ANTEPROYECTO
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Metodología de Titulación
1. Antecedentes
Todo esto denota la falta de calidad del servicio que presentan estas instituciones
financieras.
2. Marco Teórico
Según (Cuatrecasas, 2010), para entender en todo su contexto la filosofía del lean
Valor se debe entender como todo aquello que el cliente (interno/externo) valora en el
producto o servicio ya que este es el fundamento sobre el cual nace toda la filosofía del
lean. Se entiende a valor como todas las actividades de la organización que repercuten
en sus clientes. (Cho, 2013) Recomienda que para interpretar las actividades que
aportan valor en una organización es importante que frecuentemente nos hagamos los
siguientes cuestionamientos ¿aporta valor al cliente? O ¿pagará algo más el cliente por
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Es por esto que la generación de valor al cliente de toda organización debe partir desde
concepto de valor, asegurando además que todos los procesos organizaciones como:
marketing (conocer que desea el cliente), producción (eliminar en los procesos las
actividades que no agrega valor al cliente y que además podrían el costo y el tiempo de
personal que pueda apoyar en la obtención de los objetivos) etc. (Ulrich & Eppinger,
2013)
ende el surgimiento del Lean Manufacturing como una metodología de trabajo exitosa
mejoras en los tiempos de entrega con innumerables casos de éxito. (Juran & Godfrey,
2010)
(Liker, 2006) En su libro, Las Claves del Éxito de Toyota, considera que el éxito de
(Liker, 2006)
(Liker, 2006) Recomienda que los 14 principios deben ser tomados en cuenta para
cualquier empresa que desee replicar este modelo empresarial y adaptarlo exitosamente
2.3.1. Principio 1: Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo
necesidad de trabajar para obtener un beneficio al largo plazo que permita generar valor
al cliente y busque un propósito mucho más amplio que el económico, como por
ejemplo, conseguir presencia internacional, ser la empresa más valorada por los clientes
En este punto se recomienda que los procesos de la empresa deben ser rediseñados
hasta conseguir que la misma siga un flujo continuo eliminando en su totalidad todas
trabajo en procesos y los inventarios al mínimo. Ser receptivo a los cambios diarios en
Este ´principio se guía por una frase que dice: Trabaje como tortuga, no como liebre, y
2.3.5. Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas
Con este principio lo que se busca es asegurar la calidad a la primera, recomienda usar
incorporación de un sistema visual para avisar a los líderes del proceso que un equipo
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conocimiento de los empleados para luego dar a conocer al todo el personal las mejores
prácticas actuales.
2.3.7. Principio 7: Use el control visual de modo que no se oculten los problemas
presentar el proceso, se debe procurar que dichos indicadores sean sencillos, y fácil de
Recomienda que se plantee el uso de la tecnología como una ayuda para las personas, y
implantarse para asegurar que los nuevos desarrollos no afecten al flujo continuo.
2.3.9. Principio 9: Haga crecer a los líderes que comprendan y vivan en la filosofía
del lean
Se busca que los líderes que tenga la organización sean internos y no líderes traídos de
empresa
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Crear cultura estable y fuerte en la que los valores y creencias de la organización sean
Considere a los proveedores como una extensión más de la empresa, muéstreles que
los valora y propóngales objetivos desafiantes además apóyelos en caso de que los
mismos requiera.
2.3.12. Principio 12: Vaya a ver por sí mismo para comprender la situación (genchi
genbutso)
Se recomienda que para solucionar los problemas y mejorar los procesos hay que ir a la
fuente de los mismos, observarlos y valorarlos personalmente. Hay que pensar y hablar
en base a datos verificados por sí mismo. Las visitas a las plantas o revisión de los
procesos se recomienda la ejecuten incluso los altos directivos a fin de que ellos
2.3.13. Principio 13: Tome decisiones por consenso solamente, considerando todas
Este principio nos recomienda considerar todas las alternativas que se presenten antes
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consenso con todas las partes involucradas a fin de asegurar que tome en cuenta toda lo
la mejora continua
causa raíz de los problemas y aplicar acciones correctivas y preventivas que eliminen
Esperas: las esperas son como se conoce a los tiempos generados por los recursos sin
utilizar esperando a poder realizar una actividad. En términos de Lean las esperas
este tipo de desperdicio se origina por la finalización de tareas antes de que sean
necesario para completar cualquier operación que agregue valor. Tales movimientos
repercuten en una menor productividad del operario y por ende del proceso. Algunos
procesos. Este tipo de desperdicio incrementa el costo y el lead time. Algunos ejemplos
a fin de que siempre los costos por almacenamiento de inventarios sean los mínimos.
servicio al cliente.
