Concluding Remarks

What has happened to the core competency perspective in corporate strategy and innovation that in the early 1990s
was generally praised as the strategy for achieving sustainable competitive advantage among large technology-
intensive companies? To what extent is this perspective at odds with the empirical tendencies towards vertical
disintegration, enhanced markets for advanced technology, and increasingly open innovation? No doubt, companies
will still have to develop or maintain in-house core competencies and innovative assets that are unique, complex, and
difficult-to-imitate in order to obtain competitive advantage. However, in a world of increasing vertical disintegration
and expanding technological opportunities in many industries, large incumbents have had to accept, more or less
voluntarily, to give up full control and ownership over increasing parts of the value chain within their product
markets and instead leave the provision of these parts to external suppliers with highly specialized expertise. This
development has had numerous implications for the conception of ‘core competencies’ and associated innovation
strategies in large companies. First, as has been demonstrated in several empirical studies, large companies have
expanded the diversity of their technology profiles (technical fields in which they have at least a fairly deep level of
generic/abstract knowledge—‘bodies of understanding’) putting relatively increasing emphasis on developing
‘background competencies’, a sort of absorptive capacity enabling the firm to coordinate and benefit from external
technical development in the supply chain, and to explore new opportunities emerging from scientific and
technological breakthroughs outside the firm.

This is not to say that large firms (should) give up developing deep core technologies, but these seem to play a
relatively decreasing role in the overall technology profiles. Second, as large firms increasingly take on the role as
innovation architect and market coordinator of increasingly distributed value chains, they have to develop integrative
competencies for systems integration involving experience-based and firm-specific architectural Knowledge (‘bodies
of practice’). Third, as an increasing share of relevant innovative knowledge and component development takes place
outside the large firm, dynamic capability, the capacity for reconfiguring the firm’s knowledge and resource base,
becomes a central asset which is strongly related to, but not identic with, competencies for systems integration. The
diverse and highly dynamic nature of integrative competencies cannot in a stable way be contained in either a central
laboratory or ‘imprisoned’ in isolated businessunits—but must be reflected in ongoing (sometimes erratic) changes in
the organization and delegation of tasks and the mobilization of external relations (Brown and Eisenhardt 1997;
Galunic and Eisenhardt 2001).
Open Innovation is premised on the presence of widespread useful knowledge, such that even the biggest and most
knowledgeable companies cannot develop all of the important technologies they require on their own. This has
been illustrated in the case of the new amplifier technology. It emerged from a university context, not from any of the
leading consumer electronics firms. And it has diffused very unevenly into the consumer electronics market, as
different firms with different innovation strategies varied in their competence to absorb this innovation into their own
systems. While TI’s discovery of the digital amplifier technology was almost accidental, to its credit, it rapidly
developed a working relationship with the inventor, and though it struggled initially to successfully transfer the
technology into its own development organization, it has successfully created new systems and chips that benefit
from the technology. This exemplifies the increased importance of architectural competence build through dynamic
reconfiguring of the parts of the firm’s knowledge base. By contrast, Sony perhaps overestimated its own ex
ante systems integration competence and underemphasized the requirements for the development of the core
component technology. This may have left Sony with a difficult bargaining position vis-a-vis the increasingly strong
suppliers of amplifier chipsets.
In a world of widely available knowledge, there are virtues in seeking external technologies, and hazards in ignoring
them in favor of one’s own technologies. Indeed, Chesbrough (2003a) argues that architectural Knowledge will be
increasingly important when knowledge is widely available. We appear to see that supported in this instance. But that
doesn’t mean that architectural knowledge is the only asset that matters for large firms. ‘Old style’ core competencies
will most likely still be needed, but the dark side of core competencies, when they turn into core rigidities, has
become increasingly prevalent as the technological opportunity set expands rapidly and as the external knowledge
expands more rapidly than the internal knowledge. Hence, companies cannot any longer base themselves on a few
deep core competencies that are cumulated over decades.

