UNIVERSIDAD POLITÉCNICA

SALESIANA

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

GERENCIA DE CALIDAD

LIBRO DIGITAL

NOMBRE: JENNIFER GARÓFALO

GRUPO: 171
MAESTRO: FABIAN ARMANDO CAJAS GUERRERO

QUITO - ECUADOR
ÍNDICE DE CONTENIDO
1. PRODUCTIVIDAD .............................................................................................................. 3
2. DEFINICIONES DE CALIDAD .............................................................................................. 5
3. EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD ............................................................................................ 7
3. LOS PRECURSORES DE LA CALIDAD Y SUS APORTACIONES ................................... 7
4. HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS Y ADMINISTRATIVAS DE LA CALIDAD ............. 9
4.1. HOJA DE VERIFCIACIÓN (CHECK LIST).................................................................... 9
4.2. DIAGRAMA DE DISPERCIÓN ..................................................................................... 10
4.3. DIAGRAMA DE PARETO ........................................................................................ 13
4.4. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO ................................................................................ 13
4.4.1. USO DEL DIAGRAMA PORQUE PORQUE ................................................... 15
4.4.2. DIAGRAMA COMÓ COMÓ ............................................................................. 15
4.5. ESTRATIFICACIÓN.................................................................................................. 15
4.6. USO DE HISTOGRAMAS EN EL CONTROL DE CALIDAD ............................... 15
5. CARTAS DE CONTROL ................................................................................................... 17
6 NORMAS ISO 9001 – 2008 ........................................................................................... 22
7. MODELOS DE LA CALIDAD ...................................................................................... 26
8. SEIS SIGMA ................................................................................................................... 31
 1. PRODUCTIVIDAD

Para las empresas es muy importante el concepto de productividad, puesto que nos indica si un proceso
determinado se encuentra bajo los parámetros de ofrecer un producto o servicio de calidad. En este
sentido en nuestro país el MIPRO, INEC, BCE publican anualmente indicadores de productividad de
varios sectores ya sea de manufactura o servicio. Tomando en cuenta estos indicadores de
productividad las empresas saben si sus productos o servicios se encuentran en una relación adecuada
con la media del sector.

EJEMPLO N°1
La empresa WESTAN fabrica zapatos para hombre y mujer; durante el año 2017 produjo lo
siguiente:

VALOR
PEODUCTO PRODUCCIÓN VENTA
HOMBRE 2500 70
MUJER 3000 65

Para la producción indicada de zapatos tubo que invertir la empresa en los siguientes recursos:

MANO DE
OBRA 1500 H/hombre $18/h
MATERIA
PRIMA 2500Kg $25/Kg
ENER.
ELECTR 3000 kw/h $5,25/kw

La gerencia de la empresa desea determinar cuál es la productividad de Mano de Obra, Materia

Prima, Energía Eléctrica (PRODUCTIVIDADES PARCIALES) y cuál es la productividad global
del 2017 para la empresa WESTAN.

PRODUCTIVIDAD = SALIDA / INSUMOS

PRODUCTIVIDAD = UOTPUTS / INPUT
P. MO = 25.3/$ (dato del inec)
(𝟐𝟓𝟎𝟎 ∗ 𝟕𝟎) + (𝟑𝟎𝟎𝟎 ∗ 𝟔𝟓)
𝑷𝑹𝑶𝑫𝑼𝑪𝑻𝑰𝑽𝑰𝑫𝑨𝑫𝑴𝑶 =
(𝟏𝟓𝟎𝟎 ∗ 𝟏𝟖)

𝑷𝑹𝑶𝑫𝑼𝑪𝑻𝑰𝑽𝑰𝑫𝑨𝑫𝑴𝑶 = 𝟏𝟑. 𝟕 𝒛𝒂𝒑𝒂𝒕𝒐𝒔/ $𝑴𝑶

VARIACIÓN DE LA PRODUCTIVADA = (PRODUC. ACTUAL – PRODUCTIVIDAD

BASE) / PRODCUTVIDAD BASE

13.7 − 25.3
∆𝑃. 𝑀𝑂 =
25.3
 ∆𝑃. 𝑀𝑂 = −0.46 −→ 46%

Se observa que existe un decremento en la productividad parcial de la mano de obra del 46%,
esto nos indica que debe realizarse los procesos internos de producción en la fabricación de
zapatos en la empresa WESTAN.

P. MP = 4.17/$ (dato del inec)

(𝟐𝟓𝟎𝟎 ∗ 𝟕𝟎) + (𝟑𝟎𝟎𝟎 ∗ 𝟔𝟓)

𝑷𝑹𝑶𝑫𝑼𝑪𝑻𝑰𝑽𝑰𝑫𝑨𝑫𝑴𝑷 =
(𝟐𝟓𝟎𝟎 ∗ 𝟐𝟓)

𝑷𝑹𝑶𝑫𝑼𝑪𝑻𝑰𝑽𝑰𝑫𝑨𝑫𝑴𝑷 = 𝟓. 𝟗𝟐 𝒛𝒂𝒑𝒂𝒕𝒐𝒔/ $𝑴𝑷

5.92 − 4.17
∆𝑃. 𝑀𝑃 =
25.3

∆𝑃. 𝑀𝑃 = 0.42 −→ 42%

P. EE = 30.25/$ (dato del inec)

(𝟐𝟓𝟎𝟎 ∗ 𝟕𝟎) + (𝟑𝟎𝟎𝟎 ∗ 𝟔𝟓)

𝑷𝑹𝑶𝑫𝑼𝑪𝑻𝑰𝑽𝑰𝑫𝑨𝑫𝑬𝑬 =
(𝟑𝟎𝟎𝟎 ∗ 𝟓. 𝟐𝟓)

𝑷𝑹𝑶𝑫𝑼𝑪𝑻𝑰𝑽𝑰𝑫𝑨𝑫𝑬𝑬 = 𝟐𝟑. 𝟒𝟗 𝒛𝒂𝒑𝒂𝒕𝒐𝒔/ $𝑬𝑬

23.49 − 30.25
∆𝑃. 𝐸𝐸 =
30.25

∆𝑃. 𝐸𝐸 = −0.22 −→ −22%

(2500∗70)+(3000∗65)
PRODUCTIVIDAD GLOBRAL 2017 = (1500∗18)+(2500∗25)+(3000∗5.25)

PRODUCTIVIDAD GLOBRAL 2017= 3.52 u/$

 2. DEFINICIONES DE CALIDAD
CALIDAD: Calidad es el conjunto de
propiedades y características de un producto o
servicio que le confieren capacidad de satisfacer
necesidades, gustos y preferencias, y de cumplir
con expectativas en el consumidor. Tales
propiedades o características podrían estar
referidas a los insumos utilizados.
https://www.crecenegocios.com/concepto-de-
calidad/
PLANES DE MEJORA: Un plan de mejora es
un conjunto de medidas de cambio que se
toman en una organización para mejorar su
rendimiento, el rendimiento educativo en
nuestro caso. Pueden ser de muchos tipos:
organizativas, curriculares.
https://www.educacion.navarra.es/document
s/57308/57761/Que%20es_un_plan_de_mej
ora.pdf/c300e8bc-1606-40c0-8a20-
22ce1895bc04
PRODUCTIVIDAD: La productividad es una
medida económica que calcula cuántos bienes
y servicios se han producido por cada factor
utilizado (trabajador, capital, tiempo, costes,
etc) durante un periodo determinado. Por
ejemplo, cuanto produce al mes un trabajador
o cuánto produce una maquinaria.
http://economipedia.com/definiciones/product
ividad.html
NORMAS ISO 9000: Es un conjunto de normas
sobre calidad y gestión de calidad, establecidas
por la Organización Internacional de
Normalización (ISO). Se pueden aplicar en
cualquier tipo de organización o actividad
orientada a la producción de bienes o servicios.
https://es.wikipedia.org/wiki/Normas_ISO_9000
COMPETITIVIDAD: La competitividad es la
capacidad de una persona u organización
para desarrollar ventajas competitivas con
respecto a sus competidores y obtener así,
una posición destacada en su entorno.
http://economipedia.com/definiciones/comp
etitividad.html
MEJORA DE PROCESOS: La mejora de los
procesos, significa optimizar la efectividad y la
eficiencia, mejorando también los controles,
reforzando los mecanismos internos para
responder a las contingencias y las demandas
de nuevos y futuros clientes.
https://www.gestiopolis.com/mejora-
innovacion-procesos/
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD: Es una
herramienta que le permite a cualquier
organización planear, ejecutar y controlar las
actividades necesarias para el desarrollo de la
misión, a través de la prestación de servicios con
altos estándares de calidad, los cuales son
medidos a través de los indicadores de
satisfacción de los usuarios.
http://www.ucc.edu.co/sistema-gestion-
integral/Paginas/sistema-gestion-calidad.aspx
VENTAJA COMPETITIVA: Es cualquier
característica de una empresa, país o persona
que la diferencia de otras colocándole en una
posición relativa superior para competir. Es
decir, cualquier atributo que la haga más
competitiva que las demás.
http://economipedia.com/definiciones/ventaja
-competitiva.html
 HERRAMIENTAS BÁSICAS DE CALIDAD:

1. Diagrama Causa – Efecto (también llamado gráfico de Ishikawa o

espina de pescado).
2. Diagrama de flujo (Puede sustituirse por estratificación o por
gráfico de ejecución).
3. Hojas de verificación o de chequeo.
4. Diagrama de Pareto.
5. Histogramas.
6. Diagramas o gráfico de control.
7. Diagramas de dispersión.

https://aprendiendocalidadyadr.com/7-herramientas-basicas-calidad/

HERRAMIENTAS CONTEMPORANEAS DE CALIDAD:

3. EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD

3. LOS PRECURSORES DE LA CALIDAD Y SUS

APORTACIONES
 •Crear mejoramiento de producto y servicios
•No depender mas de la inspeccion masiva
Edwards •Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios.
Deming

•Evaluar el desempeño actual del proceso.

•Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas
•Adecua el principio de pareto.
Joseph Juran

•Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa.

•Ejercer las capacidades humanas plenamente y aprovechar sus posibilidades
ilimitadas, promoviendo la creatividad.
Kauro Ishikawa •La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

•El sistema de calidad es la prevención.

•El estándar de realización es cero defectos
•La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.
Philip Crosby

•Control de la calidad.
•Costes de calidad.
Armand •“Los pasos hacia la calidad” de Feigenbaum
Feigenbaum

•Busca obtener el máximo provecho de sus experiencias y aprendiendo de ellas.

