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Metodología de Titulación

ANTEPROYECTO

OPTIMIZACIÓN DE LAS OPERACIONES DE UNA


AGENCIA BANCARIA MEDIANTE LA APLICACIÓN DE
VSM

JAIME ALDÁZ
Metodología de Titulación

1. Antecedentes

La oferta bancaria ecuatoriana es muy diversa al momento se estima que existen

un total de 887 cooperativas y 28 bancos de los cuales 4 cuentan con presencia

internacional. A pesar de la amplia gama de oferta en el sector financiero vemos

que al momento no tenemos una institución que se enfoque en entregar

productos y servicios enfocados al cliente.

En el país, el termino banco se relaciona automáticamente con largas filas,

esperas, documentación excesiva y alto tiempo en la ejecución de transacciones.

Todo esto denota la falta de calidad del servicio que presentan estas instituciones

financieras.

2. Marco Teórico

2.1. Introducción al Lean Manufacturing

Según (Cuatrecasas, 2010), para entender en todo su contexto la filosofía del lean

manufacturing es importante iniciar de un concepto claro del significado de valor.

Valor se debe entender como todo aquello que el cliente (interno/externo) valora en el

producto o servicio ya que este es el fundamento sobre el cual nace toda la filosofía del

lean. Se entiende a valor como todas las actividades de la organización que repercuten

en sus clientes. (Cho, 2013) Recomienda que para interpretar las actividades que

aportan valor en una organización es importante que frecuentemente nos hagamos los

siguientes cuestionamientos ¿aporta valor al cliente? O ¿pagará algo más el cliente por

que la empresa realice esta actividad?

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Es por esto que la generación de valor al cliente de toda organización debe partir desde

el diseño de productos y servicios ajustados los cuales deberán estar orientados al

concepto de valor, asegurando además que todos los procesos organizaciones como:

marketing (conocer que desea el cliente), producción (eliminar en los procesos las

actividades que no agrega valor al cliente y que además podrían el costo y el tiempo de

entrega), calidad (solo es calidad lo que se ajusta a lo que cliente espera),

administración (gestionar correcta y diligentemente la documentación, eliminar todas

los procesos burocráticos internos), recursos humanos (asegurara la contratación de

personal que pueda apoyar en la obtención de los objetivos) etc. (Ulrich & Eppinger,

2013)

2.2. Historia y nacimiento del Lean Manufacturing

La aparición de Toyota como uno de los grandes productores automovilísticos, y por

ende el surgimiento del Lean Manufacturing como una metodología de trabajo exitosa

es el resultado 30 años y tres generaciones de la familia Toyoda de constante evolución

y desarrollo prueba error. Es indudablemente una de las metodologías de trabajo más

reconocidas a nivel mundial por sus logros en la reducción de costos de fabricación y

mejoras en los tiempos de entrega con innumerables casos de éxito. (Juran & Godfrey,

2010)

2.3. Los catorce Principios de Toyota

(Liker, 2006) En su libro, Las Claves del Éxito de Toyota, considera que el éxito de

Toyota es consecuencia de una cultura organizacional enfocada en la mejora continua y

un sistema técnico enfocado en generar valor al cliente.


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Figura 1: Pirámite 4P de Toyota.

(Liker, 2006)

(Liker, 2006) Recomienda que los 14 principios deben ser tomados en cuenta para

cualquier empresa que desee replicar este modelo empresarial y adaptarlo exitosamente

a su organización, los cuales se describen a continuación.

2.3.1. Principio 1: Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo

Enfatiza que no se debe pensar únicamente en el beneficio a corto plazo, sino en la

necesidad de trabajar para obtener un beneficio al largo plazo que permita generar valor

al cliente y busque un propósito mucho más amplio que el económico, como por

ejemplo, conseguir presencia internacional, ser la empresa más valorada por los clientes

y empleados o ser la empresa líder del sector.


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2.3.2. Principio 2: Cree procesos en flujo continuo

En este punto se recomienda que los procesos de la empresa deben ser rediseñados

hasta conseguir que la misma siga un flujo continuo eliminando en su totalidad todas

las esperas y desperdicios del proceso.

