi jika
Contoh tidak tercapai?
Kita akan meninjau
ulang kemajuannya Contoh
setiap minggu Saya akan mendapat
kesempatan untuk
tanggung jawab yang
lebih besar.
Perusahaan akan
diuntungkan dengan
peningkatan margin.
Berkomunikasi secara Efektif
(Pemahaman bersama dan mendengarkan orang
lain secara tulus)
Berkomunikasi Secara Efektif - PRINSIP

Tidak efektif : saya mendengarkan dengan maksud


untuk menjawab.
Efektif : saya mendengarkan dengan maksud untuk
memahami.

Hasil : Lihat
 Pengaruh lebih Perilaku :
besar dengan
orang lain. Untuk  Mendiagnosa
 Solusi terhadap berkomunikasi sebelum member
masalah-masalah secara efetif resep
rumit.
 Mendengarkan
kita harus
 Kejelasan saling
secara empatik
mengenai memahami
masalah yang Dapat terlebih dahulu  Berusaha
sebenarnya Buat dipahami dengan
 Pemecahan mempergunakan
masalah dengan perspektif orang
cepat
lain
KOMUNIKASI EFEKTIF
Komunikasi yang efektif berarti terciptanya suatu saling
pengertian. Semua pihak yang berkomunikasi merasa telah
mengerti dan dimengerti oleh pihak lain.

Prinsip yang harus diikuti untuk mencapai komunikasi


secara efektif adalah :
BERUSAHA MENGERTI TERLEBIH DAHULU BARU
KEMUDIAN DIMENGERTI.

Sayangnya justru banyak orang membalikkan prinsip


tersebut. Yang terjadi adalah ketika mendengarkan
bukannya untuk memahami tetapi untuk menjawab

Apa hambatan komunikasi yang paling sering Anda


hadapi dalam mencapai saling pengertian di
pekerjaan ?
dengan
5. Secara Empatik
kerangka
acuan kita
4. Penuh Perhatian
sendiri

3. Secara Selektif dengan kerangka


acuan orang
yang kita dengar
2. Berpura – pura

1. Mengabaikan

Mendengarkan secara empatik adalah merefleksikan perasaan


dan kata-kata orang lain dengan menggunakan kata-kata kita
sendiri
Bukan mendengarkan untuk member nasehat, saran, menjawab,
tidak setuju, mempertanyakan atau menilai.
“MENDENGARKAN DENGAN HATI YANG PENUH
BIJAKSANA”

BAGAIMANA KITA
BERKOMUNIKASI

7%

38%
55%
Mewujudkan Sinergi
Kerjasama yang kreatif
Mewujudkan Strategi- PRINSIP

Tidak efektif : Cara saya atau cara Anda, atau kompromi.


Efektif : Bersama-sama kita bisa menciptakan cara yang lebih baik,
jalan yang lebih tinggi

Hasil : Lihat
 Inovasi dan
penemuan.
 Solusi yang
baru dan lebih Keseluruhanny Perilaku :
baik. a lebih besar
 Menghargai dan
dari jumlah
 Transformasi bagian- merayakan
dalam bagiannya perbedaan.
hubungan. Dapat
 Penghargaan Buat  Menjalankan kerja
sama kreatif
terhadap
perspektif yang
beraneka ragam
Sinergi adalah hasil yang diperoleh dari interaksi antara orang-
orang yang meikiki Rekening Bank Emosi yang tinggi. Dengan
bersikap menang-menang dan berusaha memahami orang lain
terlebih dahulu,maka rasa saling percaya satu sama lain semakin
tinggi yang pada akhirnya akan memberikan hasil yang jauh lebih
baik.

Kerjasama yang sinergistik adalah kerjasama yang menghasilkan


alternatif ketiga, yang berarti alternatif yang lebih baik.
Mewujudkan Sinergi
1+1 = 3 atau lebih Sinergi
1+1 = 11/2 Kompromi
1+1 = kurang dari 1 Sinergi Negatif (Anergi)
SINERGI :
Keseluruhannya lebih besar
daripada jumlah bagian-bagiannya.
WUJUD
Masalah
KAN
Atau SINERGI
SINERG
Peluang
I
• Membangun RBE yang
tinggi
• Berpola pikir Menang-
Menang
• Berusaha mengerti terlebih
dahulu
Menghargai
Sinergi bukanlah •hasil yang dapatperbedaan
terjadi begitu saja
melainkan harus diupayakan. Untuk memperoleh
sinergi,lakukan langkah-langkah berikut :
 Periksa motif Anda.
 Niatkan untuk memperoleh solusi yang lebih baik.
Refleksikan sudut pandang.
Nyatakan kembali sudut pandang orang lain sampai ia merasa telah
di mengerti,sebelum Anda menyampaikan sudut pandang Anda.
 Dapatkan Alternatif Ketiga.
Melakukan
Pembaharuan Diri
Melakuan Pembaharuan Diri
Tidak efektfif : Saya berfokus hanya untuk mendapatkan
telur-telur emas.
Efektif : Saya merawat angsa yang menghasilkan telur-telur
emas tersebut.

Lihat
Hasil :
Untuk Perilaku :
 Peningkatan mempertahanka
kemampuan. n dan  Perilaku
 Hubungan yang meningkatkan
 Memperbarui
lebih kuat. efektivitas, kita
secara teratur
harus
 Energi yang memperbarui dalam empat
lebih besar. Dapat diri kita secara dimensi.
fisik, hati, Buat  Meneguhkan diri
 Perbaikan yang pikiran dan jiwa
terus-menerus. pada saat-saat
yang berat.
4 Dimensi
HIGHLY EFFECTIVE

SOSIAL/
FISIK EMOSIO
NAL

PIKIRA
N SPIRITUAL
SOSIAL/
FISIK EMOSIONAL
Anda Anda menjadi
membangun lebih kuat secara
kesehatan dan sosial dan
kebugaran fisik
melalui asupan emosional dengan
gizi yang secara konsisten
tepat,olah raga, membuat setoran-
istirahat dan setoran ke
manajemen
stres. Rekening bank
Emosi orang lain.

PIKIRA
N SPIRITUAL
Anda Anda
meningkatkan mengembangkan
kapasitas mental spiritualitas dengan
dengan membaca, membaca literatur-
menulis, berpikir literatur yang
dan membicarakan memberi inspirasi,
gagasan-gagasan meditasi, melakukan
Anda. ibadah dan
meluangkan waktu
di alam terbuka.
Ilhami dan Memotivasi
Orang lain
GREATNESS

PARADIGMA PRIBADI UTUH EMPAT KEBUTUHAN


MANUSIA

Meninggal
Jiwa kan
Warisan
(JIWA)
Makna dan
Sumbangan
BAKAT

GAIRA
H KEBUTUHAN
HIDUP

NURANI
VUCA era
and
UPLIFT
LEADERSHIP
VUCA
VUCA yang merupakan singkatan dari Volatility,
Uncertainty, Complexity dan Ambiguity merupakan
gambaran situasi di dunia bisnis di masa kini.
Volatily,adalah dinamika perubahan yang sangat cepat.
Uncertainly,diartikan sebagai kurangnya prediktabilitas
terhadap isu dan peristiwa yang terjadi.
Complexity,yaitu adanya gangguan dan kekacauan yang
mengelilingi setiap organisasi.
Ambiguity,didefinisikan sebagai beban berat realitas dan
makna yang berbaur dari berbagai kondisi yang ada.
Paradigma
VUCA World rupanya menciptakan suatu tren baru yang
penting untuk dipahami oleh praktisi SDM dan pemimpin
perusahaan masa kini.
dulunya orang yang mencari perusahaan untuk
memberinya kerja, kini sebaliknya. Perusahaanlah yang
mencari orang.
Saat dulunya, mesin, modal dan kondisi geografi menjadi
sebuah keunggulan, maka sekarang, karyawan yang
bertalentalah keunggulan perusahaan.
Talent yang dulunya hanya berperan kecil terhadap
keberhasilan bisnis, sekarang menjadi penentu
perubahan.
PARADIGMA
Pada masa lampau, lowongan kerja sangat langka.
“Namun sekarang yang langka bukanlah lowongan kerja
tetapi justru talent yang berkualitas.
Dahulu karyawan berpikir untuk berkarir lama pada
sebuah perusahaan. Kini, komitmen orang lebih
bersifat short-term. Pada umumnya mereka tidak loyal
kepada perusahaan tetapi pada profesi.
cara mengelola talent dalam menghadapi VUCA World
adalah dengan tiga hal yaitu sesuaikan gaya
kepemimpinan Anda dengan kondisi, bedakan metode
Anda dalam mengembangkan para talent, dan perkuat
proposisi nilai karyawan Anda.
“Yang bisa bertahan hidup itu
bukanlah mereka yang besar dan
kuat. Karena dinosaurus pun
punah. Yang bisa bertahan adalah
mereka yang mampu
menyesuaikan diri.”(charles
Darwin)
Konsep uplift

ANGKAT

LAWAN
DORONG

BERAT
UPlift
• Roda pesawat yang berputar menganalogikan
kemauan,keyakinan,kesabaran dan kecerdasan.
• Gaya dorong yang menciptakan kecepatan,
menganalogikan motivasi,keyakinan dan visi.
• Gaya lawan menganalogikan masalah dan tantangan
• Gaya angkat menganalogikan diperolehnya kesempatan
untuk mencapai kesuksesan melalui usaha dan ihtiar.
• Terbang tinggi menganalogikan pencapaian
produktivitas dan kinerja tertinggi sesuai breakthrought
dengan kekuatan yg dimiliki.
Kenapa kepemimpinan uplift
- Era milenneal, terjadi hiperkonektifitas
- Dibutuhkan sebuah sudut pandang kepemimpinan
yang berbeda
- Era dimana VUCA (volatile,
uncertain,complex,ambique) terjadi
- Untuk mengatasinya juga digunakan VUCA
(vision,understand,capability dan adapting )
- Analogi tinggal landas(uplift) diperlukan untuk
menjawab tantangan
KENALI RODA ANDA, CIPTAKAN
MOMENTUM DAN DAPATKAN
UPLIFT ANDA,JADILAH
KEPEMIMPINAN UPLIFT. INILAH
LEADER YANG SIAP DENGAN
MILLENIA AGE DENGAN TATANAN
DUNIA YAG CEPAT BERUPAH.
Tantangan kepemimpinan Uplift
• Cepat berpuas diri atau tidak sabar ( perlu waktu
dan proses ); air pada derajat 2120F akan
menhasilkan kekuatan dasyat untuk menggerakkan
lokomotif, telur menetas butuh 21 hari.
• Kehabisan energi, pada masa sulit terkadang kita
tidak mau melanjutkan perjalanan,kehabisan
energi. Disinilah kita perlu berdiri tegak dan
mengukuhkan diri sebagai pemimpin. Anda harus
mengandalkan keyakinan dan mengendalikan
emosi untuk terus gigih mencari solusi dan terus
memotivasi diri.
Putaran roda(menciptakan
momentum)
Saya sudah berusaha,tapi kesempatan
belum datang juga. Saya sudah
berusaha,tapi hidup saya begini-begini
saja. Saya sudah bersabar sekian lama,
tapi tidak ada hasilnya. Saya capek!
Tidak perlu berharap banyak, pasti
akhirnya akan kecewa juga. Susah
banget! Hidup ini memang tidak adil
Putaran roda(menciptakan
momentum)
• KEYAKINAN
• DISIPLIN
• KESABARAN

Menciptakan momentum merupakan suatu kondisi


aktif bertindak, tidak hanya menunggu sampai
situasi menjadi cukup baik untuk melakukan
sesuatu.
Counter flow (gaya lawan)
“Didalam kesulitan ada kemudahan “
“makin besar masalah yang anda hadapi,makin
besar peluang yang anda miliki”(matthias Schemelts)
“Jika anda ingin mengubah kenyataan hidup anda
mulailah dengan merubah persepsi anda”(Ibrahim
Elfiky)
Mindset(Carol S.Dweck)
•Fixed mindset ( kualitas seseorang
telah ditetapkan )
•Growth minset ( kualitas dasar
seseorang adalah hal yang dapat
melalui upaya tertentu)
Fixed mindset
• Memiliki keyakinan bahwa intelejensi,bakat,sifat adalah sebagai fungsi
heriditas/keturunan.
• Menghindari adanya tantangan
• Mudah menyerah
• Menganggap usaha tidak ada gunanya
• Mengabaikan kritik
• Merasa terancam dengan kesuksesan orang lain.
• Cenderung bermain aman
• Takut menghadapi perubahan
• Tidak percaya diri membuat terobosan
• Sulit melihat adanya kesempatan dari suatu masalah.
Growth mindset
• Memiliki kayakinan bahwa intelegensi,bakat dan sifat bukan merupakan
fungsi heriditas/keturunan
• Menerima tantangan dan bersungguh-sungguh menjalankannya
• Tetap berpandangan kedepan dari kegagalan
• Berpandangan positif terhadap sesuatu
• Belajar dari kritik
• Menemukan pelajaran dan mendapatkan inspirasi dari kesuksesan
orang lain
FIXED MINDSET GROWTH MINDSET

