PIA 2 ENTREGABLE 1 - Gary Silva Vivanco

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PROFESIONALES PARA EJECUTIVOS
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROPUESTA PARA LA REDUCCIÓN DE DESPERDICIOS EN UNA LÍNEA

PRODUCTIVA DE BUSES UTILIZANDO HERRAMIENTAS DE LEAN
MANUFACTURING
PROYECTO PROFESIONAL PRESENTADO POR:

Gary Kelvin Silva Vivanco
PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL
ASESOR:
Edgar David Ramos Palomino
Lima, Setiembre de 2017

CONTENIDO
CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO ...................................................................................... 1

1.1. ORIGEN DEL LEAN MANUFACTURING .............................................................. 1
1.2. DEFINICIÓN DE LEAN MANUFACTURING ......................................................... 6
1.2.1. Desperdicios .......................................................................................................... 9
1.2.2. Cadena de Valor .................................................................................................. 13
1.2.3. Sistema productivo Pull ....................................................................................... 15
1.3. ENFOQUE DEL LEAN MANUFACTURING ......................................................... 16
1.3.1. Lean Manufacturing y Green Manufacturing ..................................................... 22
1.4. PRINCIPIOS DEL LEAN MANUFACTURING ...................................................... 24
1.4.1. Definir el valor del producto ............................................................................... 24
1.4.2. Identificar la cadena de valor ............................................................................. 24
1.4.3. Flow ..................................................................................................................... 25
1.4.4. Pull ...................................................................................................................... 25
1.4.5. Perfección ............................................................................................................ 26
1.5. HERRAMIENTAS DEL LEAN MANUFACTURING ............................................ 30
1.5.1. Andon................................................................................................................... 30
1.5.2. Bottleneck Analysis .............................................................................................. 31
1.5.3. Continuous Flow ................................................................................................. 32
1.5.4. Gemba (The Real Place) ..................................................................................... 34
1.5.5. Heijunka (Level Scheduling) ............................................................................... 35
1.5.6. Hoshin Kanri (Policy Deployment) ..................................................................... 36
1.5.7. Jidoka (Autonomation) ........................................................................................ 37
1.5.8. Just-In-Time (JIT) ................................................................................................ 38
1.5.9. Kaizen (Continuous Improvement) ...................................................................... 40
1.5.10. Kanban (Pull System) ........................................................................................ 44
1.5.11. KPIs (Key Performance Indicators) .................................................................. 45
1.5.12. Overall Equipment Effectiveness (OEE) ........................................................... 46
1.5.13. PDCA (Plan, Do, Check, Act) ........................................................................... 47
1.5.14. Poka-Yoke (Error Proofing) .............................................................................. 49
1.5.15. Root Cause Analysis .......................................................................................... 50
1.5.16. Single-Minute Exchange of Dies (SMED) ......................................................... 52
1.5.17. Six Big Losses .................................................................................................... 53
1.5.18. SMART Goals .................................................................................................... 55
1.5.19. Standardized Work ............................................................................................ 55
1.5.20. Takt Time ........................................................................................................... 56
1.5.21. Total Productive Maintenance (TPM) ............................................................... 57
1.5.22. Value Stream Mapping ...................................................................................... 59
1.5.23. Visual Factory ................................................................................................... 61
1.5.24. 5S ....................................................................................................................... 61
1.6. IMPLEMENTACIÓN DEL LEAN MANUFACTURING ....................................... 70
1.7. BENEFICIOS DEL LEAN MANUFACTURING .................................................... 73
1.7.1. Eliminación de desperdicios y reducción de materiales para la producción...... 75
1.7.2. Mejora de la calidad del producto ...................................................................... 76
1.7.3. Mejora del nivel de satisfacción del cliente ........................................................ 77
1.8. CASOS DE ÉXITO .................................................................................................... 78
CAPÍTULO 2: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ..................................... 1

2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA............................................................................ 1
2.1.1. Historia .................................................................................................................. 1
2.1.2. Principios empresariales ....................................................................................... 3
2.1.3. Organización ......................................................................................................... 3
2.1.4. El producto ............................................................................................................ 5
2.1.5. El proceso .............................................................................................................. 9
2.2. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA Y PROBLEMAS EN EL CAMPO DE ACCIÓN . 2
2.2.1. Enfoque Del Proyecto............................................................................................ 2
2.2.2. Situación problemática .......................................................................................... 3
2.2.3. Proceso productivo de buses ................................................................................. 8
2.2.4. Problemas a resolver........................................................................................... 13
2.3. OBJETIVOS DEL PROYECTO GENERAL Y ESPECÍFICOS............................... 20
Objetivo general ............................................................................................................... 20
Objetivos específicos ........................................................................................................ 20
2.4. INDICADORES O MECANISMOS DEL LOGRO DE LOS OBJETIVOS............. 21
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................... 22
GRÁFICOS
Gráfico 0-1: Stock de Modelos T de Ford Motor Company ...................................................... 2
Gráfico 0-2: Taiichi Ohno .......................................................................................................... 2
Gráfico 0-3: Fabrica Toyota 1905.............................................................................................. 4
Gráfico 0-4: Línea de tiempo del Lean Manufacturing ............................................................ 6
Gráfico 0-5: Niveles de éxito del Lean .................................................................................... 17
Gráfico 0-6: Enfoque Lean Manufacturing.............................................................................. 21
Gráfico 0-7: Modelo de relación entre operaciones Lean y Green ......................................... 23
Gráfico 0-8: Principios Lean Manufacturing ........................................................................... 27
Gráfico 0-9:Los cinco principios Lean .................................................................................... 27
Gráfico 0-10: Adaptación de la Casa Lean .............................................................................. 29
Gráfico 0-1 Organigrama general de Modasa ............................................................................ 4
Gráfico 0-2 Organigrama Modabus Modasa ............................................................................. 5
Gráfico 0-3 Bus Urbano ............................................................................................................. 6
Gráfico 0-4 Bus Interprovincial ................................................................................................. 6
Gráfico 0-5 Modelos de buses Interprovinciales ....................................................................... 7
Gráfico 0-6 Modelos de buses Urbanos ..................................................................................... 7
Gráfico 0-7 Chasis Mercedes-Benz OC 500 .............................................................................. 8
Gráfico 0-8 Carrocería translúcida............................................................................................. 8
Gráfico 0-9 Diagrama de distribución física de la planta .......................................................... 1
Gráfico 0-10 Monto de ventas netas en 2016 ............................................................................ 2
Gráfico 0-11 Planta en Lurín de Modasa ................................................................................... 3
Gráfico 0-12 Proporción de ventas en Modasa en el año 2014 ................................................. 4
Gráfico 0-13: Proporción de ventas por producto o servicio 2014 (ELABORACIÓN PROPIA)
.................................................................................................................................................... 4
Gráfico 0-14: Proporción de ventas por producto o servicio 2015 (ELABORACIÓN PROPIA)
.................................................................................................................................................... 5
Gráfico 0-15: Volumen de venta de buses (ELABORACIÓN PROPIA) ................................. 6
Gráfico 0-16: Cantidad de buses vendidos 2013-2015 .............................................................. 6
Gráfico 0-17: Buses vendidos por tipo (ELABORACIÓN PROPIA) ....................................... 7
Gráfico 0-18: Mapa de procesos de fabricación de buses (ELABORACIÓN PROPIA) .......... 8
Gráfico 0-19: Diagrama de la planta de producción de buses (ELABORACIÓN PROPIA) .... 9
Gráfico 0-20: Ishikawa - Caída de ventas de buses interprovinciales (ELABORACIÓN

PROPIA) .................................................................................................................................. 11
Gráfico 0-21: Pareto - Causas de caída de ventas de buses ..................................................... 12
Gráfico 0-22: Diagrama de Ishikawa (ELABORACIÓN PROPIA) ....................................... 13
Gráfico 0-23: Tipos de desperdicios en Modasa...................................................................... 14
Gráfico 0-24 Cantidad de chatarra vendida 2014-2016 ........................................................... 15
Gráfico 0-25 Cantidad de buses producidos 2014-2016 .......................................................... 15

CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO
En el presente capítulo se conceptualizan los puntos más importantes y necesarios de

comprender previos a la implementación de la propuesta. En primer lugar, se muestran hechos
plasmados por diversos autores en libros y publicaciones, que ayudan a entender el origen del
Lean Manufacturing. A continuación, se muestra una serie de definiciones plasmadas por
personas entendidas en la materia para luego obtener una propia, además se definen conceptos
clave dentro de la filosofía Lean. Se definen los principios y algunas de las herramientas más
conocidas de esta metodología para finalmente mostrar el método de implementación y algunos
casos de éxito.
1.1.ORIGEN DEL LEAN MANUFACTURING
Conceptos previos al Lean Manufacturing fueron desarrollados por Henry Ford y aplicados a
su compañía Ford Motor Company durante la primera mitad del siglo veinte, metodologías de
fabricación que luego pasarían a ser conceptualizadas y nombradas fueron aplicadas a esta
empresa, tales como producción en serie, just in time, y reducción de desperdicios.1
La mayoría de autores e instituciones cuyas publicaciones narran el origen del Lean

Manufacturing, coinciden en mencionar los logros revolucionarios para la época, que tuvo Ford
en su compañía y que fueron las bases del Lean Manufacturing actual. Por ejemplo, el Lean
Enterprise Institute, una organización de educación e investigación sin fines de lucro fundada
por James P. Womack, una de las personas que más ha estudiado y publicado acerca del Lean
Manufacturing, publica lo siguiente en su página web:
“Ford alineó los pasos de fabricación en secuencia donde fue posible, utilizando
maquinaria de propósitos especiales y sistemas que clasificaban los productos como
defectuosos y no defectuosos, para fabricar y ensamblar los componentes utilizados en
los vehículos en pocos minutos y enviar productos que encajaban perfectamente directo
a la línea de producción. Esta fue una ruptura verdaderamente revolucionaria de las
prácticas de fabricación norteamericanas, que en esa época consistían en maquinarias
de propósito general agrupadas por proceso, en donde se fabricaban piezas que
eventualmente encontraban su camino al producto final luego de una muy buena
adaptación en el subensamblaje y ensamblaje final.” (Lean Enterprise Institute 2017)
En la cita, se describe como las metodologías de Ford permitían que cada pieza de los vehículos
fuera fabricada de tal manera que en las etapas de ensamblaje todas encajaban a la perfección.
1
Cfr: Mindtools 2017
1
Así pues, se puede afirmar que Ford implementó procesos de fabricación que lo llevaron a
obtener muy buenos resultados y que sentaron las bases para el gran cambio que tendría la
manufactura en los siguientes años.
Gráfico 0-1: Stock de Modelos T de Ford Motor Company
(Fuente: Alloyncars 2017)
El problema que presentaba el sistema productivo de Ford (Ford Production System FPS) fue
la poca flexibilidad que permitía el proceso productivo, es decir, el proceso era tan difícilmente
adaptable a cambios que al final solo permitía cinco modelos sin mucha variación entre ellos,
más aún, esta variación era solo una característica adaptada al final de la línea de producción.2
Fue entonces que luego de la segunda guerra mundial y basado en las observaciones que
realizaron en Ford Motors Company, Taiichi Ohno desarrolló el Toyota Production System3
para ser aplicado en la empresa Japonesa Toyota.
Gráfico 0-2: Taiichi Ohno
(Fuente: Alloyncars 2017)
2
Cfr: Lean Enterprise Institute 2017
3
Cfr: Goldratt Institute 2017
De acuerdo con el artículo “Waste as the Common Gene Connecting Cleaner Production and
Lean Manufacturing: A Proposition of a Hybrid Definition” publicado en la revista
“Environmental Quality Management”, el cual se enfoca principalmente en relacionar el Lean
Manufacturing con Cleaner Production, fueron varios los factores los que impulsaron el
desarrollo y ayudaron a dar forma al Toyota Production System.
El primer factor que se menciona es el siguiente: “El mercado japonés no podía absorber los
enormes lotes que se manejaban en Ford Motors Company” (Cobra y otros 2015:28). Es debido
a este contexto que se ven en la necesidad de impulsar el Just in Time, de este modo en lugar
de definir una producción por grandes lotes, se enfocaban en un flujo continuo de producción.
El Just in Time es una herramienta que será definida más adelante por lo cual por el momento
solo se dirá que una metodología utilizada dentro de lo que comprende el Lean Manufacturing
y que se enfoca en un flujo continuo de producción para reducir tiempos en la línea productiva.
El segundo factor mencionado hace referencia a la simplicidad y flexibilidad de la maquinaria

utilizada en Japón en ese entonces, característica imprescindible en una compañía que desee
practicar el Toyota Production System, que como se definió con anterioridad, fue uno de los
principios que Ford aplicó en su compañía. En el artículo referido se dice textualmente lo
siguiente: “Maquinaria simple y flexible adquirida por Toyota, funcionaba muy bien con el
Just in Time” (Cobra y otros 2015:28)
Por otro lado, se menciona que la falta de experiencia de Toyota en la fabricación de vehículos
fue ideal para el desarrollo y adaptación del nuevo concepto, ya que no existían ideas
preconcebidas acerca de los métodos productivos a utilizar.
“La falta de experiencia en producción automotriz poseída por lo que anteriormente fue
una fábrica de telares fue en realidad beneficiosa ya que permitió el desarrollo del
sentido común que no estaba cargado de preconcepciones.” (Cobra y otros 2015:28)
Un punto a resaltar de este tercer factor mencionado es que las ideas preconcebidas son por
muchos consideradas el mayor obstáculo a todo cambio que se desee realizar en una empresa.
Como se verá con posterioridad, la disciplina puede ser el punto fuerte de toda mejora sin la
cual simplemente el objetivo no se alcanzará.
El siguiente factor es descrito de la siguiente manera: “Los trabajadores ya no podían

considerarse un recurso inútil o intercambiable, ya que estaban protegidos por las nuevas leyes
laborales” (Cobra y otros 2015:28). De acuerdo a lo que se menciona en la cita, el contexto
japonés de aquel entonces obligó a las empresas a reconocer más derechos laborales a sus
trabajadores, lo cual contribuyó al desarrollo de la filosofía Lean Manufacturing, debido a que
uno de los principios fundamentales y base de esta filosofía es el involucramiento total del
personal.4
Finalmente, se menciona al factor legal en Japón, “Se promulgaron leyes para proteger el
mercado interno japonés en contra de los competidores de mercado internacionales, que
ayudaron a los fabricantes japonenses de vehículos” (Cobra y otros 2015:28). Según esto, las
leyes japonesas de aquel entonces propiciaron el crecimiento del mercado interno japonés de
fabricación de vehículos, esto benefició en gran medida al desarrollo de estos productos.
Gráfico 0-3: Fabrica Toyota 1905
(Fuente: Thecityasaproject 2017)
Estos factores fueron algunos de los motivos que propiciaron el desarrollo del Lean
Manufacturing conocido hasta hoy en Japón como Toyota Production System. Por su parte,
Hernández y Vizán al referirse a la historia del Lean Manufacturing mencionan que Toyota se
encontraba en una situación bastante complicada en ese entonces, debido a que el fin de la
segunda guerra mundial había dejado a Japón desprovisto de materia prima, la cual en otro
contexto les era abastecida por países vecinos.5 Por este motivo se encontraban en una situación
a la cual debía sobrevivir, fue esta necesidad junto a los factores antes descritos los que
4
Cfr: (Hernández y Vizán 2013:102) Referencias\EOI_LeanManufacturing_2013.pdf
5
Cfr: (Hernández y Vizán 2013:13) Referencias\EOI_LeanManufacturing_2013.pdf
finalmente impulsaron a Taiicho Ohno a establecer las bases de un nuevo sistema de gestión
Just in Time o Toyota Production System.6
Hernández y Vizán explican que el Lean Manufacturing nació con el siguiente enfoque:
“(…) producir solo lo que se demanda y cuando el cliente lo solicita”. Las aportaciones
de Ohno se complementaron con los trabajos de Shigeo Shingo, también ingeniero
industrial de Toyota, que estudió detalladamente la administración científica de Taylor
y teorías de tiempos y movimientos de Gilbreth. Entendió la necesidad de transformar
las operaciones productivas en flujos continuos, sin interrupciones, con el fin de
proporcionar al cliente únicamente lo que requería, focalizando su interés en la
reducción de los tiempos de preparación. Sus primeras aplicaciones se centraron en la
reducción radical de los tiempos de cambio de herramientas, creando los fundamentos
del sistema SMED. Al amparo de la filosofía JIT fueron desarrollándose diferentes
técnicas como el sistema Kanban, Jidoka, Poka–Joke que fueron enriqueciendo el
sistema Toyota.” (Hernández y Vizán 2013:10)
Estos autores explican que el enfoque inicial del Lean Manufacturing fue producir solo lo que
el cliente demanda cuando este lo demanda, de este modo se eliminan los grandes stocks de
materias primas y productos terminados. Se mencionan además algunas de las herramientas
que desde entonces empezaron a desarrollarse, tales como el SMED, Kanban, Jidoka y Poka
Joke, técnicas que actualmente forman parte del conjunto de herramientas que presenta el Lean
Manufacturing.
Debido a la facilidad que tuvo Toyota para sobrellevar los impases devenidos de la crisis del
petróleo en los años setenta, el Toyota Production System comenzó a ser más notorio entre las
demás empresas de Japón y del mundo. Así el propio gobierno japonés comenzó a fomentar la
difusión de este sistema a otras empresas manufactureras.7
Fueron James P. Womack, Daniel Ross y Daniel T. Jones quienes llevaron el concepto del
Lean Manufacturing al resto del mundo, haciéndolo conocido a través de su libro publicado en
1990 “The Machine That Changed the World”.8 Es en este libro donde se utiliza por primera
vez el término Lean Manufacturing, para definir al Toyota Production System desarrollado en
Japón.9
6
Cfr: Hernández y Vizán 2013:10
7
8
Cfr: Lean Enterprise Institute 2017
9
El Gráfico 0-4 plasma de manera más visual los acontecimientos más importantes referentes al
Lean Manufacturing:
Gráfico 0-4: Línea de tiempo del Lean Manufacturing
(Adaptado de Sfmagazine 2017)
1.2. DEFINICIÓN DE LEAN MANUFACTURING
El Lean Manufacturing, que es el término con el que se conoce actualmente a esta metodología,
es conocida por otros como Manufactura Esbelta, por su traducción al español. La mayoría de
autores hispanohablantes como Carlos Cabrera en su libro “Manual del Lean Manufacturing:
TPS Americanizado”10, prefieren utilizar el término traducido y otros más lo tratan
simplemente y de manera más general como Lean. Cabe resaltar, que, en la actualidad, el Lean
es aplicado a todo tipo de industria, tanto de servicios como de manufactura, pero este trabajo
se enfoca específicamente en su aplicación en la manufactura, por lo tanto, en adelante se
tratará como Lean Manufacturing y se analizará todo lo relacionado a esta especialidad.
El Lean Manufacturing tiene diversas definiciones e interpretaciones de acuerdo al autor que

la describe, sin embargo, todas estas definiciones se refieren directa o indirectamente la palabra
desperdicio para conceptualizarla.
Por ejemplo, en el artículo “Implementing Lean Production – Application of Little’s Law”, se