2.3.3. Principio 3. Utilice sistemas pull para evitar la sobreproducción

Implemente sistemas justo a tiempo en toda la organización evitando la generación del

trabajo en procesos y los inventarios al mínimo. Ser receptivo a los cambios diarios en

la demanda en lugar de programaciones de producción.

2.3.4. Principio 4: Nivele la carga de trabajo

Este ´principio se guía por una frase que dice: Trabaje como tortuga, no como liebre, y

se traduce en la nivelación total de carga de trabajo evitando la generación de la

sobrecarga de los trabajadores o de los equipos de trabajo.

2.3.5. Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas

Con este principio lo que se busca es asegurar la calidad a la primera, recomienda usar

todos los métodos modernos de disponibles para aseguramiento de la calidad. Sugiere la

incorporación de un sistema visual para avisar a los líderes del proceso que un equipo

necesita asistencia. Es decir, Jidoka) máquinas automáticas con inteligencia humana).

2.3.6. Principio 6: Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora

continua y de la autonomía del empleado

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Se refiere a La utilización de métodos repetibles para los empleados utilizando el

conocimiento de los empleados para luego dar a conocer al todo el personal las mejores

prácticas actuales.

2.3.7. Principio 7: Use el control visual de modo que no se oculten los problemas

Se recomienda el uso de indicadores visuales de cualquier desviación que pueda

presentar el proceso, se debe procurar que dichos indicadores sean sencillos, y fácil de

comprender para cualquier supervisor.

2.3.8. Principio 8: Use solo tecnología fiable y absolutamente probada que dé

servicio a su gente y procesos

Recomienda que se plantee el uso de la tecnología como una ayuda para las personas, y

no como remplazo de las mismas, se debe además probar la nueva tecnología a

implantarse para asegurar que los nuevos desarrollos no afecten al flujo continuo.

2.3.9. Principio 9: Haga crecer a los líderes que comprendan y vivan en la filosofía

del lean

Se busca que los líderes que tenga la organización sean internos y no líderes traídos de

fuera de la organización, dichos líderes deben ser modelos ejemplares de la filosofía de

la empresa y debe tener un amplio conocimiento del proceso-.

2.3.10. Principio 10: Desarrolle personas y equipos que sigan la filosofía de la

empresa

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Crear cultura estable y fuerte en la que los valores y creencias de la organización sean

conocidos por todos y socializados y comunicados continuamente. Se deben usar

equipos multifuncionales para mejorar la calidad y la productividad a fin de comentar el

flujo del producto y se puedan resolver problemas técnicos complejos.

2.3.11. Principio 11: Respete a sus proveedores y socios, desafiándolos

continuamente y ayudándoles a mejorar

Considere a los proveedores como una extensión más de la empresa, muéstreles que

los valora y propóngales objetivos desafiantes además apóyelos en caso de que los

mismos requiera.

2.3.12. Principio 12: Vaya a ver por sí mismo para comprender la situación (genchi

genbutso)

Se recomienda que para solucionar los problemas y mejorar los procesos hay que ir a la

fuente de los mismos, observarlos y valorarlos personalmente. Hay que pensar y hablar

en base a datos verificados por sí mismo. Las visitas a las plantas o revisión de los

procesos se recomienda la ejecuten incluso los altos directivos a fin de que ellos

también comprenda la problemática y aporten con soluciones desde su visión sistémica.

2.3.13. Principio 13: Tome decisiones por consenso solamente, considerando todas

las opciones e implementándolas rápidamente

Este principio nos recomienda considerar todas las alternativas que se presenten antes

de seleccionar una sola, se recomienda hacer un newawashi el cual significa llegar a un

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consenso con todas las partes involucradas a fin de asegurar que tome en cuenta toda lo

problemática y se recojan las mejores alternativas de solución.