•Las organizaciones abiertas al aprendizaje, ayudan al crecimiento potencial de su
personal, profesional.
Peter Senge •El aprendizaje debe de ser de acuerdo a los cambios culturales que existen día con
día en la sociedad.
4. HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS Y ADMINISTRATIVAS
DE LA CALIDAD
Existen actualmente muchas herramientas para el administrador de una empresa con la
finalidad de dar solución a problemas que a diario se presentan en la misma y ese sentido
existen herramientas básicas de calidad (herramientas contemporáneas de calidad).
Tomando en cuenta que hoy las empresas deben estar en todos sus procesos correctamente
con la finalidad de ofrecer un producto o servicio de calidad que es la razón de ser de una
organización.
Existen en la práctica muchas herramientas que son de forma gráfica que ayudan a
determinar en forma más rápida un problema determinado, estas herramientas son:
 HOJA DE VERIFICACION O LISTA CHECABLE (check list).
 HISTOGRAMA.
 DIAGRAMA DE PARETO.
 DIAGRAMA CAUSA – EFECTO (DIAGRAMA DE ISHIKAWA).
 GRAFICAS DE CONTROL.
 DIAGRAMAS DE DISPERSION.
 DIAGRAMA DE FLUJO

Adicionalmente con estas herramientas cuando se analiza un problema en una empresa

se trabaja en grupos de personas de varios departamentos para ello utiliza las siguientes
técnicas adicionales:

 LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORNING)

 DIAGRAMA (DIAGRAMA PORQUÉ/PORQUÉ)
 DIAGRAMA(CÓMO/CÓMO)
 ESTRATIFICACIÓN
Todas estas herramientas deben utilizarse en conjunto para dar solución a muchos
problemas en procesos determinados y depende de la experticia y experiencia de la
persona encargada del área de calidad o mejora continua.

4.1. HOJA DE VERIFCIACIÓN (CHECK LIST)

Es una herramienta grafica que utilizan las empresas para llevar estadísticas de posibles
problemas en procesos de algún área o departamento cuya finalidad es recopilar la
información citada anteriormente y ver específicamente donde se producen estos
problemas; es una herramienta de investigación preliminar y no da todavía una solución.
Para contabilizar caracteres se utiliza la formula =LARGO(nombre celda)

4.2. DIAGRAMA DE DISPERCIÓN

Es una herramienta grafica que consiste en la comparación de dos variables, una dependiente y
otra independiente; esta comparación se lo hace para demostrar la correlación entre dos variables
en estudio de un proceso determinado. Este análisis se lo realiza en forma visual a través de un
diagrama de correlación y dispersión y también otro análisis a través de un coeficiente de relación
que nos indica la intensidad de relación entre estas dos variables.
El diagrama de dispersión puede tener las siguientes formas:
CORRELACION POSITIVA: Si aumento X, aumenta Y. en control de calidad al eje X se lo
denomina causa o variable independiente, al eje Y se le denomina efecto o variable dependiente.
Tiene pendiente positiva.
Ej: Se desea saber la relación que existe entre dos variables publicidad y venta. Identificar las
variables y definirlas en los ejes. (¿Quién depende de quién?)
Variable dependiente (y) – efecto: ventas
Variable independiente (X) – causa: Publicidad

En el Banco de Pichincha se ha realizado una auditoria de calidad en los tiempos de atención al

cliente y la calidad del servicio. Identificar las variables y la causa y efecto.
Variable dependiente (y) – efecto: atención al cliente,
Variable independiente (X) – causa: % defectos
CORRELACION POSITIVA DÉBIL: A diferencia de la correlación positiva fuerte, en la
correlación positiva débil los puntos son más dispersos. Tiene pendiente positiva pero la
correlación es débil

CORRELACION NEGATIVA: Si crece la variable X, variable Y disminuye. La pendiente es

negativa.

CORRELACION NEGATIVA DÉBIL: La correlación es dispersa y pendiente negativa débil.

CORRELACIÓN NULA

CORRELACIÓN COMPLEJA: No se puede definir

 PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR UN DIAGRAMA DE DISPERSIÓN:
1. Tener un conjunto de datos donde se compare las 2 variables en estudio. (porcentaje del
nuevo material, número de efectos)
2. Identificar la variable dependiente o efecto (y) y la variable independiente o causa (X)
3. Una vez identificados la causa y efecto se grafica los datos utilizando el diagrama de
dispersión.
4. Una vez definidas la variables dependiente e independiente o efecto causan se analiza
desde dos puntos de vista.
a. A través de la recta de regresión,
b. A través del coeficiente de correlación lineal.
Ῠ= a + bx
a= Ῡ - bẋ
Σxy−nẋῩ
b=
Σx2 −nẋ^2

2do. Criterio. - Mediante el coeficiente de correlación se puede investigar el tipo de relación que
existe entre las dos variables en estudio de acuerdo a la siguiente escala.

-1 - 0.75 - 0.5 0 0.5 0.75

1

Correlación fuerte Correlación mediana

Correlación mediana Correlación fuerte
Correlación
nula Correlación
Correlación Correlación Correlación
baja
negativa perfecta baja positiva perfect

COEFICIENTE DE CORRELACIÓN
 4.3. DIAGRAMA DE PARETO
Es una herramienta grafica cuyo propósito principal es encontrar las causas que
expliquen el 80% de los problemas, es decir, el 80% de los defectos de un problema se
debe al 20% de sus causas.

Para construir un diagrama de Pareto se parte de un eje de coordenadas X Y y

adicionalmente un eje secundario Y.

En el eje X se indica las causas, eje Y primario la frecuencia con que se repite cada una
de las causas, y en el eje Y secundario la frecuencia acumulada expresada en porcentaje
hasta el 100%. Una vez graficado generalmente se coincide las causas con
aproximadamente el 80% y eso representa los problemas más críticos que hay que
resolver inmediatamente y el otro 20% restante se lo puede atender posteriormente.

EJERCICIO:
1. Tener un conjunto de problemas con su respectiva frecuencia recopilado de
algún check list.
2. Ordenar de mayor a menor por la frecuencia.
3. Totalizar la frecuencia
4. Obtener la frecuencia relativa de cada tipo de causa o problema con respecto al
total.
5. Frecuencia relativa acumulada (%) sumando el anterior más el siguiente.
6. Realizar un gráfico de barras combinada.

4.4. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

Como su nombre lo indica, es una herramienta de calidad gráfica que analiza las causas de un
efecto determinado. El uso de esta herramienta es óptimo cuando se trabaja en grupo, es decir,
pueden estar involucrados por los departamentos o áreas de una empresa para descubrir cuáles
son los problemas en forma más detallada tomando en cuenta los siguientes aspectos:
a) Se analiza esta herramienta por factores principales separados por áreas principales
denominadas las 7M (M.O, Métodos, Materiales, Maquinaria o equipo, Medio ambiente,
Medición, Management).
b) En base a estos grupos principales o 7M se va ubicando las causas o sub-causas de un
problema, tomando en cuenta que esta herramienta es como una espina de pescado.
c) Para que esta herramienta funcione con éxito se parte de una lluvia de ideas o
brainstorming, diagramas como como, diagrama porque porque, diagrama de Pareto o
histograma.
d) Una vez que se ha ubicado en el diagrama las causas y sub-causas referente a un efecto,
se analiza los resultados obtenidos tomando en cuenta el mayor número de causas en los
grupos indicados anteriormente. Esta información se lo presenta a la persona responsable
de calidad o gerencia para la respectiva toma de decisiones.
e) Existen software para dibujar diagramas de lluvia de ideas asi como diagrama causa-
efecto en ellos tenemos el visio, blouchart .

Factores a tomar en cuenta en los grupos principales en dos diagramas de causa-efecto.

Muchas veces al analizar un diagrama causa-efecto no siempre se van a utilizar las 7M; de acuerdo
al problema analizado. Para tener una guía de cómo se deben ubicar las causas y sub-causas en
las 7M es de acuerdo a los siguientes criterios:
o MANO DE Obra, cuando es una empresa de producción, personal cuando es
una empresa de servicios. Se refiere básicamente al área de Talento Humano en
cada empresa.
o MATERIALES, se refiere básicamente a los insumos con los que se trabaja en
cada organización, pe: falla en las compras o errores de las compras.
o MÉTODO, se refiere al método de trabajo de un proceso determinado en los
casos por ejemplo que no esté documentado.
o MAQUINARÍA, cuando es una empresa de producción, EQUIPOS, cuando es
una empresa de servicios.
o MEDICIÓN, se refiere cuando no se miden los tiempos en los procesos por lo
tanto se producen desviaciones.
o MANAGEMENT, (administración) se refiere al liderazgo que debe existir en
los directores o gerentes de una empresa. Pe: Cuando no se planea las funciones
de cada empleado por parte de gerentes.
o MEDIO AMBIENTE, se refiere al clima laboral en el que se desenvuelve cada
grupo de trabajo, pe: problemas de trabajo cuando no se trabaja en grupo o no
existe comunicación.
Ejemplo:
La empresa ARTEFACTA realizó una auditoria de calidad a sus volúmenes de venta durante el
año 2017, en este sentido se reunió en gerencia con los departamentos de ventas, marketing o
publicidad, y talento humano con la finalidad de analizar la disminución en el volumen de
ventas de sus productos de línea blanca. Con las personas involucradas en esta reunión mediante
una lluvia de ideas se indicaron las siguientes causas que fueron expuestas por cada una de las
personas.
Causas:
MÉTODO:
1. No se hace plan diario y semanal de trabajo
2. No se buscan nuevos clientes
3. Deficientes métodos de trabajo
4. No existen manuales de procedimientos para el área de ventas
5. No se mide la capacidad de atención al cliente
6. Deficiente mantenimiento al equipo de transporte
7. Tiempos ineficientes al momento de la entrega del producto
8. No existen garantías en la compra del producto
9. No están asignadas metas personales
10. No hay suficiente capacitación en ventas
11. No se tienen productos para elevar las ventas en temporada baja
12. Distribución ineficiente
13. La comunicación en el grupo de vendedores es ineficiente
14. Rutas mal planeadas
15. No se planificó la contratación de personal de venta por parte de TH
16. Publicidad en los medios de transporte no exhibida

4.4.1. USO DEL DIAGRAMA PORQUE PORQUE

Es un diagrama auxiliar que funciona en conjunto con la lluvia de ideas cuya finalidad principal
es indicar en forma negativa las causas que se han dado referentes a un problema en estudio. Es
un diagrama en forma de bloques clasificado por las causas principales y luego desglosado dado
lugar a causas más detallada, es decir, por qué se sucedieron en el transcurso en el periodo de un
estudio. Se recomienda para optimizar este diagrama trabajar con cinco (5) porque. Es todo
negativo

4.4.2. DIAGRAMA COMÓ COMÓ

Es un diagrama auxiliar cuyo propósito principal es dar posibles soluciones en forma positiva
con respecto al diagrama porqué porqué. Es todo positivo del porqué porqué.

4.5. ESTRATIFICACIÓN
Cuando se desea con más detalle analizar un problema en una organización y un determinado
proceso, existe una herramienta de calidad que investiga más profundamente el problema y
funciona por medio de estratos, es decir, separarlos por grupos y de cada uno de ellos profundizar
más en detalle.
Esta herramienta se la puede utilizar con los diagramas visuales tales como: diagrama de parteo,
histogramas, diagramas de dispersión, cartas de control, entre otros.
Cuando se realiza un diagrama de Pareto en forma general, el nivel de estratificación se denomina
nivel (cero) 0 y los siguientes niveles o subniveles se denominan nivel 1, 2, 3, etc. Mientras más
niveles hallan mejor será la investigación de un problema dentro de una empresa.

