Diplomado Virtual en

Administración

Módulo:

8.- Planeamiento Estratégico

Lección: 3
 Lección
3

GESTIÓN ESTRATÉGICA

DESPUÉS DE ESTUDIAR ESTA LECCIÓN:

 Conoce y define herramientas fundamentales para determinar la estrategia

y el plan de acción de la empresa.

Lección
3 los académicos y estudiosos de la administración la consideraron de
La estrategia no es nueva en los
negocios, seguramente hace ya
varios siglos se aplica, pero es sólo
hasta comienzos de los años sesentas
que los académicos y estudiosos de la
administración la consideraron de
importancia para alcanzar el éxito
empresarial.
3.1 Estrategia
La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios
siglos se aplica, pero es sólo hasta comienzos de los años sesentas que
importancia para alcanzar el éxito empresarial. Pero es en este siglo XXI
de aplicación obligatoria y año tras año van mejorando en la utilización
de novedosas herramientas con el apoyo del software.
Inicialmente Chandler propuso un concepto de "estrategia" así:
"determinación de objetivos y planes a largo plazo, acciones a
emprender y asignación de los recursos necesarios para alcanzar lo
propuesto". Como vemos, esta concepción es básica y a la vez muy
completa, además, comprende varios aspectos interesantes como:

Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo
cual es aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con
vacaciones. 

 

Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados

Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar
ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos
 
para ser adelantadas.
 
*Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo
La estrategia: Camino para adaptarse al entorno y alcanzar los
objetivos.
Este concepto fue tomado y desarrollado por otros estudiosos
quienes propusieron la estrategia como un proceso más que como
una serie de determinaciones fijas.
Hacia mediados de los setentas (del siglo pasado) surgió el enfoque
de la administración estratégica, basado en el siguiente principio: el
diseño general de una organización puede ser descrito únicamente si
el logro de los "objetivos" se agrega a las "políticas" y a la estrategia
como uno de los factores claves en el proceso de la administración
estratégica. (Dan Schendel y Charles Hofer).
Hofer y Schendel se enfocaron en los cuatro aspectos más
representativos del concepto: los objetivos (establecimiento), la
estrategia (formulación e implantación) y cambios y logros de la
administración (actividades). A partir de estos conceptos se moldea
la administración estratégica como es conocida hoy en día.
[1]

Planeación
Planeación tiene mucho que ver con
previsión, planear es tratar de
anticiparse a situaciones que nos
pueden afectar, positiva o
negativamente, por ello se hace
necesario al interior de las
organizaciones este tipo de ejercicio,
para tratar de anticipar cambios o
sucesos futuros, tratando de
enfrentarlos y catalizarlos para bien.
Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben
procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno y diseñar
planes y estructuras flexibles que permitan la adaptación, la
innovación y enfrentar cualquier situación no prevista.
La planeación, la estrategia y las políticas.
Planeación tiene mucho que ver con previsión, planear es tratar de
anticiparse a situaciones que nos pueden afectar, positiva o
negativamente, por ello se hace necesario al interior de las
organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de anticipar cambios o
sucesos futuros, tratando de enfrentarlos y catalizarlos para bien.
Desafortunadamente, los administradores no son magos o mentalistas
que puedan predecir el futuro con exactitud, lo que sí tienen algunos,
afortunadamente, es que son visionarios que miran más allá que los
demás y por ello aciertan en la proyección del futuro.
Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a
tomar para cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros
y bien definidos seguramente no existirá una estrategia apropiada
para alcanzarlos, además, las estrategias que se planteen deben
contemplar la utilización de unos recursos necesarios para desarrollar
las actividades que desembocarán en los resultados y deben tener en
cuenta cómo se conseguirán dichos recursos y cómo serán aplicados
para aumentar las probabilidades de éxito.
Al lado de la planeación y la estrategia se encuentran las políticas, que
básicamente son lineamientos que orientan a la administración en la
toma de decisiones. Las políticas, las estrategias y el plan en sí deben
ser una mezcla única que permita lograr buenos resultados.
3.1.1 Estrategias Básicas
Las Estrategias Básicas se originan en las cuatro posibilidades que se
forman como consecuencia de establecer las relaciones entre factores
internos y externos. Aquello lo podemos encontrar en la Matriz FODA.
Las 4 estrategias básicas son:
1. Las “Estrategias FO” llamadas también estrategias “Maxi – Maxi” y
“Ofensivas”, resultan de establecer las relaciones entre las
Fortalezas y las Oportunidades y consiste en utilizar las Fortalezas
para aprovechar las Oportunidades.
2. Las “Estrategias DO” llamadas también estrategias “Mini – Maxi”
y “Adaptivas”, resultan de establecer las relaciones entre las
Debilidades y las Oportunidades y consiste en utilizar las
Oportunidades para minimizar las Debilidades.
[2]
 3. Las “Estrategias FA” llamadas también estrategias “Maxi – Mini” y
“Defensivas”, resultan de establecer las relaciones entre las
Fortalezas y las Amenazas y consiste en utilizar las Fortalezas para
neutralizar las Amenazas.
4. Las “Estrategias DA” llamadas también estrategias “Mini – Mini” y
de “Sobrevivencia”, resultan de establecer las relaciones entre las
Debilidades y las Amenazas y consiste en evitar las Amenazas y de
minimizar las Debilidades.

Factores
Internos Fortalezas Debilidades

Estrategias Ofensivas Estrategias Adaptativas

FO DO
Oportunidades Maxi - Maxi Mini - Maxi
Estrategias para Maximizar F y O Estrategias para
Minimizar D y Maximizar O

Estrategias Defensivas Estrategias de Supervivencia

FA DA
Maxi - Mini Mini - Mini
Estrategias para Estrategias para Minimizar D y A
Maximizar F y Minimizar A

Para formular estas estrategias es necesario conocer los factores

internos y externos que utilizaremos como insumos.

No considerar los factores adecuados o formularlos de manera poco

detallada o general no ayudará para la formulación de las estrategias.
Del mismo modo, confundir un factor externo como interno
(especialmente oportunidad como fortaleza) afecta a la eficacia de
las estrategias.

3.1.2 Niveles de estrategia

Se identifican tres niveles de estrategia: corporativas, de negocios y
funcionales.

La Estrategia Corporativa especifica las acciones que emprende una

compañía para obtener una ventaja competitiva mediante la elección y
la administración de un grupo de negocios distintos, que compiten en
distintos mercados de productos. Es decir, en este nivel los ejecutivos
deben decidir en qué mercados participar y cuál será la relación que van
a tener dichos negocios entre ellos y con la casa matriz.