2.3.14. Principio 14: Conviértase en una organización que aprende de la reflexión y

la mejora continua

Se recomienda la utilización de las herramientas de mejora continua para identificar la

causa raíz de los problemas y aplicar acciones correctivas y preventivas que eliminen

dichos orígenes. Además se recomienda proteger el conocimiento de la organización

mediante el desarrollo de personal estable y baja rotación.

2.4. Desperdicios Lean Manufacturing

Esperas: las esperas son como se conoce a los tiempos generados por los recursos sin

utilizar esperando a poder realizar una actividad. En términos de Lean las esperas

disminuyen la productividad e incrementan el “lead time”. Generalmente son

ocasionadas por: esperas a causas de averías o mantenimientos de equipos, espera a

causa de falta de materiales, espera de información necesaria para el procesamiento, etc.

Sobreproducción: se refiere a la elaboración de productos antes de que sean requeridos

o el invertir en equipos o software con mayor capacidad de la necesaria. Generalmente

este tipo de desperdicio se origina por la finalización de tareas antes de que sean

requeridas en el siguiente proceso. Algunos ejemplos de sobreproducción: Fabricación

anticipada a causa de la estimación de futuras averías o dificultades en el proceso.


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Movimientos innecesarios: Es conocido como cualquier movimiento que no sea

necesario para completar cualquier operación que agregue valor. Tales movimientos

repercuten en una menor productividad del operario y por ende del proceso. Algunos

ejemplos de movimientos innecesarios son:

Transporte: Corresponde al tiempo invertido en movilizar, almacenar piezas entre

procesos. Este tipo de desperdicio incrementa el costo y el lead time. Algunos ejemplos

de este desperdicio son:

Inventarios: Se llama inventarios a toda acumulación de materia prima, materia semi

procesada o productos terminados independientemente del motivo o justificación para

tal acumulación. Es deseable en Lean manufacturing que exista un control de la misma

a fin de que siempre los costos por almacenamiento de inventarios sean los mínimos.

Generalmente repercute en un mayor costo del proceso y en la entrega de un mal

servicio al cliente.

Los costos que se ocasionan por el manejo de inventarios se deben a tareas adicionales

que no aportan valor como: el transporte, almacenaje, clasificación, búsqueda,

trazabilidad, mantenimiento de bodegas.

Reproceso: Los reprocesos se generan al utilizar o suministrar productos que no

cumplan las especificaciones del cliente. Todos los reprocesos repercuten en un mayor

costo, ocasionan retrasos en la entrega de los productos, son sinónimo de mala calidad y

un representan un mayor lead time. Los reprocesos requieren de operaciones como la

inspección misma que no asegura la eliminación de los reprocesos. Para evitar estos

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defectos es recomendable la estandarización de los procesos y la automatización de las

operaciones incluyendo la capacidad de parada y aviso al identificarse un defecto.

Sobre procesamiento: Se entiende como la aplicación de medios o recursos por encima

de lo necesario para llevar a cabo un proceso. Es decir, son procesos ineficientes que

originan la necesidad de realizar tareas sin valor añadido como inspecciones para

identificar defectos. Este desperdicio repercute directamente ocasionando una menor

productividad. Algunos ejemplos de sobre procesamiento son:

 Generar más información de la necesaria, como informes que no agregan

valor.

 Tareas duplicadas como frecuentes inspecciones.

 Uso de herramientas inadecuadas que ocasione que las tareas se repitan

constantemente.

2.5. HERRAMIENTAS DEL LEAN MANUFACTURING

Para (Regelman, Roig , Gotteberg, & Hayes , 2013) toda implementación de Lean

Manufacturing, consta de 5 etapas fundamentes. Cada una de las etapas aporta con

herramientas recomendadas para aplicarlas en las organizaciones y poder así ejecutar

esta metodología. Las fases necesarias se detallan a continuación:

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2. Realizar un
Mapeo del
Flujo de Valor

1. Identificar
3. Crear Flujo
el Valor al
Continuo
Cliente

5. Buscar la 4. Realizar un
perfección sistema Pull

Figura 2: Fases para la implementación de Lean Manufacturing.