Ingin menjadi baik Ingin menjadi lebih baik

Ingin terlihat “pintar” Ingin terus belajar

Dimotivasi untuk dapat pengakuan Dimotivasi untuk dapat menuasai


keahlian
Menganggap “streching”target beresiko Menganggap”streching” target adalah
tantangan
Suatu “feedback” adalah ancaman Suatu “feedback” adalah kesempatan
untuk berkembang
Menyembunyikan kesalahan Belajar dari kesalahan
“Sepertinya,saya tidak sepintar orang lain untuk
menciptakan ide” atau “saya tidak sekreatif orang
lain”

Yakinkan pada diri anda sendiri bahwa anda


adalah orang yang kreatif,spesial dan tidak
ada duanya, dan mampu berpikir menembus
batas
GENERATING INSIGHT(ALAT MERUBAH
PERILAKU)

• KONDISI/KEADAAN MUNCULNYA INSIGHT DAPAT


MENCIPTAKAN PEMBELAJARAN YANG LEBIH BESAR
DIBANDINGKAN NON INSIGHT
• INSIGHT DAPAT MEMUNCULKAN ENERGI POSITIF YANG
MENDORONG ORANG TERSEBUT MEMBUAT TEROBOSAN
YANG BERNILAI TAMBAH
• KEMAMPUAN MEMUNCULKAN INSIGHT DAPAT DILATIH
DALAM MENGHADAPI BERBAGAI MACAM TANTANGAN
DAN PERMASALAHAN
• MUNCULNYA INSIGHT DAPAT MERUBAH STRUKTUR FISIK
DARI OTAK SESEORANG.
Teknik menghasilkan/membangkitkan ide

• Jangan terlalu terfokus ke masalah ketika merasa buntu,tapi rilek


dan pikirkanlah hal-hal yang mungkin bisa menjadi solusi.
• Dalam perbincangan kurangi dominasi anda,perbanyak
keterbukaan informasi dari luar.
• Nikmati suatu topik diskusi pada suatu momen,hindari berpindah-
pindah topik.
• Hindari percakapan terburu-buru,biarkanlah orang-orang
berbicara tentang ide mereka.
• Lebih banyak berfokus pada diskusi proses dan gambaran besar
ketembang hal-hal yang detail.
• Jangan hanya menekankan pada hasil tapi juga berikan perhatian
pada progress/perkembangan.
• Kurangi pertanyaan “mengapa”, perbanyaklah pertanyaan
“apa”dan “bagaimana”.
• Menahan diri untuk tidak menilai/men-judge benar atau salah dari
KURANGI MELAKUKAN PERBANYAK MELAKUKAN
Fokus ke masalah ketika buntu (stuck) Rilek dan pikirkan solusi

Dominasi perbincangan Menanyakan ide orang lain

Berpindah-pindah topik Menikmati satu topik per momen

Percakapan terburu-buru Biarkan orang membicarakan ide mereka

Menanyakan detail masalah Fokus pada proses penanganan

Menekankan hanya melihat hasil Tekankan pada progress pengembangan

Menanyakan “mengapa” Tanyalah “apa” dan “bagaimana”

Menilai/men-judge benar atau salah Merasa menikmati dan ingin tahu latar belakang
ide tersebut
MEMUNCULKAN INSIGHT
• Reapraisal/reframing ( melihat sudut pandang yang
berbeda dari suatu masalah)
• Membalik pemikiran.
• Ekspresikan diri anda melalui media lain
Angle(sudut) of Attack
Menetapkan sasaran realitas dan
menantang.
Untuk mencapai kesuksessan,kita perlu
membuat tujuan. Tujuan akan membentuk
posisi yang pas untuk bergerak
majudengan aman dan nyaman.seperti
pesawat untuk mencapai uplift dibutuhkan
sudut yang pas yang disebut “Angle of
Attack”. Jika anda ingin berhasi sudut
harus pas dan tidak boleh lebih besar
ataupun lebih kecil, jika tidak anda akan
Angle(sudut) of Attack
Hindari overconfident
Target yang terlalu tinggi dan sulit tercapai
dapat mematahkan semangat, boleh saja
kita punya impian tinggi,tapi harus dicapai
secara bertahap dan terus menerus
diusahakan dengan kerja keras dan
konsisten
Angle(sudut) of Attack
Incremantal improve but continue
lakukan perbaikan secara incremental, atau
continuous dari hal-hal yang kecil sedikit sedikit
dengan konsisten. Alasan melakukan hal ini
adalah : (1)mudah diterapkan,(2)resiko kecil
Fleksibilitas dan kelenturan
• Anda harus lebih melihat atau menyoroti
bagaimana pengembangan diri andan dan
karyawan anda, jangan menyoroti kemampuan
alaminya.
• Jangan hanya melihat hasil, lihatlah juga perubahan
yang terjadi dan apa yang telah dipelajari dari
kejadian tersebut.
• Jangan mempertahankan status quo,yaitu kondisi
yang statis.
• Cobalah untuk tidak hanya menilai unjuk kerja,tapi
komentari atau bicarakan serta bahas
perkembangan yang dicapai sampai saat ini
• Jadi kepemimpinan uplift adalah orang yang
NAVIGASI
NAVIGASI
• Terbang tinggi di angkasa yang luas dapat membuat
sebuah pesawat kehilangan arah. Oleh karena itu
harus mendapat arahan navigasi,kitapun perlu
terus mengingat kembali tujuan awal kita dalam
mencapai keberhasilan.
• Kepemimpinan/pemimpin bukan hanya sebuah
posisi melainkan sebuah kemampuan untuk
melakukan sebuah tindakan dan perubahan yang
membuat lebih baik.
Manunggal antara pikiran,perasaan,ucapan dan
tindakan
• Pesawat terbang membutuhkan landasan pacu
untuk dapat menciptakan momentum, setiap
pemimpin yang ingin mencapai keberhasilan perlu
memiliki landasan yang kuat sebagai dasar berpikir
dan bertindak.
• Manunggal antara pikiran,perasaan,ucapan dan
tindakan adalah sangat diperlukan sebagai
landasan yang kuat.
Aktualisasi Uplift
Aktualisasi kepemimpinan Wujud perilaku
Uplift
Anda membutuhkan momentum atau Menciptakan inspirasi dan tujuan
timing bermakna

Anda membutuhkan gaya lawan yang Melakukan terobosan melalui kolaborasi


akan mengangkat anda

Membutuhkan sebuah kemampuan Tidak terburu-buru dalam mencapai


dalam kelenturan dan adabtabilitas inspirasi dan tujuan bermakna

Arah dan navigasi kepemimpinan yang Selalu menghargai progress sekecil


bermakna dan bernilai tambah bagi diri apapun
dan lingkungannya
7 Tanda Penting tentang
kepemimpinan "terbangun
Tidak ada pemimpin yang bercita-cita disebut "out-
of-touch", "berpikiran tertutup" atau bahkan bias.
Sangat menyedihkan untuk mengatakan bahwa
karyawan, teman sebaya, dan konstituen sering
menggunakan kata-kata ini untuk menggambarkan
kepemimpinan mereka.
Bayangkan dunia kerja yang
menakjubkan jika para pemimpin kita
secara ajaib terbangun dan menjadi
sangat selaras dan berdiri pada
kejadian yang dipertanyakan di
sekitar mereka. Konsep "terbangun"
diperkenalkan dalam sebuah lagu
hampir satu dekade yang lalu dan
mendapat ketenaran dalam gerakan
Black Lives Matter
Dalam konteks ini, "terbangun"
menggambarkan kepemimpinan
selaras yang mempertanyakan
sekitarnya - terutama bila ada
ketidakteraturan dan ketidakadilan.
Karyawan memuji dan menghargai
saat para pemimpin mereka
terbangun ke dunia di sekitar mereka.
Pemimpin "Bangun" yang mengambil
tindakan berdasarkan perspektif
tercerahkan secara signifikan akan
mengubah tempat kerja menjadi
lebih baik.
kepemimpinan? Ini adalah tanda-
tanda halus. Anda peduli dan itu
penting. Anda memiliki empati
terhadap orang lain sehingga menjadi
"terbangun" penting bagi Anda.
Membuat perbedaan dan
melepaskan diri dari hal-hal
sebelumnya adalah penting bagi
Anda. Jika masa lalu atau status quo
salah, Anda menyebabkan perubahan
positif
Anda berusaha untuk mengerti.
Anda menerima dan Anda kadang-
kadang hidup dalam gelembung.
Namun, Anda bisa melihat dan
melangkah keluar dari situ. Pemimpin
terbangun melihat lebih dalam
daripada di permukaan untuk
memahami kebenaran sebenarnya.
Anda tertarik pada cerita yang
berbeda secara mendasar dan
menantang cerita yang saat ini
diceritakan.
Menolak untuk berpaling dari apa
yang ada di depan Anda.
Salah adalah salah, Anda tidak
memalingkan kepala dan berpaling.
Anda tidak merasionalisasi,
membenarkan, atau membuat
alasan. Sebagai gantinya, Anda
dengan berani memiliki dan
mengatasinya.
Anda tahu bahwa membangunkan
kepemimpinan membutuhkan usaha
yang disengaja. Kepemimpinan
terbangun membutuhkan kerja dan
komitmen untuk berbuat lebih baik.
Pemimpin tanpa sentuhan sering
bekerja tanpa perhatian penuh atau
dalam keadaan pasif mental.
Pemimpin terbangun tidak
melepaskan atau melepaskan
tanggung jawab yang harus mereka
miliki sendiri.
memberi Anda perspektif yang
berbeda.
Pemimpin terbangun tahu itu berisiko
adalah mengelilingi diri Anda dengan
orang-orang yang sama seperti Anda
atau yang mengatakannya "ya" setiap
saat. Konstan validasi itu nyaman dan
meningkatkan ego Anda tapi
membuat Anda tetap bermain kecil.
Pemimpin terbangun akan
mengelilingi diri mereka dengan
orang-orang yang memiliki perspektif,
cerita berbeda, dan pengalaman yang
Anda menyadari bahwa Anda memiliki
titik-titik buta dan bias.
Tidak ada yang bebas dari keduanya.
Pemimpin yang terbangun mengakui
bahwa setiap orang memiliki titik-titik
buta dan bahkan bias implisit yang
tidak disengaja. Pemimpin terbangun
mengetahui bahwa kesadaran diri
yang ditingkatkan memungkinkan
Anda bekerja untuk mengurangi titik-
titik dan bias yang tersembunyi
Tujuan utama membangunkan
kepemimpinan adalah dengan
merasakan, memahami,
menyesuaikan dan bertindak
sebelum situasi berbalik dari cara
yang salah. Ingat, manajemen sedang
melakukan hal yang benar.
Kepemimpinan melakukan hal yang
benar. Pemimpin "Bangun"
melakukan hal yang benar - terutama
bila hal-hal yang salah ada di
sekitarnya
Communication
and Presentation
Skills

1
Agenda
1. Membangun Komunikasi yang Produktif

2. Tahapan dalam Mempersiapkan Komunikasi di depan


Publik

3. Ketrampilan Menyampaikan Presentasi

4. Panduan Menyusun Tampilan Presentasi

2
Membangun Komunikasi yang
Produktif

3
Komunikasi yang konstruktif merupakan kunci
keberhasilan membangun hubungan
interpersonal. Dan keberhasilan membangun
hubungan interpersonal merupakan jalur meraih
kesuksesan pekerjaan

4
Komposisi dari Suatu Pesan

VOKAL
Apa yang kita
dengar
Nada suara
Kejelasan suara
Ekspresi verbal Kata-Kata VERBAL

Apa yang kita lihat atau rasakan


Ekspresi wajah
Pakaian dan penampilan
Postur tubuh
Kontak mata
Sentuhan
VISUAL Gerakan tangan

5
Mengajukan Gagasan

1. Tarik minat pendengar.


2. Sampaikan ide/opini Anda dengan jelas
3. Tunjukkan data pendukung
4. Berikan kesempatan pada pendengar untuk
memberikan respons
5. Kesimpulan dan Follow Up

6
Mengajukan Gagasan
1. Tarik minat pendengar.
‘Kata Pembuka’ yang Anda gunakan harus dapat menarik minat
pendengar.
Contoh:
“Saya mempunyai sebuah ide bagaimana kita dapat meningkatkan service
kita kepada para nasabah.”
2. Sampaikan ide/opini Anda dengan jelas
- Terstruktur dan mudah dimengerti (Berurutan 1 ➔ 2 ➔ 3)
- Disertai argumetasi logis
Contoh:
“Saya sudah meneliti penyebab dari kelambatan pelayanan yang kita
berikan kepada para nasabah. Pertama, ada beberapa nasabah yang
melakukan banyak transaksi sehingga memakan waktu lama. Kedua….”
7
Mengajukan Gagasan
(lanjutan)

3. Tunjukkan data pendukung


- Laporan, data, statistik, diagram, gambar, dll.
- Contoh, fakta, pengalaman, dll.
Contoh:
“Ini adalah jenis transaksi beserta waktu yang diperlukan untuk
menyelesaikan transaksi tersebut. Data ini saya kumpulkan selama satu
bulan terakhir.”
4. Berikan kesempatan pada pendengar untuk memberikan respons
5. Kesimpulan dan Follow Up
- Tekankan kembali apa yang ingin sampaikan
- Ajukan usulan dan follow up

8
Suara (Vokal)
Suara ditentukan oleh 3 faktor:

Energi suara Anda merefleksikan


ENERGY
sikap dan antusiasime
:
KECEPATAN Kecepatan normal 125 kata per menit.