4.6. USO DE HISTOGRAMAS EN EL CONTROL DE CALIDAD

Un histograma es una herramienta grafica cuyo propósito principal es de la toma de un conjunto
de datos en una muestra de un proceso determinado mide la variabilidad de los mismos y mediante
su representación se puede observar si el proceso se encuentra o no bajo los parámetros
adecuados. Lo ideal sería que el histograma tenga una distribución normal en forma de campana.
Gráficos

En el caso de que existan formas de

histograma que no tenga una distribución
normal se recomienda volver a tomar una nueva muestra de datos y posteriormente comprobar si
la distribución se asemeja a la normal.
Procedimiento:
1. Tener un conjunto de datos (se recomienda por lo menos 50 datos).
2. En una sola columna ubicar los datos de la muestra y ordenar de menor a mayor.
3. Determinar el rango del conjunto de datos con la formula valor máx menos valor mínimo.
4. Determinar el número de clases con las siguientes formulas.

5. Determinar el ancho de clase.

 6. Determinar la tabla de distribución de frecuencia para datos agrupados.
Pasos para hallar la frecuencia con funciones de Excel.
1. Marcar las celdas de la columna frecuencia que corresponda al número de clase.
2. Una vez marcadas las celdas correspondientes a frecuencia, utilizamos la función
=FRECUENCIA (datos;grupo) después al mismo tiempo se utiliza
CTRL+SHIFT+ENTER;
7. Realizar un gráfico de columnas (LS y FRECUENCIA).

5. CARTAS DE CONTROL
Es una herramienta grafica cuya finalidad principal es analizar la variabilidad de los procesos
tomando en cuenta que se analiza la media de las muestras, así como su rango, mediante estas
mediciones se puede identificar su proceso “pasa o no pasa”.
Como se mide la variabilidad de un proceso, se determina limites tanto superior como inferior y
si se sobrepasa estos límites nos indicará que existe algún problema en estos puntos de medición
y la persona encargada del control de calidad deberá tomar la mejor decisión en el sentido tomar
una nueva muestra o eliminar esos puntos que están fuera de control.
Ventajas:

 Es una herramienta simple y efectiva para lograr un control estadístico.

 El operario puede manejar las cartas en su propia área de trabajo, por lo cual puede dar información
confiable a la gente cercana a la operación en el momento en que se deben de tomar ciertas acciones.
 Cuando un proceso está en control estadístico puede predecirse su desempeño respecto a las
especificaciones. En consecuencia, tanto el productor como el cliente pueden contar con niveles
consistentes de calidad y ambos pueden contar con costos estables para lograr ese nivel de calidad.
 Una vez que un proceso se encuentra en control estadístico, su comportamiento puede ser mejorado
posteriormente reduciendo la variación.
 Al distinguir ente las causas especiales y las causas comunes de variación, dan una buena indicación
de cuándo un problema debe ser corregido localmente y cuando se requiere de una acción en la que
deben de participar varios departamentos o niveles de la organización.

Ejemplos de cartas de control

Eje X: grupos
Eje Y: mediciones
LCS: Limite de control superior
LCI: Limite central inferior
LC: Limite central
Punto crítico: Punto fuera de control

Campos de aplicación de las cartas

Medias y Rangos

X-R Control de características individuales

Proporciones

P Control de la fracción global de defectuosos de un proceso

Número de defectuosos

CARTA NP Control del número de piezas defectuosas

Defectos por unidad

C Control de número global de defectos por unidad

Promedio de defectos por unidad

U Control del promedio de defectos por unidad

TABLA DE CARTA DE CONTROL

Pasos para crear una carta de control X  R
1. Tener un conjunto de datos relacionados con la medición de algún proceso determinado,
por lo menos cinco subgrupos.
2. Calcular la media y el rango por cada subgrupo:

X 1  X 2 ....X N
X
N

R  X mayor  X menor
3. Calcular el rango promedio y la media del proceso X//

R1  R2  ......RK
R
K
X 1  X 2  .......X K
X
K

4. Calcular los limites

LSC R  D4 R LSC X  X  A2 R
LIC R  D3 R LIC X  X  A2 R

Carta X(media)
LC=X//(media)
Carta R
LC= R(media)
5. Graficar,
6. Análisis e interpretación de resultados
GRÁFICAS DE CONTROL POR ATRIBUTOS
Desde este punto de vista el análisis de las cartas de control por atributos consiste en definir si el
proceso esta enmarcado en los siguientes parámetros:
“CUMPLE O NO CUMPLE”;” FUNCIONA O NO FUNCIONA”; “PASA O NO PASA”.
Entonces este procedimiento es más detallado y más efectivo pues, analiza más profundamente
los errores de acuerdo a un problema detectado.
Según esta clasificación por atributos se estudian cuatro cartas principales:

Gráfica P para fracción de Unidades Defectuosas (atributos)

Analiza la fracción o proporción de las unidades defectuosas.

np
Calcule la fracción defectuosa (p) mediante: p
n
 np1  np 2  ....  np k
p
n1  n2  ..... nk

p (1  p )
LSC p  p  3
n

p (1  p )
LIC p  p  3
n
PROCEDIMIENTO:

Paso 1- Frecuencia y tamaño de la muestra: en este sentido se debe temer como dato el tamaño de la
muestra (n); el número se sub-grupos, así como el número de errores.

np
Paso 2- Calculo del porcentaje defectuoso (p) del subgrupo: p
n
Paso 3 – Calculo de porcentaje defectuoso promedio y límites de control:
np1  np 2  ....  np k
p
n1  n2  ..... nk

p (1  p )
LSC p  p  3
n

p (1  p )
LIC p  p  3
n

Paso 4- Trace la gráfica y analice los resultados.

Análisis e interpretación de resultados: en el grafico se observa dos puntos fuera de control por lo
tanto el proceso no pasa

Gráfica NP – número de defectos

Analizar el número de defectos o errores.

LSC  np  3 np1  p 

LIC  np  3 np1  p

Gráfica C – para número de defectos

Numero de defectos por unidad.
Los límites de control se calculan mediante las siguientes fórmulas:

LSC  c  3 c

LSC  c  3 c

Donde:

c = total de defectos/ número de unidades de producto.

Grafica U – Defectos por Unidad

Analizar el promedio de defectos por unidad.
El diagrama u se basa en el promedio de defectos por unidad inspeccionada:

c
u=
n

Donde

c = número de defectos

n = cantidad de piezas inspeccionadas

Para determinar los límites de control utilizamos las fórmulas siguientes:

u
LSC  u  3
n

u
LIC  u  3
n

CARTAS DE CONTORL C y U
Cuando se trata de analizar errores por efectos por unidad las cartas C y U son las más
adecuadas, por ejemplo, al analizar una factura en una comercializadora los errores serían los
montos, los datos, los clientes, etc., por factura; entonces el objetivo de estas cartas es
básicamente por unidades.
Cuando el tamaño de la muestra es constante se toma en cuenta el total de la muestra caso
contrario si es variable se obtiene el promedio del tamaño de la muestra

LSC  c  3 c
LSC  c  3 c

c
u=
n

u
LSC  u  3
n

u
LIC  u  3
n

Procedimientos CARTA C:
1. Obtenemos el total el número de defectos.
2. Obtenemos el promedio de los defectos, dividiendo el total de los defectos para el
numero de la muestra.
3. Obtenemos los límites de control.
4. Graficamos.

Procedimientos CARTA U:
1. Por cada muestra obtener el promedio de defectos por unidad, dividiendo el número de
defectos para el tamaño de la muestra.
2. Obtenemos el promedio total por cada uno de los promedios calculados anteriormente,
para ello sumamos el promedio de defectos y dividimos para el numero de muestras.
3. Obtener los limites.
4. Graficamos.

6 NORMAS ISO 9001 – 2008

Actualmente las nuevas filosofías de mejora continua muchas empresas invierten recursos
financieros con la finalidad de estandarizar sus productos o servicios; estas formas certifican los
mismo con la finalidad de ofrecer al cliente servicios o productos de calidad. Una de estas
estandarizaciones es la norma ISO mediante la cual personas encargadas de auditoria de control
de calidad se encargan de analizar minuciosamente los procesos de cada organización; si
cumplen estas normas a la empresa le certifican otorgándole un sello de calidad establecido en
las normas ISO.
Las normas ISO corresponde a la denominación ISO 9001-2008 Organización Internacional
Para La Estandarización.
Las normas ISO está estructurada por la denominada por la familia de las normas ISO.
https://www.google.com.ec/search?biw=1366&bih=662&tbm=isch&sa=1&ei=Az82W6-
PLtHBzgK0srfQAg&q=FAMILIAS+NORMAS+ISO+1987+2015&oq=FAMILIAS+NORMAS
+ISO+1987+2015&gs_l=img.3...187036.190414.0.190638.10.10.0.0.0.0.136.1307.0j10.10.0....0
...1c.1.64.img..0.0.0....0.dAOrjj5MpEg#imgrc=qOf2U2Srj1y0QM:

Diferencia entre la ISO 9001-2008 Y 9001-2015

https://www.google.com.ec/search?biw=1366&bih=662&tbm=isch&sa=1&ei=TkA2W4_v
NYz2zgLanJqAAg&q=DIFERENCIA+DE+LA+NORMAS+ISO+ENTRE+ISO+9001-
2008+A+ISO+9001+-
+2015&oq=DIFERENCIA+DE+LA+NORMAS+ISO+ENTRE+ISO+9001-
2008+A+ISO+9001+-
+2015&gs_l=img.3...10745.14580.0.14832.6.6.0.0.0.0.149.839.0j6.6.0....0...1c.1.64.img..0.0.0..
..0.u6WnWgwIF-g#imgrc=6LDZXE8j6vGVPM:

MANUAL DE CALIDAD ISO 9001-2008

Toda empresa que lleva sus procesos con mejora continua debe tener un manual de calidad con
la finalidad de identificar los procesos y procedimientos de cada área y que todas las empresas
involucradas en la empresa deben conocerla para definir en forma correcta los alcances que
tiene el sistema de control de calidad; todo esto expresado en un documento propio de la
empresa.
Dentro de las familias se identifican los siguiente:

 ISO 9000 contiene todo lo referente a fundamentos y vocabulario.