[3]

Lilith Lebrón:
Diferencia entre Estrategia y Táctica
Nota: Si no puede visualizar, búsquelo en
el bloque de videos en Aula virtual
https://www.youtube.com/watch?v=UIoIv
usKKjY
Las estrategias de negocios se
refieren a cómo competir con éxito en
un mercado específico de productos.
Por tanto, se trata de saber cómo
aventajar a los competidores, que
nuevas oportunidades pueden
identificarse o crearse en los
mercados, que capacidades tengo para
desarrollar productos y el grado que
éstos satisfarán las necesidades de
los consumidores.
Por ejemplo, el Grupo Romero que es una transnacional con presencia
en más de 20 países, está conformado por empresas competitivas y
rentables que operan en distintos sectores, en los cuales son líderes
gracias al empuje y visión con las que son dirigidas.
Las estrategias de negocios se refieren a cómo competir con éxito en
un mercado específico de productos. Por tanto, se trata de saber
cómo aventajar a los competidores, que nuevas oportunidades
pueden identificarse o crearse en los mercados, que capacidades
tengo para desarrollar productos y el grado que éstos satisfarán las
necesidades de los consumidores.
En este nivel se responden las preguntas: ¿Quiénes son mis clientes
y cuáles son sus necesidades?, ¿qué propuesta de valor les voy a
ofrecer? y ¿cuáles son las capacidades esenciales que requiero para
entregar dicha propuesta de valor?
Por ejemplo, cuando Coca-Cola compite con otras bebidas, tiene bien
especificado quiénes son sus clientes, su forma de segmentarlos, sus
ocasiones de consumo y que tipo de producto compran (bebidas light,
en lata de 350 c.c. o una botella de tres litros, por ejemplo).
Además, su propuesta de valor de basa en su capacidad logística para
ofrecer sus bebidas en casi todos los lugares donde se pueden
consumir, en sus permanentes campañas de marketing, en enfocarse
en la “felicidad” al consumir el producto y en la famosa fórmula
secreta de la elaboración de la Coca-Cola. Como se ve, una estrategia
de negocios bien desarrollada para competir en un segmento
específico de productos.
Las estrategias funcionales u operativas, son un conjunto de
programas de acción tendientes a consolidar los requerimientos
funcionales exigidos por los negocios de las empresas y para
desarrollar competencias únicas a fin de superar, o por lo menos
igualar, las capacidades de los competidores.
En este nivel tenemos la definición de las estrategias financiera, de
recursos humanos, tecnológica, de abastecimiento y logística, de
fabricación y de comercialización o marketing. Aquí se toman las
decisiones de cómo operar una estrategia de negocios en sus áreas
funcionales.
Por ejemplo, la estrategia funcional de abastecimiento de la tienda de
ropa Zara, que permite distribuir, en menos de 48 horas, sus nuevos
diseños a todas sus tiendas en el mundo. O la imagen corporativa de
[4]
 McDonald's, que está estandarizada en todos los rincones del
mundo, por su rigurosa y precisa estrategia de comercialización.

En el ámbito funcional se debe tener conciencia de lo que hacen los

competidores, pues no solo estamos interesados en conocer
simplemente nuestra base de costos, la productividad de las
operaciones, o la efectividad de nuestros planes de marketing. El
desempeño de nuestras actividades debe ser comparado con el de
los competidores y así ver cuáles son las mejores prácticas que debo
imitar y cuales dejar de lado. Esta base sólida de información
funcional, los más actualizada posible, a fin de establecer los
parámetros de desempeño, se efectúa a través de un benchmarking
interno, comparando distintas unidades de la empresa o el propio
desempeño a través del tiempo, o externo, con la de los líderes del
mercado.

En resumen, el conocimiento de los tres niveles de la estrategia es

fundamental para la toma de decisiones, pues sabremos cuales son las
preguntas claves por responder en cada caso y que herramientas y
habilidades debemos desplegar. Si alguna vez le toca definir, analizar o
diseñar estrategias corporativas, de negocios o funcionales, nunca debe
olvidar sus principales características y como se integran en busca de
tener una estrategia efectiva en su organización.

Estrategia
Corporativa

E. Unidad

de Negocios

E. Funcional

3.1.3 Selección de estrategias por Ciclo de Vida del Producto

El ciclo de vida del producto es el periodo de tiempo que transcurre
En el ámbito funcional se debe tener desde el lanzamiento del producto al mercado hasta su retirada.
conciencia de lo que hacen los Durante ese periodo el producto pasa por diversas fases en relación con
competidores, pues no solo estamos las tasas de crecimiento de su demanda. Normalmente las ventas y los
beneficios son crecientes al principio para luego disminuir, aunque no
interesados en conocer simplemente
todos los productos siguen necesariamente esta evolución.
nuestra base de costos, la
productividad de las operaciones, o la
efectividad de nuestros planes de
marketing.
[5]
 Todos los productos tienen un ciclo de vida formado por diferentes
fases. El conocimiento de estas fases es de gran importancia para los
responsables de la estrategia de marketing:

1. Fase de introducción o lanzamiento: el producto empieza a

distribuirse con la ventaja de que hay pocos competidores y el
inconveniente de que es desconocido.

Las ventas crecen lentamente y los beneficios son prácticamente

inexistentes. En el caso de productos nuevos en el mercado los
precios suelen ser más altos que en los momentos posteriores.

En esta etapa se requiere un esfuerzo importante en forma de

inversiones en publicidad. Cuando el producto no es totalmente
nuevo, sino que reemplaza a otro o existe ya una marca establecida,
esta fase suele ser más corta.

2. Fase de crecimiento: a medida que el producto va siendo más

conocido, las ventas crecen sustancialmente, lo que atrae a la
competencia y su oferta aumenta. Las empresas realizan esfuerzos
para que sus productos se diferencien de la competencia y consigan
más ventas. El consumo del producto se generaliza en esta etapa,
que se caracteriza por:

  Crecimiento de la demanda y de los beneficios a ritmo creciente.

  Aparición de imitadores atraídos por las oportunidades de negocio.

 Altas inversiones en publicidad y promoción, aunque inferiores en

[6]
 proporción a las ventas respecto a la etapa anterior.
 
Tendencia a la reducción de precios / disminución de costes
 
Ampliación de la gama de productos por mayor diferenciación.
3. Fase de madurez, que se caracteriza porque:

La mayoría de los consumidores ya han adquirido el producto. La
demanda, las ventas y los beneficios se estancan e incluso comienzan a
 
disminuir.

Existe un gran número de competidores y, en consecuencia, los precios
 
disminuyen.

Además, debido a la fuerte competencia, se producen mejoras en el
proceso de producción que reducen los costes y permiten igualmente
 
reducir los precios.

Es la fase más larga y puede alargarse llevando a cabo estrategias de
 
mejora del producto o de búsqueda de nuevos usos y nuevos segmentos.
 
Se estabilizan las inversiones en publicidad y promoción.
4. Fase de declive, cuyas características son:
  
La demanda se reduce y la gente deja de comprar el producto.

Las empresas suelen abaratar los restos que quedan en almacén y se
 
concentran en la producción de otros bienes.
 
