UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

(UAPA)

MATERIA:
Administración de Servicios

TEMA:
Tarea IV

NOMBRE:

Luz Del Carmen Gómez Duran

Matricula: 15-3499

FACILITADOR(A):

Manuel Tejada

SANTO DOMINGO ESTE,

REPÚBLICA DOMINICANA
10 DE FEBRERO DEL 2019
Distribución de los servicios a través de canales físicos y
electrónicos.
4.1 La distribución en un contexto de servicios.

En un ciclo de ventas típico, la distribución incluye tres elementos inter-

relacionados:

•Flujo de información y promoción: distribución de información y promoción de

materiales relacionados con la oferta de servicio. El objetivo consiste en interesar
a los clientes para que ad-quieran el servicio.

•Flujo de negociación: llegar a un acuerdo sobre las características y configuración

del servicio, así como los términos de la oferta, de modo que se pueda cerrar un
contrato de compra. El objetivo consiste en vender el derecho a utilizar un servicio
(por ejemplo, vender una reservación o un boleto).

•Flujo de producto: muchos servicios, especialmente los que se refieren al proceso

hacia las personas o las posesiones, necesitan de instalaciones físicas para su
entrega. Aquí, la estrategia de distribución exige el desarrollo de una red de sitios
locales. Para los servicios de proceso de in-formación, como los servicios
bancarios por Internet, la educación a distancia, la radiotransmisión de noticias y
las actividades de entretenimiento, el flujo de producto se realiza por medio
decanales electrónicos, a través de uno o más sitios centralizados.

4.2 Determinación del tipo de contacto: opciones de entrega del servicio.

Las decisiones sobre dónde, cuándo y cómo se entregará el servicio tienen

efectos importantes sobre la naturaleza de las experiencias de los clientes, pues
determinan los tipos de encuentros (si los hay) con el personal de servicio, así
como el precio y otros costos que se deben cubrir para obtenerlo.

Hay varios factores que conforman las estrategias de distribución y entrega. Una
pregunta básica es si la naturaleza del servicio o la estrategia de posicionamiento
de la empresa requieren que los clientes entren en contacto físico directo con su
personal, equipo e instalaciones esto es inevitable en el caso de los servicios de
proceso hacia las personas, pero opcional en las otras categorías). Si es así, ¿los
clientes deben visitar las instalaciones de la organización de servicios o esta
última enviará personal y equipo al lugar donde se encuentran los clientes? O
bien, ¿las transacciones entre cliente y proveedor pueden realizarse a distancia a
través del uso de telecomunicaciones o canales físicos de distribución?
4.3 Decisiones sobre el lugar y el tiempo.

De qué manera los gerentes de servicio deben tomar decisiones sobre los lugares
de entrega del mismo y las horas en que estará disponible? La respuesta: lo
primero es entender las necesidades y expectativas del cliente, su actividad
competitiva y la naturaleza de la operación de servicio. Como señalamos antes,
las estrategias de distribución que se utilizan para algunos elementos de servicios
Creación del modelo de servicio complementario pueden diferir de las que se
emplean para entregar el producto básico. Por ejemplo, como cliente es probable
que usted acuda a un lugar en particular, a una hora específica, para asistir a un
evento deportivo o de entretenimiento. Sin embargo, es probable que busque
mayor flexibilidad y comodidad cuando reserva con anticipación un asiento, de
modo que esperaría que el ser-vicio de reservaciones permanezca abierto muchas
horas, que ofrezca reservaciones y pago con tarjeta de crédito por teléfono o en
Internet, y que envíe los boletos a través del servicio postal o canales electrónico

4.4 Entrega de servicios en el ciberespacio.

Los avances en las telecomunicaciones y en la tecnología de las computadoras

han estimulado muchas nuevas formas de prestación de servicios. En la industria
hotelera, por ejemplo, las reservaciones se manejan más frecuentemente a través
de sitios web de las empresas. Por ejemplo, Swissôtel Hotels &Resorts desarrolló
una campaña completa para aumentar las reservaciones en línea, especialmente
en el importante segmento de viajeros de negocios. Siete meses después de su
lanzamiento, a principios de 2005, su sitio web modernizado (www.swissotel.com)
duplicó las utilidades que obtenía en línea.6Además de un mejor sistema de
reservaciones exprés (con menos “clics”), navegación fácil y promociones e
incentivos en línea, la empresa “Best Rate Guarantee” del hotel fue un impulsor
fundamental para su éxito. A los huéspedes que se registraban a través de su sitio
web se les garantizaba la mejor ta-rifa; si encontraban otro sitio web con un precio
tan bajo, Swissôtel no sólo igualaba esa tarifa, sino que ofrecía un 50 por ciento de
descuento adicional en la primera noche de estancia. La garantía fomentó la
confianza de los clientes, y el logotipo de Swissôtel ahora incluye su dirección
electrónica para dirigir a sus huéspedes a los servicios y reservaciones en línea.
4.5 El papel de los intermediarios.