analizan varias definiciones de diversos autores que llegan a calificar al Lean Manufacturing
desde una estrategia, hasta un sistema socio tecnológico11, sin dejar, todas estas definiciones,
10
Cfr: Cabrera 2014
11
Cfr: Medonos y Jurová 2016:1014
de mencionar la palabra desperdicio en sus conceptos. Medonos y Jurová, autores del referido
artículo, concluyen definiendo al Lean Manufacturing de la siguiente manera “(…) se entiende
que la Producción Lean es un sistema de herramientas, que son utilizadas para eliminar
desperdicios” (Medonos y Jurová 2016:1014).
Lean manufacturing (LM) is a production philosophy that aims to reduce waste in a continuous
improvement process, which involves principles, techniques, tools and measures (Bocanegra y
Orejuela 2017:9)
Por otra parte, la empresa colombiana Lean Solutions, dedicada a la venta de soluciones para
Lean Manufacturing12, muestra en su página web la siguiente definición
“Lean Manufacturing es “una filosofía /sistema de gestión sobre cómo operar un

negocio”. Enfocando esta filosofía/sistema de herramientas en la eliminación de todos
los desperdicios, permitiendo reducir el tiempo entre el pedido del cliente y el envío del
producto, mejorando la calidad y reduciendo los costos.” (LEANSOLUTIONS 2017)
Esta empresa califica al Lean Manufacturing de filosofía, sistema de gestión y, al igual que el
artículo de Medonos y Jurová, de un sistema de herramientas que se enfoca en eliminar
desperdicios. De esto se puede concluir hasta el momento que el Lean Manufacturing es
conjunto o un sistema de herramientas para eliminar desperdicios.
Otra referencia que se puede utilizar para obtener una definición más precisa es el artículo
“Lean Production Weaknesses in Manufacturing Industry: A review” publicado por Nithia,
Noordin y Saman, en el cual, de manera más superficial, se define al Lean Manufacturing como
un sistema capaz de adaptarse a los cambios en volumen y variedad que puede sufrir un proceso
productivo, sin comprometer el flujo normal de la producción y la calidad del producto13.
Queda claro hasta el momento que el Lean Manufacturing es un sistema, que utiliza
herramientas y que está relacionado con la calidad del producto en un sistema productivo. Pero,
en esta última definición se muestra un concepto más amplio, se indica que es capaz de
adaptarse a cambios en una línea productiva, por lo tanto, se puede decir que un sistema
productivo Lean, es un sistema flexible. Por supuesto en este artículo también se menciona los
desperdicios, en otra parte del documento se menciona lo siguiente: “El Lean Manufacturing
elimina los desperdicios en todas las áreas del sistema productivo, tales como producción,
12
Cfr: http://www.leansolutions.co
13
Cfr: Nithia, Noordin y Saman 2014:345
relaciones con el cliente, diseño de producto, cadena de suministro y administración de planta.”
(Nithia, Noordin y Saman 2014:345). Confirmando así que la eliminación de desperdicios es
innegablemente parte de la definición del Lean Manufacturing, además se vislumbra el alcance
que tiene el Lean Manufacturing comprende toda o gran parte de la empresa, más allá de su
sistema productivo.
El libro “Lean Manufacturing Conceptos, técnicas e implantación” muestra la siguiente

definición:
“Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que define la
forma de mejora y optimización de un sistema de producción focalizándose en
identificar y eliminar todo tipo de “desperdicios”, definidos éstos como aquellos
procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios.”
(Hernández y Vizán 2013:10)
Nuevamente podemos identificar la palabra desperdicios dentro de la definición del Lean

Manufacturing, además en esta definición se indica que se basa en las personas, punto
importante a considerar a la hora de analizar más a fondo en que consiste y cómo funciona el
Lean Manufacturing.
Otros autores como Abduelmula, Birkett y Connor en su publicación “A Mixed Method

Approach To Investigate The Lack Of Lean Manufacturing Implementation In Libya”, refieren
que el Lean Manufacturing determina las actividades que agregan valor al proceso para ser
eliminadas o disminuidas 14 Estas actividades que no agregan valor a las que se hace referencia
en este artículo, son los ya referidos muchas veces, desperdicios, los cuales deben ser
eliminados o reducidos al máximo posible para obtener mejoras en la calidad de los productos
y optimizar el proceso productivo. Además, indican que el sistema Lean Manufacturing es una
poderosa metodología sistemática dirigida a descubrir, resolver y evitar problemas de
rendimiento a través de metodologías de rastreo para descubrir las raíces fundamentales
invisibles de los desechos reales.15
En este punto y de acuerdo con las diversas definiciones mencionadas hasta el momento, se
puede conceptualizar al Lean Manufacturing como, una metodología de mejora de la
productividad, que tiene como objetivo principal la eliminación de desperdicios en una línea
14
Cfr: Abduelmula, Birkett y Connor 2017:111
15
productiva valiéndose de diversas herramientas aplicadas a cada etapa del proceso, con la
finalidad de mejorar la calidad del producto y lograr una mayor satisfacción del cliente.
1.2.1. Desperdicios
Ahora que se tiene una definición más clara de lo que es el Lean Manufacturing, se parasá a
definir una palabra clave dentro de los conceptos encontrados en las definiciones antes
revisadas. Desperdicios, es la palabra más recurrente en las definiciones presentadas por
diversos autores acerca del Lean Manufacturing, muchos de ellos indican que la filosofía Lean
se basa en eliminar desperdicios, otros indican que se basa en reducir desperdicios, es por esto
que resulta imperativo analizar este término en detalle.
Una definición simple sobre desperdicios se encuentra en la publicación de Claudia Bocanegra

y Juan Pablo Orejuela, quienes dicen que, “Desperdicio es una inactividad que no agrega valor
desde la perspectiva del consumidor” (Bocanegra y Orejuela 2017:9). En esta cita se resalta la
importancia del punto de vista del cliente o consumidor, ya que, recordando un poco la
definición de Lean Manufacturing notaremos que el Lean Manufacturing se basa en eliminar
desperdicios, es decir, eliminar las actividades que no agregan valor al producto, y las
actividades que no agregan valor al producto son las que el cliente no valora o también, puede
decirse que son las actividades por las que el cliente no pagaría.16
La revista 3C Tecnología en su edición N°13 habla sobre el Lean Manufacturing de manera

detallada, en su publicación indica que los desperdicios son todos aquellos procesos que
utilizan muchos más recursos de los necesarios para elaborar un producto determinado.17
En el artículo científico “Lean Production Weaknesses in Manufacturing Industry: A review”

se habla de los desperdicios basándose en el punto de vista del cliente, “En el pensamiento
Lean, desperdicio fue definido como cualquier proceso por el cual el cliente no pagaría,
mientras se fabrica dicho producto (Nithia, Noordin y Saman 2014:344).
Así pues, desde los diferentes puntos de vista referidos hasta el momento acerca de la definición
de la palabra desperdicios dentro del marco del Lean Manufacturing, se puede decir que los
desperdicios son todas aquellas actividades que forman parte del proceso productivo pero que
16
Cfr: Medonos y Jurová 2016:1015
17
Cfr: 3C Tecnología 2015:45
no agregan valor al producto final y que el cliente no pagará, por lo tanto, son actividades que
generan sobrecostos a la empresa y reducen la calidad del producto.
Un punto importante a resaltar en la definición de desperdicio es que existen desperdicios

necesarios para la línea productiva, esto lo explican Hernández y Vizán, quienes dicen lo
siguiente:
“No se debe cometer el error de confundir desperdicio con lo necesario, es decir, cuando
identificamos una operación o proceso como desperdicio, por no añadir valor,
asociamos dicho pensamiento a la necesidad de su inmediata eliminación y eso nos
puede crear confusión y rechazo. Cabe señalar que existen actividades necesarias para
el sistema o proceso aunque no tengan un valor añadido. En este caso estos despilfarros
tendrán que ser asumidos.” (Hernández y Vizán 2013:21)
Lo que quieren decir es que, durante el proceso de identificación de desperdicios en las

actividades productivas de la empresa, se encontrarán desperdicios que no pueden eliminarse
del todo ya que son imprescindibles para el desarrollo adecuado del proceso productivo. Por lo
tanto, estos desperdicios deben ser reducidos mas no eliminados.
La mayoría de autores coincide en clasificar siete tipos de desperdicios:
1. Sobreproducción: 18
Según refiere Richard Moore, en su artículo “Taking a fresh look at lean Manufacturing
strategies”, este tipo de desperdicio consiste en la producción anticipada que se realiza en
muchas empresas para contar con stock de productos terminados al instante de que el cliente
solicite un producto.19 Estos productos fabricados y no vendidos, representan desperdicios de
dinero, espacio, y tiempo.
El artículo “The link between Lean and Green Manufacturing- a way to reach sustainable
development”, señala la seriedad que tiene este tipo de desperdicio por el siguiente motivo:
Este es un tipo d desperdicio muy serio, porque lleva al exceso de inventario el cual es
usualmente utilizado para camuflar otros problemas o ineficiencias.” (Tilina, Zapciu y Bendic
2014:536)
18
19
Cfr: Moore 2015:24
2. Tiempo de Espera o Demoras:20
Revisando nuevamente el artículo de Moore, se puede encontrar la siguiente definición para

este tipo de desperdicio: “Los espacios en el flujo de producción, con pausas frecuentes
desperdician tiempo y recursos. El flujo de operaciones debería ser suave y continuo” (Moore
2015:24), lo cual indica que este tipo de desperdicio consiste en el tiempo que un producto
debe esperar para pasar a la siguiente actividad dentro del proceso productivo, durante este
tiempo no se está agregando valor al producto21. De manera ideal, estos tiempos son
inexistentes, sin embargo, en la práctica este tipo de desperdicio se presenta con mucha
frecuencia.
3. Transporte:22
El mover un producto de un proceso a otro proceso no agrega valor, pero es muchas veces
imprescindibles hacerlo23, por lo tanto, el transporte es un tipo de desperdicio que debe ser
reducido a lo mínimo posible ya que requiere tiempo y genera un riesgo potencial de daño del
producto. Existen desperdicios por transporte, para materias primas, para productos en proceso
y para productos terminados.24
4. Inventarios:25
Los materiales almacenados solo por si acaso, desperdician recursos inclyendo costos de
almacenamiento y mantenimiento.26 De hecho todo material almacenado puede considerarse
un desperdicio ya que genera costos no deseados en el producto final y no agrega valor al
producto, sin embargo, tener la cantidad necesaria de materia prima almacenada es necesario
para no detener la producción, es por eso que este desperdicio al igual que el anterior, debe ser
reducido al máximo posible.
20
21
Cfr: Tilina, Zapciu y Bendic 2014:536
22
23
Cfr: Moore 2015:24
24
25
26
Cfr: Moore 2015:24
5. Reprocesos:27
Este tipo de desperdicio hacer referencia a los productos que deben volver a pasar por un
proceso de fabricación que ya pasaron o que demoran más tiempo en un proceso del debido.
Este tipo de desperdicio puede ser difícil de detectar, ya que los trabajadores muchas veces no
saben que lo están haciendo.28
6. Movimientos:29
De acuerdo a Moore, este desperdicio consiste en lo siguiente: “Pasos extra o movimientos en

el flujo diario desperdician tiempo. Evaluaciones de la ergonomía en el lugar de trabajo deben
ayudar a diseñar un entorno eficiente.” (Moore 2015:24).
Por su parte, Harish y Selvam, en un estudio sobre la clasificación de diferentes categorías de

desperdicios de acuerdo a la industria, mencionan lo siguiente:
“Estos residuos están relacionados con la ergonomía y se ven en todos los casos de
flexión, estiramiento, caminar, levantar y alcanzar. Estos son también temas de salud y
seguridad, que en la sociedad litigiosa actual se están convirtiendo en un problema para
las organizaciones. Los trabajos con movimiento excesivo deben ser analizados y
rediseñados para mejorar con la participación del personal de la planta.” (Harish y
Selvam 2015:9)
Una palabra común podemos encontrar entre ambas referencias, la ergonomía. Por lo tanto, se
puede inferir que este tipo de desperdicio se relaciona directamente con la distribución física
de cada puesto de trabajo, y abarca las actividades que uno desarrolla en éste, pero que no
agregan valor al producto. Es decir, los movimientos que un trabajador debe realizar para llevar
a cabo sus actividades productivas deben ser los mínimos posibles y solo las necesarias, para
lo cual, es necesario realizar un análisis de la actividad que se desempeña en cada puesto y
distribuir las herramientas o accesorios necesarios al alcance del trabajador que ocupará este
puesto, evitando de esta manera, que el trabajador deba caminar de más, o buscar por algo que
necesita, etc.30
27
28
29
30
7. Defectos31
Este tipo de desperdicio está relacionado con hacer o reparar productos defectuosos, lo cual
implica tiempo adicional, materiales adicionales y energía adicional.32
Por otro lado, Richard Moore señala que, “Inspeccionar y poner en cuarentena el inventario
toma tiempo y cuesta dinero. Prestar adecuada atención a la calidad, reduce la necesidad de
inventario o reelaboración de unidades defectuosas.” (Moore 2015:24). Richard indica que es
mejor realizar el trabajo bien la primera vez, para luego evitar tener que poner en espera el
inventario o realizar inspecciones adicionales, las cuales cuestan dinero.
1.2.2. Cadena de Valor
Es segundo concepto en el que se hace énfasis en el presente trabajo es la cadena de valor,

debido a su importancia dentro de la definición de Lean Manufacturing y todas sus
implicancias, ya que como se pudo ver con anterioridad, el término cadena de valor es
mencionado en repetidas ocasiones durante el análisis de la definición de Lean Manufacturing.
A value stream is the entire set of activities running from raw material to finished product for
a specific product or product family. Value stream maps are powerful visual tool used to
identify waste and understand the flow of material and Information. Value stream maps show
all actions required to deliver a product. Value added ………….as well as Non value added
(Modi y Thakkar 2014:341)
Value stream mapping (VSM) is a useful tool for describing the manufacturing state, especially
for distinguishing between those activities that add value and those that do not. It can help in
eliminating non-value activities and reducing the work in process (WIP) and thereby increase
the service level. This research follows the guidelines for designing future state VSM. These
guidelines consist of five factors which can be changed simply, without any investment. These
five factors are (1) production unit; (2) pacemaker process; (3) number of batches; (4)
31
32
Cfr: Pascal 2016:32
production sequence; and (5) supermarket size. The five factors are applied to a fishing net
manufacturing system. Using experimental design and a simulation optimizing tool, the five
factors are optimized. The results show that the future state maps can increase service level and
reduce WIP by at least 29.41% and 33.92% respectively. For the present study, the lean
principles are innovatively adopted in solving a fishing net manufacturing system which is not
a welladdressed problem in literature. In light of the promising empirical results, the proposed
methodologies are also readily applicable to similar industries.
(Taho y otros 2014:66)
HOW TO DETERMINE WHAT IS WASTE AND

WHAT IS VALUE USING THIS THREE
QUESTIONS:
¿Does the customer care about it?
¿Does it change the product or service?
¿Was it done right the first time?
 It must be thrue in the three questions

 The urpose is to eliminate processes that doesn’t add
value
 Sometimes processes that doesn’t add value must be
keeped
 Se debe poner cada parte del proceso en una de las
siguientes categorías: Agrega valor (Se debe
mantener y tratar de mejorar), No agrega valor pero
es necesario (Tratar de reducir), No agrega valor
(Considerar para eliminar)
 El Lean también se enfoca en eliminar las cosas que
dan problemas o bloquean el flujo del proceso.
https://www.youtube.com/watch?v=RxDw0Q_gVt0
1.2.3. Sistema productivo Pull

1.3.ENFOQUE DEL LEAN MANUFACTURING
Por lo expuesto hasta el momento, ha quedado claro que el objetivo principal del Lean
Manufacturing es eliminar o reducir desperdicios en una línea productiva valiéndose de
diferentes herramientas para lograr mejorar la productividad general de la empresa. Sin
embargo, es necesario ahondar en este concepto para determinar de que manera utiliza el Lean
Manufacturing estas mencionadas herramientas para eliminar desperdicios; así pues, se puede
citar al artículo de los colombianos Cerón, Madrid y Gamboa, “Desarrollo y casos de aplicación
de Lean Manufacturing”, en el cual presentan las siguientes afirmaciones:
 El Lean Manufacturing “ayudará a eliminar todas las operaciones que no agreguen

valor al producto o servicio, y a sus procesos” (Cerón, Madrid y Gamboa 2015:3). De
lo cual se puede reafirmar lo ya visto en la definición, que el Lean Manufacturing se
enfoca en eliminar o reducir las actividades que no aportan valor al producto.
 El Lean Manufacturing “aumentará el valor de cada actividad realizada, eliminando lo
que no se requiere” (Cerón, Madrid y Gamboa 2015:3). Al mencionar, lo que no se
requiere, estos autores se refieren a las actividades o recursos que no son
imprescindibles para que el producto sea elaborado, sin reducir la calidad del producto.
 El Lean Manufacturing “reducirá desperdicios y mejorará las operaciones, basándose
siempre en el respeto al trabajador” (Cerón, Madrid y Gamboa 2015:3). Al tratar de
reducir o eliminar desperdicios en una línea productiva se puede incurrir erróneamente
en presionar al trabajador para hacer más con menos, sin embargo, el Lean
Manufacturing no consiste en eso, más bien, y de acuerdo con lo que se afirma en la
cita, se debe valorar el recurso humano disponible, aprovechándolo al máximo y
motivándolo a desarrollar mejor sus actividades.
 El Lean Manufacturing “obtendrá (…) mejoras tangibles, medibles y significativas en
la competitividad” (Cerón, Madrid y Gamboa 2015:3). Yéndose hasta uno de los logros
de la metodología en estudio, estos autores afirman que se logrará obtener mejoras de
productividad en la empresa, como ya se planteó anteriormente, los objetivos
principales del Lean Manufacturing, consisten el mejorar la calidad del producto y la
satisfacción del cliente.
 El Lean Manufacturing conseguirá “(…) la eliminación planeada de todo tipo de
desperdicio” (Cerón, Madrid y Gamboa 2015:3). Aunque esto no es del todo cierto ya
que otros autores afirman que algunos desperdicios se eliminan y otros sólo se reducen,
puede suponerse entonces que los autores de la cita se refieren a desperdicios como sólo
los desperdicios eliminables o mejor dicho, los que no son imprescindibles en el
proceso productivo.
 El Lean Manufacturing conseguirá “(..) mejorar el respeto por el trabajador” (Cerón,
Madrid y Gamboa 2015:3). Nuevamente haciendo énfasis en el recurso humano, pero
hablando de los objetivos, se dice que luego de la implementación Lean en una empresa,
se mejorará el respeto por los trabajadores de ésta.
 El Lean Manufacturing logrará “(…) la mejora consistente de la productividad y la
calidad. (Cerón, Madrid y Gamboa 2015:3). Y aquí se menciona uno de los objetivos
más resaltantes del Lean Manufacturing, mejorar la calidad del producto.
A continuación, se citará a DeWayne L. Searcy, quien en su publicación “Unleashing Lean’s