(Lean Enterprise Institute, 2015)

2.5.1. Identificación del Valor para el Cliente

En el desarrollo de un proyecto de lean, es importante saber lo que el cliente desea del

futuro servicio o producto que se vaya a rediseñar, por tal motivo es de gran importancia

usar las herramientas adecuadas para identificar las necesidades de los clientes. A

continuación se detalla el procedimiento que recomienda (Ulrich & Eppinger, 2013)

para la identificación de las necesidades del cliente y las herramientas que se pueden

utilizar.

2.5.2. Mapeo Del Flujo de Valor:

El mapeo de flujo de valor (estado actual y futuro) toma importancia a partir del 1999

según (Lareau, 2011) y es tras la publicación del libro Learning to See (Observar para

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crear Valor) y actualmente es el inicio de muchos proyectos de mejora como Lean, Six

Sigma o Kaizen. Un mapeo de flujo de valor nos da una mirada clara y precisa de lo que

sucede en un proceso y muestra principalmente todos los retrasos por inventarios y lotes

además de una mirada a todos los desperdicios del proceso. Para (Lareau, 2011) este

mapa se enfoca en el tiempo desperdiciado de varias actividades del proceso como:

espera de información, espera de suministros de oficina y partes del producto esperando

a ser procesadas en el inicio, durante o al final de cada actividad.

Para (Rother & Shook, 1999) el mapeo de flujo de valor hace referencia a un conjunto

de acciones (con valor y sin valor agregado) que son necesarias para mover un producto

a través de las principales etapas esenciales del producto, generalmente enfocado desde

la materia prima hasta la entrega del producto terminado en las manos del consumidor.

Una de las principales ventajas de este análisis es que nos permite analizar la cadena de

valor como un todo, por lo que las mejoras que se identifiquen tendrán un impacto

global y no solo mejoras parciales.

Principales beneficios del Mapeo del Flujo de Valor

- Nos permite visualizar el proceso de manera integral, y no centrarnos

únicamente en las etapas del mismo.

- Nos permite identificar tanto los desperdicios como las fuentes del mismo.

- Permite vincular los conceptos de Lean con la técnica y genera una guía clara de

los pasos a seguir.

- Nos permite diseñar como debería funcionar el nuevo flujo y son un plano de

implementación de Lean.
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- Une el flujo de información con el flujo de materiales.

Flujo de materiales y flujo de información

Generalmente el flujo del materiales es lo primero que se nos viene a la mente cuando

pensamos en los flujos de producción, sin embargo, no podemos dejar de considerar al

flujo de información el cual se encarga de indicar a cada lo proceso lo que debe

producir. En un mapeo de flujo de valor tanto el flujo de materiales como el flujo de

información tienen la misma importancia.

Pasos para Mapeo de Flujo de Valor:

Identificar la Diseñar el Plan


Estado Actual
familia de Estado Futuro de Trabajo y
del Proceso
productos Ejecución

Identificar familia de productos

Los clientes no siempre se encuentra interesados en toda la gama de productos que tiene

disponible la organización, es conocido que los consumidores tendrán preferencia por

ciertos productos especiales ya que sigue la regla de Pareto donde podemos ver que el

20% de productos generan el 80% de solicitudes de trabajo. Por ende es importante

identificar aquellos productos que tienen mayor importancia para los clientes y tengan

etapas similares durante el proceso de transformación de los productos.