Algunas empresas se retiran y disminuye la competencia.

Aumentan las inversiones en promoción para dar salida al stock

de producto.
El estudio de la vida de un producto es muy importante para saber
en qué fase se encuentra y poder aplicar la estrategia de marketing
más adecuada.

Introducción Crecimiento
Características: Estrategias: Característic as: Estrategias:
·Crecimiento lento. ·Expansión de mercado. ·Incremento de ventas. ·Mejorar el producto.
·Precios muy altos. ·Alto desembolso en marketing. ·Precios más módicos. ·Penetración de mercado.
·Bajas utilidades. ·Precios altos. ·Mayor utilidad. ·Bajar precio.
·Distribución selectiva y exclusiva. ·Flujo moderado. ·Posicionar el producto.
·Pocas líneas de productos. ·Pugna por captar los mejores
·Elevado costo en publicidad. puntos de venta.
·Flujo efectivo nulo. ·Baja costos.

Madurez Declinación
Características: Estrategias: Característic as: Estrategias:
·Ventas crecen poco. ·Innovar. ·Bajan las ventas. ·Mejorar la productividad para bajar
·Bajan utilidades. ·Seleccionar marketing. ·Utilidad baja a cero. costos y así lograr un mejor precio.
·Mercado masivo. ·Defender la lealtad de la marca. ·Poca competencia. ·Buscar punto de quiebre.
·Aparece la lealtad hacia la marca. ·Énfasis en el servicio. ·Precios bajos.
·Mayor competencia. ·Producción simplificada.
·Las líneas son marginales.

[7]

Michael Porter ¿Qué es estrategia?
Nota: Si no puede visualizar, búsquelo en
el bloque de videos en Aula virtual
https://www.youtube.com/watch?v=0E0e
6NqcT0M
Michael Porter (1982) identificó tres
estrategias genéricas que podían
usarse individualmente o en conjunto,
para crear en el largo plazo esa
posición defendible que sobrepasara
el desempeño de los competidores en
una industria. Las tres estrategias
genéricas son: El Liderazgo en Costos,
La Diferenciación, El enfoque.
3.2 Clases de Estrategias
Los tipos de estrategia que trataremos se orientarán al nivel
corporativo debido a la naturaleza estratégica del curso. Las
operativas son propias del área de marketing, porque manejan el
producto con la mezcla de marketing adecuada.
3.2.1 Estrategias Genéricas de Michael Porter
Michael Porter (1982) identificó tres estrategias genéricas que
podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo
plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los
competidores en una industria. Las tres estrategias genéricas son: El
Liderazgo en Costos, La Diferenciación, El enfoque.
A. Estrategia de Liderazgo en Costos
El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el
productor de menor costo en su sector industrial. La amplitud de la
empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las
fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la
estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecución de las
economías de escala de tecnología propia, acceso preferencial a
materias primas.
Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la
empresa, según lo demuestra la eficiencia elevada, los gastos
generales bajos, las prestaciones limitadas, la intolerancia al
desperdicio, la revisión minuciosa de las solicitudes al presupuesto,
los amplios elementos de control, las recompensas vinculadas a la
concentración de costos y la extensa participación de los empleados
en los intentos por controlar los costos.
Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los
competidores podrían imitar la estrategia, disminuyendo las
utilidades de la industria en general; que los adelantos tecnológicos
en la industria podrían volver la estrategia ineficaz o que el interés de
los compradores podría desviarse hacia otras características de
diferenciación además del precio.
B. Estrategia de Diferenciación
La estrategia de diferenciación es la de crearle al producto o servicio
algo que sea percibido en toda la industria como único.
Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un
sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva
a satisfacer esas necesidades.
[8]

La estrategia de diferenciación sólo
se debe seguir tras un atento estudio
de las necesidades y preferencias de
los compradores, a efecto de
determinar la viabilidad de incorporar
una característica diferente o varias
a un producto singular que incluya los
atributos deseados.
Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La
diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de
entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia
y un amplio rango de muchos otros factores.
La estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio
de las necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de
determinar la viabilidad de incorporar una característica diferente o
varias a un producto singular que incluya los atributos deseados.
Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciación es que
los clientes podrían no valorar lo suficiente al producto exclusivo como
para justificar su precio elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de
liderazgo en costos supera con facilidad a una estrategia de
diferenciación. Otro riesgo de utilizar una estrategia de diferenciación
es que los competidores podrían desarrollar formas de copiar las
características de diferenciación con rapidez; de este modo, las
empresas deben encontrar fuentes duraderas de exclusividad que las
empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo.
C. Estrategias de Enfoque
Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la
elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un
sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de
otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, el
enfoque busca lograr una ventaja competitiva general.
Cada estrategia genérica es un enfoque fundamentalmente diferente
para crear y mantener una ventaja competitiva (puede ser enfoque
en costos o enfoque en diferenciación).
Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores
tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas
rivales no intentan especializarse en el mismo segmento de mercado.
Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque están la
posibilidad de que muchos competidores reconozcan la estrategia de
enfoque exitosa y la imiten, o que las preferencias de los
consumidores se desvíen hacia las características del producto que
desea el mercado en general.
Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las
oportunidades de reducción de costos que no sacrifiquen la
diferenciación.
[9]
 3.2.2 Estrategias de Integración
Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el poder
negociador de los distribuidores, de los proveedores o de la
competencia. Así pueden disminuir las amenazas que hay en el
ambiente.

También ganar la propiedad o un mayor poder sobre estos, por lo

cual, existen tres tipos de Estrategia de Integración: Integración hacia
delante, Integración hacia atrás e Integración Horizontal.

A. Integración hacia adelante (también conocida como: hacia abajo o

progresiva).
Implica adquirir o entrar a la propiedad sobre distribuidores (comprar o
asociarme con mis clientes). El objetivo de este tipo de integración es
alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control.

Esta estrategia de integración puede hacer que una empresa adquiera

más canales de distribución, es decir, sus propios centros de distribución
(almacenes) y tiendas al detalle. También puede significar que la
empresa irá aún más lejos, pues adquiere sus propios clientes.

Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando:


Los distribuidores actuales de una organización son  especialmente
 costosos, poco confiables o incapaces de cumplir con

 las necesidades de distribución de la empresa. 

Cuando los distribuidores actuales tienen gran rentabilidades
 ya que así
 una Empresa podría de forma rentable distribuir sus propios
productos y fijarles precios de forma más competitiva y así obtener

más utilidades.
Ejemplo: Si una empresa dedicada a la fabricación de telas
de algodón, decide elaborar prendas de vestir para niños.
Integración hacia adelante (también
conocida como: hacia abajo o
progresiva), implica adquirir o entrar
a la propiedad sobre distribuidores
(comprar o asociarme con mis
clientes). El objetivo de este tipo de
integración es alcanzar un mayor
grado de eficiencia y un mayor
control.
[ 10 ]
 B. Integración hacia atrás (también conocida como hacia arriba o
regresiva)
Es adquirir o incorporar a la empresa de mis proveedores. Consiste en
que la empresa integra a su organización actividades de fabricación.