Potential, One Behavior At A Timed” publica el Gráfico 0-5, en el cual se puede apreciar lo
que él define como niveles de éxito Lean. Estos niveles de éxito muestran el enfoque del Lean
Manufacturing a todo nivel dentro de una empresa, ya que como afirma DeWayne, la cultura
Lean de puede desarrollar dentro de una organización solo si todo el personal dentro de ésta
está involucrado33.
Gráfico 0-5: Niveles de éxito del Lean
(Fuente: DeWayne 2012:42)
33
Cfr: DeWayne 2012:42
Para comenzar a describir el Gráfico 0-5, DeWayne empieza por la capa ubicada en el centro,
la alta dirección, él afirma lo siguiente:
“Las responsabilidades de la alta dirección son apoyar y comprometerse con la

iniciativa lean. Sin ambos, hay pocas posibilidades de éxito. La alta dirección debe
proporcionar apoyo vocal para el lean y comprometer los recursos necesarios. La salida
de ese apoyo y compromiso es una visión Lean comunicada a todos. En esencia, la alta
dirección está diciendo a todos que Lean es importante para el éxito a largo plazo de la
empresa, por lo que deben hacer al Lean importante en su trabajo.” (DeWayne 2012:42)
De acuerdo al gráfico anterior presentado, la primera capa es la parte más importante del
enfoque Lean, ya que, si se desea tener éxito en la implementación, sólo se podrá lograr con el
involucramiento absoluto del personal de la alta dirección, ellos son los que impulsarán el
involucramiento de todas las áreas de la empresa, validando que las todos dispongan de los
recursos necesarios para este propósito.
En la segunda capa se muestran los Administradores Organizacionales, “Las responsabilidades

de los administradores organizacionales incluyen promover el esfuerzo Lean y enviar
continuamente el mensaje de que el Lean funciona a toda la empresa” (DeWayne 2012:43).
Ellos son quienes promoverán la ejecución tal cual, en cada área de la empresa, y se encargarán
de refrescar este mensaje diariamente para crear una conciencia Lean.
En la tercera capa se muestran los Facilitadores, personas encargadas con una cultura Lean
muy arraigada, que serán las encargadas de impulsar a los trabajadores de la empresa hacia la
cultura Lean, rompiendo la resistencia inicial de éstos.34
Las siguientes dos capas mostradas en el Gráfico 0-5 consisten en equipos de aprendizaje que
se formarán diariamente para verificar que el enfoque del Lean Manufacturing se encuentre
arraigado en las actividades diarias de los trabajadores, son los que estarán en contacto directo
con el desarrollo de la cultura Lean y que verán y fiscalizarán el proceso día con día35
Por lo expuesto hasta el momento sobre el enfoque del Lean Manufacturing se puede afirmar
que esta filosofía se centra, como lo dice Rafael Cabrera y Antonio Vizán en su libro “TPS
Americanizado: Manual de Manufactura Esbelta”, principalmente en el recurso humano para
lograr los objetivos del Lean,36 incluso DeWayne clasifica grupos dentro de la empresa con
34
35
36
Cfr: Cabrera 2014:7
diferentes responsabilidades para arraigar la cultura del Lean Manufacturing y lograr una
implementación eficaz.
Otros autores a los que se citará para definir el enfoque del Lean Manufacturing son Juan Carlos
Hernández y Antonio Vizán, quienes en su publicación “Lean Manufacturing Conceptos,
técnicas e implementación”, definen los siguientes objetivos como el enfoque hacia el cual se
deben dirigir todas las empresas que deseen tener éxito en la implementación del Lean
Manufacturing:37
 “Diseñar para fabricar.” (Hernández y Vizán 2013:15). La fabricación de productos sin

diseños previos lleva a la necesidad de rehacer muchas de las actividades debido a
errores o defectos en la fabricación.
 “Reducir los tiempos de preparación de máquinas para incrementar la flexibilidad y
disminuir los plazos de ejecución.” (Hernández y Vizán 2013:15). Este segundo
objetivo enfoca el Lean hacia la reducción de unos de los desperdicios mencionados
anteriormente, el movimiento.
 “Lograr una distribución de la planta que asegure un bajo inventario, minimice
recorridos y facilite el control directo por visibilidad.” (Hernández y Vizán 2013:15).
Al igual que el anterior este objetivo ataca otro de los desperdicios antes descritos, en
este caso es el transporte, aunque también, dentro de este objetivo se lograrán mejoras
menores para otros desperdicios.
 “Usar la tecnología para disminuir la variabilidad del proceso. Conseguir que sea fácil
fabricar el producto sin errores.” (Hernández y Vizán 2013:15). Esto fue un foco
fundamental para el inicio del Toyota Production System que más tarde pasó a
convertirse en el Lean Manufacturing, la utilización de la tecnología para lograr un
proceso más estandarizado y reducir errores en la producción.
 “Organizar el lugar de trabajo para eliminar tiempos de búsquedas.” (Hernández y
Vizán 2013:16). Nuevamente este objetivo se enfoca en atacar el desperdicio
movimiento, y nos lleva a ver cómo se relacionan los objetivos Lean con los
desperdicios considerados dentro de esta metodología.
 “Formar a los trabajadores para facilitar la motivación, polivalencia y
multidisciplinariedad.” (Hernández y Vizán 2013:16). Al hacer esto, se podrá tener un
37
proceso mucho más adaptable a cambios, ya que los trabajadores estarán preparados
para realizar más de una sola actividad.
 “Garantizar que el personal de línea sea el primero en intentar solucionar los
problemas.” (Hernández y Vizán 2013:16). De este modo los trabajadores estarán
capacitados para dos cosas, hacer las cosas bien la primera vez que se hagan y dar
solución inmediata a los problemas que puedan producirse en la línea.
 “Conservar y mejorar el equipo existente antes de pensar en nuevos equipos. Usar
intensivamente el mantenimiento preventivo implicando a todos los empleados.”
(Hernández y Vizán 2013:16). Este es un objetivo que estira un poco el enfoque del
Lean Manufacturing, llevándolo al área del mantenimiento ya que, hasta ahora se había
mencionado solo las áreas productivas. Esto amplía el concepto de Lean Manufacturing
y podemos notar de mejor manera lo que ya se citó muchas veces, que el Lean
Manufacturing abarca a toda la empresa.
 “Conseguir que la detección de fallos se realice en la fuente creando mecanismos
sencillos que detecten inmediatamente los problemas.” (Hernández y Vizán 2013:16).
Esto permitirá crear un flujo continuo en la producción.
 “Garantizar que todas las personas estén regularmente informadas sobre las necesidades
de los clientes, su grado de satisfacción y de los métodos a utilizar para su satisfacción.”
(Hernández y Vizán 2013:16). Con esto se desea involucrar a todo el personal de la
empresa con la necesidad del cliente, ya que de acuerdo a la definición del Lean
Manufacturing, lo más importante son las actividades que agregan valor al producto y
el valor del producto está definido por qué y cuanto valora el cliente del producto.
Otra referencia que se puede utilizar para enfocar el concepto del Lean Manufacturing es a
Rafael Cabrera, quien define el enfoque del Lean Manufacturing de la siguiente manera:
“Esta metodología enfoca los reducidos recursos disponibles del productor o prestador
del servicio, principalmente en el talento humano, para mejorar el flujo y velocidad del
proceso, eliminando todo tipo de desperdicio mediante la mejora continua y la
aplicación de las herramientas que soportan este enfoque de pensar y producir.”
(Cabrera 2014:7)
Rafael Cabrera al referirse a los reducidos recursos, hace referencia a la utilización de la menor
cantidad de recursos posibles para obtener la mayor cantidad de valor posible, de acuerdo a lo
descrito en su libro “TPS Americanizado: Manual de Manufactura Esbelta” el Lean
Manufacturing se enfoca principalmente en el óptimo aprovechamiento del recurso humano,
para lograr el objetivo central de la filosofía Lean que es la eliminación o reducción de los
desperdicios en una línea productiva.
El Gráfico 0-6, muestra de manera muy comprensible el enfoque del Lean Manufacturing, en
él, se puede ver un diagrama con el Lean Manufacturing como núcleo rodeado de las partes
más importantes a considerar.
Mucho se ha descrito acerca de la importancia del factor humano en el Lean Manufacturing, el

involucramiento total del personal es parte imprescindible y es uno de los focos a considerar
durante su implementación.CITAR
De igual manera, la tecnología juega un papel crucial a la hora de estandarizar procesos y

garantizar que los procesos se ejecuten correctamente la primera vez que se hacen CITAR
En la parte de sistemas el gráfico hace referencia al enfoque en las áreas denominadas de apoyo
y a los flujos continuos de producción. La importancia de estos sistemas es evidente y es
mencionada por diversos autores.CITAR
Finalmente los periodos cortos, el enfoque en la calidad total y la mejora continua son las
uniones entre estos tres enfoques antes mencionados, que sirven de choeción entre las
actividades necesarias TERMINAR
Gráfico 0-6: Enfoque Lean Manufacturing

(Fuente: Harish y Selvam 2015:9)
1.3.1. Lean Manufacturing y Green Manufacturing
El Lean Manufacturing como ya se ha explicado en la definición s un sistema cuyo principal

enfoque es eliminar desperdicios de una línea productiva utilizando diversas herramientas de
productividad desarrolladas en Japón luego de la segunda guerra mundial, aplicados y
adaptados a todo tipo de industria en todo el mundo desde entonces. Sin embargo, es importante
mencionar que en la actualidad entorno de aplicación del Lean Manufacturing empieza a
exigirle mucho más, autores como Qureshi en su publicación “Sustainability: A new
Manufacturing Paradigm” hablan acerca de la necesidad de integrar el Lean Manufacturing
con la fabricación sostenible, debido a la exigencia de las partes interesadas en obtener
productos que hayan sido fabricados pensando en la protección del ambiente.38
Qureshi además, dice lo siguiente:
“Lean offers organizations a toolbox full of methods that can be used to eliminate waste
from business processes. Lean practitioners traditionally have focused on what they
refer to as the “Eight Deadly Wastes”: defects, overproduction, waiting, not utilizing
people’s creativity, transport, inventory, motion, and excessive processing (…), But
what about environmental wastes?”
El Lean Manufacturing ofrece una caja de herramientas de métodos que pueden ser
utilizados para eliminar desperdicios de procesos. Las empresas que practican el Lean
se han enfocado en lo que ellos se refieren como La eliminación de los ocho
Desperdicios, defectos, sobreproducción, demoras, falta de uso de la creatividad de las
personas, transporte, inventario, movimiento, y producción excesiva (…), ¿Pero que
hay acerca de los desperdicios ambientales? (Qureshi y otros 2015:48)
Desde su punto de vista el Lean está bastante divorciado de la fabricación sostenible, debido a
que su enfoque se encuentra en la eliminación de desperdicios para lograr mejoras en los
factores económico y social, mas no necesariamente en el factor ambiental.
El artículo “The link between Lean and Green Manufacturing- a way to reach sustainable
development” que también trata la relación entre el cuidado del medio ambiente en la
fabricación y el Lean Manufacturing, menciona que esta última, se enfoca en mejorar la calidad
38
Cfr: Qureshi 2015:47
y la productividad,39 mas, aunque estos dos enfoques indirectamente logren mejoras en el tema
ambiental, no es el foco principal.
Para relacionar el Lean Manufacturing y el Green Manufacturing, como muchos autores

coinciden en llamar a la fabricación cuidadosa del medio ambiente, el siguiente gráfico muestra
la relación que existe entre ambos conceptos.
Gráfico 0-7: Modelo de relación entre operaciones Lean y Green
(Fuente: Tilina, Zapciu y Bendic 2014:539)
En el Gráfico 0-7 se puede apreciar que, partiendo de ambos conceptos de manera independiente,
se pueden lograr resultados relacionados, mas no exactamente iguales. Es decir, que una
compañía enfocada en la producción Lean, logrará además reducir las emisiones contaminantes
de su proceso productivo, mas no tantas como lograría si implementara también un sistema
Green Manufacturing. De igual manera, una empresa enfocada en el Green Manufacturing,
lograra reducir desperdicios y obtendrá resultados en cuanto a la mejora de calidad de su
producto, mas no tantos como lograría si implementara un sistema Lean Manufacturing. Al
final, las decisiones de las prácticas productivas en una empresa siempre serán definidas en
primer lugar por el factor económico, debido a lo cual, siempre se preferirá una implementación
Lean a una implementación Green, esto, hasta que las empresas no vean un real beneficio en
una implementación Green.40
39
Tilina, Zapciu y Bendic 2014:539
40
Cfr: (Qureshi y otros 2015:47)
1.4.PRINCIPIOS DEL LEAN MANUFACTURING
Los principios del Lean Manufacturing son presentados y descritos por muchos autores en
muchos estudios y algunos de ellos incluso, se refieren a los tipos de desperdicios mencionados
en este trabajo como principios del Lean Manufacturing. Este trabajo presenta los principios
de acuerdo a lo que la mayoría de autores coincide en calificar como principios para esta
metodología.
Son 5 los principios más recurrentes presentados por la mayoría de autores, estos principios
son los siguientes:
1.4.1. Definir el valor del producto
Es imperativo determinar quién es el cliente y que es exactamente lo que desea comprar.41 Este
es el punto de partida de la metodología Lean Manufacturing y coincide con lo señalado por
Xavier y Murta en su artículo “Production management model integrating the principles of lean
manufacturing and sustainability supported by the cultural transformation of a company”,
quienes dicen que: “se debe definir el valor desde el punto de vista del cliente y de acuerdo a
la familia del producto” (Xavier y Murta 2015:5323). Es importante destacar que como ya se
definió, el valor de un producto está definido por lo que el cliente valora, sin embargo, todos
los clientes no valoran exactamente lo mismo, es decir, lo que un cliente aprecia en un producto
puede no ser valioso para otro cliente, Es por este motivo que en esta última cita se menciona
la familia del producto, ya que clasificar los productos de acuerdo a familias ayuda a
estandarizar y crear un concepto de valor del producto más preciso.
La revista electrónica Nova Scientia N°15 en su volumen 7 publica un artículo de Oliverio

Cruz-Mejía y Elsie Noemí Olvera Pérez en el 2015. En éste, se definen los principios para el
Lean Manufacturing de la siguiente manera: “Define el Valor desde el punto de vista del cliente
(…) La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio. (Cruz
y Olvera 2015:23) Algo que se puede resaltar de esta cita es que Lean Manufacturing
incrementa el nivel de satisfacción del cliente, ya que él es quien define el valor del producto.
1.4.2. Identificar la cadena de valor
41
Es imprescindible determinar y plasmar toda la secuencia del proceso productivo desde la
materia prima, hasta el cliente final, o inclusive, desde la concepción del producto hasta el
lanzamiento en el mercado42. Como se definió con anterioridad la cadena de valor consiste en
todas las actividades desde el requerimiento del cliente que agregan valor al producto.
En este segundo principio, Xavier y Murta señalan lo siguiente: “Identificar todos los pasos en
el proceso de cadena de calor para cada familia de productos eliminando, cada vez que sea
posible, los pasos que no agregan valor” (Xavier y Murta 2015:5323). Se puede notar
nuevamente en este principio que estos autores hablan de familia de productos, lo cual en
realidad da un enfoque más ordenado al Lean Manufacturing.
Por otro lado, Cruz y Olvera señalan lo siguiente: “Identifica tu corriente de Valor: Eliminar
desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son
eliminados inmediatamente.” (Cruz y Olvera 2015:24) Aquí se indica que se deben eliminar
los desperdicios identificando las actividades que no agregan valor al producto.
1.4.3. Flow
Los pasos de creación de valor deben ser desarrollados en secuencia cerrada para que el
producto fluya suavemente hacia el cliente 43. En la revista Nova Scientia se describe de la
siguiente manera: “Crea Flujo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un
paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.” (Cruz y Olvera
2015:24) Este tercer principio hace referencia a la facilidad con la cual el proceso debe fluir,
de tal manera que se eviten interrupciones que ocasiones costos no planificados.
1.4.4. Pull
El método pull, consiste en que una vez el proceso productivo inicia, la actividad siguiente
debe jalar el proceso hacia si misma y una vez está en la siguiente actividad, la siguiente debe
jalarlo del anterior y así sucesivamente. 44
Xavier y Murta mencionan, “(…) una vez que se ha establecido el flujo, permitamos a los
clientes exigir el valor del producto desde la siguiente actividad” (Xavier y Murta 2015:5323).
42
43
44
Otro autor que habla sobre los principios del Lean Manufacturing son Nithia, Noordin y Saman,
quienes mencionan que el sistema pull se debe aplicar exclusivamente cuando se trate de un
proceso de manufactura o se un servicio en el cual exista necesariamente el requerimiento del
cliente o del mercado.45
Una referencia más que se puede plasmar es la siguiente:
“Produzca la señal de avance del cliente: Una vez inicializado el flujo, será posible
producir por órdenes de los clientes, en lugar de producir basado en pronósticos de
ventas a largo plazo, lo que descarta o minimiza la sobreproducción.” (Cruz y Olvera
2015:24)
De lo anterior se puede concluir que, el Lean Manufacturing permitirá a la empresa no tener

stock excesivo de productos terminados, lo cual genera costos no deseados a la compañía.
1.4.5. Perfección
Se define el valor del producto, se identifica la cadena de valor, se eliminan las actividades que
no agregan valor al producto y se introduce el concepto Flow y Pull, definido en los principios
anteriores. Luego el proceso se inicia nuevamente y se continúa hasta que se logre un estado
de perfección en el cual las actividades que no agregan valor son muy escasas o nulas. 46 Los
demás autores citados explican algo muy similar en cuando a este último principio, sin
embargo, Nithia, Noordin y Saman mencionan un término más que es importante resaltar, en
este principio se aplica la mejora continua.47
“Mejora continua: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se
vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia, siempre es
posible.” (Cruz y Olvera 2015:24)
La mejora continua se menciona ampliamente en el Lean Manufacturing y es que podría decirse

que es la base fundamental de toda empresa que desee mejorar, ya que consiste en una actividad
tan elemental como importante, mejorar continuamente, es el paso final luego de la
implementación de toda mejora en una empresa.
45
46
47
A continuación, se presentan dos gráficos presentados en publicaciones de autores citados y
que muestran desde dos puntos de vista distintos, como se relacionan los principios del Lean
Manufacturing entre ellos:
Gráfico 0-8: Principios Lean Manufacturing
(Fuente: Tilina, Zapciu y Bendic 2014:536)
En el Gráfico 0-8 se muestran en secuencia infinita los principios del Lean Manufacturing
antes descritos, para este autor, este tipo de esquema da una mejor idea de cómo funcionan
estos principios y como deben ser aplicados continuamente hasta lograr el objetivo de la
perfección.
Gráfico 0-9:Los cinco principios Lean
(Fuente: Modi y Thakkar 2014:340)
En el caso del Gráfico 0-9 a pesar de que el concepto de los principios presentados por ambos
autores es el mismo, Modi y Thakkar los representan como una secuencia lineal. Puede
entenderse que el último principio ya implica regresar al primer una y otra vez hasta lograr el
objetivo, es tal vez por este motivo que prefieren plasmarlo de esta manera. Al final el concepto
de los principios es el mismo.
Algunos otros principios presentados por otros autores pueden pasar a ser mejor considerados
como objetivos del Lean Manufacturing, sin embargo, no dejan de ser relevantes por lo cual,
se presentan a continuación:
 “Trabajar en la planta y comprobar las cosas in situ.” (Hernández y Vizán 2013:19)

