Dinamika interpersonal sangat penting untuk kinerja operatif.

Banyak penelitian telah mengkonfirmasi

dampak kerja sama tim intraoperatif pada hasil pasien (1-3). Kepemimpinan merupakan komponen
integral dari kerja tim; Ini adalah komponen utama dari semua instrumen yang divalidasi yang menilai
perilaku tim intraoperatif (2, 4-6). Sebuah penelitian observasional baru-baru ini yang menggunakan
satu sistem penilaian semacam itu menemukan bahwa kepemimpinan yang buruk sangat berkorelasi
dengan kejadian intraoperatif yang dapat dihindari (7). Namun, di luar skala Likert (2, 4-6) dan
inventarisasi perilaku (8), kepemimpinan belum ditandai dengan baik di ruang operasi. Tidak ada bukti
untuk membimbing ahli bedah dalam menumbuhkan gaya kepemimpinan tertentu atau dalam
mendorong (atau menghambat) perilaku spesifik. Selain itu, tidak ada data untuk menjelaskan
mekanisme dimana kepemimpinan ahli bedah mendorong respons tim.
Di industri lain, kepemimpinan adalah konstruksi yang dipelajari dengan baik dan didefinisikan dengan
baik, dipahami memiliki dampak besar pada kinerja tim. Salah satu teori kepemimpinan yang dominan
adalah kepemimpinan transformasional / transaksional. Pemimpin transaksional berfokus pada tugas,
ditandai dengan imbalan kontinjensi (penugasan tanggung jawab yang jelas terhadap target kinerja dan
penghargaan untuk mencapainya) dan manajemen dengan pengecualian (konsentrasi perhatian pada
kesalahan / kegagalan) (9). Sementara kepemimpinan yang berfokus pada tujuan tersebut dapat
mencapai kinerja tugas, atau "transformasi input menjadi output" (10), mungkin juga mempengaruhi
karyawan untuk kelelahan (11). Sebaliknya, pemimpin transformasional dicirikan oleh pengaruh ideal
(penekanan pada misi kolektif), motivasi inspirasional (optimisme / antusiasme), stimulasi intelektual
(ajakan terhadap perspektif lain), dan pertimbangan individu (pertimbangan kebutuhan / kemampuan
individu). Mereka tidak hanya mengenali kebutuhan pengikut mereka, tapi juga berusaha
mengembangkannya; Dengan berbuat demikian, mereka mendorong orang lain untuk berkembang dan
Hu et al. Halaman 3
memelihara budaya dan lingkungan yang dibutuhkan untuk mencapai fungsi yang

Kendala dan masalah kepemimpinan etis dari perspektif pemimpin keperawatan: analisis konten
kualitatif. Dalam profesi keperawatan, kepemimpinan memainkan peran penting dalam menciptakan
motivasi dan dengan demikian memungkinkan perawat memberikan hig
h
kualitas perawatan. Etika adalah komponen penting dari kualifikasi kepemimpinan dan pemimpin etis
dapat membantu menciptakan sebuah
etis
atmosfer, menawarkan panduan etis, dan menjamin kepuasan kerja personil melalui prioritas moralitas.
Namun, beberapa isu mencegah penerapan jenis kepemimpinan ini oleh pimpinan keperawatan. Tujuan
penelitian ini adalah untuk
saya
dentify dan menggambarkan beberapa masalah dan hambatan dalam kepemimpinan etis
dihadapi oleh pemimpin keperawatan, dan untuk membantu mereka meraih lebih banyak
informasi yang akurat dan perspektif yang lebih luas di bidang ini.
Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan kualitatif dan cont
analisis ent. Sebanyak 14 manajer keperawatan dan
pendidik dipilih secara sengaja, dan dalam dan semi
-
wawancara terstruktur dilakukan dengan mereka. Analisis isi adalah
dilakukan dengan menggunakan pendekatan induktif.
Tiga kategori utama diperoleh setelah
analisis data: masalah etika, budaya dan manajerial. "Masalah etis" terkait
meragukan tindakan etis, konflik etika dan tekanan moral; "Masalah budaya" meliputi organisasi dan
sosial
lture;
dan "masalah manajerial" terhubung
untuk organisasi dan staf
-
isu terkait
Pemimpin keperawatan mengemukakan berbagai aspek masalah yang terkait dengan kepemimpinan
etis dalam setting klinis. St
yle dari
Kepemimpinan dapat dipromosikan dengan mengembangkan program yang sesuai dan memberikan
clea
r
-
potong strategi untuk menghapus arus
hambatan dan koreksi struktur organisasi. Hal ini dapat menyebabkan perbaikan etika pada pemimpin
keperawatan dan selanjutnya
Temun penelitian ini serupa dengan