:
INTONASI Monoton, pelan, keras.

: Ketiga faktor di atas menentukan


KUALITAS
kualitas suara Anda.
9
Visual

Kontak Mata
Ekspresi Wajah
Gerak Tubuh
Pakaian dan Penampilan

10
Visual (lanjutan)
1. Kontak Mata
Melihat pada pendengar
Dalam kelompok: melihat seimbang pada setiap
pendengar (kiri, kanan, depan)
Menunjukkan minat
2. Ekspresi Wajah
Senyum
Rileks (jangan tegang)

11
Visual (lanjutan)
3. Gerak Tubuh:
Percaya diri
Menghadap pendengar
Terkontrol
Hindari:
Tangan disaku
Melipat tangan
Bergoyang-goyang
4. Pakaian dan Penampilan
Pantas
Berpakaian sesuai dengan situasi
Kesan pertama adalah yang terpenting
12
Gaya Komunikasi yang Negatif

Deflecting: Mengubah fokus pembicaraan.


Contoh:
“Saya juga pernah punya pengalaman seperti itu…”
(lanjutkan dengan menceritakan pengalamannya
sendiri.)

Advising: Memberikan arahan, evaluasi, pendapat


pribadi, atau petunjuk.
Contoh:
“Kamu seharusnya …”

13
Gaya Komunikasi yang Positif
Probing: Mengajukan pertanyaan lebih lanjut tentang apa
yang baru diceritakan.
Contoh:
“Mengapa kamu lakukan itu?”

Reflecting: Mengucapkan kembali dengan kata-kata


sendiri untuk menunjukkan pengertian dan penerimaan.
Contoh:
“Memang sulit kalau berada situasi seperti itu.”

14
Tujuh Prinsip
Komunikasi yang Suportif
Berorientasi pada masalah, bukan pada pribadi.
Bagaimana kita bisa menyelesaikan masalah ini?
Kamu yang jadi penyebab dari semua masalah ini.
Ada kesesuaian antara apa yang dikatakan dengan yang
dirasakan.
Saya kecewa dengan apa yang anda lakukan tadi pagi.
Kecewa? Siapa yang kecewa?
Bersifat deskriptif, bukan evaluatif.
Yang terjadi adalah ….
Kamu salah!

15
Tujuh Prinsip
Komunikasi yang Suportif (lanjutan)
Menghargai orang yang diajak bicara.
Kamu punya saran?
Lakukan seperti yang saya katakan tadi!
Bersifat spesifik, bukannya global.
Sudah tiga kali kamu terlambat datang.
Kamu selalu datang terlambat.
Bersifat dua arah, tidak menyela, tidak mendominasi.
Menyambung yang kamu katakan tadi…
Kita hari ini akan membicarakan … (tidak peduli apa yang mau
dibicarakan oleh mentee.)

16
Tujuh Prinsip
Komunikasi yang Suportif (lanjutan)
Bertanggung jawab atas apa yang dikatakan.
Saya berpendapat …
Kami berpendapat …
Atasan kamu meminta kamu untuk … (padahal dia tidak
mengatakan itu pada anda).

17
Langkah-langkah dalam Menyiapkan
Presentasi didepan Publik

18
Ketika Akan Presentasi, ANDA KHAWATIR

• Gagal

• Ditertawakan

• Tidak Bisa Menjawab

• Tidak Disukai

• ...

19
SEHINGGA...

• Gemetar

• Gugup

• Tangan Basah & Dingin

• Suara Mengecil

• Tidak Yakin

• …...

20
MENANGANI RASA KHAWATIR

1. Terorganisir
2. Visualisasi
3. Latihan
4. Bernafas
5. Relaksasi
6. Hilangkan Ketegangan
7. Bergerak
8. Kontak Mata Dengan Audiens

21
8 LANGKAH MENYIAPKAN
PRESENTASI
1. Menganalisa Pendengar
2. Mengembangkan: Posisi - Aksi - Manfaat
3. Tuliskan Gagasan Utama
4. Kembangkan Pendukung
5. Kembangkan Pendahuluan & Konklusi
6. Formulasikan Preview & Review
7. Kembangkan Slides Atau Alat Bantu Visual Lain
8. Buat Handouts

22
LANGKAH 1:
MENGANALISA PENDENGAR

• Kebutuhan

• Sikap

• Pengetahuan

• Lingkungan

• Informasi Demografis

23
LEMBARAN MENGANALISA PENDENGAR

Pendengar Kebutuhan Sikap Pengetahuan Lain-Lain


Tentang
Topik

24
LANGKAH 2: MENGEMBANGKAN
POSISI-AKSI-MANFAAT

POSISI → Pendapat Anda Tentang Suatu Topik.


“Komputer sistem sekarang sudah terlalu lambat, &
memakan biaya terlalu tinggi untuk di maintain”

AKSI → Apa Yang Perlu Dilakukan Pendengar.


“Kita perlu mengalokasikan budget $ 200,000.- untuk
sistem baru ini.”

MANFAAT → Apa Keuntungan Bagi Audiens


“Dengan demikian kita dapat bekerja lebih efisien &
menghemat uang.”

25
LANGKAH 3: TULISKAN
GAGASAN UTAMA

Brainstorm Sebanyak Mungkin Gagasan Utama


Gunakan Post-Its
Eliminir Hingga Tinggal 4-5 Gagasan

Masalah Kemampuan Manfaat


Dengan Dari Sistem Dari
Sistem Yang Baru Sistem Baru
Ada

26
LANGKAH 4: MENGEMBANGKAN
GAGASAN PENDUKUNG

Masalah Dengan Kemampuan Manfaat


Sistem Yang Dari Dari GAGASAN
Ada Sistem Baru Sistem Baru UTAMA

Sistem Lama Teknologi Untuk Menghemat


Sudah Komunikasi Antar Biaya
USang Departemen Komunikasi

Masalah Dengan Automatisasi Tidak


Sistem Yang Aktivitas Tergantung
Ada Supplier Luar
GAGASAN
PENDUKUNG
Banyak Kecepatan Printer Menjadi Lebih
Kerusakan Yang Tinggi Kompetitif

Sulit Mengganti Membuat Proposal


Komponen Yang Responsif

27
LATIHAN MEMPERSIAPKAN BAHAN
PRESENTASI:
GAGASAN UTAMA & GAGASAN PENDUKUNG

Siapkan Topik Presentasi: 15 Menit


Siapkan Gagasan Utama dan Gagasan Pendukung dari Topik
Anda
Berdasarkan urutan gagasan topik presentasi Anda, siapkan
bahan presentasi Anda pada slide transparansi yang disediakan.
Sharing Session

28
LANGKAH 5: MENGEMBANGKAN
PENDAHULUAN DAN PENUTUP

PENDAHULUAN

Perkenalan
Kalimat Posisi - Aksi - Manfaat
Menarik Perhatian Dengan:
- Anekdot
- Humor
- Pertanyaan Melibatkan
- Pertanyaan Retorik
- Kalimat “Shocking”
- Quotation
Nada Keterlibatan

29
LANGKAH 5: MENGEMBANGKAN
PENDAHULUAN DAN PENUTUP

PENUTUP

Ringkasan
Langkah Selanjutnya
Terima kasih

30
LANGKAH 6 - FORMULASIKAN PREVIEW & REVIEW

PREVIEW Apa Yang Akan Anda Lalui

REVIEW Apa Yang Telah Anda Lalui

31
DASAR DALAM
MEMBERI UMPAN BALIK

• Dengan Hormat
• Tujuan: Membangun Kinerja Dan Kepercayaan Diri
• Spesifik
• Jumlah & Waktu yang Tepat
• Untuk Kritik: “Positif” Dulu, baru “Yang Perlu
Ditingkatkan”

32
LATIHAN MENYAMPAIKAN
PRESENTASI I

• Bagi peserta dalam beberapa kelompok. Satu kelompok


terdiri dari 7 – 8 orang.

• Ulas Kembali 6 Langkah Menyiapkan Presentasi

• Praktekkan Di Depan Kelompok : 4 Menit per orang

• Yang Lain: Berikan Umpan Balik Dari Segi Isi, Logika,


Pembukaan, dan Penutupan

33
LANGKAH 7: GUNAKAN SLIDES
ATAU ALAT BANTU VISUAL LAINNYA

Gunakan Alat Bantu Jangan Gunakan Alat


Visual Bantu Visual

1. Memfokuskan perhatian 1. Membuat impresi dengan


pendengar detail & animasi
2. Menekankan pernyataan 2. Menghindari interaksi
Anda dengan audiens
3. Menarik perhatian 3. Menyampaikan ide yang
sederhana & bisa melalui
4. Mengilustrasikan hal-hal kalimat saja.
yang sulit divisualisasi

34
LANGKAH 8: BUAT HAND-OUTS

3 Alasan Menggunakan Hand-Outs

A. Menekankan Informasi Penting

B. Meringkaskan Langkah-Langkah Tindakan Untuk


Follow Up

C. Memberi Tambahan Data Rinci

35
Ketrampilan Menyampaikan
Presentasi

36
KETRAMPILAN
MENYAMPAIKAN PRESENTASI

Berdiri Tegas: Tubuh yang Seimbang


Berjalan/Berpindah dengan Tujuan
Kontak Mata Seimbang
Mendengar Untuk Isi & Perasaan
Menghadap Untuk Mendengar
Wajah yang Bersahabat

37
KETRAMPILAN
MENYAMPAIKAN PRESENTASI

Hindari Gerakan Mengganggu:

Gerakan Gugup
Bermain Dengan Koin, Spidol, dll.
Saku Di Celana
Melipat Lengan

38
MENGENDALIKAN SUARA

❖ Keras & Jelas


Gunakan Kata-Kata Yang Positif - “Yakin,” “Percaya.”
Berhenti Kalau Perlu, Hindari “Ehm…OK… Ya…”
Gunakan Contoh
Periksa Pendengar Dengan Bertanya Kepada
Orang Paling Belakang

39
CARA ORANG DEWASA BELAJAR

Visual
Mengikuti ilustrasi?
Membaca instruksi?

Auditorial
Meminta orang lain mengatakan
caranya pada Anda?

Kinestetik
Mulai mengerjakannya sendiri?

40
10 TIPS MENGGUNAKAN
ALAT BANTU VISUAL

1. Gunakan Slides Dengan Wajar


- Tidak Lebih Dari 1 Slide Setiap 2 Menit
2. Gunakan Gambar / Grafik
3. Presentasikan Satu Gagasan Per Slide
4. Gunakan Warna Dengan Hati-Hati
5. Slides Bisa Dilihat Dengan Jelas
6. Data Sebaiknya Digrafikkan
7. Hindari Slides Yang Tidak Perlu
8. Gunakan Animasi Sesedikit Mungkin
9. Gunakan Peraturan “5x5” di Setiap Slide
10. Gunakan Nomor Halaman di Setiap Slide

41
TIPS UTAMA DALAM
MENGGUNAKAN ALAT BANTU VISUAL

REVIEW
SEBELUM DIPAKAI !!!

42
MELETAKKAN ALAT BANTU
VISUAL

SEBAIKNYA:

HINDARI:

43
POSISI BERDIRI

SEBAIKNYA:

HINDARI:

44
LATIHAN MENYAMPAIKAN PRESENTASI II

Siapkan Topik Presentasi: 15 Menit


Siapkan Alat Bantu Visual
Latihan Dulu Dalam Pikiran:
- Lihat hasil latihan Gagasan Utama & Pendukung, Pendahuluan &
Penutupan
- Perhatikan suara & bahasa tubuh
Presentasi: 5 Menit dalam Setiap Kelompok
Setiap Selesai, Akan Diberi Umpan Balik dari segi:
Isi & logika
Bahasa tubuh
Suara & bahasa

45
Panduan Menyusun Isi Presentasi

46
PANDUAN MEMBUAT
ISI PRESENTASI

HINDARI:

SEBAIKNYA:

47
JENIS GRAFIK YANG BAIK

48
HINDARI...

TIP: K.I.S.S. = Keep It Short & Simple !!!