 “Formar líderes de equipos que asuman el sistema y lo enseñen a otros.” (Hernández y
Vizán 2013:19)
 “Interiorizar la cultura de “parar la línea” (Hernández y Vizán 2013:19)
 “Crear una organización que aprenda mediante la reflexión constante y la mejora
continua.” (Hernández y Vizán 2013:19)
 “Desarrollar personas involucradas que sigan la filosofía de la empresa.” (Hernández y
Vizán 2013:20)
 “Respetar a la red de suministradores y colaboradores ayudándoles y proponiéndoles
retos.” (Hernández y Vizán 2013:20)
 “Identificar y eliminar funciones y procesos que no son necesarios.” (Hernández y
Vizán 2013:20)
 “Promover equipos y personas multidisciplinares.” (Hernández y Vizán 2013:20)
 “Descentralizar la toma de decisiones.” (Hernández y Vizán 2013:20)
 “Integrar funciones y sistemas de información.” (Hernández y Vizán 2013:20)
 “Obtener el compromiso total de la dirección con el modelo Lean.” (Hernández y Vizán
2013:20)
 “Utilizar sistemas “Pull” para evitar la sobreproducción.” (Hernández y Vizán 2013:20)
 “Nivelar la carga de trabajo para equilibrar las líneas de producción.” (Hernández y
Vizán 2013:20)
 “Estandarizar las tareas para poder implementar la mejora continua.” (Hernández y
Vizán 2013:20)
 “Utilizar el control visual para la detección de problemas.” (Hernández y Vizán
2013:20)
 “Eliminar inventarios a través de las diferentes técnicas JIT.” (Hernández y Vizán
2013:20)
 “Reducir los ciclos de fabricación y diseño.” (Hernández y Vizán 2013:20)
 “Conseguir la eliminación de defectos.” (Hernández y Vizán 2013:20)
Estos principios presentados por Juan Calos Hernández y Antonio Vizán, son más específicos
y complementan los cinco principios fundamentales del Lean Manufacturing.
Gráfico 0-10: Adaptación de la Casa Lean
(Fuente: Hernández y Vizán 2013:18)

1.5.HERRAMIENTAS DEL LEAN MANUFACTURING
En la definición de Lean Manufacturing se menciona que es una metodología que se enfoca en

mejorar la calidad del producto e incrementar la satisfacción del cliente eliminando los
desperdicios del proceso productivo, para lo cual se vale de herramientas de productividad que
permiten eliminar estos desperdicios. La cantidad de herramientas que utiliza el Lean
Manufacturing depende mucho del autor y del entorno donde se apliquen, en este trabajo se
describirán veinticinco herramientas que abarca el Lean Manufacturing. Debido a su origen,
muchas de estas herramientas tienen nombres en japonés y otras en inglés por la evolución que
ha sufrido la filosofía Lean a lo largo de los años:
1.5.1. Andon
Andon es un sistema de retroalimentación visual para la planta, que indica el estado de la

producción, alerta cuando se necesita asistencia y faculta a los operadores para detener el
proceso de producción. Actúa como una herramienta de comunicación en tiempo real que trae
la atención inmediata a los problemas a medida que ocurren para que puedan ser abordados
instantáneamente.48
Sarah Muñoz, en su “Diccionario Lean Manufacturing” indica que un sistema Andon puede
constar de lo siguiente:
 “Un aparato de control visible dentro del área de producción, como una pantalla
iluminada suspendida. Comunica el estado actual del sistema de producción y alerta a
los miembros del equipo de cualquier problema emergente.” (Muñoz 2016:40)
 “(…) un sistema de luces para indicar el estatus de la producción en uno o más
estaciones de trabajo; tanto el número de luces como los colores pueden variar por cada
estación dentro de una planta.” (Muñoz 2016:40)
De acuerdo a lo anterior, Andon es una herramienta visual que permite comunicar a los
invlucrados sobre el stado de la producción de manera simple y eficaz.
48
LEANPRODUCTION 2017
1.5.2. Bottleneck Analysis
El análisis de cuello de botella se identifica determinando el tiempo de ciclo máximo en la

línea. La capacidad de línea / planta se decide por este tiempo de ciclo de cuello de botella. La
Capacidad de Línea es el producto del Tiempo de Ciclo de Botella (C / T) y el Tiempo Total
Disponible, si el cuello de botella C / T <tiempo Takt, entonces la demanda del cliente se
reunió, Con la producción de producción proyectada en el pasado o con la demanda futura
esperada, se identifica el tiempo de takt para el sistema de fabricación. Con el tiempo de Takt
conocido, el proceso de cuello de botella se identifica a partir de la correlación de flujo de valor
(VSM), se calcula la brecha entre la capacidad y la demanda y se basa en esta brecha el plan
de implementación lean
Bottleneck process/constrain in the line is identified by determining the maximum cycle time
in the line. The line/ plant capacity is decided by this bottleneck cycle time. Line Capacity is
the product of Bottleneck Cycle time(C/T) and Total Available time, If Bottleneck C/T <Takt
time, then Customer demand met, If Bottleneck C/T >Takt time, and then Customer demand is
not met. With the past projected production delivery or from the expected future demand, the
takt time is identified for the manufacturing system. With the known Takt time the bottleneck
process are identified from the Value stream mapping (VSM), the gap between the capacity
and demand is calculated and based on this gap the lean implementation plan is executed [12].
Sundar, Balaji y SatheeshKumar 2014:1877
Cuello de Botella
1. Una actividad, función, departamento o recursos, cuya capacidad es menor a la demanda

puesta en él.
2. Momento en la cadena de un proceso completo donde el flujo de producción se retrasa e
impide que el proceso continúe.75
Muñoz 2016:61
1.5.3. Continuous Flow
Continuous flow
One of the goals of the lean workcell is to eliminate all non-value-added movement. The
preferred shape of the lean workcell is U-shaped. Each subprocess is connected to the next in
order of process (see Figure 1). With the worker in the interior of the U, minimum movement
is required to move the workpiece or assembly from one workstation to the next. When the
worker has finished the operation, he simply turns around and is back at step one. [2] Very
heavy parts may be transported on belt conveyors, manual push or gravity conveyors are ideal
for moving parts between workstations.
The curved “corners” of the U-shaped workcell can pose a problem – as potential dead space,
they may act as a mini storage area, thereby encouraging a return to batch processing. The use
of a ball roller transfer should facilitate part movement through the corners of the U-shape.
Leskova 2013:31
1. Una de las ideas fundamentales que rige el Lean Manufacturing. En su forma ideal las
unidades de material avanzan progresivamente de operación en operación, adquiriendo valor
sin esperas ni defecto
2. Proceso donde el flujo de producto sigue siempre una secuencia de operaciones que viene
establecida por las características del producto.111
Muñoz 2016:75
The concept of continuous flow is closely associated with the lean management philosophy.
Lean management is defined as “(…) a system of measures and methods which when taken all
together have the potential to bring about a lean and therefore particularly competitive state,
not only in the manufacturing division, but throughout the entire company” (Warnecke, Hüser,
1995, p. 38).
The objective of lean is to streamline the flow of production while continuously seeking ways
to add value by accomplishing “more with less”. Any obstacles in the system inhibiting flow
are referred to as waste (Womack, Jones, Roos, 1990). Flow, in terms of lean management, is
conceptualized as the continuous movement from products and materials from one process to
the next throughout the supply chain. It is closely linked to the well-known pull principle, to
make sure that only the products required by customers are forwarded. Lean management
principles and practices have been traditionally applied to manufacturing systems. In view of
this, the primary aim of the present paper is twofold. First, we argue that the lean management
concept and principles can also be applied to operations performed by logistic service providers
(LSPs). Second, focusing on the outbound processes of a large LSP, we empirically investigate
whether the principles identified by Womack and Jones (1996) to make products Flow through
the supply chain without interruptions indeed help accomplish flow.
Overboom y Otros 2013:66
1.5.4. Gemba (The Real Place)
Lean promotes gemba, a Japanese term that means “go and see.” Gemba represents the search
for knowledge; it helps us understand the execution of processes, why certain activities take
the time they take, who is involved in the activities, and so on. Gemba promotes a culture of
measurement, a culture that wants to understand the best strategy to achieve a given goal. In
this article, we describe how practitioners can use noninvasive (i.e., without human interaction)
measurement in combination with process mining to understand the real process that is carried
out as opposed to the documented, ideal process. Process mining implements “go and see”
since it does not beautify the reality — it shows it as it is. We will explore the question “How
can we exploit gemba, the discipline of getting and understanding data within the organization,
on a holistic level?”
The Toyota Production System developed the concept of gemba, which means to go to the
place where the actual production occurs to understand what is really happening. Some
management books talk about “Management by walking around.” The idea behind gemba is
that we have to be on site and understand the context of a problem to solve it. Gemba suggests
that engineers go to the actual production facility to understand a production problem in its
entirety or that they go see how the customer uses their product in order to understand how to
improve it.
Astromskis y Otros 2013:32
Gemba walk: A Japanese term that roughly means “where the action occurs” or “the actual or
real place”. Companies will use gemba walks as method of teaching lean management. When
the team walks, the leader will typically ask the worker some questions. Depending on the
answer, this will stimulate new questions and cause the employee to think about the current
state differently.
Kim 2013:50
1.5.5. Heijunka (Level Scheduling)
The manufacturing industry uses many systems to help with production. Heijunka is one such
system. Rother and Harris (2002) define Heijunka as “a process of leveling out actual
production flow”. It allows scheduling of the manufacturing process to concentrate on smaller,
more manageable amounts in order to ensure all the products from the production line are the
same. The idea behind this concept is that it is better to make products in smaller amounts that
they are all of the same quality, rather than mass producing them and having the chance of
flaws to appear within the items being made.
Mapokgole 2014:349
3.15 Production Levelling/ Heijunka
Currentbusiness environment are volatile which leads to fluctuation in customer demand, this
fluctuation leads to variability in the production. In order to overcome this fluctuation initially
levelling of customer demand is necessary, Without levelling, this fluctuation leads to
underutilized capacities such as man and machine idle times or quality problems, breakdowns,
and defects (in case of overburdened capacities) [6]. Bohnen et al. [39] suggested that the
levelling low volumen and high mix production based on the principles of Group Technology
is necessary for fluctuating customer demand. Bohnen et al. develop the cluster technique for
part family formation and family oriented levelling pattern for implementing low volume, and
high mix production system. The Balanced work load in production is achieved through Every
Part Every Interval Concept (EPEI) levelling pattern which is formed based on product
families, According to EPEI every product type is manufactured within a periodic interval. The
concept of Heijunka is to control the variability of the job arrival sequence to permit higher
capacity utilization, also it avoid peaks and valleys in the production schedule [39] [40].
1.5.6. Hoshin Kanri (Policy Deployment)
A strategic approach called hoshin kanri (HK) which is common in Japan, is briefly about the
deployment of organization strategies to both tactical and operational levels. HK is also named
as policy deployment (PD) mostly at western companies [6]–[8]. The most authoritative text
about HK is Yoji Akao’s text and translated into English in 1991; in Turkish 1999 [9]. HK can
be defined as a strategic tool that maintains the linkage between top management’s strategic
goals and daily measurable performance indicators [6], [7], [9]. Nicholas [10], determines HK
as “Management control of a company’s direction”. Jolayemi [8], reviewed the literature about
hoshin kanri and he mentioned that the rate of publications and books about HK is somehow
slow and irregular. According to his findings; pre-planning analysis which are made before
hoshin kanri implementation are mentioned or done only at 50% of literature surveyed. Besides
this; the mission and value statement are taken place about 30% of literature surveyed. To the
best of author’s knowledge, HK and retail are not studied together. In this paper, the issue of
IP2D2 is also examined by HK’s point of view and a methodology is developed. This
methodology is in the form of a road map which begins from the phase where the definition of
strategic goals of a company are done, to the selection of an alternative new product design
phase. Finally developed methodology applied in a retail organization. The paper is arranged
as follows. Section 2 briefly reviews the literature about HK and retail. Section 3 presents the
new road map which covers both IP2D2 and HK. Section 4 exemplifies the first stage of
methodology which is about the construction of hoshin strategic plan. Also the project planning
is figured in this section. Finally, last section consists of the future directions about the
developed methodology and conclusion remarks.
Özkavukcu y Durmuşoğlu 2016:564
The Hoshin Kanri (HK) planning process that has been so successful in Japan has been
introduced to the West. HK links breakthrough projects that provide long-term strategic
directions for achieving sustainable business strength while delivering an operating plan to
achieve short-term performance. HK methods anticipate long-term requirements by focusing
on annual plans and actions that must be met each year to accumulate longterm strength. HK
processes begin when senior management identifies the key issues or statements of
vulnerability where improvement has its greatest effect on business performance. This
perspective is an essential starting point for policy deployment (Tennant & Roberts, 2000).
Chao-Ton y Tsung-Ming 2015:140
Hoshin Kanri, or policy deployment, refers to the identification of competitive priorities or

strategic goals and their translation into operational goals. Its main objective is to align strategic
and operational goals to ensure sustained business success. Hoshin Kanri is at the heart of a
successful strategy, as it guides continuous improvement, allowing for the integration and
coordination of concepts such as total quality management (TQM), lean, and Six Sigma toward
the creation of unique capabilities. Yet, despite its importance, literature focusing primarily on
this topic is scarce.
Thürer 2013:70
1.5.7. Jidoka (Autonomation)

Jidoka es una palabra japonesa popularizada a comienzos del siglo XX por Sakichi Toyoda,
CEO de Toyota Industries Co., Ltd., que podríamos traducir en el mundo empresarial del siglo
XXI como “calidad incorporada en la toma de decisiones o lo que es lo mismo, decir que la
calidad no se supervisa se hace”. Estas dos afirmaciones que fueron claves para el éxito de
Toyota hace más de 100 años pueden ser extrapoladas al mundo del control de gestión de hoy
en día para lograr que el control de gestión no se supervise, se haga. Se haga por cada uno de
los miembros de la empresa y se haga en cada toma de decisiones que se lleve a cabo, pero
siempre siendo conscientes de las consecuencias de dichas decisiones en el resto las áreas de
la empresa
Navarro 2013:60
Jidoka
In lean manufacturing, jidoka means making defect-free processes by continually strengthening

process capability, continuous improvement and feedback. 3 The term jidoka also suggests that
if a person sees any defect during a process, he/she should immediately stop the process and
correct the process. In this study the students mentioned the importance of jidoka and the way
jidoka could be applied in different areas at the universities. Although very few students
mentioned about the term jidoka directly, many of their perceptions indirectly suggests
implementing jidoka in various areas at universities. As can be seen from Table 1, the students
mentioned ‘continuous improvement’ of quality of education and facilities. The students also
suggested that the continuous improvement should be practiced on a daily basis rather than
oncein-a-while.
Jahan y Doggett 2015:12
1.5.8. Just-In-Time (JIT)

1. Sistema para producir y entregar los productos indicados en el momento indicado y en la
cantidad indicada. Los elementos primordiales de justo a tiempo son flujo, jalón, trabajo
estándar y tiempo Takt.131
2. Es uno de los dos pilares del TPS. Un sistema para producir y entregar los artículos correctos
al momento correcto y en cantidades correctas. Este sistema asegura un flujo de una sola pieza
al combinar conceptos como Takt, Flujo, jalar y trabajo estandarizado
Muñoz 2016:87
JIT Philosophy means getting the Right quantity of goods at the right place and the right
time.JIT exceeds the concept of inventory reduction.JIT defined as “Production of the
minimum number of units in the smallest posible quantities at the latest possible time, which
eliminates the need of the Inventory” Does not mean to produce on time, but to produce „Just
in Time‟.
JIT is an optional philosophy which includes
[1] A Setup time improvement system
[2] A Maintenance improvement system
[3] A quickly improvement system
[4] A Productivity improvement system
[4] Visual Management

1.5.9. Kaizen (Continuous Improvement)
Kaizen process is based on common sense and lowest approach. Kaizen is the Japanese word.
The meaning of this word is continuous improvement. KAIZEN means Continuous
Improvement, KAI means Take apart and make new and ZEN means think about so as to help
other.
Kaizen philosophy for everything, it is not a big achievement if something successes according
to the plan in our lean because such a thing as always already been implement. The probability
of successful is low, the thing no one wants to do, no one implements it and therefore there is
a value of trying. Then try to verity why failures occurred. Never give up and key to success is
in it. Effort of this method is to Implement big and also small changes and after this we are able
to achieve more productivity [14].
Estamos siempre en un proceso de cambio, de desarrollo y con posibilidades de mejorar.
No es cierto que aquello que está funcionando bien mejor no tocarlo. La mejora continua es
aplicable a personas, empresas y sus actividades.
Dando un repaso a las diferentes definiciones de Mejora Continua, encontramos las
siguientes, relevantes al tratarse de diferentes conceptos:
1. Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos? (ISO
9001:2008).
2. Mejorar un proceso, cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable
(James Harrington 1993).
3. Proceso sistemático donde siempre se busca la perfección (Deming 1996).
4. Lo que las empresas necesitan hacer si quieren siempre ser competitivas (Karou
Ishikawa 1986).
Las ventajas más destacables de la Mejora Continua con respecto a otras metodologías son:
1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
3. Reduce el % de productos defectuosos. .
4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad.
5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.
Aunque existen diversas variantes la metodología de Mejora Continua suele basarse en el
ciclo PDCA:
Kaizen, significa “cambio a mejor” o “mejora” en japonés, en el uso común de su traducción
al castellano, significa “mejora continua”. Mejoramiento continuo en la vida personal,
familiar, social y de trabajo. Significa un mejoramiento continuo que involucra a todos por
igual.
Esta metodología fue introducida por Taiichi Ohno, ingeniero japonés, conocido por diseñar
el sistema de producción Toyota, just in time, dentro del sistema de producción del
fabricante de automóviles.
El objetivo de Kaizen es “comprometer a los empleados”, basándose en que la visión de los
problemas que ocurren en las empresas son conocidos por:
Gerencia 4%.
Mandos intermedios 9%.
Encargados y supervisores 74%.