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Íconos Mapeo de Flujo de Valor

Total Cycle Time =


Total VA Cycle Time =
Total NVA Cycle Time =
Lead Time =
WIP Time =
Total Distance =

Figura 3: Íconos utilizados en el mapeo del flujo del proceso

(Munro, Maio , & Nawaz , 2008)

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Terminología utilizada en el VSM

En el desarrollo del Mapeo del Flujo de Valor hay varios términos que se incluyen dentro

del análisis, por tal punto es importante explicar al detalle cada una de la terminología

utilizada en el desarrollo del flujo. Para referencia se utilizarán las definiciones de la

terminología dada por (Womack & Jones, 2012) y (Rother & Harris , 2013)

 Demanda: es conocida como el número de productos que el cliente desea en un

determinado tiempo. (generalmente medido en días, semanas o meses)

 Tiempo disponible: conocido también como tiempo de trabajo, es una medición del

tiempo real que dispone un trabajador para ejecutar todas sus tareas programadas. La

fórmula de cálculo es: (Tiempo programado – tiempo de todas las interrupciones). Esta

medida es utilizada fundamentalmente para asegurar que la programación de la

producción y la asignación de trabajo al operario sea lo más próxima a la realidad.

 WIP (work in process): conocido en español como trabajo en proceso, es una medida

de la cantidad del trabajo que se programó durante el día y que no pudo ser procesada

ocasionando que la misma se quede en espera de ser procesada dentro del proceso.

Esencialmente esta medida se utilizará para no mantener un control de la producción del

proceso y evitar que la misma se sature si el WIP se incrementa.

 Lead Time: es el tiempo de salida entre dos partes del proceso. Dicha media es

utilizada para conocer el tiempo real que toma a un proceso producir una unidad

completa desde la entrada de la materia prima o la solicitud del cliente hasta la salida

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del producto terminado o la entrega del mismo. El lead time se calcula por la suma de

todos los tiempos de ciclo y los tiempos de espera del proceso.

 Tiempo de ciclo: es el tiempo transcurrido del proceso desde que se inicia un producto

hasta que se está listo para comenzar el siguiente.

 Tiempo de esperas: es el tiempo que un insumo espera en una estación de trabajo para

ser procesado.

 YIELD: es el porcentaje de desperdicio que se tiene durante el proceso (principalmente

enfocada al desperdicio en la materia prima).

 UPTIME: es el porcentaje de tiempo que se puede utilizar un equipo del proceso.

 Batch Size: es el tamaño mínimo o típico del lote.

 Takt Time: frecuencia (tiempo) en que el cliente requiere un nuevo producto o

servicio. Se calcula dividendo el total de tiempo disponible de producción para la

demanda del cliente. El tiempo takt es utilizado principalmente para la planificación de

la producción, y asegurar que el proceso pueda entregar los productos y servicios el

momento que el cliente los necesita.

 Inventario: es el número de insumos que se encuentran en el proceso y espera a ser

procesados.

 Tiempo de Proceso: es el tiempo total invertido en el que se agregó valor al producto o

servicio.

2.5.3. Creando Flujo Continuo

A. Flujo pieza a pieza

El flujo pieza a pieza consiste en fabricar piezas una por una, mismas que

deberán pasar de proceso a proceso evitando cualquier tipo de interrupciones o

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esperas. Para la implementación del flujo pieza a pieza es recomendado que se

creen células de trabajo las cuales permitan reducir transporte de elementos,

piezas, tiempos de espera y minimizar los inventarios. La principales ventajas

de esta herramienta son: (Lean Enterprise Institute, 2015)

 Mejorar la calidad porque los defectos son detectados y corregidos

inmediatamente.

 Reducir el inventario.

 Reduce la mayor cantidad de desperdicios de lean (esperas, sobre

procesamiento, defectos, transporte y movimientos)

Figura 4: Diferencia entre Sistema Tradicional y Sistema Pull.

(Merly, 2015)

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B. Jidoka

Según (Cox & Schleier, 2010) Jidoka es una palabra japonesa que en el entorno del

TPS (Toyota Production System) se viene traduciendo como “automatización con

un toque humano”. El objetivo del Jidoka es fabricar bien a la primera para lo cual

se lleva el control del defecto hasta la propia causa raíz y así evitar que se propague.

Jidoka es importante en la historia del TPS. Fue introducido por Kiichiro Toyoda

(fundador de Toyota) en los telares de su empresa familiar (Toyoda Loom Works) al

idear un dispositivo para parar automáticamente la lanzadera del telar si se rompía

un hilo.