Este tipo de integración se puede plantear para asegurar la

continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados,
para coordinar más efectiva y eficientemente las funciones de
distribución. Esta estrategia logra ser su propio proveedor para no
depender de ellos y disminuir o eliminar su poder negociador.

Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando:


Los proveedores actuales de una organización son especialmente
costos, escasos, poco confiables o incapaces  de cumplir con las
necesidades de la empresa (materias primas).


Si todos o la gran mayoría de sus competidores depende de
proveedores puede con esta estrategia tomar ventajas competitivas
reduciendo costos y también porque nuestros competidores necesitan

recursos de terceros que nuestra organización sí tendría.
Ejemplo: Si una empresa dedicada a la fabricación de telas de
algodón, decide incursionar en la actividad agrícola para producir su
materia prima (algodón pima).

C. Integración horizontal
Esta estrategia es para controlar o adquirir una empresa que compite
con nosotros en el mismo mercado, con el objeto de mejorar la
eficiencia o para poder aumentar el poder en el mercado.

Este tipo de estrategia es recomendable aplicara cuando:

 
Cuando una organización compite en una industria creciente.

Cuando la empresa tiene capital y talento humano que necesita

para administrar a la empresa que está adquiriendo.
Ejemplo: Backus lidera el mercado comprando la Compañía Nacional de
Cerveza S.A., Cervecería del Norte S.A., Sociedad Cervecera de Trujillo
S.A. y Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A.

3.2.3 Estrategias Intensivas

Integración hacia atrás (también Es llamada intensiva porque requiere un esfuerzo intenso para
conocida como hacia arriba o desarrollar una posición competitiva en el mercado con respecto a la
regresiva), es adquirir o incorporar penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo
del producto.
a la empresa de mis proveedores.
Consiste en que la empresa integra a
su organización actividades de
fabricación.

[ 11 ]

Estrategias funcionales
Nota: Si no puede visualizar, búsquelo en
el bloque de videos en Aula virtual
https://www.youtube.com/watch?v=b2Z1-
geO9JI
Estrategia de penetración en el
mercado, con esta estrategia
podemos aumentar la participación de
los productos ya existentes
realizando un esfuerzo mayor para la
comercialización. Y las tácticas que
se utilizan son aumentar vendedores,
incrementar el gasto publicitario,
ofrecer muchas promociones de
ventas con artículos o reforzar las
actividades publicitarias.
Estrategia de penetración en el mercado
Con esta estrategia podemos aumentar la participación de los
productos ya existentes realizando un esfuerzo mayor para la
comercialización. Y las tácticas que se utilizan son aumentar
vendedores, incrementar el gasto publicitario, ofrecer muchas
promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades
publicitarias.
Se puede aplicar cuando:
 
 Los mercados existentes no están saturados con un producto específico

Cuando se puede aumentar la tasa de consumo de los clientes
 
presentes

Cuando las partes de mercado de los competidores ha disminuido, 

pero a la vez las ventas de la industria ha ido aumentando.


También lo podemos hacer aumentando la economía de escala si

es que ofrece ventajas competitivas.
Ejemplo: Ofrecer docenas de 14 unidades.
3.2.4 Estrategia de Desarrollo del mercado
Está orientada a buscar nuevos mercados para los productos que
ofrece nuestro negocio, que generalmente se realiza para introducir
nuestros productos en otras zonas geográficas.
Se puede aplicar cuando:
 
Existen canales de distribuciones confiables, baratas y de calidad. Cuando el

negocio está marchando muy bien.

Cuando existen mercados por explorar y no haya presencia del producto o no
este tan desarrollado

Si es que cuenta con los recursos humanos y el capital necesario.

 Cuando hay excesiva capacidad de producción.
Ejemplo: Grupo Añaños (Kola Real) deciden incursionar en mercados
extranjeros.
Desarrollo de Producto.
Está orientada a realizar modificaciones o mejorías en el producto.
Algo que hay que tener en cuenta es que para realizar esta estrategia
siempre se requiere de un gasto elevado para investigaciones y
desarrollo.
La podemos aplicar en las siguientes circunstancias:
 
Cuando la organización cuenta con productos exitosos que están en la
etapa de madurez del ciclo de vida del producto, en este caso la idea es
convencer a los clientes satisfechos de que prueben nuevos
[ 12 ]
 (mejorados) con base en la experiencia positiva que han tenido
con los productos presentes de la empresa.

Cuando se compite en una industria que avanza rápidamente con respecto a
 
factores tecnológicos.
 
 Si es que se está en una industria de gran crecimiento e innovación...

Y si es que se tiene capacidad de investigación y desarrollo en la

empresa.
Ejemplo: Una empresa que fabrica gomas de mascar de
sabor menta, introduce el nuevo sabor de fresa.

3.2.5 Estrategias de Diversificación

La estrategia de diversificación se define como la estrategia de
expansión que tiene lugar cuando la empresa desarrolla, de forma
simultánea, nuevos productos y nuevos mercados.

Existen tres tipos de estrategia de diversificación:

Diversificación Concéntrica.
Es la incorporación de productos nuevos a la empresa, pero
relacionados con el giro del negocio (actividad fundamental de la
empresa).

Esta estrategia se puede aplicar cuando:

 
 La empresa crece en una industria que crece lentamente o casi nada.

Cuando la venta de otros productos nuevos elevaría notablemente las ventas
 
de los productos actuales.

Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles
elevados de venta en determinadas épocas que equilibren las altas y
 
bajas de la empresa.

Cuando los productos de la organización están decayendo en las
ventas o su demanda está decreciendo. (Etapa de declinación del

ciclo de vida del producto).
[ 13 ]

Diversificación Horizontal.
Esta estrategia se basa en la creación o
incorporación de productos nuevos, no
relacionados con el producto principal,
destinada a los clientes actuales.
Es importante tener un equipo gerencial sólido con capacidad para
poder solventar y administrar esta amplitud.
Ejemplo: Una empresa que fabrica reglas y cartucheras de plástico
para escolares, ahora fabrica bolígrafos y plumones. (Para el mismo
mercado, con la misma tecnología).
Diversificación Horizontal.
Esta estrategia se basa en la creación o incorporación de productos
nuevos, no relacionados con el producto principal, destinada a los
clientes actuales.
Se puede aplicar cuando:

Cuando la venta de productos nuevos no relacionados incrementan los
 
ingresos de la empresa.

Cuando la empresa compite en un sector de poco crecimiento donde existen
 
bajos márgenes de ingreso.