 ISO 9001 es específicamente orientada a los requisitos que son aplicados a cada
organización referente a los sistemas de calidad, con esta norma se certifican las
empresas.
 ISO 9004 específicamente esta norma se refiere a las recomendaciones para la mejora
del desempeño y sobre todo proporciona directrices para la mejora de la eficacia del
Sistema y de la Organización.
 ISO 19011 esta norma específicamente es una guía que ayuda a las auditorias de
Gestión de Calidad y de la Gestión Medio Ambiental.
 FAMILIA ISO

ISO IEC 17025

Evaluación de la
ISO 50001 ISO 14001 ISO 9004
ISO TS16949 conformidad. Requisitos
Gestión para el éxito
Sistema de Gestión Sistemas de Gestión Calidad en el sector generales para la
sostenido de una
Energética Ambiental automovilístico competencia de los
organización
laboratorios de ensayo y de
calibración

Es la parte del sistema de Es una norma orientada a la

Proporciona a las Ayudar en la consecución
gestión de una organización evaluación de la conformidad.
organizaciones la posibilidad la producción en serie y de del éxito
dedicada a desarrollar e Contiene los requisitos
de instaurar un SGMA que piezas de recambio en la sostenido independientemente
implantar su política generales para la competencia
demuestre un desempeño industria del automóvil” es la de las características de la
energética, así como a de los laboratorios de ensayo
ambiental válido. especificación técnica que organización.
gestionar aquellos elementos y de calibración.
de sus actividades, productos regula la gestión de la calidad
o servicios que interactúan del sector automoción.
con el uso de la energía.
 7. MODELOS DE LA CALIDAD

Dentro del sistema de calidad y mejora continua existen MODELOS de calidad o modelos de
excelencia cuyo propósito de calidad es otorgar premios a la organización que se han destacado
al momento de realizarles una evaluación o un diagnóstico en sus procesos. En base a estos
criterios cada país otorga estos premios tomando en cuenta que lo que se busca es la excelencia
en la prestación de servicios o fabricación de productos con calidad para el cliente. en el
Ecuador por ejemplo a través de la CORPORACION ECUATORIANA DE LA CALIDAD
TOTAL otorga estos premios anualmente a todo tipo de empresa que se ha destacado durante el
periodo de avaluación.
Para ello ha tomado referencia el modelo Malcolm Baldrige adicionalmente existen otros
modelos que se han utilizado para otorgar otros premios a la excelencia modelo EFQM,
modelo DEMING.
El modelo Malcolm Baldrige se ha utilizado durante algunos años tomando como referencia el
modelo norteamericano. El modelo EFQM tiene como referencia el modelo europeo. Modelo
DEMING tiene la filosofía japonesa; Y otros modelos latinoamericanos que se utilizan en otros
países denominados al premio NACIONAL A LA CALIDAD DE LA EXCELENCIA
EVOLUCIÓN DE LOS PREMIOS BASADOS EN MODELOS DE EXCELENCIA EN
LA GESTIÓN

COMO SE OBTIENE EL PREMIO PNC

ESTE premio lo otorga la corporación ecuatoriana de la calidad total y se lo da a las empresas
que obtiene más de 500 puntos sobre el total de 1000 puntos. Las empresas que obtuvieron 400
a 499 puntos les otorga la medalla de oro a la excelencia.
Para el proceso de evaluación y otorgamiento de PNC se sigue el procedimiento:
CRITERIOS MODELO MALCOLM BALDRIGE

Según la evaluación de los procesos de una empresa para otorgar el premio a la Calidad al modelo
Malcolm Baldrige se mide el liderazgo con respecto a la alta dirección, así mismo un
planeamiento de los procesos de la empresa enfocados en la planificación estratégica. Muy
importante en este modelo es el medir el desarrollo del TH muy importantes dentro de la
organización; así mismo será importante medir la gestión del conocimiento a través de indicadores
del cumplimiento de metas; esto involucra el analizar cómo se está atendiendo a los clientes a
través de los resultados obtenidos para ver si se está llegando al planteamiento de la visión y
optimización de los recursos.
Puntaje para obtener los 1000pts del modelo M.B(Criterios de excelencia)

COMO ESTA COMPUESTO EL MODELO EFQM

https://www.google.com.ec/search?biw=1366&bih=662&tbm=isch&sa=1&ei=6zA-
W4n3D46czwLAoo6YBA&q=COMO+ESTA+COMPUESTO+EL+MODELO+EFQM&o
q=COMO+ESTA+COMPUESTO+EL+MODELO+EFQM&gs_l=img.3...881592.881592.0.
882831.1.1.0.0.0.0.130.130.0j1.1.0....0...1c.1.64.img..0.0.0....0.QTSICqnM_S4#imgrc=A-
3xSD_sEJPc2M:
COMO ESTA COMPUESTO EL MODELO DEMING

https://www.google.com.ec/search?biw=1366&bih=662&tbm=isch&sa=1&ei=XjQ-
W8DRM9K85gL40J64Aw&q=COMO+ESTA+COMPUESTO+EL+MODELO+DEMING
&oq=COMO+ESTA+COMPUESTO+EL+MODELO+DEMING&gs_l=img.3...129320.129
971.0.130920.7.6.0.0.0.0.156.440.0j3.3.0....0...1c.1.64.img..4.1.147...0i24k1.0.K1HFR-
Y7YGk#imgrc=cLClX-CP9YbB5M:
A QUE EMPRESAS SE LES HA OTORGADO EFQM Y DEMING

 TOYOTA gana el premio Deming, como reconocimiento al desarrollo de eficientes

sistemas de control de calidad; lo recibe en tres ocasiones más. En 1966 lanzó Toyota
Corolla, el modelo más vendido.
Fuente recuperado de: http://www.ekosnegocios.com/marcas/material/pdf/106.pdf

 El modelo de excelencia EFQM es un reto para los colegios públicos, dijo el ministro
Espinosa. Los centros educativos Isaac Newton, Naciones Unidas, Soler Lux Dei y las
unidades Arrayanes, International School, Monte Tabor Nazaret, San José La Salle de
Latacunga, Mariscal Sucre, Santa María y Bilingüe Delta, fueron otros de los galardonados.

Esta noticia ha sido publicada originalmente por Diario EL TELÉGRAFO bajo la

siguiente dirección: https://www.eltelegrafo.com.ec/noticias/sociedad/6/once-colegios-
obtuvieron-certificacion-europea-de-calidad
 5S HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE CALIDAD

Es una práctica de Calidad ideada en

Japón referida al “Mantenimiento Integral”
de la empresa, no sólo de maquinaria, Seiri Seiketsu Shitsuke
Seiton Seiso
equipo e infraestructura sino del Clasificación y Higiene y Disciplina y
Organización Limpieza
mantenimiento del entorno de trabajo por Descarte Visualización Compromiso
parte de todos.

JAPONES CASTELLAN Separar las cosas Es importante que Es el mantenimiento Es la voluntad de

O Es una cuestión de
necesarias y las que cada uno tenga de la Limpieza, del hacer las cosas
cuán rápido uno
no la son asignada una orden. Quien exige y como se supone se
puede conseguir lo
manteniendo las pequeña zona de su hace calidad cuida deben hacer. Es el
que necesita, y cuán
cosas necesarias en lugar de trabajo que mucho la apariencia. deseo de crear un
rápido puede
* SEIRI un lugar conveniente deberá tener En un ambiente entorno de trabajo
devolverla a su sitio
* SEITON y en un lugar siempre limpia bajo Limpio siempre en base de buenos
*CALSIFICACIÓN Y DESCARTE nuevo.
* SEISO adecuado. su responsabilidad. habrá seguridad. hábitos.
* SEIKETSU * ORGANIZACIÓN
* SHITSUKE * LIMPIEZA
* HIGIENE Y VISUALIZACIÓN
* DISCIPLINA Y COMPROMISO

Fuente recuperado de: http://www.calidadtotal.org/index.php/premio-nacional-de-calidad/12-noticias/7-noticia-2

 8. SEIS SIGMA

Entre las metodologías de mejora continua en una organización actualmente seis sigma se
caracteriza por entregar un mejor producto o servicio al cliente (“con cero defectos”), en este
sentido lo que se pretende según esta filosofía es reducir al máximo los errores, fallos o defectos y
lo que se busca en si es disminuir costos de la empresa aumentando su beneficio y principalmente
lograr la satisfacción del cliente.
Las aplicaciones de seis sigma en la práctica son múltiples, pe.
En el área industrial:

 Reducir la tasa de mermas en inyección

 Reducir los paros de maquina
 Minimizar los defectos de soldadura de unos componentes
 Minimizar la variabilidad de una báscula dinámica
 Cumplir con el requerimiento de llenado de unas botellas
En la empresa de servicios:

 Optimizar el tiempo de entrega de las ofertas

 Minimizar el tiempo de gestión de un siniestro
 Minimizar el tiempo de respuesta a una solicitud de préstamo
 Maximizar la retención de clientes
 Reducir el tiempo de facturación de equipaje
En el medio ambiente:

 Reducción del consumo electrónico

 Reducción del consumo de combustible
 Optimizar los gastos de transporte
Beneficios

BENEFICIOS
SEIS SIGMA

Reduccion de costos Mejora en las Mejora en la Reducción de Cambios culturles

utilidades y la satisfacción del tiempos de ciclo
productividad cliente

Para determinar un nivel de satisfacción del cliente en la entrega de un producto o un servicio, seis
sigma analiza los datos a través de métricas en base a niveles, defectos por oportunidad(DPO);
porcentaje de defectos, porcentaje de niveles óptimos. Para ello mediante la tabla de mediciones la
meta de seis sigma es llegar al nivel 6 que representa 3,4 errores por cada millón(PPM) de
oportunidades o defectos. el porcentaje representa 0.00034% de defectos y el nivel de perfección de
calidad de producto o servicio es 99.9997%
Para su implementación en una empresa se debe cumplir con cinco etapas:

A través de estas etapas para la mejora de procesos de una empresa se debe seguir estrictamente las
mismas, tomando en cuenta que el objetivo será siempre llegar a la perfección para ello las personas
involucradas en esta metodología deben capacitarse continuamente tomando en cuenta que debe
existir un apoyo de involucramiento por parte del directivo de la empresa, entonces la correcta
aplicación de esta metodología es el trabajo en equipo.
Estructura humana de seis sigma
La estructura humana para que funcione el proyecto de seis sigma esta definida de la siguiente
manera:
1. Director SIX SIGMA: es el encargado de establecer los objetivos estratégicos de la mejora
continua en la resolución de algún problema o proceso determinado. Lidera el proyecto y
comunica a todo el equipo sobre aspectos del proyecto seis sigma.
2. Altos directivos(CHAMPIONS): Son los directores de cada área encargados de la
dirección estratégica, apoyan en los proyectos seis sigma y se encarga de capacitar a los
maestro de cinta negra (master black belt).
3. Cinta negra (Master Black Belt): se caracteriza por ser expertos técnicos. En muchos
proyectos no se encuentran estas personas pero con su experticia ayudan en la mejora de
 procesos sobre todo capacitan a los black belt se dedican a tiempo completo, además
asesoran, lideran proyectos y su apoyo es muy importante en la mejora del procesos estas
personas capacitan a los Green belts.
4. GREEN BELTS: En cambio estos expertos técnicos se dedican en forma parcial en la
metodología seis sigma, puede dedicarse a otras actividades pero pueden apoyar de acuerdo
a sus áreas.
MEDICIONES PARA SEIS SIGMA
La simbología en seis sigma se caracteriza por las siguientes cualidades:

 Unidad (U): Es un artículo producido o procesado.