C. Células de trabajo

Las células de producción o de trabajo consisten en organizar el proceso

productivo en agrupaciones independientes y dinámicas, conformado por

personas y máquinas que realizan un determinado número de operaciones

especializadas. Su esquema layout de máquinas normalmente en forma de “U”,

permite realizar el flujo por pieza y la brinda polivalencia al operario.

La característica principal de las células de trabajo es que las mismas deben ser

autosuficientes incluyendo toda la maquinaria y operaciones requeridas. Una

célula de trabajo contiene de 2 a 10 operarios y debe contener de 2 a 10

operaciones, mismos que deben estar ordenados de forma compacta y secuencial

evitando transporte y movimientos innecesarios. (Cho, 2013)

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Otra característica fundamental de las células de trabajo es que las mismas se

aseguran de que cada parte de la cadena de valor del proceso resuelve sus

propios problemas. En las células de producción se deben manejar inventarios

pequeños pero suficientes para no parar la producción, y las debe contar con

todas las herramientas que requiera el operario en la ejecución de sus funciones.

(Christensen , Betz, & Stein, 2014)

2.5.4. Buscando la perfección

A. Kaizen

Para (Chase , Jacobs, & Aquilano , 2009) su origen se remonta finales de la

segunda Guerra Mundial, cuanto Japón enfrentaba muchos problemas en su

industria y se crea la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros) e

invitan a Dr. William Edwards Deming y a Joseph Juran en varios seminarios

con lo cual logran crear nueva metodología para mejorar el sistema empresarial.

Para esta metodología participan además figuras destacables como Kaoru

Ishikawa y Genichi Taguchi.

KAI significa ‘cambio’ ZEN significa ‘bueno’

Kaizen es una palabra de origen japonés que se traduce como mejoramiento

continuo y es una filosofía/metodología que se compone de varios pasos en los

que se analizan las variables críticas del proceso de producción y busca la

participación del personal formando equipos multidisciplinarios.

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B. Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto es una herramienta recomendada para la priorización en

cuanto a los defectos que se tendrán que corregir, y busca gráficamente identificar

las causas que mayores fallos o costos estén ocasionando, para lo cual utiliza la

regla del 80-20. Esta regla consiste en que el 80% de los problemas o fallas son

ocasionados tan solo por el 20% de las causas.

El procedimiento adecuado para la elaboración de un diagrama de Pareto es el

siguiente (Gutiérrez & Salazar, 2009):

 Definir claramente las variables a ser evaluadas: Si se realizó el estudio

mediante el diagrama de Ishikawa, es necesario detallar todas las sub causas

identificadas.

 Recopilar datos: de las variables identificadas en el punto anterior, es

necesario empezar a recoger datos de las veces que tales causas son

identificadas en el proceso. Con esta información se identificará la

frecuencia de ocurrencia de los mismos.

 Tabular la información y graficar: Con la información obtenida, se debe

tabular la información recopilada en cuanto a la frecuencia de ocurrencia de

cada una de las causas. Con tal información recopilada se gráfica, ubicando

en el eje horizontal de forma descendente las diversas causas, mientras que

en el eje vertical el costo o porcentaje de fallos que representa.


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A. Casa de la Calidad - QFD

El QFD fue introducido por primera vez en el Japón en el año 1966 por Yoji Akao y

mostró su efectividad para sistematizar la información obtenida por el usuario para

definir las características de la calidad, adaptándolo a las necesidades de los clientes

detectadas. Traduce lo que cliente requiere en lo que la organización produce a través de

la mejora del diseño de sus servicios y mejoramiento de sus procesos.

Para (Krajewski , Ritzman, & Malhotra, 2008) el despliegue de la función de calidad es

una herramienta clave en la definición de los productos y servicios ya que con la misma

se pueden trasformar las necesidades del cliente en requisitos técnicos para el

desarrollo. A continuación se detallan recomendaciones para el uso de esta herramienta.