Cuando se tiene canales de distribución capaces de comercializar

productos nuevos a los clientes actuales.
Para realizar esta estrategia debemos de tener en cuenta el perfil
del cliente, es decir conocerlo muy bien.
Ejemplo: Las estaciones de servicio que abastece y distribuye
combustible, incorporaron locales de minimarket (para el mismo
mercado pero con otras tecnologías y mix de marketing).
Diversificación conglomerada.
Continuando con las estrategias de diversificación ahora es turno de
la conglomerada que consiste en la incorporación de productos
nuevos no relacionados, pero en este caso son destinados a clientes
potenciales (futuros clientes).
Se puede aplicar cuando:

Cuando la industria en la que se desarrolla la empresa está registrando ventas
 
y utilidades bajas anuales.

Cuando se cuenta con el capital y la capacidad gerencial necesaria para
 
competir en otra industria.

Cuando la empresa tiene la oportunidad de adquirir un nuevo negocio con
 
perspectiva a ser rentable.
 
Cuando los mercados existentes para el producto están saturados.
Utilizar las estrategias de diversificación es una buena opción
para hacer crecer la empresa y alcanzar nuevos mercados.
Ejemplo: Grupo Romero que es una transnacional con presencia en
[ 14 ]
 más de 20 países, está conformado por empresas que operan en
distintos sectores (diferentes productos, diferentes tecnologías,
diferentes mercados.

3.2.6 Matriz del Boston Consulting Group

Es el método más simple, cuantitativo y conocido de análisis de
productos o centros de estrategia, desarrollado por la compañía
Boston Consulting Group (BCG), a finales de los años 60 y se
materializa en la matriz de crecimiento-cuota de mercado.

Este enfoque considera el cash flow (beneficio + amortizaciones)

como la variable más importante a la hora de la toma de decisiones
sobre la composición de la cartera de productos o centros de
estrategia de una empresa, y sobre cómo asignar los recursos.

Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para

ello los productos excedentarios, que estén dando liquidez a la
empresa, deben financiar a los deficitarios.

El enfoque del BCG parte de dos premisas:


La liquidez obtenida a través de las operaciones de la empresa es
función del coste unitario, que a su vez es función del volumen de
ventas y de la experiencia, los que finalmente dependen de la cuota
 
de mercado (efecto escala, relacionado con los costes fijos).

La liquidez necesaria para la inversión en instalaciones, equipo y
capital circulante es función de la tasa de crecimiento del sector en el

que se encuentra la empresa o el segmento estratégico de negocio.
El enfoque utiliza una matriz de 2 x 2 para agrupar distintos tipos de
negocios que una empresa en particular posee. El eje vertical de la
matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de
mercado. Así las unidades de negocio se situarán en uno de los cuatro
cuadrantes en función de su valor estratégico. Tales cuadrantes son:

1. ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se

recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el
mercado se vuelva maduro, y la UEN (Unidad estratégica de negocio)
se convierta en Vaca.

2. INTERROGANTE. Gran crecimiento y Poca participación de

mercado. Hay que revaluar la estrategia en dicha área, que
eventualmente se puede convertir en una Estrella o en un Perro.
La Matriz del Boston Consulting Group,
es el método más simple, cuantitativo 3. VACA. Bajo crecimiento y alta participación de mercado. Se trata
y conocido de análisis de productos o de un área de negocio que servirá para generar efectivo necesario
centros de estrategia, desarrollado para crear nuevas Estrellas.
por la compañía Boston Consulting
Group (BCG), a finales de los años 60 y
se materializa en la matriz de
crecimiento-cuota de mercado.
[ 15 ]
 4. PERRO. No hay crecimiento y la participación de mercado es baja.
Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se
recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Generalmente
son negocios o productos que se encuentran en su última etapa de
vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la
empresa, también se dice que hace parte del marketing.

3.2.7 Matriz Interna y Externa

La matriz interna-externa (IE) representa las diferentes divisiones de
una organización en un modelo de nueve casillas. La matriz IE es
similar a la matriz BCG en cuanto a que en ambas herramientas las
divisiones de la organización se muestran en un diagrama
esquemático; ésta es la razón de que ambas matrices reciban el
nombre de “matrices de cartera”.

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave:

 
Los puntajes totales ponderados de EFI en el eje x y

 
Los puntajes totales ponderados de EFE en el eje y.
Recuerde que cada división de la empresa debe desarrollar sus
propias matrices EFI y EFE para su parte en la organización.

Los puntajes totales ponderados derivados de cada división

permiten la construcción de la matriz IE a nivel corporativo.
La matriz interna-externa (IE) 
representa las diferentes divisiones En el eje x de la matriz IE, un puntaje total ponderado de EFI
 de 1.0 a

1.99 representa una posición interna débil; un puntaje de 2.0 a
de una organización en un modelo de 2.99 es considerado promedio, y un puntaje de 3.0 a 4.0 se considera
nueve casillas. La matriz IE es similar 
como fuerte.
a la matriz BCG en cuanto a que en 
De manera similar pero sobre el eje y, un puntaje total
 ponderado de
ambas herramientas las divisiones de EFE de 1.0 a 1.99 se considera bajo; un puntaje de 2.0
la organización se muestran en un a 2.99 se considera medio, y un puntaje de 3.0 a 4.0 alto.


diagrama esquemático; ésta es la 


razón de que ambas matrices reciban
[ 16 ]
el nombre de “matrices de cartera”.
 La matriz IE puede dividirse en tres regiones principales, cada
una con diferentes implicaciones estratégicas.

La primera región está conformada por las casillas I, II y IV; si una
división cae en esa zona diríamos que está en posición de crecer  y
 construir. Las estrategias intensivas (penetración de mercado,
desarrollo de mercado y desarrollo de producto) o de integración
(integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal) podrían ser las
 
más apropiadas en estos casos.

La segunda región corresponde a las casillas III, V y VII; las divisiones
que caen en ella se verían más beneficiadas con la implementación de
estrategias de conservar y mantener, como las de penetración de
 
mercado y desarrollo de producto.

La tercera y última región está compuesta por las casillas VI, VIII y
IX; en este caso se recomienda la cosecha o la desinversión. Las
organizaciones exitosas son aquellas capaces de lograr una cartera de

negocios ubicados en o alrededor de la casilla I de la matriz IE.