 Defecto (D): Cualquier evento que no cumpla la especificación de un CTQ.
 Defectuoso: Una unidad que tiene uno o más defectos.
 Defectos por unidad (DPU): Es la cantidad de defectos en un producto
D
DPU 
U

 Oportunidad de defectos (O): Cualquier acontecimiento que pueda medirse y de una

oportunidad de no satisfacer un requisito del cliente.
 Defectos por oportunidad (DPO):
 TOP: número de oportunidades de fallas (40).

 Defectos por millón de oportunidades (DPMO): Es el número de defectos

encontrados en cada millón de unidades.

 Capacidad del proceso:

 Rendimiento de primer pase (FPY) o Rendimiento de rendimiento (TPY) y
Rendimiento de primer tiempo (FTY), Rendimiento de rendimiento rodado (RTY): Es
el porcentaje de producto sin defectos antes de realizar una revisión del trabajo
efectuado.
 Rendimiento al final o de última pasada: YLT: Es el porcentaje de producto sin
defectos después de realizar la revisión del trabajo.
Cálculo de Sigma de un proceso.

Ejemplo 1

Un proceso de manufactura de mesas para teléfono tiene cuatro subprocesos:

fabricación de patas, bastidor, cubierta y pintura. Se toman los datos de 1510 mesas
fabricadas y se observa la siguiente información. Calcule el Sigma del proceso.
 Subproceso Defectos Oportunidades/
Unidad
Patas 212 17
Bastidor 545 5
Cubierta 71 9
Pintura 54 1
Totales: 882 32

Datos:

Número de unidades procesadas = 1510

Número total de defectos = 882

Proceso:

D 882
Defectos por oportunidad (DPO) =   .0182
N  O 1510  32
DPMO = .0182 X 1,000,000=18,253

Conclusión:

De la tabla de conversión de sigma determinamos el valor que más se acerca a 18,253 siendo este:

sigma = 3.6

Ejemplo 2:

En CNT se realiza auditoria de control de calidad a su call center; para lo cual se ha tomado algunas

muestras a sus procesos iniciales intermedios y finales de acuerdo a la siguiente tabla:

Subproceso Defectos Oportunidades/ Unidad

Contestación por parte de 1500 100
la operadora
Atención al cliente 950 200
Información sobre 340 75
procedimientos
Post llamada 700 110
TOTAL 3490 485
El número de llamadas es de 5000 llamadas. Calcule el Sigma del proceso

Datos:

Número de unidades procesadas = 5000

Número total de defectos = 3490

 Proceso:
3490
Defectos por oportunidad (DPO) = = 0,0014391753
5000∗485

DPMO = 0,0014391753X 1,000,000=1439,17526

Conclusión:

De la tabla de conversión de sigma determinamos el valor que más se acerca a 1439,17526

CALCULO DE LOS RENDIMIENTOS DEL PROCESO DE SEIS SIGMA

Existen otras medidas en los proyectos seis sigma que se refiere a calcular rendimientos en sus
procesos al inicio y al final de una medición para ello se utiliza el denominado rendimiento de
primera pasada.
Rendimiento de primera pasada (YFT) y última pasada (YLP)

Observemos la siguiente figura:

SUBPROCESO

N articulos con
cero defectos Trabajo Hay D1 defectos Revisar el trabajo Subsisten D2 defectos

YFP YLP

Ejemplo 2
Una planta de productos alimenticios empaca cierto tipo de quesos en una de sus líneas. La
producción en un turno es de 5,000 unidades. Existen 3 oportunidades de defecto en cada
unidad:

- Mal sellado del empaque

- Producto maltratado
- Empaque roto

Se encontraron 64 defectos, de los cuales 14 se encontraron antes de ser enviados a la línea

de empaque final, después de esto 50 defectos todavía subsisten. Se pide calcular YFP y YLP.

DATOS:

N: 5000

D: 64

O: 3
 Rendimiento de Primera pasada YFP

64
DPO   .0042
5000  3
DPMO = .0042 X 1,000,000 = 4,266.66

YFP = 1-.0042 = .9958 = 99.58%

SIGMA: 4.2

Rendimiento de Ultima pasada YLP

50
DPO   .0033
5000  3

DPMO  3,333.33

YLP = 1- .0033 = .9967= 99.67%

SIGMA: 4.3

Análisis: Observamos que el rendimiento de ultima pasada es mayor que el rendimiento de

primera pasada.

Rendimiento real o estándar (YRT)

Este rendimiento representa la probabilidad de que en todos los subprocesos no

halla defectos, en este caso para su cálculo es la multiplicación conjunta de todos
sus rendimientos a través del total de subprocesos:

YFP1  YFP2  YFP3  ......YFPn

Rendimiento sensible a pasos y defectos en los pasos.

Ejemplo:
En un control de calidad en el Hotel Savoying a través de diferentes subprocesos
en el área de limpieza se han obtenido los siguientes rendimientos en 6 etapas:
Subproceso 1: 0.96
Subproceso 2: 0.98
Subproceso 3: 0.92
Subproceso 4: 0.94
Subproceso 5: 0.97
Subproceso 6: 0.99
¿Cuál es el rendimiento real de estos Subprocesos?
YRT= 0.96 * 0.98 * 0.92 * 0.94 * 0.97 * 0.99
YRT= 0.78130.37
Rendimiento Normal (YN)

El rendimiento normal mide el promedio de rendimientos por los pasos del

proceso.
Es el promedio exponencial basado en el número de pasos del proceso, no
es un promedio aritmético.

YN  n YRT , donde n es igual al número de pasos en el proceso.

Al calcular este rendimiento significa obtener el promedio de rendimientos de todos los pasos
o subprocesos de un proceso determinado.

Ejemplo:

Calcular el rendimiento normal de los subprocesos del Hotel Savoying

YRT= 0.78130.37
𝟔
YN= √0.78130.37

YN= 0.9597

Nota: El rendimiento Normal es el promedio del rendimiento del proceso.

Sigma es calculado a partir de un rendimiento Normalizado.

SIGMA: 3.2 SEGÚN EL PORCENTAJE 95.97%

TABLA DE CONVERSIÓN DE CAPACIDAD DEL PROCESO EN SIGMAS – METODO 1
 ANEXOS

- CONSULTAS &
EJERCICIOS -
 Código:
LISTA DE FOR-
VERIFICACION GC-006
Versión:
AUDITORIA DE 0
CALIDAD Pagina:
1de 1
PROCESO:
ITORÍA Nº:
ANCE DE LA AUDITORIA AUDITORES: FECHA:

CHECK LIST
PREGUNTA O ASPECTO POR
umeral
ACTIVIDAD O TEMA DEL FECHA ERRORES OBSERVACIONES
GP 1000
PLAN

SI NO NA TOTAL %

GP-1000 Facilidad de Obtener Reserva 07/01/18 //////////////////////////////////////////////// 48 5,41%

Posibilidad de comunicación
GP-1001
telefónica
08/01/18 ///////////////////////////////////////// 41 4,62%
GP-1002 Actitud Telefonista 09/01/18 /////////////////////// 23 2,59%
GP-1003 Actitud Recepcionista 10/01/18 ////////////////////////////////// 34 3,83%
GP-1004 Actitud de camareros 11/01/18 //////////////////////////////////////////// 44 4,96%
GP-1005 Contestación de preguntas 12/01/18 /////////////////////////////// 31 3,49%
GP-1006 Limpieza de habitaciones 13/01/18 /////////////////////////// 27 3,04%
GP-1007 Facilidad acceso aeropuerto 14/01/18 ///////////////////////////////////// 37 4,17%
GP-1008 Facilidad acceso ciudad 15/01/18 //////////////////////////////////////////////// 48 5,41%
Respuesta rápida a la llamada
GP-1009
telefónica
16/01/18 //////////////////////////////////////////// 44 4,96%
GP-1010 Comodidad general 17/01/18 ///////////////////////////////////////////////// 49 5,52%
GP-1011 Proceso de facturación 18/01/18 /////////////////////////////////// 35 3,95%
GP-1012 Respuesta a reclamaciones 19/01/18 ///////////////////////// 25 2,82%
GP-1013 Informaciones turísticas 20/01/18 //////////////////// 20 2,25%
GP-1014 Tiempo de espera en recepción 21/01/18 //////////////////////////////////////// 40 4,51%
Tiempo de espera en
GP-1015
restaurante
22/01/18 //////////////////////////////////////////////// 48 5,41%
GP-1016 Limpieza jardín 23/01/18 ///////////////////////////////////////////// 45 5,07%
GP-1017 Limpieza hall 24/01/18 ///////////////////////////////////////////// 45 5,07%
GP-1018 Calidad comida restaurante 25/01/18 ////////////////////////////////////////////// 46 5,19%
GP-1019 Calidad servicio en habitaciones 26/01/18 ///////////////////////////// 29 3,27%
GP-1020 Actitud personal de servicio 27/01/18 ////////////////////////////////////// 38 4,28%
GP-1021 Limpieza piscina 28/01/18 //////////////////////////////////////////////// 48 5,41%
GP-1022 Satisfacción general del cliente 29/01/18 ////////////////////////////////////////// 42 4,74%
TOTAL 887

NTCGP-1010 Comodidad general 17/01/18 ///////////////////////////////////////////////// 49 5,52%

NTCGP-1000 Facilidad de Obtener Reserva 07/01/18 //////////////////////////////////////////////// 48 5,41%

NTCGP-1008 Facilidad acceso ciudad 15/01/18 //////////////////////////////////////////////// 48 5,41%

NTCGP-1015 Tiempo de espera en restaurante 22/01/18 //////////////////////////////////////////////// 48 5,41%
NTCGP-1021 Limpieza piscina 28/01/18 //////////////////////////////////////////////// 48 5,41%
 INFORME ENERO 2018 Comodidad
Limpieza piscina
general
20%
20%

Tiempo de
espera en Facilidad de
restaurante Obtener Reserva
20% Facilidad acceso 20%
ciudad
20%

Código:
FOR-
GC-006
Versión:
0
Pagina:
1de 1

PROCESO:

AUDITORES: FECHA:
FECHA ERRORES OBSERVACIONES

SI NO NA TOTAL %

02/02/18 ///////////////////////////////////////////// 45 5,18%

03/02/18 //////////////////////////// 28 3,23%
04/02/18 /////////////////////////////////// 35 4,03%
05/02/18 /////////////////////////////// 31 3,57%
06/02/18 //////////////////////////////////////// 40 4,61%
07/02/18 ////////////////////////////////////////////// 46 5,30%
08/02/18 ///////////////////// 21 2,42%
09/02/18 ////////////////////////////////// 34 3,92%
10/02/18 /////////////////////////////////////// 39 4,49%
11/02/18 ///////////////////////////////////// 37 4,26%
12/02/18 ///////////////////////////////////// 37 4,26%
13/02/18 //////////////////////////////////////////// 44 5,07%
14/02/18 /////////////////////////////// 31 3,57%
15/02/18 /////////////////////////////////////////// 43 4,95%
16/02/18 ///////////////////////////////////////// 41 4,72%
17/02/18 ///////////////////////////////////// 37 4,26%
18/02/18 ////////////////////////////////// 34 3,92%
19/02/18 ///////////////////////////////////////////// 45 5,18%
20/02/18 ////////////////////////////////////////// 42 4,84%
21/02/18 ////////////////////////////////// 34 3,92%
22/02/18 ////////////////////////////////////////////// 46 5,30%
23/02/18 ///////////////////////////////// 33 3,80%
24/02/18 ///////////////////////////////////////////// 45 5,18%
TOTAL 868

07/02/18 ////////////////////////////////////////////// 46 5,30%

22/02/18 ////////////////////////////////////////////// 46 5,30%

02/02/18 ///////////////////////////////////////////// 45 5,18%
19/02/18 ///////////////////////////////////////////// 45 5,18%
24/02/18 ///////////////////////////////////////////// 45 5,18%
 Satisfacción general
RESUMEN FEBRERO 2018 Contestación de
del cliente preguntas
20% 20%

Actitud personal de
Limpieza hall servicio
20% 20%

Facilidad de Obtener
Reserva
20%
Numeral PREGUNTA O ASPECTO POR
FECHA ERRORES OBSERVACI
NTCGP 1000 ACTIVIDAD O TEMA DEL PLAN
SI NO NA TOTAL
NTCGP-1010 Comodidad general 17/01/18 ///////////////////////////////////////////////// 49
NTCGP-1010 Comodidad general 20/03/18 ///////////////////////////////////////////////// 49
NTCGP-1000 Facilidad de Obtener Reserva 07/01/18 //////////////////////////////////////////////// 48
NTCGP-1008 Facilidad acceso ciudad 15/01/18 //////////////////////////////////////////////// 48
NTCGP-1015 Tiempo de espera en restaurante 22/01/18 //////////////////////////////////////////////// 48
NTCGP-1021 Limpieza piscina 28/01/18 //////////////////////////////////////////////// 48
NTCGP-1015 Tiempo de espera en restaurante 25/03/18 //////////////////////////////////////////////// 48
NTCGP-1018 Calidad comida restaurante 28/03/18 /////////////////////////////////////////////// 47
NTCGP-1021 Limpieza piscina 31/03/18 /////////////////////////////////////////////// 47
NTCGP-1005 Contestación de preguntas 07/02/18 ////////////////////////////////////////////// 46
NTCGP-1020 Actitud personal de servicio 22/02/18 ////////////////////////////////////////////// 46
NTCGP-1000 Facilidad de Obtener Reserva 02/02/18 ///////////////////////////////////////////// 45
NTCGP-1017 Limpieza hall 19/02/18 ///////////////////////////////////////////// 45
NTCGP-1022 Satisfacción general del cliente 24/02/18 ///////////////////////////////////////////// 45
NTCGP-1002 Actitud Telefonista 12/03/18 ///////////////////////////////////////////// 45
Comodidad general 98 26%
Facilidad de Obtener Reserva 93 24%
Tiempo de espera en restaurante 96 25%
Limpieza piscina 95 25%
TOTAL 382

RESUMEN I TRIMESTRE 2018

Comodidad
Limpieza piscina general
25% 26%

Tiempo de Facilidad de
espera en Obtener
restaurante Reserva
25% 24%
DIAGRAMA DISPERSION
X Y
ATENCIÓN AL
FECHA % DE DEFECTOS CLIENTE XY X^2 Y^2
MINUTOS
1-oct 0,889 8,6 7,6454 0,790321 73,96
2-oct 0,884 8,9 7,8676 0,781456 79,21
3-oct 0,874 8,8 7,6912 0,763876 77,44
4-oct 0,891 8,8 7,8408 0,793881 77,44
5-oct 0,874 8,4 7,3416 0,763876 70,56
8-oct 0,886 8,7 7,7082 0,784996 75,69
9-oct 0,911 9,2 8,3812 0,829921 84,64
10-oct 0,712 8,6 6,1232 0,506944 73,96
11-oct 0,895 9,2 8,234 0,801025 84,64
12-oct 0,896 8,7 7,7952 0,802816 75,69
15-oct 0,894 8,4 7,5096 0,799236 70,56
16-oct 0,764 8,2 6,2648 0,583696 67,24
17-oct 0,922 9,2 8,4824 0,850084 84,64
18-oct 0,809 8,7 7,0383 0,654481 75,69
19-oct 0,805 9,4 7,567 0,648025 88,36
22-oct 0,892 8,7 7,7604 0,795664 75,69
23-oct 0,877 8,5 7,4545 0,769129 72,25
24-oct 0,885 9,2 8,142 0,783225 84,64
25-oct 0,866 8,5 7,361 0,749956 72,25
28-oct 0,896 8,3 7,4368 0,802816 68,89
29-oct 0,896 8,7 7,7952 0,802816 75,69
30-oct 0,908 9,3 8,4444 0,824464 86,49
 31-oct 0,886 8,9 7,8854 0,784996 79,21
1-nov 0,908 8,9 8,0812 0,824464 79,21
4-nov 0,881 8,3 7,3123 0,776161 68,89
5-nov 0,882 8,7 7,6734 0,777924 75,69
6-nov 0,904 8,9 8,0456 0,817216 79,21
7-nov 0,912 8,7 7,9344 0,831744 75,69
8-nov 0,825 9,1 7,5075 0,680625 82,81
9-nov 0,872 8,7 7,5864 0,760384 75,69
media 0,8732 8,773333333 229,911 22,936218 2312,02

b= 1,37
a= 7,58

Para saber a futuro como se va a comportar la variable dependiente en función de la variable

independiente con la recta Y ajustada se proyectan valores que no esta en la tabla inicial

Proyección
X Yaj= 7,58 + 1,37X
0,751 8,61
0,833 8,72
0,792 8,66
0,917 8,83
0,846 8,74
0,731 8,58
0,851 8,74
0,909 8,82
0,08476
COEFICIENTE
0,422025366
- -> r=

r= 0,201

Análisis.-

Existe una correlación débil entre las dos variable en estudio por lo
tanto el porcentaje de defectos depende en la atención al cliente.

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
ATENCIÓN AL CLIENTE (min)

y = 1,37x + 7,5771

0 0,2 0,4 0,6 0,8 1

ANÁLISIS:-
Del gráfico se observa que existe una correlacion positiva débil,entre las dos variables en
estudio, es decir, que a medida que aumenta el porcentaje de los defectos aumenta los
minutos de la atención al cliente, existe una correlación positiva débil, por lo tanto la
atención del cliente depende en poca intensidad del % de defectos.
DIAGRAMA DE PARETO
Digital Sistemas es una compañía de diseño de software e instalación de redes. Su misión se basa en instalar
redes privadas para las organizaciones, además brindan el mantenimiento al sistema y proveen un software de
monitoreo para la organización que los contrata.
En el último trimestre, la compañía ha registrado un aumento de las quejas de los clientes orientado tanto en la
instalación y mantenimiento de las redes, además del comportamiento del software.

Tipo de Quejas Frecuencia

El personal de postventa no sabe cómo instalar el producto (la red) 75
El servicio postventa no se presenta a tiempo 40
El producto no cuenta con repuestos 30
El funcionamiento del producto (el software) es confuso 62
El personal de postventa es grosero o no tiene actitud de servicio 18
El precio del producto aumentó mucho 55
El producto se demora mucho en encender 120
El producto (la instalación de redes) se daña muy rápido 95
Las piezas del producto no llegan completas 110
El personal del centro de contacto es grosero o no tiene actitud de servicio 200

Tipo de Quejas Frecuencia % % Acumulada

El personal del centro de contacto es grosero o no tiene actitud de servicio 200 24,84% 24,84%
El producto se demora mucho en encender 120 14,91% 39,75%
Las piezas del producto no llegan completas 110 13,66% 53,42%
El producto (la instalación de redes) se daña muy rápido 95 11,80% 65,22%
El personal de postventa no sabe cómo instalar el producto (la red) 75 9,32% 74,53%
El funcionamiento del producto (el software) es confuso 62 7,70% 82,24%
El precio del producto aumentó mucho 55 6,83% 89,07%
El servicio postventa no se presenta a tiempo 40 4,97% 94,04%
El producto no cuenta con repuestos 30 3,73% 97,76%
El personal de postventa es grosero o no tiene actitud de servicio 18 2,24% 100,00%

TOTAL 805 100,00%

DIAGRAMA ISHIKAWA
La empresa ARTEFACTA realizó una auditoria de calidad a sus volúmenes de venta durante el año 2017, en este sentido se reunió en gerencia
con los departamentos de ventas, marketing o publicidad, y talento humano con la finalidad de analizar la disminución en el volumen de ventas
de sus productos de línea blanca. Con las personas involucradas en esta reunión mediante una lluvia de ideas se indicaron las siguientes causas
que fueron expuestas por cada una de las personas.

Causas:

MÉTODO:

1. No se hace plan diario y semanal de trabajo

2. No se buscan nuevos clientes
3. Deficientes métodos de trabajo
4. No existen manuales de procedimientos para el área de ventas
5. No se mide la capacidad de atención al cliente
6. Deficiente mantenimiento al equipo de transporte
7. Tiempos ineficientes al momento de la entrega del producto
8. No existen garantías en la compra del producto
9. No están asignadas metas personales
10. No hay suficiente capacitación en ventas
11. No se tienen productos para elevar las ventas en temporada baja
12. Distribución ineficiente
13. La comunicación en el grupo de vendedores es ineficiente
14. Rutas mal planeadas
15. No se planificó la contratación de personal de venta por parte de TH
16. Publicidad en los medios de transporte no exhibida
ESTRATIFICACIÓN
DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE
RAZON DE RECHAZO DE PIEZAS TOTAL
PIEZAS CHICAS PIEZAS MEDIANAS
GRANDES
POROSIDAD 7 16 10 33
LLENADO 12 33 15 60
MAQUINADO 2 1 2 5
MOLDE 3 6 7 16
ENSAMBLE 2 2 2 6
 DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO DE PIEZAS CHICAS DE PIEZAS DE PIEZAS TOTAL
MEDIANAS GRANDES
7 16 10 33
12 33 15 60
2 1 2 5
3 6 7 16
2 2 2 6

TOTAL
DEPARTAMENTO DE PIEZAS CHICAS 7 12 2 3 2 26
DEPARTAMENTO DE PIEZAS MEDIANAS 16 33 1 6 2 58
DEPARTAMENTO DE PIEZAS GRANDES 10 15 2 7 2 36
TOTAL 33 60 5 16 6