(G)

(B)

(A) (F) (D)

9 3 3 3

3 1
(E) (C)
3 1 9

1
(H) 9 3 9 1

Figura 5: Ejemplo QFD

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(Cuatrecasas, 2010)

B. Procedimiento para la elaboración de un QFD

i. Detallar los requerimientos de los consumidores, también conocido como los “que”

los mismos que ya han sido interpretados, depurados y priorizados. Colocar en el

mismo orden de la priorización inicial los cuales también son conocidos como la

voz del cliente.

ii. Se conoce como columna de los “comos”, este punto se incluye los requerimientos

del cliente a manera de acciones que debe efectuar la organización en el diseño del

producto a diseño a fin de satisfacer las necesidades del cliente. Se debe poner las

acciones para cubrir todas las necesidades planteadas en el paso anterior.

iii. La matriz de relaciones, en la cual se expresa la relación que tiene cada necesidad

del cliente con cada una de las características o alternativas del futuro producto o

servicio. Dependiendo del tipo de relación se deberá asignar un número en base a

los siguientes parámetros.

9 Relación Fuerte

3 Relación Media

1 Relación Débil

Se debe tener en cuenta, que en caso de el campo de relación se encuentre en blanco

significa que no existe ningún tipo de relación entre la necesidad y la alternativa

planteada.

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iv. El siguiente campo a tomar en cuenta es el de la evaluación competitiva, mismo en

el que se describirá numéricamente la percepción del cliente de la forma en que

otras empresas competidoras satisfacen los requisitos del cliente. Para este análisis

se recomienda tomar en cuenta a las empresas que tengan más representación en el

mercado y la calificación se la hará de la siguiente forma:

1 Peor que la competencia

5 Mejor que la competencia

v. La fila inferior a la matriz de relaciones es el campo destinado para realizar una

evaluación de la dificultad técnica, en la cual de forma gráfica se valorará los

requerimientos del diseño del producto/servicio (como), en base a la dificulta

técnica que el mismo conlleve, en otras palabras, se evaluará la factibilidad de

cumplir los requisitos del cliente. Para este punto se recomienda evaluar en base a la

siguiente escala: desde el 1 siendo el de mínima dificultad a 5 el más complejo.

vi. Columna de la importancia al cliente, es la columna en la que se valorará en un

rango numérico del 1 al 5 la importancia que tenga cada una de sus necesidades.

Para realizar la valorización se puede tomar como referencia todo el proceso

seguido anteriormente recomendado por (Ulrich & Eppinger, 2013), para definición

de las necesidades del cliente.

vii. El penúltimo paso consisten en la elaboración de la matriz de correlaciones, en la

cual se relacionará gráficamente todas las características del diseño, y se evalúa la

correlación existen entre cada una de ellas de la siguiente forma:

X Correlación Negativa
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Correlación Positiva

Correlación Fuertemente Absoluta

De esta forma se podrá apreciar gráficamente la relación existente entre cada uno de las

características del diseño y si en caso de no ejecutarse alguna de ellas como podría afectar a

otra de las características.

3. Alcance

El alcance de este trabajo de titulación se centrará en el rediseño de los procesos una

agencia bancaria, identificando las principales problemáticas y priorizando las

soluciones que tengan un mayor impacto en los clientes o un impacto en el ahorro.

Para el proyecto se iniciará con un levantamiento por medio de la observación de los

problemas visibles en la agencia, principales quejas de los asesores, principales quejas

de clientes los cuales serán tabulados y evaluados para obtener un diagnóstico inicial.

Con la información obtenida se plantearán los posibles escenarios de rediseño al

proceso y los planes de mejora que deberán ser emprendidos.

4. Justificación

Existe un gran potencial de cambio en las instituciones financieras las cuales arrastras

las maneras tradicionales de ejecutar sus servicios lo cual produce que el tiempo de

atención y la espera promedio de los clientes sea excesiva.


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Es por esto que la simplificación de los procesos tendría un impacto directo en la

reducción de la espera de los clientes lo que en consecuencia se vería reflejado en el

incremento de su satisfacción.