3. Individu cenderung mendefinisikan diri mereka sendiri, setidaknya sebagian, dalam istilah
dari
organisasi tempat mereka menjadi anggota. Persepsi
kesatuan dengan atau milik sebuah organisasi adalah
esensi identifikasi organisasi, yang mencerminkan th
e tingkat
Keanggotaan kelompok mana yang tergabung dalam konsep diri
(
Ashforth dan Mael, 1989; Ashforth, 2016
). Ada banyak
bukti empiris yang menunjukkan identitas organisasi
ion adalah
berhubungan positif dengan banyak hasil kerja yang menguntungkan
s
seperti kinerja perilaku extra-role, peningkatan pekerjaan
kepuasan, perilaku suara (yaitu membuat konstruktif
kritik
dan saran untuk perubahan), perilaku inovatif, pengorganisasian
ational
perilaku kewarganegaraan, dan niat turnover yang rendah (
mobil van
Knippenberg dan Van Schie, 2000; Van Dick et al., 2004;
Riketta, 2005; Olkkonen dan Lipponen, 2006; Van Knippenberg
dan Sleebos, 2006; Lipponen et al., 2008; Randsley de Moura
et al., 2009; Liu et al., 2010; Johnson et al., 2012; Lee dkk.,
2015
).
Identifikasi organisasi pada awalnya dikonseptualisasikan
d as
kesadaran kognitif bahwa diri adalah bagian dari organisasi
ion,
tidak harus berhubungan dengan negara-negara afektif (
Ashforth dan
Mael, 1989; Mael dan Ashforth, 1992; Dutton et al., 1994
).
Namun baru-baru ini, peneliti menekankan pada keduanya
aspek kognitif dan afektif dari identifikasi organisasi
kation
(
Ellemers et al., 2004; Kreiner dan Ashforth, 2004; Johnson
et al., 2012
). Komponen kognitif menyangkut kesadaran akan
keanggotaan dalam organisasi kelompok sosial, dan yang mempengaruhi
e
Komponen mengacu pada perasaan anggota individu dalam relat
ion
ke organisasi tertentu
Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk mengetahui
efek gabungan dari pola perilaku kepemimpinan dan nilai budaya
orientasi pada dua aspek yang berbeda dari organisasi
identifikasi. Atas dasar teori yang penting
akun identifikasi organisasi yang melibatkan
proses yang melibatkan diri (yaitu, membuat pembentuk organisasi
ers '
identitas kolektif menjadi menonjol) dari transformasi a
nd
kepemimpinan karismatik
Bass, 1985; Shamir et al., 1993; Raja
et al., 1999; Bass et al., 2003
) efek transformasional
kepemimpinan dan penghargaan kontingen transaksional pada keduanya
aspek identifikasi organisasi (kognitif / influencei
ve) adalah
diperiksa. Untuk tujuan ini, dalam penelitian ini transformatio
nal
kepemimpinan dan reward kontingen transaksional adalah exami
ned
Karena, seperti yang dibahas secara luas pada bagian berikutnya, mereka
merupakan pola perilaku yang menentukan dan konsisten
yang mengarah pada sikap karyawan yang positif, seperti afektif
komitmen organisasi, dan kinerja yang ditingkatkan.
Apalagi diteliti apakah perilaku kepemimpinan
mempengaruhi persepsi karyawan terhadap organisasinya
n
budaya dengan memusatkan perhatian pada dua dimensi budaya yang telah ada
Secara teoritis dan empiris terbukti menjadi inti aspec
ts
budaya organisasi
Quinn, 1988; O'Reilly et al., 1991;
Hartnell dkk., 2011, 2016; Xenikou dan Furnham, 2013
),
yaitu, inovasi dan orientasi tujuan, dan diharapkan
untuk bekerja sebagai mekanisme khas yang membedakan efek o
f
kepemimpinan transformasional dan kontingen transaksional
t hadiah