DEPARTAMENTO FRECUENCIA % % ACUMULADA

DEPARTAMENTO DE PIEZAS MEDIANAS 58 48,33% 48,33%
DEPARTAMENTO DE PIEZAS GRANDES 36 30,00% 78,33%
DEPARTAMENTO DE PIEZAS CHICAS 26 21,67% 100,00%
TOTAL 120 100,00%
 Supongamos que se tiene información respecto a los
turnos en que trabaja en la empresa METAL Mecánica,
Propuesta: tanto en la mañana como en la tarde, utilizando el
diagrama de pareto a nivel 3. En que horario se dio los
mayores problemas.
DEPARTAMENTO DE PIEZAS DEPARTAMENTO DE
DEPARTAMENTO DE PIEZAS MEDIANAS
CHICAS PIEZAS GRANDES
Turno Turno Turno
RAZON DE RECHAZO AM PM AM PM AM PM
POROSIDAD 5 2 9 7 6 4
LLENADO 6 6 15 18 7 8
MAQUINADO 1 1 1 0 1 1
MOLDE 2 1 2 4 6 1
ENSAMBLE 1 1 1 1 1 1

TOTAL
AM 5 6 1 2 1 15
Turno PM 2 6 1 1 1 11
AM 9 15 1 2 1 28
Turno PM 7 18 0 4 1 30
AM 6 7 1 6 1 21
Turno PM 4 8 1 1 1 15

%
FRECUENCIA % ACUMULADA DIAGRAMA DE PARETO NIVEL 2
AM 64 53,33% 53,33%
Turno PM 56 46,67% 100,00% POR TURNO
TOTAL 120 100,00% 70 100,00%
90,00%
60
80,00%
50 70,00%
40 60,00%
50,00%
30 40,00%
20 30,00%
20,00%
Analisis: Se observa que el problema principal es en el Turno AM 10
10,00%
con el 53,33% total de los rechazos (64 de 120) y además el Turno 0 0,00%
AM PM
PM con el 46,67%.
Turno
HISTOGRAMAS
CARTA DE CONTROL
Un fabricante de latas de aluminio registra el número de partes defectuosas,
tomando muestras cada hora de n = 50, con 30 subgrupos. Realizar la
gráfica de control para la siguiente serie de datos obtenida durante el
muestreo.

LATAS DEFECTUOSAS
np
MUESTRA
1 12 0,24
2 15 0,3
3 8 0,16
4 10 0,2
5 4 0,08
6 7 0,14
7 16 0,32
8 9 0,18
9 14 0,28
10 10 0,2
11 5 0,1
12 6 0,12
13 17 0,34
 14 12 0,24
15 22 0,44
16 8 0,16
17 10 0,2
18 5 0,1
19 13 0,26
20 11 0,22
21 20 0,4
22 18 0,36
23 24 0,48
24 15 0,3
25 9 0,18
26 12 0,24
27 7 0,14
28 13 0,26
29 9 0,18
30 6 0,12
347

El valor de 0,24 significa que en la

proporcion represta el 24% de
errores con respecto al tamaño de
la muestra

n= 50

pmedio= 0,231
 LSCp= 0,410

LC= p medio LC= 0,231

LICp= 0,052

Análisis e interpretación de resultados: en el grafico se observa

dos puntos fuera de control por lo tanto el proceso "no pasa"

El promedio de las proporciones es de 23,1%, el

rango permitido de la proporcion de errores va
desde el 5,24% hasta el 41,02% P medio
0,6
0,5
0,4
CARTA C 0,3
0,2
MUESTRA DEFECTOS 0,1
1 21 0
2 24 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
3 16
4 12
5 15
6 5
7 28
 8 20
9 31
10 25 33,21
11 20
12 24 LC= C
19,85
media=
13 16
14 19 6,48
15 10
16 17
17 13
18 22
19 18
20 39
21 30
22 24
23 16
24 19
25 17
26 15
Total: 516
Promedio: 19,85
CARTA U

Promedio de defectos por

tamaño de Número de
muestra muestra defectos, c unidad u
1 5 10 2
2 5 12 2,4
3 5 8 1,6
4 5 14 2,8
5 5 10 2
6 5 16 3,2
7 5 11 2,2
8 5 7 1,4
9 5 10 2
10 5 15 3
11 5 9 1,8
12 5 5 1
13 5 7 1,4
14 5 11 2,2
15 5 12 2,4
16 5 6 1,2
17 5 8 1,6
18 5 10 2
19 5 7 1,4
20 5 5 1
 Total= 38,6
u media= 1,93

3,79

LC = U
1,93
media

0,07

u=
 Llevar estadísticas de posibles problemas
en procesos de algún área o
departamento.

Es una herramienta de investigación

preliminar y no da todavía una solución.

La finalidad de dar solución a

problemas que a diario se
Encontrar las causas que expliquen el
presentan.
80% de los problemas y el 20% de sus
causas.

Ofrecer un producto o
servicio de calidad que es la
razón de ser de una Diagrama de Pareto se parte de un eje
organización de coordenadas X Y y adicionalmente un
eje secundario Y.

Investiga más profundamente el

problema y funciona por medio de
estratos.

Se represnta por diagrama de parteo,

histogramas, diagramas de dispersión,
cartas de control

Se denomina nivel (cero) 0 y los

siguientes niveles o subniveles se
denominan nivel 1, 2, 3
JENNIFER GARÓFALO GRUPO 171

Es una herramienta grafica cuya finalidad

principal es analizar la variabilidad de los
procesos tomando en cuenta que se
analiza la media de las muestras, así Medias y Rangos
como su rango, mediante estas X-R
mediciones se puede identificar su Control de características individuales
proceso “pasa o no pasa”
Proporciones
P
CARTAS DE CONTROL

Control de la fracción global de defectuosos de un proceso

Número de defectuosos
TIPOS CARTA
NP
CONTROL Control del número de piezas defectuosas

Defectos por unidad

C
Control de número global de defectos por unidad

VENTAJAS Promedio de defectos por unidad

U
Control del promedio de defectos por unidad
 Es una herramienta simple y efectiva para lograr un control estadístico.
 El operario puede manejar las cartas en su propia área de trabajo, , por lo cual puede
dar información confiable a la gente cercana a la operación en el momento en que se
deben de tomar ciertas acciones.
 Cuando un proceso está en control estadístico puede predecirse su desempeño
respecto a las especificaciones.
 Una vez que un proceso se encuentra en control estadístico, su comportamiento puede
ser mejorado posteriormente reduciendo la variación.
JENNIFER GARÓFALO GRUPO 171

GRÁFICAS DE CONTROL

EJERCICIO N°1

1. Ingresamos todos los datos a calcular:

2. Media: Nos dirigimos a la opción cal, estadística de filas y se abrirá una ventana de
ingresas las celdas para calcular y aceptar:
JENNIFER GARÓFALO GRUPO 171
JENNIFER GARÓFALO GRUPO 171

3. Rango: En este paso realizamos el mismo proceso anterior, cambiando la opción de cálculo
a rango.

4. Graficar X-R(media): Nos dirigimos a la opción graficas de control, gráficas de variables

para subgrupos, opción X barra R;
JENNIFER GARÓFALO GRUPO 171

5. Y se nos aparecerá una ventana donde podemos armar el ejercicio, Cambiamos la opción
primera de observaciones, ya que tenemos en diferentes columnas los datos,

6. Ingresamos los valores de la siguiente manera y aceptar para que nos muestre los
resultados:
JENNIFER GARÓFALO GRUPO 171

7. Finalmente, el programa calcula de manera automática los resultados y podemos observar

en la siguiente gráfica, la media y el rango.

INFORME MINITAB:
JENNIFER GARÓFALO GRUPO 171

EJERCICIO N°2

En el Banco del Pichincha se realizan auditorías de control de calidad referentes a los

tiempos en minutos en el área de cuentas corrientes y se toman muestras de 25 subgrupos
a intervalos de una hora tomando en cuenta que el tamaño de muestra de cada subgrupo
es de 5. La gerencia de calidad del banco desea determinar mediante una carta de control si
el proceso de atencion al ciente está bajo control

1. Ingresamos todos los datos:

2. Media: Nos dirigimos a la opción cal, estadística de filas y se abrirá una ventana de
ingresas las celdas para calcular y aceptar:
JENNIFER GARÓFALO GRUPO 171

3. Rango: En este paso realizamos el mismo proceso anterior, cambiando la opción de cálculo
a rango.
JENNIFER GARÓFALO GRUPO 171

Aquí se muestra los cálculos de la media y rango:

JENNIFER GARÓFALO GRUPO 171

4. Graficar X-R(media): Nos dirigimos a la opción graficas de control, gráficas de variables

para subgrupos, opción X barra R;
JENNIFER GARÓFALO GRUPO 171

5. Y se nos aparecerá una ventana donde podemos armar el ejercicio, Cambiamos la opción
primera de observaciones, ya que tenemos en diferentes columnas los datos, e ingresamos
las variables a calcular así; aceptar.

6. Finalmente nos aparecerá una ventana de las gráficas de X-R y son sus respectivos límites.
JENNIFER GARÓFALO GRUPO 171

INFORME MINITAB:

EJERCICIO N°3

1. Ingresamos los datos del ejercicio:

JENNIFER GARÓFALO GRUPO 171

2. Nos dirigimos a la opción estadísticas, graficas de control, graficas de atributos y P.

3. Mostrará una ventana donde nos permite ingresar las variables a calcular y definir cuál es
nuestra muestra, ingresamos y aceptar.
JENNIFER GARÓFALO GRUPO 171

4. Calculamos la variable P, por medio de la fórmula: p  np

n

5. Después de tener los datos listos, y al momento que aceptamos nos mostrara dos ventanas
de graficas de la siguiente manera, donde muestra sus limites correspondientes:
JENNIFER GARÓFALO GRUPO 171

INFORME MINITAB:
JENNIFER GARÓFALO GRUPO 171

CON LOS DATOS DEL MISMO EJERCICIO, TRABAJAR A PARTIR DEL DATO 20

1. Ingresamos los nuevos datos a partir del dato 20:

2. Nos dirigimos a la opción estadísticas, graficas de control, graficas de atributos y P.

Mostrará una ventana donde nos permite ingresar las variables con los nuevos datos a
calcular y definir cuál es nuestra muestra, ingresamos y aceptar.
JENNIFER GARÓFALO GRUPO 171

3. Nos arrojara unas gráficas para saber si ha cambiado o no los lotes.

JENNIFER GARÓFALO GRUPO 171

EJERCICIO N°4
Un fabricante de latas de aluminio registra el número de partes defectuosas, tomando muestras
cada hora de n = 50, con 30 subgrupos. Realizar la gráfica de control para la siguiente serie de
datos obtenida durante el muestreo.
1. Ingresamos los nuevos datos a calcular y P:

2. Nos dirigimos a la opción estadísticas, graficas de control, graficas de atributos y P.

JENNIFER GARÓFALO GRUPO 171

3. Mostrará una ventana donde nos permite ingresar las variables con los datos a calcular y
definir cuál es nuestra muestra, ingresamos y aceptar.