5. Fuentes de información

Libros

Revistas científicas

Sitios web

Bases de datos de la institución financiera

6. Objetivo General

Realizar una propuesta de mejora de los procesos en una agencia bancaria, utilizando

las herramientas de Lean Manufacturing con el fin de eliminar las actividades sin valor

agregado MUDAS.

7. Objetivos Específicos

 Realizar un diagnóstico inicial de la agencia, identificando las principales causas

de malestar a los clientes y desperdicios internos.

 Identificar los problemas y sus respectivas causas

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 Implementar un QFD a fin de entender las características técnicas del proceso

con mayor importancia para los clientes.

 Proponer el rediseño de los procesos y operaciones, así como una mejor

distribución del área enfocada en la eficiencia y los clientes.

 Validar la propuesta y discutir los resultados.

8. Contenido temático

Capítulo I: Introducción

En este primer capítulo del trabajo de titulación se pretende dar una pequeña

introducción sobre la empresa en la que se tiene previsto realizar la propuesta de

mejora, aportando con información relevante.

En este capítulo se detallarán los antecedentes que motivaron el análisis y desarrollo de

este trabajo de titulación. Así como una descripción del sistema financiero actual

ecuatoriano. Se incluirá una descripción detallada del alcance del trabajo así como el

objetivo general y los objetivos específicos de cada etapa del mismo.

Capítulo II: Marco teórico

En este capítulo se plantearán todos los conceptos, metodologías, herramientas y las

expectativas de la organización planteadas en su plan estratégico el cual es necesario

tomar en cuenta para la correcta realización del trabajo de titulación.

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Se detallará los conceptos generales del Lean Manufacturing, sus orígenes y sus inicios

en la industria japonesa y las herramientas en las que nos podemos apalancar a fin de

rediseñar los procesos de la agencia analizada.

Describiremos de manera clara los pasos necesarios para la elaboración de un QFD

(quality function deployment) o la conocida casa de la calidad, herramienta que será

utilizada en le presente trabajo para priorizar los requisitos del cliente en el proceso.

Capítulo III: Análisis de la situación actual

Este capítulo tiene como objetivo identificar los problemas y analizar las principales

causas para lo cual se receptará las principales quejas de los empleados y clientes. Se

utilizarán metodologías que permitan interpretación de la voz del cliente tales como

QFD con lo cual se tendrá una perspectiva real de la problemática actual. Se realizará

además un VSM, con lo que se podrá identificar las principales causas de desperdicios.

Se incluirá además un análisis detallado de la priorización de las principales causas y

problemas mediante el diagrama de Pareto.

Capítulo IV: Diseño de propuesta de mejora

Este capítulo es uno de los más importantes, puesto que aquí se desarrollará el diseño de

la propuesta de mejora, a partir de las soluciones antes obtenidas. Se planteará un nuevo

rediseño del mapeo de flujo de valor futuro considerando las características técnicas

identificadas por medio de la interpretación de la voz del cliente y el QFD así como los

posibles riesgos e la implementación del proceso.

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Se generarán las contramedidas necesarias para el rediseño y aquellas que tienen un

mayor impacto en el proceso y cliente.

Capítulo V: Análisis de resultados

En este capítulo se desarrollará el análisis de los resultados obtenidos a través de un

control estadístico del proceso que me permita demostrar las mejoras obtenidas tanto en

la reducción de errores como en la reducción del tiempo de espera de los clientes.

Se efectuará una simulación del proceso rediseñado a fin de evaluar el impacto que los

cambios tendrán dentro del proceso.

Conclusiones y recomendaciones

Este es el capítulo final del trabajo de titulación, donde se compararán los objetivos con

los resultados obtenidos y de esta misma forma se describirán recomendaciones para

próximas aplicaciones

- Conclusiones

- Recomendaciones

Anexos

Referencias

JAIME ALDÁZ
Metodología de Titulación

9. Cronograma

JAIME ALDÁZ
Metodología de Titulación

10.Anexos

11.Referencias

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JAIME ALDÁZ

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