Ejemplo
…
dades

5 m iles … t 9 C L t9 C 9
100 25.0 10 50 3.6 3.2
2 200 50.0 5 25 2.1 3.5
3 50 12.5 4 20 3.1 2.1
4 50 12.5 1 5 1.8 2.5
Total 400 100.0 20 100

[ 17 ]

La Matriz de Planeación Estratégica
Cuantitativa (MPEC), tenemos sólo una
técnica analítica para determinar el
atractivo relativo de las posibles
acciones alternativas. Esta técnica es
la Matriz de la planificación
estratégica cuantitativa (MPEC).
Bosquejando una organización compuesta por cuatro divisiones. Como
indica la posición de los círculos, la estrategia apropiada para la División
1, la División 2 y la División 3 es crecer y construir, mientras que la
División 4 es candidata a la cosecha o la desinversión. La División 2 es la
que más contribuye a las ventas totales y, por lo tanto, está
representada por el círculo más grande. La División 1 aporta la mayor
parte de las utilidades totales, de manera que el círculo que la
representa muestra la tajada más grande.
3.2.8. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)
Tenemos sólo una técnica analítica para determinar el atractivo
relativo de las posibles acciones alternativas. Esta técnica es la Matriz
de la planificación estratégica cuantitativa (MPEC).
Esta técnica indica de manera objetiva cuáles son las mejores
estrategias alternativas.
El conjunto de las matrices EFI, EFE, MPC y la matriz FODA ofrece la
información necesaria para desarrollar la MPEC. La MPEC permite
que los estrategas evalúen de manera objetiva las estrategias
alternativas a partir de los factores críticos —internos y externos—
para el éxito que se identificaron en fases previas del proceso. Al igual
que otras herramientas analíticas de formulación de estrategias, la
MPEC exige una buena intuición.
La columna izquierda de la MPEC lista los factores internos y externos
clave mientras que la fila superior consiste de posibles estrategias
alternativas. Específicamente la columna izquierda de la MPEC consiste
de información obtenida directamente de las matrices EFE y EFI. En la
columna adyacente a los factores de éxito críticos, se anota la
ponderación atribuida a cada uno de ellos en las matrices EFE y EFI.
La fila superior de la MPEC consiste en estrategias alternativas
derivadas de las matrices FODA, BCG o IE. Estas herramientas de
adecuación suelen generar alternativas factibles similares. Los
estrategas deben utilizar su intuición al elegir las estrategias que
incluirán en la MPEC.
El atractivo relativo de cada estrategia dentro de un conjunto de
alternativas se calcula determinando el impacto acumulado de cada
uno de los factores internos y externos que son críticos para el éxito.
En la MPEC se pueden incluir cualquier número de estrategias
alternativas, y cualquier cantidad de estrategias pueden conformar
un conjunto dado, pero sólo las estrategias de cada conjunto se
evalúan tomando en cuenta la relación entre ellas.
[ 18 ]

La matriz interna-externa (IE)
representa las diferentes divisiones
de una organización en un modelo de
nueve casillas. La matriz IE es similar
a la matriz BCG en cuanto a que en
ambas herramientas las divisiones de
la organización se muestran en un
diagrama esquemático; ésta es la
razón de que ambas matrices reciban
el nombre de “matrices de cartera”.
Los componentes de la matriz MPEC son: Alternativas estratégicas,
Factores clave, Ponderaciones, Puntaje de atractivo (PA),
Calificación del atractivo (CA), y Calificación total del atractivo (CTA).
A continuación se definen y explican los tres nuevos términos que
acabamos de presentar (puntaje de atractivo, calificación del
atractivo y calificación total del atractivo), así como los seis pasos
requeridos para desarrollar una MPEC:
Paso 1 Hacer una lista de las oportunidades/amenazas externas y de
las fortalezas/debilidades internas clave en la columna izquierda de
la MPEC.
Esta información debe tomarse directamente de las matrices EFE y
EFI. La MCPE debe incluir un mínimo de 10 factores externos y 10
factores internos clave para el éxito.
Paso 2 Asignar una ponderación a cada uno de los factores internos
y externos clave.
Estas ponderaciones son idénticas a las de las matrices EFE y EFI, y se
presentan en una columna justo a la derecha de los factores internos
clave.
Paso 3 Examinar las matrices (de adecuación) creadas de la etapa 2,
e identificar las estrategias alternativas cuya implementación debe
considerar la organización.
Registre estas estrategias en la fila superior de la MPEC. De ser posible,
agrupe estas estrategias en conjuntos mutuamente excluyentes.
Paso 4 Determinar el puntaje de atractividad (PA),
Es decir, un valor numérico que indique el atractivo relativo de cada una
de las estrategias que conforman un conjunto específico de alternativas.
El puntaje de atractivo (PA) se determina examinando uno a uno los
factores internos o externos con base en esta pregunta:
“¿Este factor afecta la elección de estrategias realizada?”. Si la
respuesta es positiva, las estrategias deben compararse en relación
con ese factor clave. Este puntaje debe asignarse específicamente a
cada estrategia para indicar su atractivo relativo sobre las demás en
lo que respecta al factor clave que se esté analizando. El rango del
puntaje de atractivo es:
 
1 = no atractivo,

 
2 = algo atractivo,
 
3 = razonablemente atractivo, y
 

4 = altamente atractivo.

[ 19 ]

Al desarrollar la MPCE es recomendable
trabajar fila por fila. Si la respuesta a
la pregunta anterior es negativa —lo
cual indica que el factor clave en
cuestión no afecta la elección
específica realizada—, no asigne
puntajes de atractivo a las estrategias
de ese conjunto; en lugar de ello utilice
un guión para indicar que el factor
clave no afecta la elección.
Por atractivo queremos decir el grado en que una estrategia permite,
en comparación con las demás, que la empresa capitalice sus
fortalezas, supere sus debilidades, aproveche la oportunidad o evite
la amenaza. Al desarrollar la MPCE es recomendable trabajar fila por
fila. Si la respuesta a la pregunta anterior es negativa —lo cual indica
que el factor clave en cuestión no afecta la elección específica
realizada—, no asigne puntajes de atractivo a las estrategias de ese
conjunto; en lugar de ello utilice un guión para indicar que el factor
clave no afecta la elección.
Nota: si asigna un PA a una estrategia, haga lo propio con las demás.
En otras palabras, si desde su punto de vista una de las estrategias de
un conjunto en particular no tiene efecto sobre la elección (y por lo
tanto, recibe un guión), todas las demás de ese conjunto deben
calificarse igual.
Paso 5 Calcular la calificación del atractivo.
La calificación del atractivo (CA) se define como el resultado de
multiplicar las ponderaciones (paso 2) por el puntaje de atractivo (paso
4) de cada fila. La calificación del atractivo indica el atractivo relativo de
cada estrategia alternativa, considerando exclusivamente el impacto de
los factores internos clave adyacentes.
Cuanto mayor sea la CA más atractiva será la alternativa estratégica
(considerando sólo el factor clave adyacente).
Paso 6 Obtener la calificación total del atractivo.
Sume las calificaciones del atractivo de cada columna de estrategia
de la MCPE. La calificación total del atractivo (CTA) indica cuál es la
estrategia más atractiva en un conjunto de alternativas. Los puntajes
más altos indican las estrategias más atractivas, considerando todos
los factores internos y externos relevantes que pudieran afectar las
decisiones estratégicas.
La magnitud de la diferencia que haya entre las calificaciones totales del
atractivo en un conjunto determinado de alternativas estratégicas
indica la superioridad de una estrategia respecto de las demás.
En el Ejemplo, de MPEC para UPS. UPS es propietaria de su propia
aerolínea, con sede en Louisville, Kentucky. De acuerdo con el
análisis, UPS está considerando cambiar todos sus camiones por
vehículos ecológicos y, por otro lado, ampliar los servicios que ofrece
en África. Observe que, de acuerdo con la calificación total del
atractivo (2.37 contra 3.78), la estrategia “África” es la mejor.
Una característica positiva de la MCPE es que posibilita el análisis
[ 20 ]
 secuencial o simultáneo de los conjuntos de estrategias. Por ejemplo,
podrían evaluarse primero las estrategias que involucran al nivel
corporativo, después aquellas en las que interviene el nivel divisional,
por último las que afectan al nivel funcional.