Personas que hacen los trabajo 100%.
Hiroshi Okuda, director de Toyota de 1999 a 2006, decía: “Quiero a todos los empleados en
Toyota realizando cambios o que por lo menos no sean un obstáculo para quienes quieran
implementar cambios”, basándose en:
Las ideas nacen de las personas.
1.5 millones de ideas por año.
Ahorro de 300 millones de dólares anuales.
Sistemas Tradicional: 1 idea implementada en 7 años.
Y es aquí donde estriban las grandes diferencias entre las organizaciones tradicionales
frente a las KAIZEN, ya que las primeras:
Gerencia es quien toma las decisiones.
Existe una baja participación de los empleados en la toma de decisiones.
No existen métodos de motivar y captar ideasen los empleados.
Mientras que las KAIZEN, se caracterizan por:
Entender al empleado, motivarlo y hacerlo participar.
Colocar las necesidades de los clientes antes que las propias.
Construir en base a la calidad.
3C Tecnología 2015:46
1.5.10. Kanban (Pull System)
Se denomina Kanban a un sistema de control y programación sincronizada de la producción

basado en tarjetas (en japonés, Kanban), aunque pueden ser otro tipo de señales. Utiliza una
idea sencilla basada en un sistema de tirar de la producción (pull) mediante un flujo
sincronizado, continuo y en lotes pequeños, mediante la utilización de tarjetas. Kanban se ha
constituido en la principal herramienta para asegurar una alta calidad y la producción de la
cantidad justa en el momento adecuado. El sistema consiste en que cada proceso retira los
conjuntos que necesita de los procesos anteriores y éstos comienzan a producir solamente las
piezas, subconjuntos y conjuntos que se han retirado, sincronizándose todo el flujo de
materiales de los proveedores con el de los talleres de la fábrica y, a su vez, con la línea de
montaje final. Las tarjetas se adjuntan a contenedores o envases de los correspondientes
materiales o productos, de forma que cada contenedor tendrá su tarjeta y la cantidad que refleja
la misma es la que debe tener el envase o contenedor. De esta forma, las tarjetas Kanban se
convierten en el mecanismo de comunicación de las órdenes de fabricación entre las diferentes
estaciones de trabajo. Estas tarjetas recogen diferente información, como la denominación y el
código de la pieza a fabricar, la denominación y el emplazamiento del centro de trabajo de
procedencia de las piezas, el lugar donde se fabricará, la cantidad de piezas a producir, el lugar
donde se almacenarán los artículos elaborados, etc.
Hernández y Vizán 2013:75
Un sistema de comunicación mediante la utilización de tarjetas Kanban, por medio del cual se
puede controlar la producción, así como logara la sincronización de los procesos de
manufactura con las demanda de cada uno de los cliente y de la programación de producción.
Cada proceso retira los conjuntos que sean necesarios de los procesos anteriores, y estos a si
comienzan con la producción de las piezas, subconjunto y conjuntos que se han retirados,
sincronizándose con el flujo de materiales de los proveedores. Una tarjeta se adjunta a los
contenedores del material o producto correspondiente, cada contenedor tendrá su tarjeta con la
cantidad que refleja cada envase. Es así como este sistema de tarjetas, permite la comunicación
de las órdenes de fabricación en los distintos procesos.
Cada una de las técnicas nombradas anteriormente, ayudan a con la implementación de un

Sistema Lean Manufacturing, esta implementación deberá de darse de una forma secuencial,
pero adoptándose a las necesidades de cada de las empresas para lograr así un equilibrio entre
los esfuerzo y recursos asignados para lograr los objetivos empresariales. Sin importar el orden
de la técnica que se quiere aplicar se debe de tener el apoyo y compromiso de la alta dirección,
ya que de estos dependerá transmitir el compromiso hasta la base logrando que toda la empresa
se sienta parte de esta cultura.
Muñoz 2016:28
1.5.11. KPIs (Key Performance Indicators)
1. Indicador Clave de Comportamiento (Key Performance Indicator) o medidor de desempeño,

es una medida del nivel del desempeño de un proceso. El valor del indicador está directamente
relacionado con un objetivo fijado de antemano y normalmente se expresa en porcentaje. Estos
se diseñan para mostrar cómo se progresa en un aspecto concreto, por lo que es un indicador
de rendimiento. Compañías disponen de KPI que muestran si las acciones desarrolladas están
dando resultados positivos y hay un progreso, así como para saber dónde se puede mejorar.
Muñoz 2016:90
El análisis de datos para la evaluación de resultados a través de indicadores es uno de los puntos
clave en la implantación de un sistema Lean. La definición de un sistema de indicadores es
vital para monitorizar el avance y éxito de la implantación. Actualmente, se dispone de
poderosos instrumentos para determinar paso a paso la eficacia y la eficiencia de un equipo.
Lo importante es no dar por terminado un proceso de mejora en el área de operaciones sin haber
creado antes un indicador que mida surendimiento, porque sin medición no hay mejora. Lo que
no se mide, no mejora y, en la fábrica, lo que no mejora, empeora. Los indicadores deben ser
fáciles de entender y facilitadores de medidas concretas. Por otro lado, las mediciones son
claves para establecer recompensas, especialmente en los primeros pasos de la implantación
del pensamiento Lean. Las empresas que utilizan mediciones mensuales, elaboradas a modo
de informes contables y confeccionados según un calendario propio de la legislación contable,
acostumbran a llegar demasiado tarde para ser útiles. Sin embargo, los problemas deben ser
detectados cuando nacen; la información debe aparecer rápidamente.
1.5.12. Overall Equipment Effectiveness (OEE)
Indicador de la Eficiencia Global de Equipos (Overall Equipment Efficiency), que engloba

todas las pérdidas que puede tener un equipo y permite priorizar las acciones de mejora. OEE
se obtiene multiplicando los coeficientes de disponibilidad, eficiencia y calidad.
1.5.13. PDCA (Plan, Do, Check, Act)
Dentro de las técnicas de la calidad se considera que el análisis mediante el Ciclo PDCA,
conocido como círculo de Deming, es una de las técnicas fundamentales a la hora de identificar
y corregir los defectos. En el entorno Lean Manufacturing, el ciclo planificar-ejecutar-verificar-
actuar debe guiar todo el proceso de mejora continua, tanto en las mejoras drásticas o radicales
como en las pequeñas mejoras: P (plan), diagnosticar los problemas, definir los objetivos y la
estrategia para abordarlos; D (do), llevar a cabo el plan, C (control), analizar los resultados; y
A (act), ajustar, aprender de la experiencia, sacar conclusiones y realizar una nueva P o pasar
a la S, al estándar, si se han cubierto los objetivos.
La metodología de aplicación del ciclo PDCA puede resumirse en los siguientes pasos:
• Analizar la situación inicial. Las técnicas que se utilizarán para al análisis inicial del lugar de
trabajo dependerán del nivel de implantación de técnicas Lean. La herramienta a aplicar en el
análisis inicial puede ser un cuestionario de satisfacción del operario y una visita al lugar de
trabajo, tomando fotografías con la finalidad de mejorar el control visual.
• Planificar y estudiar la viabilidad. Una vez finalizado el análisis inicial se analizan los
resultados obtenidos, se detectan los puntos susceptibles de mejora y las técnicas a utilizar. En
esta fase, se crean los indicadores, se cuantifican sus valores iniciales y se definen los objetivos
a alcanzar para poder valorar la evolución después de la implantación.
• Seleccionar línea/área piloto. Se elige una línea o área piloto para la mejora, valorando la
viabilidad económica y técnica, así como el cumplimiento de los estándares de la calidad. En
caso de que las mejoras no sean viables se buscarán otras posibilidades.
• Implantación inicial en línea piloto. Después de seleccionar una línea piloto se implantan
todas las mejoras utilizando las técnicas Lean más adecuadas para cada situación particular.
• Formar al personal. Una vez implantadas las mejoras se realiza la planificación de la

formación de todo el personal con el fin de incrementar su capacitación y motivación.
• Verificar la efectividad de las mejoras. Se vuelven a utilizar las técnicas definidas para
evaluación inicial con el fin de volver a obtener nuevos valores de los indicadores y, de esa
manera, ver si se han logrado los objetivos propuestos. De no ser así se investigarán las causas
y se volverán a realizar nuevas propuestas. Si los resultados cumplen los objetivos definidos se
procederá a una estandarización de las mejoras y las técnicas para su mantenimiento.
• Planificar el trabajo en el resto de líneas o áreas de producción. Las mejoras estandarizadas

en la línea piloto se implementarán en el resto de la línea de empresa.
1.5.14. Poka-Yoke (Error Proofing)
Otras herramientas que utiliza el Lean Manufacturing son el Kaizen –mejoramiento continuo–
y el PokaYoke –a prueba de fallos–. Estas técnicas se están utilizando para la optimización de
todas las operaciones, no solo de los inventarios, para obtener tiempos de reacción más cortos,
mejor atención, mejor servicio al cliente, mejor calidad y costos más bajos. Es claro que al
disminuir los desperdicios, se incrementa la productividad
Cerón, Madrid y Gamboa 2015:2
Poka-Yoke (fool proofing)
Poka-Yoke is a Japanese term used for “mistake-proofing”. This system is used to eliminate
product defects by preventing, correcting or drawing attention to human errors as they occur.
Example: goods not eligible to be mounted if any previous step is missed, machine cannot be
started in case of disorder.
Goel y Kleiner 2015:5
1.5.15. Root Cause Analysis
En general, los métodos de ACR resultan útiles para variadas aplicaciones, esto por las distintas
capacidades que presentan, como: i) Evitar proactivamente fallas recurrentes y/o problemas;
ii) Resolución de problemas complejos que fectan una organización; iii) Análisis de fallas en
equipo, procesos y/o procedimientos; iv) Análisis de errores humanos cuando se diseñan e
implementan procedimientos [12]. Se establece que a través de las metodologías de ACR se
obtienen las causas reales de los problemas; sin embargo estas metodologías varían en
complejidad, calidad de la información requerida y la aplicabilidad de sus resultados [13]. Para
resolver un problema, primero hay que reconocer y entender cuál es su causa. La causa es la
razón más básica de un fracaso o problema. Si la causa real del problema no se identifica,
entonces los analistas se limitan a tratar los síntomas y el problema seguirá existiendo [14].
Finalmente, la identificación de causas permite al menos entender de manera más holística las
potenciales consecuencias de determinadas acciones.
De acuerdo con la necesidad de comprender el estado actual de una empresa durante el proceso
de empoderamiento es importante identificar las principales causas de un problema,
específicamente aquellos en los que la organización u operaciones pueden tener cierto control,
y donde pueden generar un plan específico de acción [13]. Existen distintos tipos de ACR, los
que varían según complejidad, calidad de la información requerida y aplicabilidad de sus
resultados (Figura 2) [12]. Entre los métodos cualitativos más utilizados en la práctica están
los 5 porqués; Diagrama de Ishikawa, HAZOP; PROACT. Entre los métodos cuantitativos esta
el Árbol de Fallas; Análisis de Pareto; Inferencia Bayesiana, entre otros [12] [13].
Oyarzún, Nikulin y Cortes 2012:3
Understanding how to use the 5-Whys for Root Cause Analysis. The 5-Why method of root
cause analysis requires you to question how the sequential causes of a failure event arose and
identify the cause-effect failure path. ‘Why’ is asked to find each preceding trigger until we
supposedly arrive at the root cause of the incident. Unfortunately it is easy to arrive at the
wrong conclusion. A Why question can be answered with multiple answers, and unless there
is evidence that indicates which answer is right, you will most likely have the wrong failure
path. You can improve your odds of using the 5-Why method correctly if you adopt some
simple rules and practices.
The 5-Why method helps to determine the cause-effect relationships in a problem or a failure
event. It can be used whenever the real cause of a problem or situation is not clear. Using the
5-Whys is a simple way to try solving a stated problem without a large detailed investigation
requiring many resources. When problems involve human factors this method is the least
stressful on participants. It is one of the simplest investigation tools easily completed without
statistical analysis. Also known as a Why Tree, it is supposedly a simple form of root cause
analysis. By repeatedly asking the question, ‘Why?’ you peel away layers of issues and
symptoms that can lead to the root cause. Most obvious explanations have yet more underlying
problems. But it is never certain that you have found the root cause unless there is real evidence
to confirm it.
1.5.16. Single-Minute Exchange of Dies (SMED)
SMED por sus siglas en inglés (Single-Minute Exchange of Dies), es una metodología o
conjunto de técnicas que persiguen la reducción de los tiempos de preparación de máquina.
Esta se logra estudiando detalladamente el proceso e incorporando cambios radicales en la
máquina, utillaje, herramientas e incluso el propio producto, que disminuyan tiempos de
preparación. Estos cambios implican la eliminación de ajustes y estandarización de operaciones
a través de la instalación de nuevos mecanismos de alimentación/retirada/ajuste/centrado
rápido como plantillas y anclajes funcionales. Es una metodología clara, fácil de aplicar y que
consigue resultados rápidos y positivos, generalmente con poca inversión aunque requiere
método y constancia en el propósito. La reducción en los tiempos de preparación merece
especial consideración y es importante por varios motivos. Cuando el tiempo de cambio es alto
los lotes de producción son grandes y, por tanto, la inversión en inventario es elevada. Cuando
el tiempo de cambio es insignificante se puede producir diariamente la cantidad necesaria
eliminando casi totalmente la necesidad de invertir en inventarios. Los métodos rápidos y
simples de cambio eliminan la posibilidad de errores en los ajustes de técnicas y útiles. Los
nuevos métodos de cambio reducen sustancialmente los defectos y suprimen la necesidad de
inspecciones. Con cambios rápidos se puede aumentar la capacidad de la máquina. Si las
máquinas se encuentran a plena capacidad, una opción para aumentarla, sin comprar máquinas
nuevas, es reducir su tiempo de cambio y preparación.
SMED means “A rapid and efficiency way of converting a process from running the current
product to running the next product”. Lean manufacturing target reduction of set up time and
change over time because it consumes critical working time and reduced proper utilization of
machine and proper time [5].SMED concept that says all steps should and can take less than
10 minutes. SMED helps achieve lower costs greater flexibility and higher thought out.
1.5.17. Six Big Losses
The Six Big Losses originate from the world of Total Productive Maintenance (TPM). Seiichi
Nakajima developed TPM and the Six Big Losses in 1971 while at the Japanese Institute of
Plant Maintenance. He characterized maintenance as the responsibility of all employees; best
carried out through small group activities with the goal of maximizing equipment effectiveness.
Six Big Losses categorize productivity loss from an equipment perspective. They align directly
with OEE and provide an additional and actionable level of detail about OEE losses.
Unplanned Stops
Unplanned Stops are significant periods of time in which equipment is scheduled for
production but is not running due to an unplanned event. Examples include equipment
breakdowns, tool failures, unplanned maintenance, lack of operators or materials, being starved
by upstream equipment or being blocked by downstream equipment.
Planned Stops
Planned Stops are periods of time in which the equipment is scheduled for production but is
not running due to a planned event. Examples include changeovers, tooling adjustments,
cleaning, planned maintenance, and quality inspections. Many companies also categorize
breaks and meetings as Planned Stops.
Small Stops
Small Stops occur when equipment stops for a short period of time (typically a minute or two)
with the stop resolved by the operator. Small Stops are often chronic (same problem/different
day), which can make operators somewhat blind to their impact. Examples include misfeeds,
material jams, incorrect settings, misaligned or blocked sensors, equipment design issues, and
periodic quick cleaning.
Slow Cycles
Slow Cycles occur when equipment runs slower than the Ideal Cycle Time (the theoretical
fastest possible time to manufacture one piece). Examples include dirty or worn out equipment,
poor lubrication, substandard materials, poor environmental conditions, operator inexperience,
startup, and shutdown.
Production Rejects
Production Rejects are defective parts produced during stable (steady-state) production. This
includes parts that can be reworked, since OEE measures quality from a First Pass Yield
perspective. Examples include incorrect equipment settings, operator or equipment handling
errors, or lot expiration (e.g., pharmaceutical).
Startup Rejects
Startup Rejects are defective parts produced from startup until stable production is reached.
They can occur after any equipment startup, however, are most commonly tracked after
changeovers. Examples include suboptimal changeovers, equipment that needs “warm up”
cycles, or equipment that inherently creates waste after startup (e.g., a web press).
http://www.perfectproduction.com/six-big-losses.htm
1.5.18. SMART Goals
1.5.19. Standardized Work

1. Una descripción precisa de cada actividad de trabajo al especificar los tres elementos
principales: Takt time, secuencia de trabajo y el trabajo (inventario) en proceso estandarizado.
Se implementa para maximizar la eficiencia de mano de obra y la maquinaria mientras asegura
las condiciones seguras de trabajo235
Muñoz 2016:136
1.5.20. Takt Time
Takt time refers to the frequency of a part or component must be produced to meet customers’
demand. Takt time depends on monthly production demand, if the demand increases the Takt
time decreases, if the demand decreases the Takt time increases which mean the output interval
increases or decreases. Rahani et al.[12]Suggested that the importance of measuring Takt time
due to the costs and inefficiency factors in producing ahead of demand, which includes Storage
and retrieval of finished goods, Premature purchasing of raw materials, Premature spending on
wages, the cost of missed opportunities to produce other goods, Capital costs for excess
capacity.
TAKT time is the rate at which production should run to meet customer demand. TAKT reflects
the frequency at which the product has to come out of manufacture to meet the customer
demand [1].
TAKT Time = operating time per shift/ customer requirement per shift
TAKT provides a simple consistent and intuitive method of pacing production. The idea is to
Synchronize the pace of production to the pace of sales.