A muchas organizaciones de servicios les resulta poco costoso subcontratar

ciertas tareas. Con más frecuencia se trata de la subcontratación de elementos
complementarios de servicio. Por ejemplo, a pesar del incremento en el uso de
centros de atención telefónica y de Internet, las líneas de cruceros y los hoteles
para vacacionar aún dependen de agentes de viajes para manejar una porción
importante de las interacciones con sus clientes, como proporcionarles
información, hacer reservaciones, aceptar pagos y emitir boletos. Desde luego,
muchos fabricantes utilizan los servicios de distribuidores o detallistas para
almacenar y vender sus productos físicos a los usuarios finales y también para
responsabilizarse de servicios complementarios como información, consejo, toma
de pedidos, entrega, instalación, facturación, pago y solución de ciertos
problemas. En algunos casos, también pueden manejar ciertos tipos de
reparaciones y actualizaciones.

4.6 El desafío de la distribución en mercados domésticos grandes.

Existen importantes diferencias entre la comercialización de servicios dentro de

una zona geográfica limitada o un territorio nacional que cubre una amplia área
geográfica, como Canadá, Australia o Estados Unidos. En estos casos, de
inmediato la logística se convierte en un reto para muchos tipos de servicios,
debido a las distancias y a la existencia de diversas zonas horarias. El
multiculturalismo también es un problema por la creciente proporción de
inmigrantes y la presencia de indígenas. Las empresas que operan en Canadá
deben trabajar con dos idiomas oficiales, inglés y francés (este último es el idioma
oficial en Quebec; en algunas zonas de New Brunswick, que oficialmente es
bilingüe, y en la zona noreste de Ontario). Por último, dentro de cada país existen
diferencias entre las leyes y las tasas de impuestos de diversos estados o
provincias y las de los gobiernos federales respectivos. Sin embargo, los desafíos
que enfrentan Australia y Canadá son pocos con respecto a los que enfrentan los
mercadólogos de servicios en la mega-economía de Estados Unidos.

Los extranjeros que visitan Estados Unidos a menudo se sorprenden por el

enorme tamaño del país, por la diversidad de su población, por su variedad
climática y topográfica, y quedan impresionados por la escala y alcance de sus
negocios. Considere algunas de las estadísticas: comercializar a nivel nacional en
los “48 estados más bajos” implica manejar una población de aproximadamente
300millones de personas, y distancias transcontinentales que exceden las 2,500
millas (4,000 km). Si incluimos a Hawái y Alaska, el mercado abarca aún mayores
distancias, seis zonas horarias, una variedad topográfica increíble y todo tipo de
climas, desde el ártico hasta el tropical. Desde un punto de vista logístico, atender
clientes en los 50 estados podría parecer tan complejo como sería hacerlo a lo
largo de, digamos, Europa, el norte de África y Oriente Medio, si no fuera por el
hecho de que Estados Unidos posee una infraestructura de comunicaciones,
transporte y distribución excepcionalmente bien desarrollada.

4.7 Distribución internacional de servicios.

¿De qué manera puede una empresa de servicios utilizar eficazmente el potencial
de los mercados internacionales? Esto depende, en parte, de la naturaleza de los
procesos subyacentes y del sistema de entrega. Los servicios que procesan
personas, posesiones e información tienen requisitos muy diferentes en una
estrategia de distribución internacional.

Cómo afectan los procesos de servicios el ingreso a mercados internacionales

Servicios de proceso hacia las personas Los servicios que procesan personas
exigen un contacto directo con el cliente. Existen tres opciones:•Exportación del
concepto de servicio. Al actuar de forma independiente o en sociedad con pro-
veedores locales, la empresa establece una fábrica de servicio en otro país. El
objetivo puede ser atender a nuevos clientes o seguir a los clientes corporativos o
individuales ya existentes (o a-bos) a otro lugar de residencia. Este método lo
emplean las cadenas de restaurantes, hoteles, empresas de alquiler de
automóviles y clínicas de reducción de peso, donde la presencia de un locales
esencial para competir. En el caso de los clientes corporativos, las industrias más
comunes son los servicios bancarios, los profesionales y la logística de negocios
(entre otros).•Importación de clientes17.Se invita a los clientes de otros países a
visitar una fábrica de servicios que tiene un atractivo o capacidades especiales en
el país de origen de la empresa. La gente viaja del extranjero para esquiar en
magníficos centros vacacionales de Norteamérica, como Whistler-Blackholm en
British Columbia o Vail en Colorado. Si pueden costearlo, también viajan para
recibir tratamientos médicos especializados en clínicas y hospitales famosos de
Estados Unidos, como el Hospital General de Massachusetts o la Clínica Mayo.