49
MENGGUNAKAN WARNA
DALAM SLIDE

1. Gunakan Template Yang Konsisten Selama Presentasi


2. Umumnya, Gunakan Dasar Polos Untuk OHP, & Warna
yang tidak terlalu mencolok Untuk LCD Projector
3. Kontraskan Warna Tulisan & Dasar
4. Warna Harus Harmoni
5. Jangan Semrawut dengan lebih
dari 3-4 Warna

50
PERSIAPKAN ALAT BANTU
VISUAL ANDA

❖ Periksa Komputer & Software


Periksa OHP / LCD
Periksa Hand-Outs, Gampang Diambil
Gunakan Wireless Mic Jika > 50
Lampu Tidak Terlalu Gelap
Atur Ruang Duduk Dengan Maksimal

51
MENGGUNAKAN OHP

Menguasai tombol-tombol OHP


Datang lebih awal & atur Posisi OHP + Screen,
Periksa ruangan presentasi & tombol aliran listrik,
Sesuaikan penerangan/lampu,
Berlatih meletakkan & mengganti lembaran
transparansi,
Gunakan lembaran kosong jika tidak ingin merusak
lembaran asli,
Jangan berdiri di depan OHP.

52
MENGGUNAKAN FLIPCHARTS

Pastikan flipchart berdiri kokoh & kuat,


Warna gelap untuk menulis terang untuk
penekanan,
Tulisan dalam huruf besar, kira-kira 1,5
inch.
Gunakan spidol “felt tip”.
Berusaha selalu berhadapan dengan
peserta,

Tulis persis seperti yang dikatakan peserta,


Gunakan sebagai fasilitas diskusi,

53
MELIBATKAN PESERTA

❖ Tanya Pertanyaan terbuka


Hindari Memanggil Nama (untuk pertanyaan dengan
jawaban tertutup: benar/salah)
Periksa Pemahaman
Dalam Demo, Libatkan Peserta Dalam Latihan

54
MENJAWAB PERTANYAAN
❖ Kontak Mata
Menunjukkan Minat (Mengangguk, Ekspresi Tertarik)
Dengarkan Isi & Perasaan

Tiga langkah untuk menjawab pertanyaan/keberatan:


Empati
Menjawab
Periksa pemahamannya

Kalau Tidak Tahu, Katakan Tidak Tahu


Dan Bagaimana Anda Akan Menjawabnya!!!

55
LATIHAN MENYAMPAIKAN PRESENTASI III

Siapkan topik presentasi: 15 menit


Siapkan alat bantu visual
Berdasarkan umpan balik sebelumnya, pilih 2 hal yang ingin
ditingkatkan
Presentasi: 7 menit didepan kelompok
Setelah selesai, langsung diberi umpan balik dari seluruh aspek
presentasi.

56
SELESAI

57
LEMBAR UMPAN BALIK LATIHAN
Presenter:_____________ Pengamat:_____________

PENGAMATAN ANDA
Baik Perlu Ditingkatkan

Amati:
• Bahasa Tubuh •enggunaan Alat Bantu Visual
P
• Suara & Bahasa Logika & Struktur Isi

58
Membangun Budaya
Organisasi
Berkinerja Unggul

1
Agenda
1. Apa yang Dimaksud Organization Development?

2. Model untuk Mendiagnosa Organisasi

3. Mengidentifikasi Kebutuhan Program


Pengembangan Organisasi

4. Menentukan Desain Struktur Organisasi yang


Efektif

2
Memahami
Organization Development

3
Learning Organization

Kemampuan suatu organisasi untuk mengadopsi


perkembangan pengetahuan disekitarnya dan
mengimplementasikan dengan cepat merupakan suatu
keunggulan kompetitif terbaik.
(Jack Welch, Ex-CEO GE)

Dalam learning organization selalu timbul pertanyaan:


Bagaimana merubah kinerja yang exceptional menjadi
kinerja yang standard?

4
Apa itu Organizational Development (OD)?

Organizational Development
adalah :

• Suatu proses untuk mengumpulkan


data, mendiagnosa dan merancang
intervensi guna :

• Meningkatkan sinergi antara


strategi, struktur organisasi, sistem,
manusia dan kultur; dengan tujuan

• Meningkatkan efektivitas dan kinerja


organisasi
5
HIGH POLITICS ORGANIZATION (HPO):
COMMON APPROACH TO BUSINESS PROBLEMS
YES NO
DOES THE THING WORK?

DON’T MESS
DID YOU MESS WITH IT?
WITH IT
NO
YES
NO DOES ANYONE YOU DUMB
KNOW? *#@>!!

HIDE IT YES YES WILL YOU


CATCH HELL?
YOU POOR
$#@! ~*%$

TRASH IT

CAN YOU BLAME SOMEONE ELSE?


NO
YES

NO PROBLEM
6
Model untuk
Mendiagnosa Organisasi

7
Model Komprehensif untuk Mendiagnosa Organisasi
A. ORGANIZATIONAL LEVEL
Inputs Design Components Outputs

System Organization
General Effectiveness
Environment Strategy Structure
e.g., performance,
Stakeholder productivity,
expectations People Culture stakeholder
satisfaction

B. GROUP LEVEL
Inputs Design Components Outputs

Goal Clarity
Team
Task Team Effectiveness
Organization
Structure Functioning
Design
e.g., quality of
Components work life,
Group Group performance
Composition Norms

C. INDIVIDUAL LEVEL
Inputs Design Components Outputs

Organization Individual
Skill Variety
Design Effectiveness
Task Autonomy
Identity e.g., job
Group Design
satisfaction,
performance,
Personal Task Feedback about personal
Characteristics Significance Results development
8
Model Komprehensif untuk Mendiagnosa Organisasi
A. ORGANIZATIONAL LEVEL

System

Organization
General Effectiveness
Strategy Structure
Environment

Stakeholder
Expectations

People Culture

9
Model Komprehensif untuk Mendiagnosa Organisasi
A. ORGANIZATIONAL LEVEL

Sistem, kebijakan dan prosedur


kerja yang dijalankan oleh
organisasi
System

Strategi Structure
Menunjukkan bagaimana Menunjukkan bagaimana suatu
organisasi merumuskan struktur organisasi didesain
strategi untuk mewujudkan untuk mengelola relasi antar
misi dan visinya unit didalamnya

People Culture
Kualitas kompetensi dan Nilai, norma dan kultur yang
komposisi demografis para dianut bersama dan tercermin
anggota organisasi dalam perilaku para anggota
organisasi

10
Tiga Tipe STRATEGI

Strategi yang Dipilih

“Product” Leadership Operational Excellence Customer Intimacy


• Excellent “Product” • Low Costs, High-Quality • Customization
• Speed to Market • Excellent Service • Deep, Long-Term Relationship

11
Sistem (Kebijakan dan Prosedur)

• Sistem adalah serangkaian mekanisme untuk mengatur input dan


proses guna menghasilkan output yang dikehendaki

• Contoh:

• Sistem mutu dengan ISO

• Sistem perencanaan karir berbasis kompetensi

• Sistem teknologi informasi

• Sistem manajemen SDM berbasis kompetensi

• Untuk menjalankan sistem sesuai dengan yang diharapkan,


dibutuhkan serangkaian kebijakan dan prosedur yang terstandard.

12
Struktur Organisasi

• Menunjukkan bagaimana suatu struktur organisasi didesain untuk


mengelola relasi antar unit didalamnya

• Jenis struktur :

• Struktur fungsional

• Struktur geografis

• Struktur berbasis produk/jasa

13
People – Kualitas SDM dan Kinerja Bisnis

Kinerja Bisnis

Produktivitas
Karyawan

Level Level Sikap Kerja Level


Pengetahuan Dan Motivasi Ketrampilan (Skills)

14
What is ORGANIZATIONAL CULTURE?

Nilai, norma dan kultur yang dianut bersama


dan tercermin dalam perilaku para anggota
organisasi

15
Elemen-elemen ORGANIZATIONAL CULTURE

Kedalaman
(depthness)
: Seberapa Keluasan (magnitude): Arah (direction) : Apakah
dalam isi Seberapa banyak para budaya yang muncul
budaya pegawai menerima dan bersifat positif atau negatif
telah mempraktekkan isi budaya bagi kinerja organisasi
diinternalisa tersebut (horizontal)
sikan oleh
setiap
Organizational Culture yang baik adalah yang
pegawai diinternalisasikan secara mendalam (vertikal) oleh sebagian
(vertikal) besar karyawan (horizontal) dan memberikan arahan yang
positif bagi kinerja organisasi

16
Hirarki Organizational Culture

Organizational Culture

Organizational Sub-Culture Misal : AP memiliki sub-kultur yang


mungkin berbeda dengan yang dimiliki
oleh AJ atau lainnya

Occupational Culture Misal : Komunitas tim distribusi memiliki


"occupational culture" yang berbeda
dengan yang dimiliki oleh komunitas
bidang keuangan

17
Pembentuk Budaya Perusahaan

Sistem dan Top Karakteristik


Kebijakan Management Industri
Organisasi View

Struktur Profil
Organisasi Karyawan

Corporate Culture

18
Model Kultur Organisasi

Flexibility and Discretion


The Clan Culture The Adhoracy Culture
• Very friendly place to work

External Focus and Differentiation


• Dynamic, and creative place to work
• Leaders are considered as mentors and • Risk taking and innovation is
parents encouraged
• Held together by loyalty and commitment • Leaders are innovators and risk takers

The Hierarchy Culture


• Very formal and structure organization The Stakeholder Culture
• Procedures govern what people do • Results oriented; getting the job done
• Leaders pride themselves on being good • Competitive and goals oriented
coordinators and efficient organizers • Leaders are tough, demanding, and
drivers

STABILITY AND CONTROL


Competing Values Framework by Kim S. Cameron & Robert E. Quinn
PEOPLE COMPETENCY

Flexibility and Discretion


The Clan Culture The Adhoracy Culture
• Managing Team •Managing innovation

External Focus and Differentiation


• Managing Interpersonal Relations •Managing the future
• Managing development of others •Managing continuous
improvement

The Hierarchy Culture


• Managing coordination The Stakeholder Culture
• Managing the culture systems • Managing competitiveness
• Managing acculturation •Energizing employees
•Managing customer service

STABILITY AND CONTROL


Competing Values Framework by Kim S. Cameron & Robert E. Quinn
Model Komprehensif untuk Mendiagnosa Organisasi
A. ORGANIZATIONAL LEVEL

System

Strategy Structure Positive/ Expected


Negative Performance
Work and
Climate Behavior

People Culture

21
Model Komprehensif untuk Mendiagnosa Organisasi
B. GROUP LEVEL

Goal
Clarity

Organization Task Team Team


Structure and Structure Functioning Effectiveness
Design

Group Group
Composition Norms

22
Model Komprehensif untuk Mendiagnosa Organisasi
B. GROUP LEVEL
Apakah tujuan dan sasaran
kerja tim/group telah dipahami
secara jelas oleh semua
anggota?
Goal Clarity

Task Structure Team Functioning


Bagaimana tugas dan Bagaimana kerjasama dan
tanggungjawab didesain dan interaksi antar anggota tim
dialokasikan kepada para difungsikan untuk mencapai
anggota? tujuan tim/group?

Group Composition Group Norms


Bagaimana komposisi para Apa nilai dan norma-norma
anggotanya -- baik dari segi yang dianut oleh para anggota
ketrampilan, kepribadian dan tim dalam proses bekerjanya?
segi demografisnya?

23
Ciri-ciri dari Evolusi Tim
1. Forming 2. Storming 3. Norming 4. Performing 5. Transforming

Karakteristik • Sopan • Berjuang demi • Bersatu, harmonis • Tim berfungsi • Tim berfungsi
• Ragu-ragu untuk tujuan dan sasaran • Pengaruh yang sepenuhnya sepenuhnya
bergabung • Bersaing untuk berimbang • Peran jelas • Peran jelas
• Keanggotaan tidak kepemimpinan • Berpikiran terbuka • Mandiri • Mandiri
stabil • Perbedaan dalam • Saling percaya • Tim mampu • Tim mampu
• Orientasi pribadi sudut pandang dan • Nyaman dengan mengorganisir mengorganisir
dan profesional gaya pribadi hubungan yang sendiri sendiri
• Mengumpulkan • Kurang jelasnya ada • Fleksibel • Fleksibel
impresi peran • Kelompok- • Anggota • Anggota
• Menghindari • Bergantung pada kelompok kecil berfungsi baik berfungsi baik
kontroversi voting, keputusan berkurang secara individu, secara individu,
• Agenda yang dari pemimpin • Fokus dan energi dalam subgroup, dalam subgroup,
terselubung • Tim mengatur terarah pada tugas atau sebagai tim atau sebagai tim
• Kelompok- sendiri dan • Merencanakan • Saling berempati • Saling berempati
kelompok yang pekerjaannya cara kerja sebagai
lebih kecil akan sebuah tim
terbentuk • Percaya diri dan
• Kebutuhan rasa kreativitas tinggi
aman dan
persetujuan
Identitas • Identitas tim kuat • Identitas tim
Tim • Identitas individu • Identitas individu diperbaharui
lebih kuat dari masih kuat, • Timbulnya
identitas tim identitas tim mulai identitas tim
dibangun
24
Ciri-ciri dari Evolusi Tim - lanjutan
1. Forming 2. Storming 3. Norming 4. Performing 5. Transforming
Peran
Pemimpin • Visionary/Director • Facilitator/Teacher • Coach/Sponsor • Consultant/Spons • Facilitator/Visionar
or y
• Memberikan • Menyadari konflik • Memberikan
struktur dan arah • Menuntun ke arah umpan balik dan • Berikan • Membantu tim
yang jelas konsensus dukungan penekanan dan mengembangkan
• Adakan waktu • Membuat anggota • Merencanakan dukungan yang opsi untuk
untuk perkenalan menerima lebih keberhasilan positif pembaharuan atau
• Menciptakan rasa banyak tanggung • Mengijinkan • Menawarkan pembubaran
percaya diri, jawab kurangnya struktur konsultasi • Memimpin proses
optimis • Mengajarkan • Tetap fokus dalam • Menjaga jalur • Membantu tim
• Terlibat secara metode membangun komunikasi tetap merancang “ritual”
aktif penyelesaian konflik hubungan yang terbuka untuk
• Menawarkan kuat • Membagikan pembaharuan atau
dukungan dan • Kurangi informasi baru pembubaran
pujian keterlibatan • Mengijinkan tim • Menghargai tim
• Terlibat secara aktif mengorganisir secara tulus
sendiri dan
mencoba
prosedur baru