1.5.21. Total Productive Maintenance (TPM)
El Mantenimiento Productivo Total TPM (Total Productive Maintenance) es un conjunto de

técnicas orientadas a eliminar las averías a través de la participación y motivación de todos los
empleados. La idea fundamental es que la mejora y buena conservación de los activos
productivos es una tarea de todos, desde los directivos hasta los ayudantes de los operarios.
Para ello, el TPM se propone cuatro objetivos:
• Maximizar la eficacia del equipo.
• Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para toda la vida útil del equipo que se
inicie en el mismo momento de diseño de la máquina (diseño libre de mantenimiento) y que
incluirá a lo largo de toda su vida acciones de mantenimiento preventivo sistematizado y mejora
de la mantenibilidad mediante reparaciones o modificaciones.
• Implicar a todos los departamentos que planifican, diseñan, utilizan o mantienen los equipos.
• Implicar activamente a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los operarios,
incluyendo mantenimiento autónomo de empleados y actividades en pequeños grupos.
La eficacia de los equipos se maximiza por medio del esfuerzo realizado en el conjunto de la
empresa para eliminar las “seis grandes pedidas” que restan eficacia a los equipos (tabla 7).
TPM is a lean concept that Chiarini (2013) says “organizes maintenance and strives to reduce
machine failure and other similar problems that reduce efficiency of productive processes and
service implementation” (p. 111). The process of TPM involves everyone to include workers,
supervisors, maintenance staff and all the way up to senior management. The goals of TPM are
reduction of downtime, increase in worker awareness, constant cleaning of machinery, and
reduction of machine management costs, improvement of general efficiency and improvement
of quality (Chiarini, 2013, p. 111).
Ulmer 2015:3
1.5.22. Value Stream Mapping
Value stream mapping (VSM) is a useful tool for describing the manufacturing state, especially
for distinguishing between those activities that add value and those that do not. It can help in
eliminating non-value activities and reducing the work in process (WIP) and thereby increase
the service level. This research follows the guidelines for designing future state VSM. These
guidelines consist of five factors which can be changed simply, without any investment. These
five factors are (1) production unit; (2) pacemaker process; (3) number of batches; (4)
production sequence; and (5) supermarket size. The five factors are applied to a fishing net
manufacturing system. Using experimental design and a simulation optimizing tool, the five
factors are optimized. The results show that the future state maps can increase service level and
reduce WIP by at least 29.41% and 33.92% respectively. For the present study, the lean
principles are innovatively adopted in solving a fishing net manufacturing system which is not
a welladdressed problem in literature. In light of the promising empirical results, the proposed
methodologies are also readily applicable to similar industries.
Value stream mapping (VSM) is a visual tool that facilitates the process of lean production by
helping to identify the value-adding steps and eliminating the non-value adding waste [22]. In
recent years, VSM has emerged as the superior method to implement lean production in
factories, and has been used to identify where waste occurs [3,12,14,15,17,24,25,28]. VSM
creates a pictorial representation and common language for the production process, enabling
more purposeful decisions to improve processes. Numerous applications can be found in the
literature. For example, Seth and Gupta [22] applied VSM to establish lean production in an
Indian twowheeler motor company. Lummus et al. [16] report on a VSM project in a small
medical clinic. The new system can increase patient throughput and reduce patient waiting
time. Abdulmalek and Rajgopal [1] describe a steel mill case, and apply VSM to identify the
opportunities for improvement. Lian and Landeghem [14] propose a generator which
automatically yields a simulation model for VSM. The current and future state VSM of a
poultry and pig rearing equipment manufacturing system is introduced to demonstrate the
proposed generator. Barber and Tietje [2] demonstrate he use of VSM to achieve both greater
efficiency and value creation in a sales process. Seth et al. [23] identify and address varios
sources of waste in the supply chain of an edible cottonseed oil industrial process and use a
VSM approach to improve productivity and capacity utilization in an Indian context. Lasa et
al. 12,13] redesigned six production systems with the VSM technique, and then analyze the
causes for the limited adoption of lean manufacturing concepts. The six production systems are
manufacturing systems for kit furniture, water heaters, forging, detonator systems, mechanized
and stamped parts, and thermoplastic parts.
(Taho y otros 2014:66)
Value Stream is defined as “the set of all the specific actions required to bring a specific product
through the three critical management tasks of any business: Problem Solving, Information
Management and Physical Transformation”. Value Stream Mapping (VSM) is the process of
mapping the material and information flows required to coordinate the activities performed by
manufacturers, suppliers and distributors to deliver products to customers. Initially a current
state map was drawn from which the source of waste identified and its finds the opportunity
for implementing various lean techniques. Rother et al [10] suggest that the Visual
representation of VSM facilitates the identification of the value-adding activities in a Value
Stream and elimination of the non-value adding activities. A second step in VSM is to draw a
future state map based on improvement plan. The availability of the information in the VSM
facilitates and validates the decision to implement lean tool and can also motivate the
organization during the actual implementation in order to obtain the desired results. VSM
clearly indicate the inventory, process time, Lead time, waiting time, etc and process flow from
which we can sort out bottleneck cycle time against Takt time. Fawaz et al. case study
investigate the ‘‘before’’ and ‘‘after’’ scenarios, through simulation which helps to illustrate
the potential benefits such as reduced production lead-time and lower work-in-process
inventory. Fawaz et al. [10] concluded that simulation model can be used to evaluate basic
performance measures before lean implementation. The systematic continuous improvement
starts with the bottleneck area. The prediction of levels throughout the production process is
usually impossible with only a future state map, because with a static model one cannot observe
how inventory levels will vary for different scenarios, so simulation tool is necessary for
predicting the inventory level during demand uncertainty [11].
1.5.23. Visual Factory
1.5.24. 5S
Según Rajadell y Sánchez (2010) la implantación de las 5S sigue un proceso establecido en

cinco pasos, cuyo desarrollo implica la asignación de recursos, la adaptación a la cultura de la
empresa y la consideración de aspectos humanos. Los principios básicos de las 5S se
conforman de cinco pasos o fases, que en japonés, cuya fonética en japonés empieza por “S”:
Seiri (eliminar lo innecesario), Seiton (ordenar, colocar cada cosa en su lugar), Seiso (limpiar
e inspeccionar), Seiketsu (estandarizar, fijar la norma de trabajo para respetarla) y Shitsuke
(disciplina, construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse).
El método, desde el desarrollo del concepto original, alrededor de 1980, ha sido aplicado
ampliamente en empresas industriales, más que en servicios, a pesar de que quizás son las áreas
de servicios las que mayores posibilidades de mejora y beneficios pueden alcanzar con su
práctica. Las 5S comprometen, tanto a la dirección, como a los niveles operativos, en la
búsqueda de mejores niveles de rendimiento (Rajadell & Sánchez, 2010).
La herramienta 5S corresponde a la aplicación sistemática de los principios de orden y limpieza

en el puesto de trabajo que, de una manera menos formal y metodológica, ya existían dentro
de los conceptos clásicos de organización de los medios de producción.
El concepto 5S no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa pero,

desafortunadamente, si lo es. Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes
resultados por su sencillez y efectividad, por lo que es la primera herramienta a implantar en
toda empresa que aborde el Lean Manufacturing.
Su aplicación produce resultados tangibles y cuantificables para todos, con un gran componente
visual y alto impacto en un corto plazo. Es una forma indirecta de que el personal perciba la
importancia de las cosas pequeñas, de que su entorno depende de él mismo, que la calidad
empieza por cosas muy inmediatas, de manera que facilita lograr una actitud positiva ante el
puesto de trabajo (Hernández & Vizán, 2013).
Cerón, Madrid y Gamboa 2015:6
5s is a workplace organization technique. It is a way to involve associates in the ownership of

their work-space. The 5s is a lean tool which is consists of SEIRI, SEITON, SEISO,
SEIKETSU, SHITSUKE taken from Japanese language which plan Reduce waste hidden in
the plant, Improve quality and safety, Reduce lead time and cost, Increase profit. It helps create
and maintain the efficiency and effectiveness of work area.

La herramienta 5S se corresponde con la aplicación sistemática de los principios de orden y
limpieza en el puesto de trabajo que, de una manera menos formal y metodológica, ya existían
dentro de los conceptos clásicos de organización de los medios de producción. El acrónimo
corresponde a las iniciales en japonés de las cinco palabras que definen las herramienta y cuya
fonética empieza por “S”: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, que significan,
respectivamente: eliminar lo innecesario, ordenar, limpiar e inspeccionar, estandarizar y crear
hábito.
El concepto 5S no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa pero,

desafortunadamente, si lo es. Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes
resultados por su sencillez y efectividad por lo que es la primera herramienta a implantar en
toda empresa que aborde el Lean Manufacturing. Produce resultados tangibles y cuantificables
para todos, con gran componente visual y de alto impacto en un corto tiempo plazo de tiempo.
Es una forma indirecta de que el personal perciba la importancia de las cosas pequeñas, de que
su entorno depende de él mismo, que la calidad empieza por cosas muy inmediatas, de manera
que se logra una actitud positiva ante el puesto de trabajo. Los principios 5S son fáciles de
entender y su puesta en marcha no requiere ni un conocimiento particular ni grandes
inversiones financieras. Sin embargo, detrás de esta aparente simplicidad, se esconde una
herramienta potente y multifuncional a la que pocas empresas le han conseguido sacar todo el
beneficio posible. Su implantación tiene por objetivo evitar que se presenten los siguientes
síntomas disfuncionales en la empresa y que afectan, decisivamente, a la eficiencia de la
misma:
La implantación de las 5S sigue normalmente un proceso de cinco pasos cuyo desarrollo

implica la asignación de recursos, la adaptación a la cultura de la empresa y la consideración
de aspectos humanos. La dirección de la empresa ha de estar convencida de que las 5S suponen
una inversión de tiempo por parte de los operarios y la aparición de unas actividades que
deberán mantenerse en el tiempo. Además, se debe preparar un material didáctico para explicar
a los operarios la importancia de las 5S y los conceptos básicos de la metodología. Para
empezar la implantación de las 5S, habrá que escoger un área piloto y concentrase en ella,
porque servirá como aprendizaje y punto de partida para el despliegue al resto de la
organización. Esta área piloto debe ser muy bien conocida, debe representar a priori una
probabilidad alta de éxito de forma que permita obtener resultados significativos y rápidos. Los
hábitos de comportamiento que se consiguen con las 5S logrará que las demás técnicas Lean
se implanten con mayor facilidad. El principio de las 5S puede ser utilizado para romper con
los viejos procedimientos existentes y adoptar una cultura nueva a efectos de incluir el
mantenimiento del orden, la limpieza e higiene y la seguridad como un factor esencial dentro
del proceso productivo, de la calidad y de los objetivos generales de la organización. Es por
esto que es de suma importancia la aplicación de la estrategia de las 5S como inicio del camino
hacia una cultura Lean. El gráfico 3 resume los principios básicos y su implantación en cinco
pasos o fases:

DeWayne 2012:42 OJEAR
Referencias\ContentServer (3).pdf OJEAR
http://www.leanproduction.com/top-25-lean-tools.html#25-essential-lean-tools
LEAN TOOLS
5s
 Usually is the first tool in lean implementation
A3
 Is a problema solving tool

 Derives its name of the A3 format sheet
 Explain problema and solution in in one sheet of
paper
 Main purpose is analyse the problem situation back
to its root cause and then to find a direct solution to
the problem
 STEP1: Present a brief background of the problema
 STEP 2: Explain the current situation and make a
clear problem statment.
 STEP 3: State clearly the goal or desired outcome
step
 STEP 4: Undertake a mini analysis of what the root
of the problema might be (5 times why might de
useful in this case or other analytical methods)
 STEP 5: Put forward recommendations for
countermeasures.
 STEP 6: Prepare a progress plan for the execution of
the measures.
 STEP 7: write briefly fow this shaññ be followed up,
going forward.
5 Whys:
 Used to find the original cause of the problems in a

process
 Se preguntsa varias veces “Porque?”, hasta que se
encuentra la causa raíz del problema.
 En ocasiones es necesario pregunrase mas de 5
veces “Porque?”
Morning Meetings:
 Discuss problema áreas and posible improvements

 Not necesary every morning but must be on a strict
regular basis
 Brainstorming to solutions for problems
 Make teams to be responsable of solving the
problems
 Meetings are always standing
 Not more tan 15 minutes
SMED
PROCESS CONTROL
KANBAN
JUST IN TIME
VALUES STREAM ANALYSIS
ONE POINT LESSONS
PARETO ANALYSIS
FISHBONE DIAGRAM
KAIZEN
STANDARDIZATION
VALUE STREAM MAPPING
https://www.youtube.com/watch?v=CBDzP00AS54
1.6.IMPLEMENTACIÓN DEL LEAN MANUFACTURING
The key to “Lean” implementation is construction of workstations with components that are
easily reconfigured. Flexible assembly systems using aluminium framing as the main structural
element allow companies to mix and match manual and automatic operations at will, and to
change them at any time in the future. The result is a worker-friendly, economically- sound
system designed for optimum production.
Leskova 2013:35
Implementation of Lean
The Lean manufacturing system is a powerful systematic methodology aimed at discovering,

solving and avoiding performance troubles through tracking-back methodologies in order to
find out the fundamental unseen roots of actual wastes.
Implementation of lean philosophy can create more operational and financial progresses within
all organizations. The lean philosophy was invented by and is associated with the
manufacturing industry. However lean practice has been applied successfully within different
organizations worldwide achieving amazing results regardless of type, size, and mission of the
candidate system. According to [4] and [5], all these different organizations have been shown
to share the same common incorporated characteristics which can be summarised as input,
process and output, see Figure 1.
Inputs can mean resources such as machinery, materials, capital, and employment. The second
component is processes; a suitable sequence of actions and steps must be accomplished
providing a product or service that meets Customers’ demands and expectations. Organizations
are categorised according to their outputs. Organizations that produce intangible products are
named service organizations such as education, health care, and insurance firms. Whereas
organizations that produce tangible items are identified as manufacturing organizations
Abduelmula, Birkett y Connor 2017:112
BARRERAS PARA IMPLEMENTAR EL LEAN MANUFACTURING:
Barriers to Lean Manufacturing Implementation The Lean manufacturing concept may look
relatively simplistic; however, its implementation is not a straightforward task. The
introduction of lean manufacturing into an industrial organization tends to alter its working
culture. These alterations are considered to be obstacles and impediments to its
implementation. Changes occurring within the organization tend to change the employees in
the organization. Much hard effort has to be done to understand and cope with these changes
in the organization [7], [8]. To implement lean manufacturing, there are three main barriers;
lack of commitment from top and middle management, and misunderstanding of lean
manufacturing concepts and benefits [9], [10]. Also lack of financial resources is identified as
barrier to lean implementations in small industries and has a direct effect on training and
prevents organizations from implementing lean practices [11], [12].

Referencias\Lean-in-Large-Enterprises-Study-Results.pdf
Stadnicka y Antosz 2013:
Referencias\ContentServer (4).pdf
1.7.BENEFICIOS DEL LEAN MANUFACTURING
Benefits of Lean Manufacturing
The benefits of lean techniques are apparent where the principles of lean have been
implemented successfully. Lean techniques are typically known to give the following
reductions,
[6]:
Lead time by at least 90%.
Saving of floor space around 30% (sometimes more tan 50%).
Increased productivity by 50% (even more than 100% in some cases).
Quality improvement.
Whole cost savin
Siendo los beneficios conseguidos:
Reducción en costos de producción.
Reducción de inventarios.
Reducción del tiempo de entrega (lead time).
Mejor Calidad.
Menos mano de obra.

Mayor eficiencia de equipo.
Disminución de los desperdicios
Eliminación de la sobreproducción.
Disminución de tiempo de espera (los retrasos).
Organización del transporte y la logística, optimización de los movimientos.
Ordenación de los procesos.
3C Tecnología 2015:51
BENEFFITS OF LEAN:
 Increase efficiency effectiveness and quality of

processes
 Lower operating costs
 Improve customer satisfaction
 Improve employee satisfaction
 Free up employees to work on other opportunities
https://www.youtube.com/watch?v=RxDw0Q_gVt
0
Mehdi y Al Bahrani 2017:693
1.7.1. Eliminación de desperdicios y reducción de materiales para la producción
De los beneficios obtenidos de la implementación de esta metodología pueden destacarse tres.

El primero de ellos, la reducción de desperdicios o despilfarros en la línea productiva, se
entiende por despilfarro a todas las actividades o recursos asignadas al proceso productivo que
no agregan valor al producto, tal y como lo definen Manuel Rajadell y Jose Luis Sánchez en
su libro, Lean Manufacturing La evidencia de una necesidad.
“Entendemos por lean manufacturing (en castellano “producción ajustada”), la persecución de

una mejora del sistema de fabricación mendiante la eliminación del desperdicio, entendiendo
como desperdicio o despilfarro todas aquellas acciones que no aportan valor al producto y por
las cuales el cliente no está dispuesto a pagar” (RAJADELL Y SÁNCHEZ 2010:3)
Este beneficio está ligado directamente a la reducción de recursos necesarios para la

producción, ya que, al reducir los desperdicios, se eliminan mermas, se reducen horas hombre,
horas máquina, se reducen la cantidad de materiales utilizados, etc.
1.7.2. Mejora de la calidad del producto
El segundo beneficio que se describe, es la mejora de la calidad del producto. Este beneficio es
una consecuencia directa del anterior, ya que al eliminar desperdicios y reducir los recursos
utilizados para la producción, se obtendrá un producto final con pocos o ningún error, lo que
garantiza la calidad del producto. Para lograr mejorar la calidad del producto además de la
eliminación de los desperdicios, es necesaria la estandarización de los procesos, la mejora del
sistema de planificación de la producción y la mejora de la administración de la información.
Las consecuencias de un proceso que no sea de calidad son diversas, pero todas ellas tienen
como resultado final, el incremento de los costos de producción. Esto es descrito de la siguiente
manera en el trabajo de tesis de Lisbeth Rueda:
“Los costos de calidad son altos, eso es innegable, pues es necesario invertir tiempo y dinero
en establecer sistemas de indicadores de calidad, en controles de calidad, en estudios sobre las
necesidades y satisfacción del usuario, etc. Pero es indiscutible que es más cara la no – calidad
o los costos por pobre calidad. Los costos por pobre calidad (Cost of poor quality) son todos
aquellos costos que se generan a raíz de que el producto y/o servicio, no está cumpliendo con
los requisitos del cliente. Los costos por pobre calidad son para muchas organizaciones, uno
de los primeros objetivos a trabajar, desde el punto de vista de la mejora de los procesos y de
la gestión financiera en sí ya que representan en la mayoría de las ocasiones perdidas mayores
que ganancias. La siguiente figura ilustra el concepto de fábrica oculta.” (RUEDA 2007:6)
Por lo antes descrito puede deducirse la importancia que tiene este beneficio sobre los costos
relacionados con el producto, por lo tanto, queda definido que, para reducir los altos costos
actualmente generados durante la producción de un bus, es necesaria la mejora de la calidad
del producto, mejora que se logrará con la implementación del Lean Manufacturing.
1.7.3. Mejora del nivel de satisfacción del cliente
A consecuencia de los dos beneficios antes descritos, se producirá una considerable mejora en
la satisfacción del cliente ya que esta satisfacción está directamente ligada a la calidad del
producto y además como antes se mencionó, es necesaria una estandarización de los procesos
y procedimientos49, lo cual incluye al proceso de venta y post venta. Estos dos últimos
garantizan una constante y continua comunicación con los clientes y por lo tanto mejoran la
imagen de servicio de la empresa, la cual se verá favorecida por estas mejoras de diversas
formas, incrementando sus clientes potenciales, aumentando la preferencia de los clientes
actuales y todo esto desencadenará en un incremento de la utilidad general de la empresa.
En el libro “Lean Manufacturing en español como eliminar desperdicios e incrementar

ganancias”, se hace referencia a la importancia que tiene el cliente dentro de la empresa.
“El lean Manufacturing no se trata solamente de hacer proyectos. Es muchas más que
eso; es más profundo y va más allá. Es y se convertirá en la manera en que haces
negocios. Todo lo que vayas a emprender en un negocio debe empezar con el cliente;
quienes son, que necesitan y cómo puede brindárselos rápida y correctamente. Es
además como trabajar en conjunto, saber con exactitud y específicamente lo que
demandan, cómo darles un precio accesible, hacerles llegar el producto y garantizarlo.
¿Te parece todo un reto? Bueno, pues varios estudios informan que los consumidores
fuertes e informados no solo saben lo que quieren si no que lo obtienen. Para mantenerse
viable, productivo y progresar necesitas que tu negocio tenga todo lo mencionado
anteriormente de una manera efectiva y simplificada” (FERNÁNDEZ 2014:53)
En el texto citado es fácilmente comprensible la importancia que tiene el cliente dentro de la

cadena productiva, ya que es la persona que pagará por el producto y lograr una alta satisfacción
de los clientes con el producto que obtienen garantiza la continuidad y vigencia de la empresa
en el mercado.
49
Cfr. Palomino 2012:85
1.8. CASOS DE ÉXITO
CASOS DE ÉXITO
Referencias\ContentServer (5).pdf
CAPÍTULO 2: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
En el presente capítulo, se describe la empresa que será el entorno de estudio para la propuesta
de mejora. Se inicia describiendo información general de la empresa, con la finalidad de dar a
conocer un poco más sobre la misma. Luego se describen los productos y sus correspondientes
procesos productivos llevados a cabo, para luego poder analizarlos de manera minuciosa y
definir la situación problemática.
2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
El estudio se desarrolla en la empresa peruana Modasa, cuyas principales actividades

comerciales son: la fabricación y venta de grupos electrógenos, la fabricación y venta de buses
y el servicio de mantenimiento y postventa de los productos que comercializa50.
2.1.1. Historia
Motores Diesel Andinos SA, Modasa, es una empresa peruana fundada en los años 70 en la
ciudad de Trujillo, tal como se indica en su página web:
“El 10 de setiembre, 1974 mediante un Concurso internacional convocado por el