pada identifikasi organisasi

Dalam 30 tahun terakhir ini, teori kepemimpinan transformasional
(
Bass, 1985
) telah mendorong penyelidikan empiris yang intens
tentang bagaimana kepemimpinan transformasional dan transaksional beha
interior
terkait dengan berbagai hasil kerja penting, seperti
komitmen dan identifikasi organisasi
Bycio dkk.,
1995; Dvir et al., 2002; Avolio et al., 2004; Walumbwa dkk.,
2004; Simosi dan Xenikou, 2010; Effelsberg et al., 2014
), dan
performa kerja (
Piccolo dan Colquitt, 2006; Walumbwa
et al., 2008; Wang et al., 2011; Carter et al., 2013
). Bass memiliki
mengemukakan gagasan bahwa istilah transformasional dan
kepemimpinan transaksional, pertama kali diperkenalkan oleh
Burns (1978)
, dapat
sangat penting dalam usaha kita untuk memahami kepemimpinan di
organisasi.
Namun, berangkat dari ide Burns, Bass dan rekannya
es
(
Bass, 1985, 1999; Pembenci dan Bass, 1988; Waldman et al., 1990;
Yammarino et al., 1993; Avolio et al., 1999; Bass dan Riggio,
2006
) berpendapat bahwa para pemimpin biasanya menunjukkan berbagai variasi
pola kepemimpinan transformasional dan transaksional;
paling
pemimpin melakukan keduanya namun dalam jumlah yang berbeda. Menurut mod ini
el
(Lihat
Avolio et al., 1999
), kepemimpinan transformasional terdiri dari
Tiga dimensi inti, yaitu karisma / inspirasional, int
elips
stimulasi, dan pertimbangan individual. Melalui cha
risma
Pemimpin transformasional menimbulkan rasa hormat dan inspirasi
untuk pengikut mereka, melalui rangsangan stimulasi intelektual
rs
mendorong kreativitas dan pemikiran yang berbeda, dan akhirnya,
Melalui pemimpin pertimbangan individual sangat mendukung
untuk kebutuhan dan aspirasi karyawan. Apalagi modelnya
menggabungkan transactio

Pengaruh gaya kepemimpinan transformasional keperawatan terhadap kualitas kehidupan kerja

perawat di Taiwan: studi kuantitatif cross-sectional. Kepemimpinan transisional terus
mendominasi dalam studi perawatan kesehatan [52-54]. Namun demikian, penelitian
keperawatan yang berkembang telah membahas pentingnya hubungan antara kepemimpinan
transformasional dan kepuasan kerja perawat. Idealnya, kepemimpinan transformasional akan
menciptakan visi yang memotivasi dan meningkatkan kinerja. Namun, hubungan antara
kepemimpinan transformasional dan variabel kesehatan mental terkait pekerjaan tidak dipahami
secara jelas. Dalam penelitian ini, kami mengharapkan gaya kepemimpinan transformasional
keperawatan untuk mempengaruhi hasil kesehatan mental keperawatan. Berdasarkan hipotesis
utama penelitian, hasilnya disajikan pada model akhir yang mengungkapkan hubungan positif
antara kepemimpinan transformasional keperawatan dan status kesehatan secara umum. Hasilnya
juga menunjukkan bahwa dukungan supervisor memainkan peran mediasi antara gaya
kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja. Dukungan pendorong adalah perilaku
transformasional inti dan meningkatkan kepuasan kerja perawat. Hasil ini sesuai dengan
penelitian sebelumnya [55]. Subor- dinates cenderung memiliki tingkat kepuasan kerja yang
lebih tinggi ketika mereka menganggap supervisor sebagai perilaku spesifik gaya kepemimpinan
transformasional. Ini memberikan kontribusi yang berharga bagi persepsi bawahan tentang gaya
kepemimpinan transformasional dalam hal kepuasan kerja. Selanjutnya, kepemimpinan adalah
proses interaktif antara pemimpin dan bawahan. Persepsi bawahan seorang pemimpin penting
karena mereka mengungkapkan informasi tentang bagaimana bawahan memandang perilaku dari
Keperawatan menghadapi semakin sedikit kekurangan karyawan di seluruh dunia dan Taiwan
tidak terkecuali. [1, 2]. Sejumlah penelitian telah menunjukkan bahwa keperawatan adalah
pekerjaan yang menegangkan [3-5]. Faktor organisasi seperti gaya kepemimpinan, dukungan
sosial, dan iklim kerja merupakan faktor pendukung bagi kesejahteraan perawat [6-8]. Mengenai
kepemilikan,
Rumah sakit di Taiwan bisa dikelompokkan menjadi tiga jenis. Rumah sakit jenis ini mungkin
serupa di lingkungan mereka dalam hal lokasi, struktur bangunan, jumlah tempat tidur, fasilitas
dan struktur organisasi. Sistem manajemen dan iklim lingkungan mungkin berbeda di rumah
sakit ini karena kepemilikan. Sistem manajemen rumah sakit tidak mungkin sama pada berbagai
jenis rumah sakit. Meskipun, bagaimana sistem manajemen berdampak pada karyawan mereka,
dalam hal kinerja pekerjaan dan kualitas kehidupan kerja mereka, perlu pertimbangan. Baru-baru
ini, tumbuh