25
Ciri-ciri dari Evolusi Tim - Lanjutan
1. Forming 2. Storming 3. Norming 4. Performing 5. Transforming
Peran
• Bertanya untuk • Mempertimbangkan • Memperbaiki cara • Ingat akan • Menerima
anggota
mendapatkan setiap pandangan kerja tim sasaran kebutuhan tim
tim tugas yang jelas • menjalankan ide-ide • Tetap bersikap • Menjaga untuk “move on”
bagi tim • Mencoba mencapai realistis fleksibilitas • Berpartisipasi
• Hindari kelompok sinergi • Jangan sekedar • mengusahakan sepenuhnya dalam
kecil • Mencapai “harmonis” konsensus usaha hingga akhir
• Saling mengenal konsensus akan • Bersikap fleksibel • Menyelesaikan atau
• Sabar terhadap tujuan, sasaran, • Membangun rencana tindakan memperbaharui
proses peran “semangat tim” • Menyediakan tim
• Mendengarkan • Membangun solusi • Mengajukan dan informasi • Menolong
• Menunda dari kebutuhan memmikirkan ide- • Mendukung dan mengevaluasi
“menghakimi” setiap orang ide baru memverifikasi kesuksesan tim
• Menerima konflik norma tim • Membawa terus
• Saling menghargai • Menjaga proses
momentum pembelajaran ke
usaha tim
berikutnya

26
Model Komprehensif untuk Mendiagnosa Organisasi
B. GROUP LEVEL

Group Assignment:

• Bagaimana tujuan dan sasaran


Goal
Clarity Tim
Anda didesain dan
dikomunikasikan? Apakah tujuan
Task tim telah dipahami oleh semua
Team
Structure Functioning anggota tim?
• Bagaimana tugas dalam tim Anda
dikelola dan diorganisasikan?
• Bagaimana tim Anda
Group Group
Composition Norms menjalankan fungsinya guna
mencapai sasaran tim?
• Bagaimana komposisi anggota
Tim Anda, dilihat dari segi latar
pendidikan dan pengalaman?
• Norma-norma dan nilai seperti
apakah yang dianut oleh tim
Anda?

27
Model Komprehensif untuk Mendiagnosa Organisasi
A. ORGANIZATIONAL LEVEL
Inputs Design Components Outputs

System Organization
General Effectiveness
Environment Strategy Structure
e.g., performance,
Stakeholder productivity,
expectations People Culture stakeholder
satisfaction

B. GROUP LEVEL
Inputs Design Components Outputs

Goal Clarity
Team
Task Team Effectiveness
Organization
Structure Functioning
Design
e.g., quality of
Components work life,
Group Group performance
Composition Norms

C. INDIVIDUAL LEVEL
Inputs Design Components Outputs
Individual
Organization Skill Variety
Effectiveness
Design Task Autonomy
Identity e.g., job
Group Design
satisfaction,
Personal performance,
Characteristics Task Feedback personal
Significance about Results development
28
Model Komprehensif untuk Mendiagnosa Organisasi
C. INDIVIDUAL LEVEL

Skill
Organization Variety
Structure and
Design
Task Task Team
Group Design Significance
Identity Effectiveness
Personal
Characteristics
(skill, knowledge Autonomy Feedback
attitude)

29
Individual Level

Dimensi Utama Pekerjaan (core job dimension)


Skill Variety
Tingkat variasi pekerjaan (job) -- sejauh mana suatu pekerjaan
membutuhkan aktivitas yang bervariasi sehingga karyawan memiliki
kesempatan untuk mengaplikasikan skill dan pengetahuan yang variatif

Task Identity
Identitas pekerjaan -- sejauh mana suatu pekerjaan membutuhkan
penyelesaian serangkaian tugas, dari awal hingga akhir proses

Task Significance
Signifikansi pekerjaan -- sejauh mana pekerjaan tersebut memiliki dampak
yang substansial terhadap kinerja unit atau organisasinya

30
Individual Level

Dimensi Utama Pekerjaan (core job dimension)


Autonomy
Otonomi pekerjaan -- sejauh mana suatu pekerjaan menyediakan otonomi,
kebebasan dan independensi bagi karyawan untuk mengelola dan
menyelesaian pekerjaannya

Feedback
Umpan balik pekerjaan -- sejauh mana suatu pekerjaan menyediakan
kesempatan atau mekanisme bagi karyawan untuk memperoleh umpan
balik mengenai kualitas pekerjaannya

31
Individual Level

Individual Assignment:

Mengisi Job Diagnostic Survey untuk Mengukur


Your Motivating Potential Score

32
Individual Level

Mengukur Motivating Potential Score

Motivating Skill + Task + Task


Potential = x Autonomy x Feedback
Variety Identity Significance
Score

Interpretasi Skor Kuesioner


Skor Maksimum = 9261
Skor Mid = 4630.5

33
Job Characteristics Model - Hackman/Oldham

Core Job Dimension Situasi Psikologis Dampak Pribadi &


Profesional

Skill Variety Mengalami


Task Identity pekerjaan yang
Task Significance bermakna
• Kepuasan kerja
Memiliki rasa tinggi
Autonomy tanggungjawab atas • Motivasi kerja
hasil pekerjaan tinggi
• Kualitas kinerja
Mengetahui hasil tinggi
Feedback akhir pekerjaan dan
aktivitasnya

Sumber : J.R. Hackman & Oldham. Work Redesign.


34
Mendesain Tugas dan Posisi untuk
Mengembangkan Core Job Dimensions

Mengembangkan tugas secara vertikal


(jenis tugas diperdalam) Job Enrichment Core Job Dimension

Mengembangkan tugas secara Skill Variety


horizontal (jenis tugas diperluas) Job Enlargement Task Identity
Task Significance
Memberi kesempatan bagi tim untuk
merancang dan menyelesaikan tugas Mendesain "Natural Autonomy
dari awal hingga akhir Work Unit"

Memberi kesempatan bagi para


user/pengguna output kita untuk Menciptakan "User Feedback
memberikan opini tentang mutu output Relationship"

Merancang mekanisme dan


infrastruktur untuk memperluas Membuka Saluran
saluran umpan balik kinerja Umpan Balik

35
Group Assignment

• Rancang/desain berbagai bentuk program/intervensi untuk membuat


pekerjaan Tim Anda lebih memenuhi elemen-elemen berikut :

Skill Variety
Task Identity
Task Significance

Autonomy

Feedback

36
Mengidentifikasi
Kebutuhan Program
Pengembangan Organisasi

37
Elemen Diagnosa dan Data yang Perlu Digali

Tipe dan Pertanyaan Data yang Perlu Digali


CLARITY
VISION AND MISSION
Apakah unit ini telah memiliki misi dan visi. Apakah misinya telah Pernyataan Misi dan Visi. Opini anggota unit mengenai misi dan visi unit
merefleksikan harapan stakeholder? Apakah sudah ada konsensus mengenai kerjanya. Apa makna visi dan misi unit bagi para karyawan/anggota unit?
visi dan misi unit diantara para anggotanya? Apakah sasaran strategi unit telah
merefleksikan misi dan visinya?

GOAL AND OBJECTIVES


Apakah sasaran atau target unit telah selaras dengan misinya? Apakah Sasaran strategis unit. Opini karyawan terhadap sasaran strategis unit.
sasaran strategis yang disusun telah mempertimbangkan sumber daya yang Alokasi sumber daya untuk pencapaian sasaran strategis.
dimiliki unit tersebut? Apakah para karyawan memahami sasaran strategis itu?
Apakah mereka mengikutinya?

LINGKUNGAN KULTURAL
Apakah nilai atau kultur organisasi yang dianut oleh para pemimpin organisasi? Perilaku apa yang muncul ke permukaan. Perilaku apa yang dihargai.
Apakah nilai ini telah di-shared secara merata pada karyawan? Perilaku Bagaimana karyawan dipromosikan.
spesifik apa yang menggambarkan kultur tersebut? Apakah perilaku itu diberi
imbalan? Apakah kondisi kerja

38
Elemen Diagnosa dan Data yang Perlu Digali - sambungan

Tipe dan Pertanyaan Data yang Perlu Digali


EFISIENSI
STRUKTUR ORGANISASI DAN TUGAS
Apakah cakupan tugas/pekerjaan telah dipahami secara jelas? Apakah pola Struktur organisasi. Deskripsi jabatan. Persepsi karyawan tentang struktur
pelaporan dan pembagian tanggungjawab telah efektif dan efisien? Apakah dan deksripsi jabatannya. Proses komunikasi dan koordinasi diantara para
struktur yang ada mendorong proses komunikasi dan koordinasi? Apakah anggota unit.
tugas telah dikelompokkan dengan efisien?

PROSES KERJA, PROSEDUR DAN PRAKTEK


Apakah tugas atau proses telah distandarkan? Apakah prosesnya telah Prosedur dan proses kerja formal. Prosedur dan proses kerja yang terjadi
didesain dengan baik? Apakah ada prosedur kerja dan apakah prosedur ini secara aktual. Aliran informasi dan pola kerja dalam unit.
telah didesain dengan benar? Dan apakah prosedur ini telah diikuti dengan
baik oleh para karyawan?

DOKUMENTASI DAN STANDARD


Apakah standard prosedur dan proses kerja yang ada telah Dokumentasi dari berbagai seksi/bagian dalam unit. Tingkat penggunaan
didokumentasikan? Apakah dokumentasi ini mudah dan cepat diakses? dokumen mengenai prosedur oleh para karyawan.
Apakah standard itu telah merefleksikan kenyataan riil dan mendorong
efisiensi?

39
Elemen Diagnosa dan Data yang Perlu Digali - sambungan

Tipe dan Pertanyaan Data yang Perlu Digali


KAPABILITAS
LINGKUNGAN FISIK
Apakah ruang kerja telah ditata dengan baik? Apakah ruang kerja yang ada Observasi lingkungan kerja. Masukan dari para karyawan. Sistem komputer
mendorong work flow yang efisien? Apakah teknologi dan sistemnya telah dan pendukungnya.
mendorong efisiensi pekerjaan? Apakah lingkungan kerjanya sehat?

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN


Apakah ketrampilan karyawan sudah memadai dan dikembangkan terus Kurikulum pelatihan. Hasil penilaian kinerja karyawan dan Rencana
menerus? Apakah kompetensi sudah didefinisikan dan dianalisa gap-nya? pengembangan karyawan. Profil kompetensi dan hasil asesmen
Metode apa saja yang digunakan untuk mengembangkan kompetensi kompetensi.
karyawan?

KAPASITAS SUMBER DAYA KARYAWAN


Apakah karyawan memiliki kapasitas emosional, intelektual dan fisikal yang Keluhan karyawan. Tingkat absensi. Stress yang berkepanjangan diantara
layak untuk mencapai sasaran kinerjanya? Apakah ada mekanisme untuk sejumlah karyawan.
mendukung kapasitas individual karyawan?