Gobierno del Perú, se constituyó Motores Diesel Andinos S.A. (MODASA),
conformada por AB Volvo de Suecia, Perkins Engines Limited de Inglaterra y el Estado
Peruano.” (MODASA 2016)
De lo anterior se desprende además que en sus inicios fue una empresa formada por capitales
principalmente extranjeros, siendo el Estado peruano el principal promotor y el encargado de
financiar por parte del Perú a Modasa.
Inicia sus operaciones en el año 1977 en una planta de 100000m2, concentrando sus actividades
en el ensamblaje de motores diesel para vehículos de la marca Dodge y Volvo. Mantuvo ésta
como su única actividad comercial hasta la década de los 90, cuando debido a la crisis
económica que se presentó en el país Modasa decidió incursionar en la fabricación de grupos
electrógenos y sistemas de bombeo. Esta decisión le permitió a Modasa mantenerse vigente en
el mercado nacional a pesar de la fuerte crisis por la que se atravesaba51
50
Cfr. MODASA 2016a
51
Cfr. MODASA 2016
Página 1 de 115
“En una decisión estratégica, MODASA muda sus operaciones a Lima, dejando la
planta de Trujillo. Modasa detiene la fabricación de motores e inicia el ensamblaje de
chasis vehiculares y servicios de mantenimiento de vehículos comerciales, en su nueva
Planta de 30.000 m2 ubicada en Ate, Lima.” (MODASA 2016)
Debido al crecimiento que logró Modasa, decide trasladar toda su infraestructura y la totalidad
de sus operaciones a Lima. Dentro de este traslado se incluye gran parte del personal que
laboraba en la empresa en esa época, muchos de los cuales continúan laborando en Modasa
hasta la actualidad. Luego del traslado, se incursiona en una nueva unidad de negocio, dejando
de lado su actividad inicial, que era el ensamblaje de motores de combustión interna, para
dedicarse, además de la fabricación de grupos electrógenos, a la fabricación de carrocerías para
buses.
Para esta nueva actividad comercial, adquiere como empresas proveedoras de chasis, además
de las ya mencionadas Dodge y Volvo, a Agrale, Volkswagen, y Scania. En poco tiempo,
Modasa logra consolidarse como la principal empresa comercializadora de buses a nivel
nacional.52
Varios años después Modasa certifica sus procesos con la norma de calidad ISO 9001:2008,
como está indicado en la página web de la empresa:
“MODASA avala sus procesos con la Certificación ISO 9001:2008 e inicia la

construcción de su complejo industrial de Lurín para la fabricación de buses y grupos
electrógenos.” (MODASA 2016)
En la historia de la empresa mostrada en su página web además se indica que Modasa inició la
creación de una planta en Lurín, la cual estaría destinada a la fabricación de grupos electrógenos
y buses.
Modasa, actualmente cuenta con un complejo industrial ubicado en Lurín, que alberga a más
de 1000 ingenieros y técnicos que forman parte de su staff. En esta planta, se desarrollan los
distintos procesos de manufactura necesarios para la producción de los bienes ofrecidos. En la
instalación central de atención, ubicada en el distrito de Ate, Modasa cuenta un equipo de
profesionales especializado en Soporte Post-Venta y servicios de reparación de vehículos y
grupos electrógenos.53
52
Cfr. MODASA 2016
53
Cfr. MODASA 2016
2.1.2. Principios empresariales
• Misión
“Diseñar, producir y comercializar buses, grupos electrógenos y equipos de la más alta

calidad y tecnología internacional, para brindar soluciones operativas acorde con las
necesidades específicas de cada uno de nuestros clientes. Operar la empresa generando
una rentabilidad acorde con las expectativas de nuestros accionistas, logrando el
compromiso y desarrollo profesional de nuestros empleados, contribuyendo con el
desarrollo y beneficio social de nuestro país.” (MODASA 2016)
• Visión
“Ser la primera opción de compra a nivel nacional en el mercado de buses, grupos

electrógenos, equipos y servicios de taller, por ser reconocida como una empresa con
una actitud vanguardista en el desarrollo de productos y en brindar soluciones
operativas que sus clientes necesitan.” (MODASA 2016)
2.1.3. Organización
En el siguiente gráfico se muestra el organigrama general de la empresa tal y como está

estructurada en la actualidad. Puede apreciarse la Gerencia General como cabeza de la
organización y luego las gerencias que están directamente involucradas con las 3 grandes
unidades de negocio de Modasa, la Gerencia Modabus, la que está dedicada a la unidad de
negocio de fabricación y venda de buses, la Gerencia ModaPower, la que tiene a su cargo la
fabricación y venta e grupos electrógenos, la Gerencia Modaservice, la que tiene a su cargo la
unidad de negocios de servicios. La otra gerencia mostrada al lado de la Gerencia Modaservice,
es la Gerencia de Postventa, esta gerencia no está directamente relacionada con una actividad
comercial, como las tres antes mencionadas, si no, más bien tiene como propósito la atención
por garantía de los productos que comercializa Modasa.
Gráfico 0-1 Organigrama general de Modasa
Fuente: BVL 2017
El Gráfico 0-2 muestra el organigrama de la unidad de negocio Modabus.

Gráfico 0-2 Organigrama Modabus Modasa
Fuente: BVL 2017
2.1.4. El producto
En Modasa se fabrica una amplia gama de buses, los cuales fueron definidos inicialmente en
base a los requerimientos del cliente y han ido evolucionando desde entonces para adaptarse al
desarrollo tecnológico que el entorno exige y para mantenerse competitivos en el mercado.
En la actividad comercial de buses, los productos fabricados pueden clasificarse en dos grupos:
buses urbanos y buses interprovinciales, dentro de cada grupo se existen varios modelos
En el Gráfico 0-3, se puede apreciar una foto de un bus tipo Urbano fabricado en Modasa. Dentro
del grupo de los buses urbanos se encuentran buses desde menos de 9 metros hasta 18 metros
de largo. Las variaciones entre los tipos de buses urbanos no son significativas, razón por la
cual la infraestructura de la línea 1, en donde son fabricados estos buses, no requiere de gran
flexibilidad, es decir, que el proceso en general es poco adaptable a cambios.
Gráfico 0-3 Bus Urbano
FUENTE: Modasa 2017
En el Gráfico 0-4, se muestra la imagen de un bus interprovincial de 2 pisos, cabe resaltar que
las características de los buses interprovinciales son muy variables a pesar de ser todos
fabricados para el mismo propósito, ya que existen buses de 1 piso, de 2 pisos y desde 9 metros
hasta 15 metros de largo. Lo anterior es importante debido a que todos los tipos y variaciones
de los buses interprovinciales son fabricados en la línea 2, por lo cual se puede inferir que esta
línea cuenta con una infraestructura bastante flexible, de tal manera que se adapta a las
necesidades de fabricación de cada tipo de bus.
Gráfico 0-4 Bus Interprovincial
FUENTE: Modasa 2017
Dentro de los dos grandes grupos de productos antes mencionados existen modelos. A
continuación se muestran los modelos de buses interprovinciales.
Gráfico 0-5 Modelos de buses Interprovinciales
FUENTE: Modasa 2017
Luego, el Gráfico 0-6 muestra los modelos de buses urbanos existentes en Modasa.
Gráfico 0-6 Modelos de buses Urbanos
Fuente: MODASA 2017
De manera general, se puede decir que todos los buses están formados por dos partes físicas,
el chasis y la carrocería. Actualmente, Modasa se dedica a fabricar todo lo correspondiente a
la carrocería de los buses que comercializa, los chasis, son comprados a diferentes proveedores
de acuerdo al requerimiento del cliente. Específicamente en Modasa se trabaja con chasis de
las siguientes marcas: Mercedes Benz, Scania, Man, Volkswagen, Volvo, Faw y Zhongtong. Commented [G1]: Agregar referencia de donde se tomó la
información
En el siguiente gráfico se puede ver un chasis de la marca Mercedes-Benz modelo OC 500, con
la finalidad de esclarecer de manera gráfica lo que es un chasis.
Gráfico 0-7 Chasis Mercedes-Benz OC 500
FUENTE: Mercedes-Benz 2017
A continuación, el Gráfico 0-8 muestra una imagen translúcida de una carrocería de tal manera
que puede visualizarse el chasis. Esta imagen se presenta con el objetivo de dejar en claro la
composición de un bus y hacer énfasis en aclarar que Modasa fabrica sólo la carrocería de los
buses y no los chasis.
Gráfico 0-8 Carrocería translúcida
FUENTE: Viarural 2017

2.1.5. El proceso
El proceso productivo de buses y grupos electrógenos se lleva a cabo en la planta de Lurín, la

cual cuenta con tres líneas productivas: la línea 1, para fabricar buses urbanos, la línea 2, para
fabricar buses interprovinciales y la línea 3 para nuevos desarrollos. Además, las líneas 1 y 2
son alimentadas por otras áreas conocidas dentro de Modasa como Minifábricas, y que tienen
por finalidad elaborar productos a manera de insumos trasformados, productos semiterminados
y productos terminados, dependiendo del área. Muchos de estos productos tienen su propio
ciclo de fabricación, así como sus propios niveles de stock y propios procesos, es por esto que
estas áreas de fabricación son llamadas Minifábricas, ya que funcionan como pequeñas fábricas
dentro de la planta de fabricación de buses.
En el Gráfico 0-9 se puede apreciar la distribución física de la planta de fabricación de buses, en

él puede distinguirse las siguientes áreas principales: Área de Chasis, Área de Estructuras, Área
de Acabados, Área de Operaciones finales, Minifábrica de Materiales y Minifábrica de
trampillas y puertas. Cabe indicar que el Gráfico 0-9 no muestra la Línea 3, ni otras minifábricas
que serán más adelante mostradas y descritas.
Gráfico 0-9 Diagrama de distribución física de la planta
MINIFÁBRICA DE
ASIENTOS
Pintura Pintura Pintura Pre pintura Pre pintura Pre pintura Pre pintura Pre pintura Pre pintura Pre pintura Pre pintura
Prueba de lluvia
CABINA1 CABINA2 CABINA3 CABINA4 CABINA5 CABINA 6 8 7 6 5 4 3 2 1
ALMACEN
MAQUINARIA DE PINTURA
PARA PRUEBA
DE LLUVIA
RIELES
ACABADOS CHASIS ESTRUCTURA
FIN LINEA 2 LINEA 1 LINEA 2 LINEA 1 LINEA 2 LINEA1
BAÑO VINILES
21 1
INICIO 9
21 8
VIDRIOS
O
P
E 22 2 8 MINIFABRICA DE
22 7 TRAMPILLAS Y
R
PUERTAS
A
23 3 7
C
I 23
O 6
24 4 6
N
E ACABADOS
S 24 MANTENIMIENT
25 5 5 ESTRUCTURA 5
PROCESOS O
F
I
25 26
ALMACÉN 6 4 4
N
A
L
26 27 7 3 3
E MINIFABRICA DE
S MATERIALES
27 28 8 2 2
28 29 1 1
FUENTE: Área de planeamiento Modasa 2016
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En el presente trabajo se analiza el área de “Minifábrica de trampillas y puertas”, la cual puede
identificarse resaltada en rojo en el Gráfico 0-9 de la planta de fabricación de buses, esta línea,
está destinada exclusivamente a la fabricación de buses tipo urbano y ha sido acondicionada
para este propósito.
En el gráfico X, puede apreciarse el flujo del proceso productivo actual en el área analizada. Commented [G2]: El flujo se elaborará de acuerdo al área que se
elija, aún por definir
2.2. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA Y PROBLEMAS EN EL CAMPO DE ACCIÓN
2.2.1. Enfoque Del Proyecto
Este trabajo se enfoca en la a fabricación de buses, la que es actualmente la actividad comercial

que mayores ingresos le representa a Modasa, de acuerdo con cifras obtenidas de la bolsa de
valores de Lima.54 Tal y como se muestra en el Gráfico 0-10, en la actividad “Buses, Chasises y
carrocerías”, el monto total de las ventas representa el 55.66% de las ventas totales de Modasa
en el referido año.
Gráfico 0-10 Monto de ventas netas en 2016
Fuente: BVL 2017

Fuente: BVL 2017
Desde su incursión en la fabricación de buses las ventas de Modasa en este rubro se han
incrementado de manera que ha llegado a posicionarse como la empresa líder en el mercado
peruano en el mencionado rubro y como una importante competencia para el mercado
internacional55. De manera consecuente, Modasa implementó una planta de fabricación de
54
Cfr. MODASA 2016b
55
Cfr. MODASA 2016a
Página 2 de 115
buses ubicada en Lurín, en la cual se llevan a cabo todos los procesos correspondientes a la
fabricación tanto de buses como de grupos electrógenos.
Gráfico 0-11 Planta en Lurín de Modasa
Fuente: MODASA 2017
2.2.2. Situación problemática
En los últimos años, Modasa ha experimentado una caída en el volumen de sus ventas. Esto
puede verse reflejado en la información consolidada en la Bolsa de Valores de Lima, de la cual
se ha extraído información y se muestra a continuación.
Tomando como referencia la información consolidada de los tres años anteriores mostrada en
la página web de la Bolsa de Valores de Lima, se han elaborado los siguientes diagramas en
los cuales puede apreciarse la proporción del volumen de ventas de buses desde el año 2014
hasta el 2016, respecto a las demás actividades comerciales llevadas a cabo por Modasa.
Gráfico 0-12 Proporción de ventas en Modasa en el año 2014
Fuente: MODASA 2017
De la ue, la actividad comercial con mayor volumen de ingresos el año 2013 en es la venta de
buses.
Gráfico 0-13: Proporción de ventas por producto o servicio 2014 (ELABORACIÓN

PROPIA)
En el año 2014, se observa nuevamente la misma proporción, siendo los buses, los productos
que generan la mayor parte de ingresos a Modasa. Además, puede verse una caída en la
proporción de las ventas de buses respecto a los demás productos o servicios, ya que mientras
el monto de ventas en soles, representaba el 65% de las ventas totales en el 2013, en el 2014
representa el 61%.
Gráfico 0-14: Proporción de ventas por producto o servicio 2015 (ELABORACIÓN
PROPIA)
Finalmente en el consolidado de ventas del año 2015, la proporción de ventas de buses sigue
siendo mayoritaria respecto a los demás, sin embargo, también se observa una nueva caída en
el volumen de ventas respecto a los demás productos, siendo esta vez, el 55% del total de ventas
del año.
Debido a lo anterior, Modasa pone gran interés en la tendencia decreciente que se está
presentando en los últimos años en la unidad de negocio de fabricación y venta de buses. Esta
tendencia es mostrada en la Ilustración 9, elaborada en base a la información sonsolidada de
los años 2013, 2014 y 2015, mostrada en la página web de la bolsa de valores de Lima. En esta
ilustración, se aprecia como el monto total de ventas (representado en miles de S/.), sigue una
tendencia decreciente.
Gráfico 0-15: Volumen de venta de buses (ELABORACIÓN PROPIA)
Así también se puede, graficar la caída de la cantidad de buses vendidos en los últimos tres
años. De esta manera se confirma la tendencia decreciente en lo que es, la actividad comercial
más importante para Modasa.
Gráfico 0-16: Cantidad de buses vendidos 2013-2015

A continuación, se presenta un diagrama que muestra la cantidad de buses vendidos de acuerdo
al tipo de bus (Interprovincial o Urbano), si bien puede verse una clara tendencia negativa en
cuanto a las ventas para ambos tipos de buses, el tipo de bus con mayor caída en cuando a las
unidades vendidas es el bus tipo Interprovincial. Estos buses, son a su vez, los que representan
la mayor cantidad de ingresos respecto a los buses urbanos, principalmente por ser su costo
bastante elevado.
Gráfico 0-17: Buses vendidos por tipo (ELABORACIÓN PROPIA)
En la se aprecia un mapa de procesos en donde se pueden identificar las actividades que

representan la cadena de valor de la empresa y los procesos directos que intervienen en la
transformación del producto.
En la actualidad estos procesos están generando grandes cantidades de mermas en materiales,

los recursos humanos estimados no se reflejan en la realidad y los reprocesos son excesivos.
Es debido a esto que se plantea la intención de utilizar una metodología de trabajo que permita
reducir los desperdicios de la planta productiva, con lo cual se espera obtener mejoras
consecuentes en toda la empresa y principalmente, se espera una considerable reducción de
costos para Modasa.
Gráfico 0-18: Mapa de procesos de fabricación de buses (ELABORACIÓN PROPIA)
2.2.3. Proceso productivo de buses
De manera general, los buses fabricados en Modasa, se clasifican en seis modelos: Zeus 3, Zeus
360, Zeus 360F, Zeus 400, Apolo y Titán. Cada uno de estos modelos pueden ser tipo Urbano,
o Interprovincial; esta última clasificación define en que línea productiva se fabrica el bus en
cuestión, ya que como se mencionó con anterioridad, la planta de fabricación de buses cuenta
con tres líneas productivas, una de las cuales está dedicada a nuevos desarrollos y las otras dos,
a buses urbanos, la línea 1 y a buses Interprovincial la línea 2.
La planta de fabricación de buses ubicada en Lurín, se encuentra distribuida como se muestra
en la Ilustración 5, donde, además puede observarse el flujo del producto a lo largo de las dos
líneas de producción con las que cuenta la planta, representado por las líneas color amarillo.
Gráfico 0-19: Diagrama de la planta de producción de buses (ELABORACIÓN PROPIA)
El proceso productivo de buses descrito de manera general de acuerdo a la actividad de realiza

cada área, se desarrolla de la siguiente manera:
 Área de ventas:
En primer lugar, el cliente realiza su requerimiento al área de ventas de la empresa. El área de

ventas, se encarga de evaluar la factibilidad del pedido y de aprobar el requerimiento.
 Área de ingeniería:
Luego, ventas transmite el requerimiento con las características definidas por el cliente al área
de ingeniería para su análisis y validación. El área de ingeniería evalúa el requerimiento y
desarrolla la información de ingeniería (planos, listas de materiales, etc) pertinente para el caso.
Luego, transmite esta información al área de planeamiento.
 Área de Planeamiento:
En ésta área se distribuye la información en los puestos de trabajo de acuerdo a la carga laboral
existente, al mismo tiempo que la información es transmitida al área de producción, es
transmitida también al área de logística. El área de planeamiento define la secuencia de
producción de acuerdo a todos los pedidos que se tengan registrados en ese momento y a
cuantos más entrarán, también considera otros factores como la urgencia del pedido indicada
por el cliente.
 Área de logística:
En el área de logística, se encargan de evaluar y garantizar que los materiales requeridos para
el pedido del cliente, se encuentren en el almacén.
 Área de producción:
El área de producción es la encargada de la transformación física de la materia prima para

lograr obtener el producto final, lleva a cabo todas sus actividades siempre con la supervisión
y asesoría de las demás áreas.
 Área de almacén:
Una vez el bus está fabricado por completo, abandona el área de producción para ser
almacenado por un periodo de tiempo generalmente corto, ya que, por ser productos de grandes
dimensiones, su almacenamiento requiere una gran cantidad de espacio.
 Venta y post venta
Finalmente, el bus es entregado al cliente, al cual se le hará un seguimiento continuo para

garantizar que la satisfacción con el producto sea completa.
Finalmente, el producto pasa a una zona llamada Operaciones finales, en donde se realizan
pruebas y correcciones finales al producto para luego pasar a ser almacenado.
Al hace un estudio en Modasa, el área de calidad a identificado diversas causas para la caída
de las ventas de los buses interprovinciales en Modasa, las mismas se muestran ordenadas en
el siguiente diagrama de Ishikawa:
Gráfico 0-20: Ishikawa - Caída de ventas de buses interprovinciales (ELABORACIÓN