Keperawatan sering didefinisikan sebagai jenis pekerjaan dengan panjang

jam kerja dan stres kerja tinggi [10]. Faktor-faktor seperti kontrol pekerjaan rendah, tuntutan
pekerjaan yang tinggi dan hubungan kerja yang rendah mendukung berkorelasi dengan stres pada
perawat [11] dan tingkat perputaran staf yang tinggi [12]. Penelitian telah menunjukkan bahwa
gaya kepemimpinan transformasional keperawatan dikaitkan dengan kepuasan kerja karyawan
[13] dan kesejahteraan kesehatan umum [14], walaupun mekanisme antara gaya kepemimpinan
transformasional keperawatan dan kualitas kehidupan kerja perawat tidak jelas. Ada kebutuhan
untuk memahami mekanisme antara gaya kepemimpinan transformasional dan kualitas
kehidupan kerja dalam profesi perawatan kesehatan. Oleh karena itu, kami mengusulkan model
teori untuk menguji mekanisme ini dengan menggunakan pemodelan persamaan struktural.
Transformasional

Sikap kerja memiliki pengaruh yang kuat terhadap kualitas kehidupan kerja perawat. Kepuasan
kerja dan komitmen organisasional adalah variabel hasil dari sikap kerja perawat. Kepuasan
kerja menyangkut bagaimana perasaan seorang karyawan tentang pekerjaannya dan berhubungan
dengan komitmen organisasional. Ini penting untuk kualitas kehidupan kerja seorang karyawan.
Faktor-faktor seperti isi pekerjaan, kepuasan kerja dan komitmen organisasional disajikan dalam
model yang diusulkan. Kepuasan kerja merupakan prediktor kualitas keperawatan kerja.
Sebaliknya, ketidakpuasan kerja dapat menjadi prediktor utama niat untuk meninggalkan
keperawatan [29].
Peran apa yang dimainkan manajer menengah dalam penerapan praktik inovatif?
Teori peran manajer menengah berfokus secara khusus pada manajer menengah dalam sebuah
organisasi dan berteori bahwa mereka mengekspresikan komitmen mereka terhadap implementasi
inovasi dengan (a) menyebarkan informasi untuk memberi karyawan informasi yang diperlukan
mengenai implementasi inovasi, (b) mensintesis informasi untuk memberikan contoh yang relevan
kepada membantu karyawan memahami bagaimana inovasi diterapkan, (c) menengahi strategi dan
aktivitas sehari-hari untuk memberi karyawan alat yang dibutuhkan untuk menerapkan inovasi, dan (d)
menjual implementasi inovasi untuk mendorong karyawan menggunakannya secara konsisten dan
efektif (Birken et al., 2012). Selain itu, Birken et al. (2012) berteori bahwa manajer menengah dapat
memainkan peran kunci dalam mengelola tuntutan yang terkait dengan implementasi dengan
mengidentifikasi tindakan yang perlu diprioritaskan untuk mendukung implementasi inovasi dan
melibatkan karyawan dalam implementasi inovasi. Kerangka ini memberikan dasar untuk memeriksa
lebih lanjut perilaku kontribusi manajer menengah 'tidak hanya terhadap penerapan praktik inovatif
untuk memfasilitasi inisiatif peningkatan kualitas namun juga meningkatkan kemampuan peningkatan
bangunan secara lebih luas dalam lingkungan perawatan kesehatan.