40
Metode Pengumpulan Data untuk Diagnosis

Metode KELEBIHAN POTENSI MASALAH

Kuesioner Mudah dikuantifikasikan hasil Sulit untuk memperoleh data


dan ringkasannya; paling cepat dan perilaku aktual; sedikit
murah untuk memperoleh data; informasi tentang konteks
bermanfaat untuk sampel yang yang mempengaruhi
banyak; bisa diulang; data dapat perilaku; tidak pas untuk isu
dibandingkan antar unit; baik untuk yang bersifat subtle dan
mengukur sikap dan persepsi sensitif; bersifat impersonal;
karyawan dan kadang ada respon
yang bias

Interview Dapat mencakup banyak topik dan Mahal; problem sampel


fitur; dapat dimodifikasi dalam untuk organisasi yang besar;
proses pelaksanaannya; dapat bias dari sang pewawancara
menyampaikan empati dan trust; dan responden;
data bersifat kaya; memberikan membutuhkan waktu dan
ruang untuk memahami sudut energi yang relatif besar
pandang dan penafsiran responden

41
Metode Pengumpulan Data untuk Diagnosis

Metode KELEBIHAN POTENSI MASALAH

Observasi Data perilaku bersifat aktual/nyata Akses kadang sulit; bias dari
dan lepas dari bias perasaan atau observer; mungkin
opini; kaya akan data tentang mempengaruhi perilaku
konteks situasi; mampu orang yang sedang
mengungkap data yang sulit diobservasi; sulit dianalisa;
didapat melalui kuesioner (actual terkesan tidak saintifik
practices, culture, ritus riil)

Bermanfaat untuk data yang Bias akan proses interaksi


Workshop/
bersifat kompleks; proses interaksi group; kehadiran pemimpin
Group
Discussion dapat mendorong munculnya dalam diskusi dapat
insight mengenai problem yang menyurutkan keterbukaan
diteliti; keterlibatan dari para respon; membutuhkan level
responden tinggi; konsultan dapat trust dan kerjasama yang
menyampaikan empati dan tinggi dari para anggota
membangun trust diskusi

42
Metode Pengumpulan Data untuk Diagnosis

Metode KELEBIHAN POTENSI MASALAH

Analisa Murah dan cepat untuk Akses bisa menjadi problem;


Dokumen- mendapatkan data; data mencakup data-data yang ada kurang
dokumen keseluruhan organisasi; data bersifat mendalam; kadang
bersifat kredibel dan sudah familiar tidak mencakup topik yang
bagi para anggota organisasi; diinginkan
mampu menunjukkan simptom
problem/tren kinerja

43
Mendesain Jenis Intervensi yang Tepat:
RESTRUKTURISASI? ROOT CAUSES? CONTOH
Organizational Design Kompetensi
Simptom:
System
pegawai atau kuantitas
• Kinerja unit yang tidak pegawai yang tidak sesuai?
memuaskan Strategy Structure

• Produktivitas yang Lingkungan Kerja (fisik dan


People Culture relasi sosial antar atasan-
rendah, mutu pekerjaan bawahan, sesama rekan
kerja) yang tidak kondusif?
yang tidak terstandard,
keterlambatan Group Design Kebijakan HR (reward, career
penyelesaian pekerjaan Goal Clarity planning, punishment, dll)
Task Team yang
secara berulang-ulang Structure Functioning
tidak tepat?
• Keluhan dari
Group Group
pelanggan/user/ Composi Norms Ketidakjelasan output dan
tion sasaran kinerja yang
pengguna diharapkan dari suatu posisi?
• Koordinasi dan komunikasi
Individual Design
yang lemah
Skill Variety Ketidakjelasan
• Motivasi dan spirit kerja Task proses/prosedur kerja, peran
Identity Autonomy
dan deskripsi tugas dari
yang kian menurun
masing-masing posisi?
Task Feedback
Significance about
Results Desain struktur yang tidak
sesuai dengan kebutuhan?
44
Mendesain Jenis Intervensi yang Tepat

Problem Solusi Intervensi


Kompetensi Mendesain Program Pengembangan
pegawai atau kuantitas dan Pelatihan Karyawan
pegawai yang tidak sesuai?

Jenis-jenis Program Pengembangan Pegawai

Penugasan Khusus Magang di Pelatihan/Lokakarya


(Special Assignment) Organisasi Lain

Executive On the Job Post-training


Development development Coaching
Program
Pengkayaan Pekerjaan Self-study
Tugas Belajar (Job Enrichment)

45
Mendesain Jenis Intervensi yang Tepat

Problem Solusi Intervensi


Kompetensi Menyempurnakan proses
pegawai atau kuantitas Manpower Planning
pegawai yang tidak sesuai?

Trend Analysis
Ratio Analysis
Workload Analysis

46
Menentukan Kebutuhan Pegawai

Trend Analysis
Teknik untuk memprediksi kebutuhan pegawai berdasar trend jumlah pegawai di masa lalu.
Misal : Menghitung jumlah staff peneliti pada tiap akhir tahun selama lima tahun berturut-
turut. Tujuannya untuk mengidentifikasi trend perkembangan jumlah staff peneliti

Ratio Analysis
Teknik untuk memprediksi jumlah pegawai berdasar rasio antara faktor tertentu (misal,
jumlah bank) dengan jumlah pegawai yang dibutuhkan (misal : jumlah pemeriksa yang
diperlukan).

Workload Analysis
Teknik untuk memprediksi jumlah kebutuhan pegawai berdasar analisa dan perhitungan
beban kerja yang diperlukan untuk menghasilkan outpout tertentu yang telah ditetapkan

47
Mendesain Jenis Intervensi yang Tepat

Problem Solusi Intervensi


Lingkungan Kerja (fisik dan relasi • Mendesain program employee
sosial antar atasan-bawahan, coaching dan outdoor teamwork
sesama rekan kerja) yang tidak • Mengembangkan ketrampilan
kondusif? interpersonal relationship

Kebijakan HR (reward, career • Mendesain kebijakan


planning, punishment, dll) yang remunerasi dan perencanaan
tidak tepat? karir yang memenuhi kebutuhan
organisasi dan pegawai

Ketidakjelasan output dan • Mengimplementasikan


sasaran kinerja yang diharapkan manajemen kinerja (performance
dari management, misal dengan
suatu posisi? pendekatan balanced scorecard)

48
Mendesain Jenis Intervensi yang Tepat

Problem Solusi Intervensi


Ketidakjelasan
proses/prosedur kerja,
peran dan deskripsi tugas Melakukan job design
dari masing-masing
posisi? dan organizational
Desain struktur yang tidak redesign
sesuai dengan kebutuhan?

49
Mengukur Manfaat Program Organizational Development

Level Pengukuran

V. Return on Investment Manfaat keuangan/produktivitas apa Alat: Manfaat - Biaya


yang didapatkan ? Biaya Program X 100%:

IV. Organization Impact Apa dampak intervensi ini Alat:


terhadap kinerja organisasi ? - Ukuran Kualitas, Waktu, Biaya,
Kepuasan Pelanggan
Alat:
III. Implementation Seberapa baik intervensi OD diterapkan? - Interview/Focus interview
- 3600
- Observation/monitoring
Alat:
II. Learning Seberapa baik pemahaman/pengetahuan - Pre-test vs. Post Test
Stakeholder OD? - Workshop/Role Play
- Case Study

Seberapa tinggi tingkat kepuasan/ Alat:


I. Reaction kesadaran dari stakeholder OD? - Questionnaires
- Interview
- Focus Interview

* Berdasarkan Model Kirkpatrick

50
Menentukan Desain Struktur
Organisasi yang Tepat

51
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Desain Organisasi

Struktur Organisasi Sumber Daya yang Interdependensi Fungsi


yang Lebih Besar Tersedia Bagaimana unit kerja
Bagaimana struktur yang Kendala sumber daya saling tergantung satu
kita desain fit dengan (budget, teknologi) apa dengan yang lainnya untuk
struktur organisasi secara yang mempengaruhi mencapai tujuan?
keseluruhan? struktur?

Kultur Customer Need


Kultur dan norma apa Struktur seperti apa yang
Struktur Organisasi
yang selama ini akan mampu memenuhi
mempengaruhi desain kebutuhan stakeholder/
organisasi? pelanggan
(internal/eksternal)?

HR Parctices Komposisi Pegawai Kompetensi


Jenjang karir dan sistem Bagaimana kompisisi Skill dan pengetahuan apa
remunerasi seperti apa pegawai kita? Apa yang yang dibutuhkan untuk
yang selama ini mereka harapkan? kesuksesan organisasi?
dipraktekkan?

52
Hirarki dan Ukuran Organisasi

• Penambahan jumlah level hirarki dalam suatu organisasi bergerak


dalam ritme yang lebih rendah dibanding penambahan jumlah pegawai

10

0
1,000 3,000 9,000 10,000 100,000

Number of Employees

53
Jumlah Pejabat dan Jumlah Pegawai

• Penambahan jumlah pejabat (manajer) dalam suatu organisasi


bergerak dalam ritme yang lebih rendah dibanding penambahan
jumlah pegawai

800
14% increase
700

600

500

400
33% increase
300

200
66% increase
100 50% increase

0
1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 10,000
Number of Organizational Members
54
Hirarki dan Jumlah Pejabat

Struktur piramid dengan Struktur yang


jumlah manajer/pejabat yang menggelembung (bubble
kian mengecil pada tiap level structure) dengan jumlah
manajer/pejabat yang kian
bertambah pada tiap level
55
Span of Control

Span of control adalah jumlah bawahan (subordinates) yang


dikelola secara langsung (directly) oleh manajer.

Span of control yang makin meningkat, membuat pertambahan


jumlah karyawan tidak mesti selalu diikuti dengan pertambahan
jumlah manajer/supervisor.

56
Span of Control

SPAN OF CONTROL SEBAIKNYA RENDAH

Tinggi Tinggi Tinggi Tinggi

Kompleksitas Kesaling- Karakter Variasi Output,


Pekerjaan Terkaitan Spesialisasi Area yang
Pekerjaan dilayani

Rendah Rendah Rendah Rendah

SPAN OF CONTROL SEBAIKNYA MENINGKAT

57
Span of Control dan Kompleksitas Saling Keterkaitan

1 2 1 2 3

3 4 5

Manajer dengan dua


Dengan hanya tambahan satu
bahawan harus mengelola
anak buah, jumlah relasi yang
tiga jenis relasi
harus dikelola bertambah
menjadi enam (dari semula
hanya tiga relasi)
58
Tipe-tipe Desain Organisasi

Tipe Struktur Fungsional


Mendesain struktur berdasar fungsi-fungsi yang ada dalam suatu
organisasi/divisi/sub divisi

Cafe Director

Kitchen Dining Room Restaurant


Function Function Services Function
Manager Manager Manager

59
Tipe-tipe Desain Organisasi

Ilustrasi
Functional Structure HR
Division Head

Manajer Manajer Manajer Manajer


Penilaian Kinerja Manajer Manajer
Rekrutmen & Pelatihan dan dan Perencanaan
Industrial
Kompensasi HRIS
Seleksi Pengembangan Karir Relation

60
Tipe Struktur Fungsional

Kelebihan Kekurangan
• Mempromosikan ketrampilan yang • Menekankan pada rutinitas tugas -
terspesialisasi - kurang memperhatikan aspek
• Mengurangi duplikasi penggunaan strategis jangka panjang
sumber daya yang terbatas • Menumbuhkan perspektif
• Memberikan kesempatan karir bagi fungsional yang sempit
para tenaga ahli spesialis • Mengurangi komunikasi dan
koordinasi antar fungsi
• Menumbuhkan ketergantungan
Relevan untuk Situasi: antar-fungsi -- dan kadang
• Lingkungan stabil membuat koordinasi dan
• Tugas bersifat rutin dan tidak banyak kesesuaian jadwal kerja menjadi
perubahan terjadi sulit dilakukan
• Mengutamakan efisiensi dan
kapabilitas fungsional

61
Tipe-tipe Desain Organisasi

Tipe Output-based Structure


Mendesain struktur berdasar output/produk yang dihasilkan oleh unit/bagian
organisasi yang bersangkutan.

Cafe Director

Bakery Refreshment Food


Manager Manager Manager

62
Tipe-tipe Desain Organisasi

Tipe Output-based Structure


Mendesain struktur berdasar output/produk yang dihasilkan oleh unit/bagian
organisasi yang bersangkutan.

Ilustrasi
Output-based Structure
Economic
Research
Division Head

Manajer Manajer Manajer Riset


Manajer Riset
Riset Riset Ekonomi
Ekonomi Riil
Pasar Uang Ekonomi Makro Internasional

Bagian Informasi data

Bagian Analisa data

63
Tipe Struktur Output-based

Kelebihan Kekurangan
• Mendorong akuntabilitas yang lebih • Berpeluang menggunakan
besar terhadap hasil akhir (output yang ketrampilan dan sumber daya
dihasilkan) secara tidak efisien
• Memungkinkan terjadinya diversifikasi • Menuntut adanya 'multiple role'
ketrampilan (cross functional skills) pada para karyawan sehingga
• Koordinasi antar fungsi didalam tiap dapat menimbulkan work stress
posisi menjadi lebih mudah • Hanya terpaku pada satu produk
tertentu (output)

Relevan untuk Situasi:


• Lingkungan tidak stabil
• Ukuran organisasi relatif besar
• Mengutamakan spesialisasi
produk/output dan inovasi

64
Tipe-tipe Desain Organisasi

Tipe Matrix Structure


Mendesain struktur berdasar kombinasi antara tipe fungsional dan tipe output-
based.
Economic
Research
Ilustrasi Division Head
Matrix Structure

Manajer Manajer
Manajer Manajer Publikasi
Analisa Database
Riset Ekonomi Riset Ekonomi
Kebijakan Ekonomi Ekonomi

Coordinator Staff Staff


Riset Peneliti Analisa
Ekonomi Ekonomi Ekonomi
Makro Makro Makro

Staff
Coordinator Peneliti
Riset Ekonomi
Eknomi Riil Mikro

65
Tipe Struktur MATRIX

Kelebihan Kekurangan
• Mendorong penggunaan orang • Berpeluang menumbuhkan role
secara fleksibel ambiguity
• Mengoptimalkan penggunaan sumber • Tanpa keseimbangan wewenang
daya keahlian yang dimiliki antara manajer fungsional dengan
• Menumbuhkan koordinasi dan output-based coordinator, kinerja
integrasi yang kohesif akan terganggu
• Memberi kesempatan bagi
inkonsistensi permintaan antara
Relevan untuk Situasi: fungsional dan output-based
• Dorongan untuk mendistribusikan dan people.
membagi sumber daya/kapabilitas
• Fokus pada dual perspectives :
keahlian fungsional dan keandalan
output

66
Tipe-tipe Desain Organisasi

Tipe Process-based Structure


Mendesain struktur berdasar proses inti yang dilakukan oleh organisasi. Tipe
ini lebih menekankan pada relasi lateral dibanding relasi vertikal.