PROPIA)
El área de calidad de Modasa, lleva un registro anual de las ventas que se perdieron, tanto en
el mercado nacional como internacional, las mismas fueron registradas y relacionadas de
acuerdo a las causas antes mostradas, estos registros son mostrados en la Tabla 3:
Tabla 1: Cuadro de incidencia por pérdida de venta en el 2015 (REGISTRO ANUAL DE

CAUSAS DE PÉRDIDA EN VENTA, CALIDAD - MODABUS)
PROBLEMA INCIDENCIA
Competencia de carroceras extranjeras 67
Requerimientos legales para el comercio de buses en el
2
extranjero
Requerimientos técnicos para la circulación de buses en el
0
extranjero
Altas tasas en impuestos 5
Competencia de carroceras nacionales 4
Escasa mano de obra calificada 0
Falta de innovación en el producto 11
Precio del producto muy elevado 89
Baja calidad en el producto 50
Mala atención en postventa 20
Excesivas demoras en atención al cliente 3
Incumplimiento de tiempos acordados 12
A continuación, con el propósito de identificar las causas principales de la caída de ventas se

realizó el siguiente diagrama de Pareto. En él, se puede apreciar que las causas de mayor
incidencia para la pérdida de ventas son: El elevado precio del producto, la competencia de
carroceras extranjeras y la baja calidad del producto.
Diagrama de Pareto - Causas de caída de ventas

100 100%
89
90 98% 99% 100% 100% 100% 90%
95% 97%
80 90% 80%
67 86%
70 78% 70%
60 50 60%
50 59% 50%
40 40%
30 20 30%
34%
20 12 11 20%
10 5 4 3 2 10%
0 0
0 0%
Gráfico 0-21: Pareto - Causas de caída de ventas de buses
El problema principal identificado en la línea de producción en estudio, consiste en la elevada

cantidad de recursos necesarios para la producción debido a lo que se califica como
desperdicios productivos. Cabe indicar que estos recursos son calificados como “elevados”,
debido a que no coinciden con los inicialmente planificados para el producto, es decir que, si
inicialmente mediante análisis, estudios y evaluaciones se consideró cierta cantidad de
materiales, o cierta cantidad de horas hombre o cierta cantidad de horas máquina, etc, para el
producto, finalmente estas cantidades resultaron siendo mayores.
Algunos de los desperdicios identificados en la línea se describen a continuación:

- Desperdicios de materiales: Estos desperdicios representan una significativa parte del
costo del producto final y se generan en casi todas las etapas del proceso de producción,
y en gran medida.
- Desperdicios de horas máquina: Estos desperdicios se definen como las horas no
planificadas que las máquinas utilizadas para la producción se ponen en
funcionamiento, debido a reprocesos, demoras en las actividades, etc.
- Reprocesos: Estos desperdicios hacen referencia a las operaciones de producción que
deben llevarse a cabo más de una vez por errores de diverso tipo.
- Exceso de transporte: Estos son los generados por movimientos innecesarios de
materiales o productos en el proceso de producción.
2.2.4. Problemas a resolver
Con la finalidad de tener una visión más ordenada de los problemas que deben ser solucionados
para atacar el problema principal, que fue definido como el exceso de recursos necesarios para
la producción debido a desperdicios en la línea, se elabora el siguiente diagrama de Ishikawa.
Gráfico 0-22: Diagrama de Ishikawa (ELABORACIÓN PROPIA)
En la Ilustración 14 se pueden identificar más precisamente la procedencia de los desperdicios

clasificadas de acuerdo a las 6 M de la calidad.
Actualmente, en la línea 1, las actividades productivas están generando una considerable
cantidad de desperdicios; principalmente en cuanto a recursos humanos y materiales.
Dentro de los desperdicios de materiales para la fabricación de buses se tienen los siguientes
Gráfico 0-23: Tipos de desperdicios en Modasa
TIPO
DESPERDICIO CANTIDAD
Sobreproducción 3
Espera 5
Movimiento 1
inventario 2
Defectos 1
FUENTE: Modasa 2017
En Modasa se tiene como procedimiento establecido almacenar la chatarra en una zona definida
para este propósito y venderla en cuanto se ha acumulado una cantidad, también definida. Sin
embargo, existen materiales que están dentro de los desperdicios producidos durante la
fabricación, que no pueden ser vendidos, por lo cual solo son desechados.
Para poder cuantificar las pérdidas por desperdicios de materiales, el Gráfico 0-24 muestra la
cantidad de chatarra producida en el último año.
Gráfico 0-24 Cantidad de chatarra vendida 2014-2016
AÑO PESO BRUTO PESO NETO

2014 72,920.00 Kg 95,750.00 Kg
2015 569,810.00 Kg 637218.40 Kg
Total general 642,730.00 Kg 732,968.40 Kg
FUENTE: Modasa 2017
Además, en la siguiente tabla se aprecian la cantidad de buses producidos en los últimos 3 años.
Gráfico 0-25 Cantidad de buses producidos 2014-2016
Cantidad de Buses
2014
INTERPROVINCIAL 241
APOLO 9 51
TITÁN 20
ZEUS 3 150
ZEUS 360 10
ZEUS 360F 10
URBANO 191
APOLO 8
TITÁN 183
2015
INTERPROVINCIAL 191
APOLO 9 69
TITÁN 12
ZEUS 3 102
ZEUS 360 8
URBANO 154
APOLO 2
TITÁN 152
2016
INTERPROVINCIAL 185
APOLO 9 59
TITÁN 23
ZEUS 3 98
ZEUS 360 4
ZEUS 360F 1
URBANO 232
APOLO 12
TITÁN 220
Total general 1194
FUENTE: Programa de producción Modasa 2016
De acuerdo a las proporciones de metal que utiliza cada tipo de bus, se realiza la siguiente tabla,
en donde puede apreciarse la cantidad en Kg de merma metálica generada por cada bus.
Tabla cantidad de materiales metálicos

desperdiciados por bus
Cantidad de Buses
2014
INTERPROVINCIAL 241
APOLO 9 51
TITÁN 20
ZEUS 3 150
ZEUS 360 10
ZEUS 360F 10
URBANO 191
APOLO 8
TITÁN 183
2015
INTERPROVINCIAL 191
APOLO 9 69
TITÁN 12
ZEUS 3 102
ZEUS 360 8
URBANO 154
APOLO 2
TITÁN 152
2016
INTERPROVINCIAL 185
APOLO 9 59
TITÁN 23
ZEUS 3 98
ZEUS 360 4
ZEUS 360F 1
URBANO 232
APOLO 12
TITÁN 220
Total general 1194
VERIFICAR SI ES NECESARIO
Como puede apreciarse en la tabla x, la cantidad de metal enviado a la chatarra por bus,
representa un importante porcentaje respecto a la cantidad de metal utilizado por cada bus.
Todo este material es vendido a un precio de S/. X por kilogramo con lo cual se recupera una
importante cantidad de dinero de estos desperdicios.
A continuación, se puede ver el resumen de la cantidad de dinero recuperada por la venta de la

chatarra de acuerdo a la tabla anterior y la cantidad de dinero invertida y no recuperada que
finalmente pasará a ser considerada como costos productivos.
Tabla inversión en materiales menos dinero

recuperado
Un análisis que puede ayudar a definir como problemática la situación actual respecto a los
desperdicios de materiales, es la comparación entre lo definido por el área de ingeniería de la
empresa y lo realmente utilizado en producción. En Modasa, el área de ingeniería es la
encargada de definir todo lo relativo al producto, en este caso esta área define la cantidad de
materiales de cada tipo que deben ser utilizados de acuerdo al modelo del bus.
En el área de producción se estiman los materiales requeridos de manera mensual y no por bus
producido, por lo cual, para realizar un análisis que permita identificar esta diferencia entre lo
realmente utilizado y lo inicialmente definido, se analizarán tres meses elegidos de manera
aleatoria, y se identificará lo siguiente: cuantos buses fueron producidos en estos meses y de
qué modelo, cuáles y que cantidad de materiales fue requerido para la producción en estos tres
meses elegidos.
Tabla buses producidos, sus cantidades y

sus listas de materiales
Tabla de cantidad de materiales requeridos

para la producción en los meses elegidos
De acuerdo a lo mostrado en las tablas x y x, se elabora el siguiente cuadro comparativo, en

donde se puede apreciar la considerable diferencia que existe entre algunos materiales y
también el costo adicional que esto implica mes a mes para Modasa.
Tabla comparativa de las anteriores
Otro desperdicio fácilmente identificable en la producción de buses en Modasa son los recursos
humanos, los cuales son imprescindibles para llevar a cabos los procesos productivos. Sin
embargo, los recursos humanos necesarios para satisfacer la producción mes a mes, son más
de los definidos en los balances de línea realizados por el área de procesos de Modasa.
Modasa actualmente no cuenta con procedimientos que ayuden a definir la frecuencia y
volumen en la contratación de recursos humanos, debido a esto en Modasa se suele contratar
gran cantidad de personal en cuanto las ventas se elevan y de igual manera se despide una
considerable cantidad, cuando las ventas bajan. Es importante resaltar que en Modasa todos los
trabajadores ingresan con un contrato fijo y en planilla. Esto último es importante, ya que al
contratar y despedir sin una apropiada evaluación, se incurren en gastos importantes.
A continuación, se muestra un gráfico de la planta con los puestos de trabajo en donde se puede
apreciar además las horas hombre definidas en cada puesto de trabajo para cierto tipo de bus
urbano. Es cierto que las horas hombre requeridas en cada puesto de trabajo dependen del
modelo del bus, en la imagen x, se muestra a manera de ejemplo las horas hombre para el bus
modelo Titán Urbano.
Imagen Layaut con balance de linea

Para poder realizar un análisis y ver la magnitud del desperdicio, se analiza las horas hombre
utilizadas en los tres meses seleccionados en el análisis anterior y también se evalúan los buses
producidos en estos meses, de manera que se determine el total de horas que fueron utilizadas
en estos meses para producir los buses indicados y se pueda comparar con la cantidad de horas
hombre que hubieran sido necesarias para producir los mismos buses de acuerdo al balance de
línea.
Tabla de cantidad de materiales requeridos

para la producción en los meses elegidos
2.3. OBJETIVOS DEL PROYECTO GENERAL Y ESPECÍFICOS
Objetivo general
Desarrollar una propuesta para reducir en un 70% los desperdicios en la línea productiva de
buses urbanos en una empresa carrocera dentro de los siguientes 12 meses, utilizando
herramientas de Lean Manufacturing.
Objetivos específicos
 Proponer metodologías para reducir las mermas en materiales metálicos generadas en

la línea de estructuras a un 50% dentro del periodo de implementación definido.
 Proponer un sistema de optimización de abastecimiento de materiales desde el almacén,
para reducir el lead time en un hasta en un 10% para los buses urbanos, dentro del
periodo de implementación definido.
 Incrementar el nivel de calidad de los buses urbanos fabricados en un 20% dentro de
los siguientes doce meses.
 Incrementar el nivel de rentabilidad de los buses urbanos, hasta en un 5% reduciendo
los costos productivos implementando herramienta lean.
2.4. INDICADORES O MECANISMOS DEL LOGRO DE LOS OBJETIVOS
Los indicadores para las propuestas a desarrollar están definidos para las herramientas de Lean
Manufacturing a utilizar y se detallaran de manera más precisa en los siguientes capítulos. De
manera general, se listan algunos de los indicadores que se utilizarán para verificar las mejoras
propuestas.
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA

Tiempo de Tiempo en el cual la máquina necesaria
máquina parada para la producción se encuentra
detenida y no disponible para ser
utilizada.
Tiempo de Tiempo que tardan los operarios en
puesta en preparar una máquina para ser utilizada
marcha en el proceso productivo
Transporte de Tiempo que toma el transporte de
piezas material entre un puesto de trabajo y el
siguiente.
Cantidad de Cantidad de material desechado y
merma retirado de la producción
Cantidad de Número de paradas no planificadas en
paradas por la línea de producción debido a errores
reproceso cometidos durante el proceso o de
diversa índole.
Cantidad de Número de quejas recibidas por los
quejas por clientes por inconformidades o fallas
desperfectos con el producto que tengan directa
responsabilidad en el área de
producción
Bibliografía
BIBLIOGRAFÍA
ARIETA, Juan; BOTERO, Victoria y ROMANO, María (2010) Benchmarking sobre

manufactura esbelta (lean manufacturing) en el sector de la confección en la ciudad de
Medellín, Colombia. Lima: Universidad ESAN
CRUZ, Oliveiro y OLVERA, Elsie (2015) Manufactura esbelta y responsabilidad social

empresarial: ¿coadyuvantes o antagonistas? México: Universidad Autónoma del Estado de
México.
FERNÁNDEZ, Miguel (2014) Lean Manufacturing en español. Como Eliminar Desperdicios

e Incrementar Ganancias. Estados Unidos: Editorial Imagen.
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del Instituto Lean Management; contiene información sobre la institución y enlaces de interés
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MOORE, Richard (2015) Taking a frech look at lean manufacturing strategies, pp 22-25. En:
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RAJADELL, Manuel y SÁNCHEZ, José Luis (2010) Lean Manufacturing. La evidencia de

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RYMASZEWSKA, Anna (2013) The challenges of lean manufacturing implementation in

SMEs. Finlandia: Unversity of Vaasa.
SACRISTÁN, Francisco (2015) Las 5S. Órden y Limpieza en el puesto de trabajo. Madrid:
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SCAFFEDE, Russ (2012) What it takes to turn manufacturing lean: the experience of Donnelly
corporation (Consulta: 15 de julio de 2016) (www.interscience.wiley.com)
TEJEDA, Anne (2011) Mejoras de Lean Manufacturing en los Sistemas Productivos, pp 276-
310. En revista Ciencia y Sociedad, Vol. 36, No 2.
https://mercedes-benz-blog.blogspot.pe/2011/04/oc-500-chassis-for-buses-and-coaches.html
http://www.viarural.com.pe/agroindustria/camiones/volkswagen/buses/18320eot/grande.htm
Fuente: BVL 2017

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

PROPUESTA PARA LA REDUCCIÓN DE DESPERDICIOS EN UNA LÍNEA

PROYECTO PROFESIONAL PRESENTADO POR:

Lima, Setiembre de 2017

CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO ...................................................................................... 1

CAPÍTULO 2: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ..................................... 1

Gráfico 0-1: Stock de Modelos T de Ford Motor Company ...................................................... 2

Gráfico 0-2: Taiichi Ohno .......................................................................................................... 2

Gráfico 0-3: Fabrica Toyota 1905.............................................................................................. 4

Gráfico 0-4: Línea de tiempo del Lean Manufacturing ............................................................ 6

Gráfico 0-5: Niveles de éxito del Lean .................................................................................... 17

Gráfico 0-6: Enfoque Lean Manufacturing.............................................................................. 21

Gráfico 0-7: Modelo de relación entre operaciones Lean y Green ......................................... 23

Gráfico 0-8: Principios Lean Manufacturing ........................................................................... 27

Gráfico 0-9:Los cinco principios Lean .................................................................................... 27

Gráfico 0-10: Adaptación de la Casa Lean .............................................................................. 29

Gráfico 0-1 Organigrama general de Modasa ............................................................................ 4

Gráfico 0-2 Organigrama Modabus Modasa ............................................................................. 5

Gráfico 0-3 Bus Urbano ............................................................................................................. 6

Gráfico 0-4 Bus Interprovincial ................................................................................................. 6

Gráfico 0-5 Modelos de buses Interprovinciales ....................................................................... 7

Gráfico 0-6 Modelos de buses Urbanos ..................................................................................... 7

Gráfico 0-7 Chasis Mercedes-Benz OC 500 .............................................................................. 8

Gráfico 0-8 Carrocería translúcida............................................................................................. 8

Gráfico 0-9 Diagrama de distribución física de la planta .......................................................... 1

Gráfico 0-10 Monto de ventas netas en 2016 ............................................................................ 2

Gráfico 0-11 Planta en Lurín de Modasa ................................................................................... 3

Gráfico 0-12 Proporción de ventas en Modasa en el año 2014 ................................................. 4

Gráfico 0-15: Volumen de venta de buses (ELABORACIÓN PROPIA) ................................. 6

Gráfico 0-16: Cantidad de buses vendidos 2013-2015 .............................................................. 6

Gráfico 0-17: Buses vendidos por tipo (ELABORACIÓN PROPIA) ....................................... 7

Gráfico 0-18: Mapa de procesos de fabricación de buses (ELABORACIÓN PROPIA) .......... 8

Gráfico 0-19: Diagrama de la planta de producción de buses (ELABORACIÓN PROPIA) .... 9

Gráfico 0-20: Ishikawa - Caída de ventas de buses interprovinciales (ELABORACIÓN

Gráfico 0-21: Pareto - Causas de caída de ventas de buses ..................................................... 12

Gráfico 0-22: Diagrama de Ishikawa (ELABORACIÓN PROPIA) ....................................... 13

Gráfico 0-23: Tipos de desperdicios en Modasa...................................................................... 14

Gráfico 0-24 Cantidad de chatarra vendida 2014-2016 ........................................................... 15

Gráfico 0-25 Cantidad de buses producidos 2014-2016 .......................................................... 15

En el presente capítulo se conceptualizan los puntos más importantes y necesarios de

1.1.ORIGEN DEL LEAN MANUFACTURING

La mayoría de autores e instituciones cuyas publicaciones narran el origen del Lean

Gráfico 0-1: Stock de Modelos T de Ford Motor Company

(Fuente: Alloyncars 2017)

Gráfico 0-2: Taiichi Ohno

(Fuente: Alloyncars 2017)

El segundo factor mencionado hace referencia a la simplicidad y flexibilidad de la maquinaria

El siguiente factor es descrito de la siguiente manera: “Los trabajadores ya no podían

Gráfico 0-3: Fabrica Toyota 1905

(Fuente: Thecityasaproject 2017)

Gráfico 0-4: Línea de tiempo del Lean Manufacturing

(Adaptado de Sfmagazine 2017)

1.2. DEFINICIÓN DE LEAN MANUFACTURING

El Lean Manufacturing tiene diversas definiciones e interpretaciones de acuerdo al autor que

Por ejemplo, en el artículo “Implementing Lean Production – Application of Little’s Law”, se

“Lean Manufacturing es “una filosofía /sistema de gestión sobre cómo operar un

El libro “Lean Manufacturing Conceptos, técnicas e implantación” muestra la siguiente

Nuevamente podemos identificar la palabra desperdicios dentro de la definición del Lean

Otros autores como Abduelmula, Birkett y Connor en su publicación “A Mixed Method

Una definición simple sobre desperdicios se encuentra en la publicación de Claudia Bocanegra

La revista 3C Tecnología en su edición N°13 habla sobre el Lean Manufacturing de manera

En el artículo científico “Lean Production Weaknesses in Manufacturing Industry: A review”

Un punto importante a resaltar en la definición de desperdicio es que existen desperdicios