Observaciones finales
¿Qué le ha pasado a la perspectiva de la competencia central en estrategia e innovación
corporativa que a principios de la década de 1990 fue generalmente elogiada como la
estrategia para lograr una ventaja competitiva sostenible entre las grandes compañías de alta
tecnología? ¿En qué medida esta perspectiva está en desacuerdo con las tendencias empíricas
hacia la desintegración vertical, los mercados mejorados para la tecnología avanzada y la
innovación cada vez más abierta? Sin duda, las empresas aún tendrán que desarrollar o
mantener competencias centrales internas y activos innovadores que sean únicos, complejos y
difíciles de imitar para obtener una ventaja competitiva. Sin embargo, en un mundo de
creciente desintegración vertical y oportunidades tecnológicas en expansión en muchas
industrias, los grandes incumbentes han tenido que aceptar, más o menos voluntariamente,
ceder el control total y la propiedad sobre el aumento de las partes de la cadena de valor
dentro de su producto.
mercados y, en cambio, dejar la provisión de estas partes a proveedores externos con
experiencia altamente especializada. Este desarrollo ha tenido numerosas implicaciones para
la concepción de las "competencias centrales" y la innovación asociada
estrategias en grandes empresas. En primer lugar, como se ha demostrado en varios estudios
empíricos, las grandes empresas han ampliado la diversidad de sus perfiles tecnológicos
(campos técnicos en los que tienen al menos un nivel bastante profundo de
conocimiento genérico / abstracto-'cuerpos de comprensión ') poniendo un énfasis cada vez
mayor en el desarrollo de' competencias básicas ', una especie de capacidad de absorción que
permite a la empresa coordinar y beneficiarse de
desarrollo técnico en la cadena de suministro, y para explorar nuevas oportunidades que
surgen de avances científicos y tecnológicos fuera de la empresa.

Esto no quiere decir que las grandes empresas (deberían) renunciar al desarrollo de
tecnologías centrales profundas, pero éstas parecen jugar un papel relativamente decreciente
en los perfiles tecnológicos generales. En segundo lugar, a medida que las grandes empresas
asumen cada vez más el rol de arquitecto innovador y coordinador de mercado de cadenas de
valor cada vez más distribuidas, deben desarrollar competencias integradoras para la
integración de sistemas que involucren conocimientos arquitectónicos específicos de la
empresa ("cuerpos de práctica"). En tercer lugar, a medida que aumenta el conocimiento
innovador relevante y el desarrollo de componentes fuera de la gran empresa, la capacidad
dinámica para reconfigurar el conocimiento y la base de recursos de la empresa se convierte
en un activo central fuertemente relacionado pero no idéntico a las competencias. para la
integración de sistemas. La naturaleza diversa y altamente dinámica de las competencias
integradoras no puede estar contenida de manera estable en un laboratorio central o
"encarcelado" en unidades de negocio aisladas, sino que debe reflejarse en cambios continuos
(a veces erráticos) en la organización y delegación de tareas y la movilización de las relaciones
externas (Brown y Eisenhardt 1997; Galunic y Eisenhardt 2001).

Open Innovation se basa en la presencia de un amplio conocimiento útil, de modo que

incluso las empresas más grandes y con más conocimiento no pueden desarrollar todas
las tecnologías importantes que requieren por sí mismas. Esto tiene
ha sido ilustrado en el caso de la nueva tecnología de amplificador. Surgió del contexto
universitario, no de ninguna de las principales firmas de electrónica de consumo. Y se
ha difundido de forma muy desigual en el mercado de productos electrónicos de
consumo, ya que diferentes empresas con diferentes estrategias de innovación variaron
en su competencia para absorber esta innovación en sus propios sistemas. Si bien el
descubrimiento de TI de la tecnología del amplificador digital fue casi accidental, para
su crédito, rápidamente
desarrolló una relación de trabajo con el inventor, y aunque al principio tuvo
dificultades para transferir la tecnología a su propia organización de desarrollo, ha
creado con éxito nuevos sistemas y chips que benefician
de la tecnología. Esto ejemplifica la creciente importancia de la construcción de
competencias arquitectónicas a través de la reconfiguración dinámica de las partes de la
base de conocimiento de la empresa. Por el contrario, Sony quizás sobreestimó a su
propio ex la competencia de integración de sistemas ante y subestimó los requisitos para
el desarrollo de la tecnología de componentes principales. Esto puede haber dejado a
Sony con una posición de negociación difícil frente a la cada vez más fuerte
proveedores de chipsets amplificadores.

En un mundo de conocimiento ampliamente disponible, existen virtudes en la búsqueda de

tecnologías externas y peligros al ignorarlas en favor de las propias tecnologías. De hecho,
Chesbrough (2003a) sostiene que el conocimiento arquitectónico será cada vez más
importante cuando el conocimiento esté ampliamente disponible. Parece que vemos que es
compatible en esta instancia. Pero eso no significa que el conocimiento arquitectónico sea el
único activo importante para las grandes empresas. Las competencias básicas del "estilo
antiguo" seguirán siendo necesarias, pero el lado oscuro de las competencias centrales,
cuando se convierten en rigideces centrales, se ha hecho cada vez más frecuente a medida que
el conjunto de oportunidades tecnológicas se expande rápidamente y el conocimiento externo
se expande más rápidamente que el interno conocimiento. Por lo tanto, las empresas ya no
pueden basarse en unas pocas competencias centrales profundas que se acumulan durante
décadas.