Beberapa Ciri Process-based Structure:


• Struktur ini didesain berdasar tiga hingga enam core process yang dimiliki oleh suatu
unit/sub unit organisasi. Struktur tidak didasarkan pada fungsi ataupun output, tapi pada
proses.
• Fokus pada tugas/aktivitas yang menciptakan value. Tugas/aktivitas disimplifikasikan
dengan cara mengeliminasi tugas-tugas yang non-esensial dan mengurangi tangga hirarki.
• Dalam tipe ini, tim bersifat fundamental. Tim yang bersifat otonom bertanggungjawab
untuk mendesain rencana dan mengeksekusinya hingga tuntas.
• Anggota tim memiliki multiple skills

67
Contoh Tipe Process-based Structure

Senior Management Team

Chair and Key Support Process Owners

Developing New Products Process

Process Owner Cross – Functional Team Members

Acquiring and Filling Customer Orders Process

Process Owner Cross – Functional Team Members

Supporting Customer Usage Process

Process Owner Cross – functional Team Members

68
Tipe Process-based Structure

Kelebihan Kekurangan
• Menumbuhkan efisiensi dan speed • Membutuhkan ketrampilan baru
dalam penyelesaian tugas/pekerjaan untuk mengelola relasi lateral
• Mengurangi garis pemisah antar • Membuka peluang untuk
departemen melakukan duplikasi sumber daya
• Meningkatkan kemampuan untuk dan menciptakan role ambiguity
melihat total wok flow • Membutuhkan perubahan
• Mengembangkan keterlibatan command-and-control mindset
karyawan • Mungkin membutuhkan waktu
• Mengurangi cost karena less lama untuk mengambil keputusan
overhead structure secara tim
• Berpeluang tidak efektif jika
Relevan untuk Situasi: prosesnya salah diidentifikasi
• Lingkungan organisasi yang selalu
berubah
• Memiliki banyak projek yang tidak
bersifat rutin
69
Principle of Minimum Chain of Command

Suatu organisasi seharusnya beorientasi pada


jumlah level hirarki dan jumlah manajer yang
seminimal mungkin

FLAT ORGANIZATION

Mengurangi Problem Komunikasi

Mengurangi Problem Motivasi

Mengurangi Bureaucratic Cost

70
The Parkinson's Law
Fenomena penambahan jumlah posisi/unit/manajer yang tidak terkontrol.

Jumlah posisi/unit yang makin besar, membuat diperlukan adanya posisi/unit baru baru
untuk mengelola jumlah posisi/unit yang makin besar tersebut -- dan antar posisi/unit
yang makin bertambah tersebut saling sibuk diantara mereka sendiri.

Dengan kata lain, jumlah posisi/unit yang makin bertambah itu saling sibuk
menciptakan pekerjaan untuk sesama diri mereka sendiri -- tanpa pernah berpikir
apakah kesibukan itu benar-benar menambah 'value' bagi organisasi atau tidak.

Fenomena ini sering terjadi pada organisasi -- mereka menambah berbagai fungsi baru;
dan kemudian berbagai fungsi ini saling sibuk diantara mereka sendiri -- sehingga
seolah-olah mereka memiliki begitu banyak pekerjaan yang harus dikelola.

71
Workload Analysis

Workload analysis merupakan proses untuk menghitung beban kerja suatu


posisi/sub posisi; dan juga kebutuhan jumlah orang untuk mengisi posisi/sub
posisi tersebut.

Workload analysis dilakukan melalui TIGA tahap utama:

1. Menentukan output 2. Membreak-down rangkaian 3. Menghitung jumlah


utama dari suatu fungsi/sub aktivitas menjadi satuan waktu total yang
fungsi dan kemudian tugas yang lebih spesifik; dan dibutuhkan untuk
mengidentifikasi rangkaian mengekelompokkan tugas- menyelesaikan per
aktivitas kerja yang tugas berdasar tingkat kelompok tugas
dibutuhkan untuk kesulitan/kompleksitasnya
menghasilkan output
tersebut.

72
Workload Analysis

Work Output :
Penyelesaian Laporan Riset "Global Economic Outlook" sebanyak 2 laporan per tahun

Rangkaian aktivitas:
Mengumpulkan dan mengkategorikan data-data riset yang relevan, melakukan analisa
data, dan kemudian menulis laporan riset
Jenis Tugas Task Breakdown Durasi Waktu (Hours)
Task 1 Pengumpulan Data Kelompok
Sub Task 1 Data Ekonomi Industri USA 40
Sub Task 2 Data Ekonomi Industri Eropa 40
Tugas 1
Sub Task 2 Data Ekonomi Industri Asia 40
Sub Task 2 Data Ekonomi Industri Latin America 40
TOTAL WAKTU 160

Kelompok
Task 2 Analisa Data
Sub Task 1 Merumuskan Model Analisa Data 40 Tugas 2
Sub Task 2 Melakukan Analisa Data berdasar Model yang telah Dibangun 200

Task 3 Menuliskan Laporan Riset


Sub Task 1 Menyusun Kerangka Laporan 20
Sub Task 2 Menyusun Draft Laporan 120
Sub Task 3 Melakukan Revisi 80
Sub Task 4 Menuliskan Laporan Final 80
TOTAL WAKTU 540

73
Workload Analysis

Formula Workload Analysis Untuk menentukan jumlah pegawai


Data Waktu x Jumlah Work Output yang yang dibutuhkan (full time
akan dilakukan dalam Satu Tahun equivalent/FTE), formulanya adalah
= Total Jumlah Waktu sbb :

Contoh : Kelompok Tugas 1 :


Data jumlah waktu untuk Kelompok Tugas 1 =
Total Jumlah waktu/1920 jam =
160 jam
Jumlah Pegawai yang Dibutuhkan
Work output yang ingin diselesaikan = 2 unit
Total Jumlah waktu yang diperlukan = 320 jam 320/1920 = 0.167 FTE

Data jumlah waktu untuk Kelompok Tugas 2 = Kelompok Tugas 2 :


540 jam Total Jumlah waktu/1920 jam =
Work output yang ingin diselesaikan = 2 unit Jumlah Pegawai yang Dibutuhkan
Total Jumlah waktu yang diperlukan = 1080 jam 1080/1920 = 0.563 FTE

*) 1920 adalah 48 week x 40 jam


74
Workload Analysis

Work Output :
Bagian Purchasing Alat Tulis Kantor untuk Divisi Keuangan Internal satu kali dalam
setahun

Rangkaian aktivitas:
Kegiatan purchasing ATK tersebut dapat dikelompokkan menjadi empat satuan tugas,
yakni:
• Analisa kebutuhan user
• Pencarian dan analisa informasi vendor
• Negosiasi dan pengeluaran purchase order
• Pemantauan pengiriman barang ke user

75
Workload Analysis

Jenis Tugas Task Breakdown Durasi


Task 1 Analisa Kebutuhan User
Sub Task 1 Analisa Kebutuhan User Seksi A 24
Sub Task 2 Analisa Kebutuhan User Seksi B 24
Sub Task 2 Analisa Kebutuhan User Seksi C 24
Sub Task 2 Analisa Kebutuhan User Seksi D 24

Task 2 Pencarian dan Analisa Informasi Vendor


Sub Task 1 Menyusun spesifikasi barang sesuai dengan kebutuhan user 8
Sub Task 2 Mengundang 4 calon vendor untuk mengikuti tender pengadaan barang 16
Sub Task 3 Menganalisa dokumen penawaran dari masing-masing vendor 40
Sub Task 4 Melakukan survey lapangan untuk mengecek kualitas barang dari vendor 36
Sub Task 5 Menganalisa seluruh informasi dan memilih vendor pemenang 24

Task 3 Negosiasi dan Pemberian Purchase Order


Sub Task 1 Melakukan negosiasi dengan pemenang 24
Sub Task 2 Mengeluarkan purchase order 2

Task 4 Pengiriman Barang ke User


Sub Task 1 Memantau pengiriman barang dari vendor ke gudang 40
Sub Task 2 Mendistribusikan barang-barang dari gudang ke user 40
Sub Task 3 Mengecek kepuasan user atas barang-barang yang dibutuhkannya 20

Total Waktu yang Dibutuhkan 346

76
Workload Analysis

Formula Workload Analysis Untuk menentukan jumlah pegawai


Data Waktu x Jumlah Work Output yang akan yang dibutuhkan (full time
dilakukan dalam Satu Tahun
equivalent/FTE), formulanya adalah
= Total Jumlah Waktu
sbb :
Contoh :
Data jumlah waktu untuk Kelompok Tugas 1 = 96 jam Keseluruhan Kelompok Tugas
Data jumlah waktu untuk Kelompok Tugas 2 = 124 jam Total Jumlah waktu/1920 jam = Jumlah
Data jumlah waktu untuk Kelompok Tugas 3 = 26 jam Pegawai yang Dibutuhkan
Data jumlah waktu untuk Kelompok Tugas 4 = 100 jam
346/1920 = 0.18 FTE

TOTAL = 346 jam

*) 1920 adalah 48 week x 40 jam

77
Group Assignment : Workload Analysis

Menghitung Kebutuhan Jumlah Pegawai di Tim Anda

Hitunglah jumlah pegawai yang dibutuhkan dalam Tim Anda dengan


mengacu pada metode workload analysis yang telah disebutkan diatas.

78
SELESAI

79
SERVICE EXCELLENCE
Hasil survey menunjukkan penyebab
hilangnya pelanggan ..........??

 1% Meninggal Dunia
 3% Pindah Alamat
 5% mencoba alternatif lain
 9% pindah ke kompetitor
 14% tidak puas dengan produk/jasa

68% Karena PELAYANAN yang


mengecewakan/Tidak sopan
Apa Manfaat Service Excellent untuk saya ?
SERVICE

EXCELLENCE SEENAKNYA
SEEN
Karir maju
Customer tidak
Cust omer
Peningkatan puas
PUAS
Kesejahteraan
Manajemen tidak
Manajemen PUAS
PUAS ANDA
& Keluarga Tidak ada ANDA
PUAS Kesempatan & Keluarga
TIDAK PUAS
maju
service excellence

SERVICE EXCELLENCE
excellence ORGANIZATION
PRODUCT

Excellence

Excellence
PROCESS

PEOPLE
3 pilar

Produk & pelayanan Sistem pelayanan yang


yang berkualitas SDM yang
efisien & prosedural yang
tinggi Kompeten &
berorientasi pada
(excellence) Terlatih
Pelanggan
3 Fase total Service Excellence
ANALISA SITUASI & GOAL SETTING

Where Are you ??


Bagaimana Kualitas pelayanan Anda ?

Surprising (surprise
Preferred/Terpilih
Minimum Asal Jadi Rata-rata (sama service yang
(sesuai dengan
saja dengan menyenangkan)
(Kompetitor masih harapan pelanggan)
lebih baik) kompetitor)

MODERATE GOOD EXCELLENCE


BAD
Berisi sistem dan prosedur yang
ditetapkan untuk memberikan
produk atau service, termasuk juga
PRODUCT KNOWLEDGE
DIMENSI
SERVICE
DIMENSI PERSONAL
Bagaimana service provider
menggunakan sikap, perilaku dan
kemampuan komunikasi membangun
interaksi dengan pelanggan

• ••
DIMANA POSISI ANDA SEKARANG ?

The Friendly zoo


Motto : Total Service Excellence
Maaf kami sudah berusaha Motto :
semampunya, tapi tidak tahu “Kami peduli & komit untuk
harus melakukan apa lagi memberikan layanan yang terbaik

Prosedural

The Factory
The Frezzer Motto :
Motto : Jangan rewel, “kami adalah
Masa bodoh, kami tidak PEDULI robot” yang akan memproses
keinginan anda
APA TARGET DIMENSI
PROSEDURAL DAN PERSONAL ANDA ?
Selalu berusaha
Memberikan yang terbaik
ANDA DINILAI
DARI KUALITAS HASIL KERJA
Service Excellence
“Service atau Layanan adalah
membendakan yang bukan benda, dan
menjaga bukti-buktinya.”

“Service Excellence atau Layanan Prima


adalah melayani lebih dari sekedar
pas, dan memberi perhatian kepada
detil.”