El número de estrategias que pueden ser evaluadas y la cantidad de

conjuntos de estrategias susceptibles de análisis mediante la MPEC
son ilimitados.

Otra característica positiva de la MPEC es que exige que los

estrategas integren los factores internos y externos pertinentes al
proceso de toma de decisiones.

La MPEC tiene la capacidad de adaptarse a las características de

prácticamente todo tipo de organización.

Pero la MPEC también tiene limitaciones. La primera de ellas es que

siempre demanda que el estratega tenga intuición y fundamente sus
supuestos. Las calificaciones y puntajes de atractivo se basan en
decisiones subjetivas, aun cuando debieran fundamentarse en
información objetiva. Obtener comentarios de estrategas, directivos
y empleados durante todo el proceso de formulación de estrategias,
incluyendo el desarrollo de la MPEC, es una práctica constructiva que
mejora las decisiones estratégicas. Para alentarla se pueden
aprovechar las diferencias de interpretación de la información y la
diversidad de opiniones.

Otra limitación de la MPEC radica en que su calidad dependerá de la

información aportada y de los análisis de adecuación en que se basa.
Antes de iniciar el punto 3.3
3.3 Estrategias funcionales
Leer el siguiente artículo

Las Estrategias Funcionales son necesarias porque están dirigidas a

mejorar la efectividad de las operaciones funcionales dentro de una
empresa, como Fabricación, Marketing, Administración de
Materiales, Investigación y Desarrollo y Recursos Humanos.

Son estrategias que afectan un área funcional específica de la

empresa y permiten alcanzar objetivos departamentales.

Estas estrategias son formuladas en los niveles medios de la empresa

(por ejemplo, por los gerentes de área o administradores), y se suelen
clasificar en estrategias para cada área funcional de la empresa:

Estrategias funcionales de Ventas:


Establecimiento de rutas.

[ 21 ]
[ 22 ]
  
 Establecimiento de metas y objetivos por vendedor.

Establecimiento de empresas con las que trabajaremos la distribución
 
tercerizada.
 
Funciones del supervisor de ventas.
· Entre otros . . .

Estrategias funcionales de Producción:

 
Capacitación operativa del personal de planta.
 
Establecimiento de horarios de planta.
 
Diseño de empaques de prueba.
 
Diseño de proceso productivo.
 
Entre otros . . .
Estrategias funcionales de Recursos Humanos:
  
Capacitación operativa del personal de oficina.
 
 Capacitación en calidad de servicio al personal de atención al cliente.
 
Bosquejo del plan de ingreso del nuevo trabajador.
 
Bosquejo del programa de incentivos no monetarios.
 
Entre otros . . .
Estrategias funcionales de Marketing:
  
Establecimiento de canales de distribución.
 
Establecimiento de políticas de precios.
  
Creación de estrategias de comunicación BTL.
 
Creación de comunicación a través del marketing de guerrilla.
  
Desarrollo de nuevos productos.

Establecer periodos de investigaciones de mercados cualitativas y
 
cuantitativas para los productos existentes y nuevos.
 
Entre otros . . .
3.4 Elaboración de planes de acción
El éxito de la formulación de la estrategia no garantiza una
implementación exitosa de la estrategia. Siempre es más difícil hacer
algo (implementar la estrategia) que decirlo (formular la estrategia).

A pesar de su confusa interrelación, la implementación de la estrategia

es fundamentalmente diferente de la formulación de la estrategia.

Las similitudes y diferencias entre la formulación y la implementación

de las estrategias se pueden resumir de la siguiente manera:

[ 23 ]
 Formulación de Estrategias Implementación de Estrategias
· La formulación de estrategias consiste en · La implementación de estrategias consiste
preparar las fuerzas antes de la acción. en administrar las f uerzas durante la acción.

· La formulación de estrategias se · La implementación de estrategias se

enfoca en la efectividad.
· La formulación de estrategias es
principalmente un proceso intelectual.
· La formulación de estrategias exige de
buenas habilidades intuitivas y analíticas.
enfoca en la eficiencia.
· La implementación de estrategias es
principalmente un proceso operacional.
· La implementación de la estrategia exige de
habilidades especiales de motivación y liderazgo.

· La formulación requiere la · La implementación requiere la

coordinación de pocos individuos. coordinación de muchos individuos.

Salvo en las organizaciones más pequeñas, la transición entre la

formulación de la estrategia y la implementación de la estrategia
exige que los estrategas deleguen la responsabilidad a los gerentes
divisionales y funcionales.

Tanto gerentes como empleados se sienten más motivados por sus

propios intereses que por los intereses de la organización, a menos
que ambos coincidan. Ésta es la principal razón de que los gerentes
divisionales y funcionales deban involucrarse tanto como sea posible
en las actividades de implementación de las estrategias.

Entre las cuestiones administrativas centrales para la implementación

 
de las estrategias están: Establecer objetivos anuales

 
Diseñar políticas
 
Asignar recursos
  
Modificar una estructura organizacional existente
 
Reestructura y reingeniería
 
Revisar los planes de incentivos y recompensas
 
Minimizar la resistencia al cambio
 
Alinear a los gerentes con la estrategia
 
Desarrollar una cultura que apoye la estrategia
 
Adaptar los procesos de producción/operaciones
 
Desarrollar una función efectiva de recursos humanos
  
Aplicar reducciones de personal y
 
Permisos de ausencia sin paga, si fuera necesario
 
Vincular el desempeño y el salario a las estrategias
Para elaborar un Plan de Acción efectivo es necesario diferenciar los
Objetivos de las Metas:

Objetivo
Son fines que persiguen una organización y/o individuo desarrollando
una actividad. Es la expresión intrínseca de dónde quisiéramos estar,
cuándo y para qué.
[ 24 ]
 Son cualitativos, por ello, para controlar su cumplimiento deben ser
verificables y cuantificables (deben plantearse metas). Para alcanzar
un objetivo deben cumplirse uno a varias metas. Las metas se
establecen de acuerdo al objetivo.

Meta
Es la parte cuantificable de los objetivos y deben ser definidas por
que se expresan en números (cantidad y tiempo o plazo). La
determinación de metas es consecuencia de la fijación de objetivos
dentro de un proceso de retroalimentación constante.