4. Después de tener los datos listos, y al momento que aceptamos nos mostrara dos ventanas
de graficas de la siguiente manera, donde muestra sus límites correspondientes:
JENNIFER GARÓFALO GRUPO 171

INFORME MINITAB:
JENNIFER GARÓFALO GRUPO 171

EMPRESAS CERTIFICADAS POR NORMAS ISO 9001 - ECUADOR

JENNIFER GARÓFALO GRUPO 171

https://www.google.com.ec/search?biw=1366&bih=662&tbm=isch&sa=1&ei=IAQtW5zHD9Cvzw
LQkYiwDw&q=certificacion+iso+9001+en+ecuador+2016&oq=certificacion+iso+9001+en+ecuad
or+2016&gs_l=img.3...18861.20583.0.20861.5.5.0.0.0.0.203.742.0j4j1.5.0....0...1c.1.64.img..0.0.0..
..0.1pE9Nyxi3Kc#imgdii=PkzVGcQVlAG6QM:&imgrc=YZo5uRGTgEnI-M:
JENNIFER GARÓFALO GRUPO 171

https://www.google.com.ec/search?biw=1366&bih=662&tbm=isch&sa=1&ei=IAQtW5zHD9Cvzw
LQkYiwDw&q=certificacion+iso+9001+en+ecuador+2016&oq=certificacion+iso+9001+en+ecuad
or+2016&gs_l=img.3...18861.20583.0.20861.5.5.0.0.0.0.203.742.0j4j1.5.0....0...1c.1.64.img..0.0.0..
..0.1pE9Nyxi3Kc#imgrc=YZo5uRGTgEnI-M:
JENNIFER GARÓFALO GRUPO 171

http://www.contigo.com.ec/certificaciones/
 JENNIFER GARÓFALO GRUPO 171

http://www.cicert.com.ec/clientes/empresas-certificadas/item/arviseg-cia-ltda-2

http://www.cicert.com.ec/clientes/empresas-certificadas/item/american-seguridad-privada-
ameripriv-cia-ltda-4
EMPRESAS QUE CERTIFICAN EN ECUADOR
En Ecuador existen los siguientes organismos de certificación de sistemas de gestión de calidad:

 PETROECUADOR
 INEN
 Corporación 3 D
 BVQi Ecuador S.A.
 Cotecna
 Quality Resources INC.
 ICONTEC
 SGS del Ecuador S.A.
 ISO CALIDAD
 FEDEXPOR
 Corporación Ecuatoriana de la Calidad Total
 OAE
JENNIFER GARÓFALO GRUPO 171

https://www.google.com.ec/search?q=EMPRESAS+QUE+CERTIFICAN+EN+EL+ECUADO
R+A+LAS+NORMAS+ISO+9001&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwj3h8mqve
fbAhXKzFMKHf6WB-IQ_AUICigB&biw=1366&bih=662#imgrc=UnolrnSyWBFadM:
JENNIFER GARÓFALO GRUPO 171

https://www.google.com.ec/search?biw=1366&bih=662&tbm=isch&sa=1&ei=rQctW4nWKtG
jzwLq0KHgBw&q=CUALES+SON+LAS+EMPRESAS+QUE+CERTIFICAN+EN+EL+ECU
ADOR+&oq=CUALES+SON+LAS+EMPRESAS+QUE+CERTIFICAN+EN+EL+ECUADO
R+&gs_l=img.3...59750.60876.0.61888.21.7.0.0.0.0.216.632.0j3j1.4.0....0...1c.1.64.img..19.0.0....
0.ngnEs0mbuQE#imgrc=34o0iA7bMsLWGM:
JENNIFER GARÓFALO GRUPO 171

https://www.google.com.ec/search?biw=1366&bih=662&tbm=isch&sa=1&ei=rQctW4nWKtG
jzwLq0KHgBw&q=CUALES+SON+LAS+EMPRESAS+QUE+CERTIFICAN+EN+EL+ECU
ADOR+&oq=CUALES+SON+LAS+EMPRESAS+QUE+CERTIFICAN+EN+EL+ECUADO
R+&gs_l=img.3...59750.60876.0.61888.21.7.0.0.0.0.216.632.0j3j1.4.0....0...1c.1.64.img..19.0.0....
0.ngnEs0mbuQE#imgrc=Kqr7GTW41qAzqM:
JENNIFER GARÓFALO GRUPO 171

https://www.google.com.ec/search?biw=1366&bih=662&tbm=isch&sa=1&ei=rQctW4nWKtG
jzwLq0KHgBw&q=CUALES+SON+LAS+EMPRESAS+QUE+CERTIFICAN+EN+EL+ECU
ADOR+&oq=CUALES+SON+LAS+EMPRESAS+QUE+CERTIFICAN+EN+EL+ECUADO
JENNIFER GARÓFALO GRUPO 171

R+&gs_l=img.3...59750.60876.0.61888.21.7.0.0.0.0.216.632.0j3j1.4.0....0...1c.1.64.img..19.0.0....
0.ngnEs0mbuQE#imgrc=LYmkrwLD0IZaYM:

https://www.google.com.ec/search?biw=1366&bih=662&tbm=isch&sa=1&ei=rQctW4nWKtG
jzwLq0KHgBw&q=CUALES+SON+LAS+EMPRESAS+QUE+CERTIFICAN+EN+EL+ECU
ADOR+&oq=CUALES+SON+LAS+EMPRESAS+QUE+CERTIFICAN+EN+EL+ECUADO
R+&gs_l=img.3...59750.60876.0.61888.21.7.0.0.0.0.216.632.0j3j1.4.0....0...1c.1.64.img..19.0.0....
0.ngnEs0mbuQE#imgrc=UAdYBSzpaVRMvM:

QUE ES CERTIFICACIÓN:
La certificación es el procedimiento mediante el cual un organismo da una garantía por escrito, de
que un producto, un proceso o un servicio está conforme a los requisitos especificados.
La certificación es en consecuencia el medio que está dando la garantía de la conformidad del
producto a normas y otros documentos normativos. La certificación se materializa en un certificado:
El certificado es un documento emitido conforme a las reglas de un sistema de certificación, que
indica con un nivel suficiente de confianza, que un producto, proceso o servicio debidamente
identificado, está conforme a una norma o a otro documento normativo especificado.
http://www.fao.org/docrep/004/ad094s/ad094s03.htm

QUE ES NORMALIZACION:
LA normalización favorece el progreso técnico, el desarrollo económico y la mejora de calidad de
vida.
De acuerdo con las ISO la normalización es la actividad que tiene por objeto establecer, ante
problemas reales o potenciales, disposiciones destinadas a usos comunes y repetidos, con el fin de
obtener un nivel de ordenamiento optimo en un contexto dado, que puede ser tecnológico, político o
económico.
JENNIFER GARÓFALO GRUPO 171

Se hace referencia a una actividad que se plasma en un hecho practico, que luego hay que concretar
en un documento que se pone a disposición del público.
https://www.fceia.unr.edu.ar/materialescivil/Publicaciones/Normas.pdf

SEIS SIGMA
¿QUÉ ES SEIS SIGMA?

Sigma   es una letra del alfabeto griego usada para representar la distribución o dispersión
alrededor de la media de cualquier proceso.
Seis Sigma es una filosofía de administración enfocada a la mejora de los procesos,
manteniéndolos en el valor objetivo y reduciendo la variación.
Desarrolla la mejora continua de los procesos es Six Sigma, que se centra en reducir y
eliminar los defectos o fallos en los procesos.
Six Sigma constituye un modelo de gestión de calidad que también se conoce como DMAIC,
siglas de las palabras en inglés: define, measure, analyze, improve y control. En español:
definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Estas son las cinco fases que se han de aplicar
en cada proceso.
FORMULAS:
Definiciones básicas:
 Unidad (U): Es un artículo producido o procesado.
 Defecto (D): Cualquier evento que no cumpla la especificación de un CTQ.
 Defectuoso: Una unidad que tiene uno o más defectos.
 Defectos por unidad (DPU): Es la cantidad de defectos en un producto
D
DPU 
U

 Oportunidad de defectos (O): Cualquier acontecimiento que pueda medirse y de una

oportunidad de no satisfacer un requisito del cliente.
 Defectos por oportunidad (DPO):
 TOP: número de oportunidades de fallas (40).
JENNIFER GARÓFALO GRUPO 171

 Defectos por millón de oportunidades (DPMO): Es el número de defectos

encontrados en cada millón de unidades.

 Capacidad del proceso:

 Rendimiento de primer pase (FPY) o Rendimiento de rendimiento (TPY) y
Rendimiento de primer tiempo (FTY), Rendimiento de rendimiento rodado (RTY): Es
el porcentaje de producto sin defectos antes de realizar una revisión del trabajo
efectuado.

 Rendimiento al final o de última pasada: YLT: Es el porcentaje de producto sin

defectos después de realizar la revisión del trabajo.
JENNIFER GARÓFALO GRUPO 171

METODOLOGÍA SEIS SIGMA

JENNIFER GARÓFALO GRUPO 171

TABLA SEIS SIGMA

JENNIFER GARÓFALO GRUPO 171
JENNIFER GARÓFALO GRUPO 171

MAPA CONCEPTUAL

SEIS SIGMA

Sigma es una letra del alfabeto Six Sigma constituye un

griego usada para representar la modelo de gestión de calidad
distribución o dispersión alrededor que también se conoce como
de la media de cualquier proceso. DMAIC(Inglés)

Enfocada a la mejora de los
procesos, manteniéndolos
en el valor objetivo y
reduciendo la variación.
Desarrolla la mejora
continua de los procesos es
Six Sigma, que se centra en METODOLOGÍA
reducir y eliminar los Definir, medir, analizar,
defectos o fallos en los mejorar y controlar
procesos.

DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR CONTROL

Es importante Se realizan las se aplican las

Se procede a Se analizan e acciones que se
entender el interpretan los medidas
definir el proceso o consideren
estado actual del resultados de la necesarias que
los procesos, que necesarias para
problema o medición, garanticen la
serán objeto de mejorar el
defecto por el contrastando la eficacia y
evaluación por proceso.
que atraviesa el situación actual continuidad del
parte de la
proceso objeto con el historial proceso, el mismo
dirección de la
de mejora. del proceso. que será adecuado
empresa.
a los nuevos
objetivos.
JENNIFER GARÓFALO GRUPO 171

Bibliografía:
Fuente recuperado de : http://www.sixsigmatrainingfree.com/basic-lean-six-sigma-
metrics.html
Fuente recuperado de: https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/06/la-
metodologia-six-sigma/
Fuente recuperado de: https://www.gestiopolis.com/que-es-seis-sigma-metodologia-e-
implementacion/
Fuente recuperado de: http://www.bib.uia.mx/tesis/pdf/014873/014873_01.pdf
Fuente recuperado de: http://www.bib.uia.mx/tesis/pdf/014873/014873_01.pdf