“ISO bukanlah standar, tapi pengakuan


bahwa suatu standar yang dipilih
memang diterapkan.”
Service Excellence

“Service Excellence adalah


memanusiakan manusia.”
Siapakah Klien Kita?
 Internal – Eksternal
 Sukarela – Non Sukarela
 Klien – Stakeholder
 Direct Provider – Service Partner
Memanusiakan Manusia
 Komunikasi
 Persuasi
 Negosiasi
 Penegakan Hukum
Test The Water

Maintenance Layer
Motivation Layer
What Do You Want?

 Paham Service Excellence


 Hidup Dalam Service Excellence
Everything Is Created Twice

Segala sesuatu diciptakan dua kali


Mari berkhayal tentang Service
Excellence
Hukum Dasar Cita-Cita

 Hukum Penundaan
“Siapapun kita yang ideal bukan kita
saat ini.”

Hukum Perubahan
“Mengejar idealisme adalah perubahan
dan pembelajaran.”
Semangat dan Stamina

 Service Excellence menuntut


semangat dan stamina.
 Perubahan dan belajar menuntut
semangat dan stamina.
 PAW – Possibility, Ability, Worthiness
Partisipasi

 Service Excellence menuntut


partisipasi total
 Belajar perlu menuntut partisipasi total
Trust

 Service Excellence menuntut trust.


 Perubahan dan belajar menuntut trust.
Do The Best

 Service Excellence identik dengan do


the best.
 Perubahan dan belajar identik dengan
do the best.
Result
 Lebih memahami tentang manusia,
sehingga bisa memanusiakan
manusia, sehingga
bisa terus membuktikannya, sehingga
bisa melayani lebih,
sehingga bisa memperhatikan detil,
sehingga bisa disebut memberi
pelayanan prima.
Memahami Manusia

Pikiran

Realitas Eksternal
Realitas Internal
Membangun Hubungan Antar
Manusia

Tubuh

Pacing
Leading
Matching
Mirroring
Breathing
Rileks
Membangun Hubungan Antar
Manusia

Perasaan

Asosiasi
Disosiasi
Membangun Hubungan Antar
Manusia
Persepsi

Diri sendiri
Klien
Diri Sendiri – Klien
Petugas Higher
Menjaga Hubungan Antar Manusia

Complain

Feedback
Menjaga Hubungan Antar Manusia

Persuasi

Neurological Level
Circle Of Excellence

Circle Of Excellence
Trust and Commitment
Dua Dimensi dari Service

Dimensi prosedural
Berisi sistem dan prosedur yang
ditetapkan untuk memberikan
produk dan/ atau service

Service
Dimensi Personal
Bagaimana service provider
menggunakan sikap, perilaku, dan
kemampuan verbal mereka,
membangun berinteraksi dengan
pelanggan
3
Empat Kuadran Service
The Freezer The Factory
Buruk dalam aspek personal Baik dalam procedural service,
maupun prosedural sevice. buruk dalam personal service.
Motto : “Kami tidak peduli” Motto : “Anda adalah angka. Kami
akan memproses anda”

The Friendly Zoo


Quality Customer Service
Buruk dalam aspek procedural
service, baik dalam personal Cerdas dalam keduanya, baik
service. Motto : “Kami mencoba dalam dimensi personal
dengan keras, tetapi tidak benar- maupun prosedural. Motto :
benar mengetahui apa yang kami “We care and we deliver”
kerjakan”
4
Lima Elemen Quality Service

Reliability Assurance Tangible

Empathy Responsiveness

5
Reliabilitas : 5 Quality Service
• Kemampuan untuk memberikan apa yang
dijanjikan – dengan andal dan tepat serta
Reliabilitas akurat
• Strategi Tindakan :
• pastikan bahwa anda telah
mengidentifikasi kebutuhan pelanggan
dengan benar
• janjikan hanya apa yang dapat anda
berikan
• tindak lanjuti untuk memastikan bahwa
produk dan service telah diberikan
sesuai dengan janji.
6
Responsif : 5 Quality Service

• Kemampuan untuk membantu


pelanggan dan memberikan
Responsif
layanan yang cepat/responsif
• Strategi tindakan :
• tampilkan sikap positif atau
“can-do attitude”
• mengambil langkah dengan
segera untuk membantu
pelanggan, dan memenuhi
kebutuhan mereka
7
Apa yang harus anda pahami?

Memahami Organisasi
Anda

Customer
Service Memahami
Person Produk/Service Anda

Memahami Customer
Anda

8
Memahami Organisasi Anda

• Misi dan visi organisasi


Memahami • Kultur Organisasi
Organisasi
• Aturan dan prosedur
Anda
interaksi dengan
pelanggan

• Dukungan perusahaan
untuk produk/service

9
Memahami Produk/Service Anda

• Pengembangan produk
/jasa
Memahami
• Konfigurasi
Produk / Service
Anda
• Data dan spesifikasi
produk/jasa
• Pemeliharaan dan
perawatan
• Harga dan pengiriman
10
Memahami Customer Anda

• Kebutuhan
Memahami Customer
CUSTOMER
• Perhatian Customer
Anda
• Kepribadian
Customer

11
Empat Tipe Perilaku Customers

Dominance Steadiness

Influencing Compliance

12
Ciri-ciri Empat Tipe Behavior
• Kelihatan sangat sibuk
• Memberikan kesan tidak mau
Dominance mendengarkan
• Menampilkan sikap serius
• Berpendapat dengan tegas

• Kelihatan sangat aktif


• Senang berbicara/ngobrol
Influencing • Senang membangun relasi
secara informal
• Mengekspresikan pendapat
emosional (perasaan) 13
Strategi untuk Menghadapi
Dominance Person

• Hindari basa-basi yang berlebihan

Dominance • Mengembangkan hubungan personal


yang kuat bukan merupakan prioritas
utama untuk dominance person
• Bertindaklah dengan efisien, disiplin
waktu, dan terorganisasi dengan baik
• Berbicaralah secara tegas dan to the
point

14
Komponen Service Culture

Misi
Sistem Service Employee roles
Pengiriman and expectations

Pelatihan Prosedur dan


CULTURE Peraturan

Motivator dan Dukungan


Penghargaan Produk dan Manajemen
service

15
Apa Definisi Pelayanan WOW?
Pelayanan WOW = Service Excellence
Pelayanan yang memiliki mutu yang baik sekali
sehingga

mampu melebihi kebutuhan & harapan


pelanggan
Tujuan

Sharing trik tentang bagaimana menciptakan pelayanan


yang seperti magnet bagi pelanggan

Memahami pentingnya kredibilitas untuk menjaga


kepercayaan pelanggan
1 Membuat Kepercayaan Menjadi Sebuah Kata Kerja

• Kepercayaan bermula dari autentisitas


Æ Kita akan percaya orang lain jika kita
menganggap motif yang
menggerakkan
perbuatannya itu tulus dari hatinya
Hal Negatif dari Service Advisor

Fokus perhatian hanya ke pelanggan*


SA beralih ke pelanggan lain ketika sedang melayani
Pura-pura peduli
Tidak fokus ketika berkomunikasi
Tidak bersikap baik/ramah
Tidak ada perhatian ke pelanggan
Membuat Kepercayaan Menjadi Sebuah Kata Kerja

Kepercayaan timbul dari


komunikasi transparan dan
empati

Kepercayaan datang dari hasil


perbandingan janji-janji
yang pernah dibuat dengan
yang pernah ditepati
Pusatkan Perhatian pada Harapan-harapan Pelanggan,
2 Bukan pada Kebutuhan-kebutuhan saja

kebutuhan
Di bawah permukaan
kebutuhan pelanggan
yang kasat mata
terdapat harapan

harapan
pelanggan yang
mungkin ada
Pusatkan Perhatian pada Harapan-harapan Pelanggan,
Bukan pada Kebutuhan-kebutuhan saja

Mencoba menyentuh hal-hal


tersembunyi dalam diri pelanggan
akan membuat pelanggan
menjadi setia dengan kita

Pusatkan perhatian pada Harapan-


harapan Pelanggan, Bukan pada
Kebutuhan-kebutuhan saja
Pusatkan Perhatian pada Harapan-harapan Pelanggan,
Bukan pada Kebutuhan-kebutuhan saja

Bagaimana caranya
untuk mengetahui
harapan pelanggan?

Tingkah laku yang ramah dan pengajuan-pengajuan


pertanyaan yang bersifat ingin tahu (yang disampaikan
dengan hangat)
Æ Pelanggan akan lebih terbuka jika mereka merasa
kedekatan dengan Anda
3 Tambahkan Karisma ke Dalam Pelayanan Anda

¾ Pelayanan dapat memberikan sesuatu yang bukan


sekedar melebihi yang diharapkan pelanggan, melainkan
juga sesuatu yang berbeda dengan harapan
sesungguhnya

¾ Pelayanan yang tepat sasaran adalah yang bersifat pribadi


dan menyentuh
BEST PRACTICES: RITZ CARLTON
PENGHARGAAN
Consumer Reports
Consumer Reports menempatkan The Ritz Carlton Hotel sebagai Hotel No. 1 di semua
area termasuk nilai, pelayanan, dan penyelesaian keluhan.
Forbes
Menempatkan The Ritz-Carlton Hotel sebagai jaringan hotel terbaik

MOTO
“We Are Ladies and Gentlemen Serving Ladies
and
Gentlemen

TIGA LANGKAH PELAYANAN


1. Sambutan hangat dan tulus. Menyebutkan nama tamu
2. Antisipasi dan pemenuhan kebutuhan setiap
tamu
3. Perpisahan yang menyenangkan. Berikan salam
hangat dan menyebutkan nama tamu
BEST PRACTICES: RITZ CARLTON
NILAI PELAYANAN

1. Saya membangun hubungan dan menciptakan tamu seumur hidup


bagi Ritz-Carlton
2. Saya selalu responsif pada keinginan dan kebutuhan tamu baik
yang diungkapkan maupun yang tidak
3. Saya berkeinginan untuk memberikan pengalaman yang
unik, memorable dan pengalaman personal bagi tamu
4. Saya mengerti peran saya dalam menciptakan the Ritz Carlton
Mystique
5. Saya terus mencari peluang untuk inovasi dan meningkatkan
pengalaman di Ritz Carlton
6. Saya memiliki dan secepatnya menyelesaikan keluhan tamu
7. Saya menciptakan lingkungan yang bekerjasama sehingga
kebutuhan tamu dan lainnya terpenuhi
8. Saya mempunyai peluang untuk terus belajar dan berkembang
9. Saya terlibat dalam perencanaan pekerjaan yang mempengaruhi
saya
10. Saya bangga akan penampilan profesional, bahasa dan perilaku
saya
11. Saya melindungi privasi dan keamanan tamu, rekan kerja dan
rahasia perusahaan
12. Saya bertanggung jawab untuk kebersihan dan lingkungan kerja
yang aman
Tambahkan Karisma ke Dalam Pelayanan Anda

¾ Pelanggan senang jika mereka berhubungan dengan


Service Advisor yang berkomitmen dalam pekerjaannya
4 Memuaskan Rasa Ingin Tahu Pelanggan

¾ Pelanggan, ketika berhubungan dengan Service Advisor,


selalu diliputi rasa ingin tahu
¾ Rasa ingin tahu pelanggan harus dihargai agar dapat
dicari tahu dan diberi jawaban atas keingintahuannya
5 Beri Pelanggan Keajaiban yang Tidak Terduga

Keajaiban yang diberikan lewat


pelayanan secara khusus akan
membuat pelanggan tergerak secara
emosional

Apa yang harus


diperhatikan dalam
memberi ‘keajaiban’
bagi pelanggan?
Beri Pelanggan Keajaiban yang Tidak Terduga

Senangkanlah hati para pelanggan Anda!

Buatlah keajaiban yang kecil saja!

Memberi keajaiban sesekali dalam pelayanan


jasa memberikan banyak keuntungan
6 Berdayakan Pelanggan Melalui Kenyamanan

¾ Para pelanggan akan merasa berdaya jika:


a. Merasa nyaman secara psikologis Æ Menawarkan
keandalan & prediktabilitas (dapat diperkirakan)
pelayanan
Apa contoh prediktabilitas? Harga, waktu penyerahan,
lama mengantri
b. Merasa nyaman secara fisik Æ Pengalaman pelanggan
dengan pelayanan dapat diandalkan / tanpa gangguan
7 Pelayanan yang Menunjukkan Karakter

¾ Pelayanan pelanggan harus disertai dengan karakter


Menunjukkan keaslian, kemurnian dan bersifat
membumi

Tumbuh dari rasa senang dan gembira dalam diri SA

Menghasilkan pelayanan yang etis, penuh perhatian,


baik hati dan penuh tenggang rasa
Kesimpulan

“Baik” tidaklah baik ketika “lebih baik” dapat dicapai.


Begitu pula dengan pelayanan bagi pelanggan . . .
“Baik” Tidaklah Baik ketika
“LEBIH BAIK” dapat dicapai
... egitu pula dengan PELAYANAN
..
Bkepada
.... Customer.
.