Ejemplos de Objetivos y metas:

Objetivo: Liderar el mercado del País

Meta 1: Obtener el 70% de participación del mercado en el plazo de
3 años
Meta 2: La eficiencia de nuestra producción nos debe permitir ofrecer
precios 10% más bajos en el plazo de 12 meses.

Objetivo: Mejorar la rentabilidad de la Empresa.

Meta: Aumentar las ventas en 20% en el plazo de un año.

Concluyendo:
Los Objetivos son cualitativos: nos dicen qué, las Metas son
cuantitativas: nos dicen cuánto (cantidad o porcentaje) y en qué plazo.

La implementación de las estrategias se hace estableciendo objetivos y

metas y elaborando Planes de Acción para cada uno de ellos.

El Plan de Acción
El Plan de Acción propone una forma de alcanzar los objetivos
estratégicos que ya fueron formulados. Supone el paso previo a la
ejecución efectiva.

El Plan de Acción también llamado Plan Operativo, es un documento que

presenta las tareas que deben realizarse por ciertas personas, en un
plazo de tiempo específicos, utilizando un monto de recursos asignados
con el fin de lograr las metas de un objetivo específico.

Una vez decidido el Objetivo y las metas que son necesarias para
alcanzar ese objetivo, deberá elaborarse un Plan de Acción para cada
meta.

La elaboración consiste en responder (enumerando) por columnas:

  
Qué actividades deben realizarse.
 
Quién es la persona que debe realizarlo

[ 25 ]
 
Cuándo debe iniciar la actividad, y el plazo de tiempo que tiene para
realizarlo. Con esa información se puede elaborar un diagrama de
  
Gantt.

Dónde se realizará. Si hay actividades de diferentes lugares se pueden
 
agrupar.

Cuáles serán los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones
 
y cómo lograrlos o cómo realizarlos (método y equipo a utilizar).

Cuánto costará la ejecución de cada actividad (Presupuesto) cuya suma
 
indicará el Costo del Plan.

Qué indicadores de actividad o de resultados se utilizará para

evaluar la eficacia y/o eficiencia.


El control del plan de acción tiene que realizarse tanto durante su
desarrollo como al final. Al realizar un control durante el desarrollo,
el responsable tiene la oportunidad de corregir las cuestiones que no
están saliendo de acuerdo a lo esperado.

[ 26 ]

Oxfam: el 1% más rico dominará la
riqueza mundial el año próximo
Conforme crece la brecha de
riqueza, los gobiernos desde los
Estados Unidos hasta China
proponen nuevos impuestos a sus
ciudadanos más acaudalados. Más
de 1,000 millones de personas
viven con menos de US$ 1.25 por
día, según Oxfam.
(Bloomberg).- El 1% más rico se
encamina a controlar la mayor
parte de la riqueza del mundo.
Así lo asegura Oxfam America, que
dijo que la cantidad de la riqueza
global en manos de los más ricos
del mundo llegó a 48% el año
pasado, más que el 44% del 2009.
Es probable que su participación
supere el 50% para el 2016, dijo
Oxfam en una carta dirigida a los
asistentes al Foro Económico
Mundial de Davos, Suiza, de esta
semana.
“La magnitud de la desigualdad
global es asombrosa”, dijo en la
declaración Winnie Byanyima, la
directora ejecutiva de Oxfam. “La
brecha entre los más ricos y el resto
crece con rapidez”.
Los más ricos del mundo sumaron
US$ 92,000 millones a su fortuna
conjunta en el 2014, según el Índice
de Multimillonarios de Bloomberg.
El mayor ganador fue Jack Ma, uno
de los fundadores de la compañía
[ 27 ]
MÓDULO 8 - SESIÓN 3
de comercio electrónico china
Alibaba Group Holding Ltd. Los
multimillonarios estadounidenses
Warren Buffett y Mark Zuckerberg
también se cuentan entre los
principales ganadores, según el
índice.
Conforme crece la brecha de
riqueza, los gobiernos desde los
Estados Unidos hasta China
proponen nuevos impuestos a sus
ciudadanos más acaudalados. Más
de 1,000 millones de personas
viven con menos de US$ 1.25 por
día, según Oxfam.
El presidente estadounidense
Barack Obama planea limitar las
ganancias de sus ciudadanos
producto de inversiones e imponer
gravámenes a los aumentos de
capital por activos heredados.
Funcionarios impositivos de Pekín
empezaron hace poco a exigir a los
ciudadanos chinos que informen
sobre sus ganancias en el exterior,
según el New York Times.
Nuevos impuestos
Laquintapartedelos
multimillonarios globales “tiene
intereses en los sectores financiero
y de seguros”, y su patrimonio
creció 11% el año pasado, dijo
Oxfam.
 MÓDULO 8 - SESIÓN 3

El estudio de Oxfam usa datos del informe de riqueza global de Credit

Suisse y de Forbes.

“A Oxfam le preocupa que el poder de lobby de esos sectores constituya

una importante barrera en lo relativo a la reforma del sistema
impositivo global”, según la declaración. El grupo propone que se
persiga la evasión individual y empresarial de impuestos, que se invierta
más en servicios públicos gratuitos y se instrumente un desplazamiento
de los impuestos hacia el capital y la riqueza a los efectos de contribuir
a resolver el problema.

Obama quiere aumentar la principal categoría impositiva sobre

dividendos y aumentos de capital de 23.8 a 28%. La tasa era de 15%
cuando asumió, en 2009. También impondría gravámenes a los
aumentos de capital por transferencias de activos heredados, con lo que
se pondría fin a lo que la Casa Blanca califica de “mayor vacío en
aumentos de capital”.

Los organismos impositivos chinos han comenzado a instrumentar la

regulación que exigiría que ciudadanos y compañías paguen impuestos
sobre su ingreso global, informó este mes el New York Times. Nuevas
normas que entrarán en vigor el 1 de febrero prohibirían las inversiones
internacionales consideradas evasiones de impuestos, según el informe.

[ 28 ]
 ACTIVIDAD 3

1. Corrija las observaciones sugeridas a las herramientas elaboradas en la Tarea 1:

 Matriz de Evaluación de Factores Externos 1 (EFE 1).

 Matriz de Evaluación de Factores Externos 2 (EFE 2).

 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI).
 Matriz de Perfil Competitivo (MPC).

2. Agregue la hoja de Diagnóstico al libro de Excel de la Matriz FODA y

Elabore o formule los 4 tipos de estrategias utilizando la Matriz FODA.

3. Elegir una estrategia de la Matriz (de cualquier cuadrante) para planear su ejecución.

4.La estrategia elegida será el “objetivo”.

5. Defina o establezca la meta o metas necesarias para llevar a cabo ese objetivo.

6.Elabore un Plan de Acción para cada una de las Metas propuestas por usted.

7. Rotular su trabajo:

Actividad 2 _ Su nombre _ Fecha de presentación.

[ 29 ]