B.

Customer Lifetime Value

Konsep Customer Lifetime Value (CLV) dapat digunakan untuk mengukur
profitabilitas pelanggan. Konsep ini akan menghitung berapa profitabilitas pelanggan
perusahaan bukan hanya dalam satu periode, namun dari beberapa periode. Melalui konsep
ini diharapkan perusahaan dapat menjadikan pelanggan tidak hanya bertransaksi satu kali,
namun juga berkali-kali dalam beberapa periode.
Contoh konsep customer lifetime value (CLV), biaya perolehan pelanggan X adalah
Rp50.000.000,- dan diperkirakan pelanggan A akan melakukan transaksi selama 3 tahun
dengan keuntungan Rp30.000.000,- per tahun. Sedangkan biaya perolehan pelanggan B
sama, namun diperkirakan akan melakukan transaksi selama 2 tahun dengan keuntungan
diperkirakan Rp40.000.000,- per tahun. Bila hanya dilihat satu periode saja, maka pelanggan
B terlihat lebih menguntungkan, namun jika dilihat bukan hanya satu periode saja, maka
pelanggan A lebih menguntungkan. Oleh sebab itu dibutuhkan perhitungan profitabilitas
pelanggan selama masa bertransaksi dengan perusahaan tersebut. Metode tersebut dinamakan
Customer Lifetime Values (CLV). Rumusnya adalah sebagai berikut:

Berikut merupakan contoh kasus penggunaan konsep customer lifetime value (CLV):
Perusahaan Jaya Abadi memproduksi dan menjual handuk olahraga dengan ukuran,
warna, logo, dan bordiran yang berbeda. Kelompok masing-masing pelanggan adalah sebagai
berikut:
1) Pelanggan besar : jaringan ritel nasional
2) Pelanggan sedang : jaringan ritel yang lebih rinci dan agen ber-lisensi untuk tim
olahraga
3) Pelanggan kecil : pembeli yang membeli handuk karena iklan & bentuk marketing
lain

0
 Tabel B.1 Persentase Penjualan dari Ketiga Kelompok Pelanggan
Pelanggan Pelanggan Pelanggan
Besar Sedang Kecil
Jumlah rata-rata unit terjual per pesanan 754 unit 69 unit 23 unit
Persentase handuk dengan bordiran yang terjual 5,9% 11% 25%
Persentase handuk dengan pewarna yang terjual 20,5% 17% 10,5%
Rata-rata harga jual per unit terjual $3,08 $3,14 $2,71

Perusahaan Jaya Abadi menghadapi tekanan terus menerus dari beberapa jaringan ritel
besar untuk menurunkan harga yang ada saat ini. Untuk menanggapi permintaan penurunan
harga tersebut, Blue Ridge melakukan penelitian terkait profitabilitas pelanggan. Sistem ABC
diterapkan pada pemasaran, distribusi, dan customer service untuk mencatat bagaimana tiga
kelompok pelanggan mengkonsumsi sumber daya perusahaan. Fokus dari awal dari studi ini
adalah tiga kelompok pelanggan bukan kepada profitabilitas masing-masing pelanggan dalam
kelompok tersebut. Untuk tiap kelompok, Perusahaan Jaya Abadi menelusuri biaya langsung
seperti diskon, komisi, dan biaya lisensi untuk logo. Berikut disajikan kelompok biaya
berdasarkan aktivitas dan driver-nya.
Tabel B.2 Kelompok Biaya berdasarkan Cost Pools dan Cost Driver
Cost Pools Cost Driver
Order pembelian Jumlah order
Aktivitas shipping Jumlah shipment
Faktur Jumlah faktur
Sampel & Katalog produk Penjualan (US$)
Pemasaran (tipe pelanggan) Penjualan (US$)

Melalui sistem ABC maka dapat diketahui kelompok pelanggan besar memiliki
kontribusi paling banyak terhadap total pendapatan operasi Perusahaan Jaya Abadi, seperti
yang ditunjukkan oleh tabel berikut:
Tabel B.3 Persentase Pendapatan dan Laba Operasi berdasarkan Kelompok Pelanggan
Persentase Pendapatan Persentase Laba Operasi
Pelanggan Besar 38,1% 67,3%
Pelanggan Menengah 22,7% 32,8%
Pelanggan Kecil 39,2% -0,1%
Dari tabel di atas dapat diketahui bahwa pelanggan besar memiliki jumlah kontribusi
atas pendapatan dan laba operasi yang paling besar dibandingkan dengan kelompok
pelanggan lain. Mengingat pentingnya kelompok pelanggan besar, Perusahaan Jaya Abadi
menyadari bahwa pelanggan tersebut berpotensi beresiko. Pesaing kemungkinan besar
menyadari betapa menguntungkan para pelanggan besar tersebut dan oleh karena itu mungkin
akan melakukan penawaran secara agresif kepada kelompok pelanggan besar.
1
 Tabel B.4 Peringkat Pelanggan berdasarkan Kontribusi Pendapatan
Pelanggan Pendapatan (US$)
A 71,632
B 64,531
C 44,153
D 39,521
E 30,915
F 25,627
G 18,279
H 14,104

Tabel B.5 Peringkat Pelanggan berdasarkan Kontribusi Laba Operasi

Pelanggan Laba Operasi ($)
B 37,616
D 23,407
A 21,662
C 15,707
F 13,654
H 5,699
E -4,209
G -10,874

Dari dua tabel di atas maka dapat ditunjukkan bahwa tiga dari delapan pelanggan
besar yaitu B, D, dan A berkontribusi sebesar 80% dari total laba operasi bagi kelompok
besar. Dua dari delapan pelanggan besar yaitu E dan G menyebabkan kerugian perusahaan.

Perusahaan Jaya Abadi mempunyai beberapa solusi untuk dapat meningkatkan

profitabilitasnya:
1. Mengurangi set up time: Mengurangi biaya untuk bordir dan pewarnaan dengan
mengurangi set up time.
2. Mengganti metode pemesanan: Mengganti metode pemesanan dengan pelanggan
untuk mengurangi biaya dan mempercepat proses produksi.
3. Mengganti opsi pelanggan: Mengganti opsi yang tersedia untuk pelanggan (contohnya
menghilangkan opsi bordir).
4. Mengenakan biaya untuk setiap tambahan: Menetapkan biaya untuk setiap opsi.
5. Konsisten dengan setiap potongan penjualan yang diberikan: Menjaga konsistensi
dalam pemberian diskon dan potongan penjualan lainnya.

2
6. Identifikasi beberapa pelanggan istimewa: Identifikasi karakteristik utama dari
pelanggan istimewa dan gunakan hasilnya untuk membantu dalam penetapan strategi
penjualan.
7. Memotivasi tenaga penjual: Memberikan penghargaan kepada tenaga penjual Blue
Ridge berdasarkan profitabilitas pelanggan sebagaimana yang telah dihitung
berdasarkan ABC.
8. Memotivasi pelanggan secara tepat: Mengubah perilaku pelanggan Blue Ridge.
9. Mengalihkan distribusi (outsourching) ke entitas lain untuk beberapa pelanggan:
Mengalihkan penjualan dan distribusi untuk kelompok pelanggan kecil kepada
distributor independen.
Sumber Buku:
Hansen & Mowen. 2013. Akuntansi Manajerial Cetakan kedelapan. Jakarta: Salemba Empat
IAI. 2016. Modul Chartered Accountant Akuntansi Manajemen Lanjutan. Jakarta Pusat: IAI.