Los costos que se ocasionan por el manejo de inventarios se deben a tareas adicionales
cumplan las especificaciones del cliente. Todos los reprocesos repercuten en un mayor
costo, ocasionan retrasos en la entrega de los productos, son sinónimo de mala calidad y
inspección misma que no asegura la eliminación de los reprocesos. Para evitar estos
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de lo necesario para llevar a cabo un proceso. Es decir, son procesos ineficientes que
originan la necesidad de realizar tareas sin valor añadido como inspecciones para
valor.
constantemente.
Para (Regelman, Roig , Gotteberg, & Hayes , 2013) toda implementación de Lean
Manufacturing, consta de 5 etapas fundamentes. Cada una de las etapas aporta con
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2. Realizar un
Mapeo del
Flujo de Valor
1. Identificar
3. Crear Flujo
el Valor al
Continuo
Cliente
5. Buscar la 4. Realizar un
perfección sistema Pull
futuro servicio o producto que se vaya a rediseñar, por tal motivo es de gran importancia
usar las herramientas adecuadas para identificar las necesidades de los clientes. A
para la identificación de las necesidades del cliente y las herramientas que se pueden
utilizar.
El mapeo de flujo de valor (estado actual y futuro) toma importancia a partir del 1999
según (Lareau, 2011) y es tras la publicación del libro Learning to See (Observar para
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crear Valor) y actualmente es el inicio de muchos proyectos de mejora como Lean, Six
Sigma o Kaizen. Un mapeo de flujo de valor nos da una mirada clara y precisa de lo que
sucede en un proceso y muestra principalmente todos los retrasos por inventarios y lotes
además de una mirada a todos los desperdicios del proceso. Para (Lareau, 2011) este
Para (Rother & Shook, 1999) el mapeo de flujo de valor hace referencia a un conjunto
de acciones (con valor y sin valor agregado) que son necesarias para mover un producto
a través de las principales etapas esenciales del producto, generalmente enfocado desde
la materia prima hasta la entrega del producto terminado en las manos del consumidor.
Una de las principales ventajas de este análisis es que nos permite analizar la cadena de
valor como un todo, por lo que las mejoras que se identifiquen tendrán un impacto
- Nos permite identificar tanto los desperdicios como las fuentes del mismo.
- Permite vincular los conceptos de Lean con la técnica y genera una guía clara de
- Nos permite diseñar como debería funcionar el nuevo flujo y son un plano de
implementación de Lean.
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Generalmente el flujo del materiales es lo primero que se nos viene a la mente cuando
Los clientes no siempre se encuentra interesados en toda la gama de productos que tiene
ciertos productos especiales ya que sigue la regla de Pareto donde podemos ver que el
identificar aquellos productos que tienen mayor importancia para los clientes y tengan
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En el desarrollo del Mapeo del Flujo de Valor hay varios términos que se incluyen dentro
del análisis, por tal punto es importante explicar al detalle cada una de la terminología
terminología dada por (Womack & Jones, 2012) y (Rother & Harris , 2013)
Tiempo disponible: conocido también como tiempo de trabajo, es una medición del
tiempo real que dispone un trabajador para ejecutar todas sus tareas programadas. La
fórmula de cálculo es: (Tiempo programado – tiempo de todas las interrupciones). Esta
WIP (work in process): conocido en español como trabajo en proceso, es una medida
de la cantidad del trabajo que se programó durante el día y que no pudo ser procesada
ocasionando que la misma se quede en espera de ser procesada dentro del proceso.
Lead Time: es el tiempo de salida entre dos partes del proceso. Dicha media es
utilizada para conocer el tiempo real que toma a un proceso producir una unidad
completa desde la entrada de la materia prima o la solicitud del cliente hasta la salida
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del producto terminado o la entrega del mismo. El lead time se calcula por la suma de
Tiempo de ciclo: es el tiempo transcurrido del proceso desde que se inicia un producto
Tiempo de esperas: es el tiempo que un insumo espera en una estación de trabajo para
ser procesado.
procesados.
servicio.
El flujo pieza a pieza consiste en fabricar piezas una por una, mismas que
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inmediatamente.
Reducir el inventario.
(Merly, 2015)
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B. Jidoka
Según (Cox & Schleier, 2010) Jidoka es una palabra japonesa que en el entorno del
un toque humano”. El objetivo del Jidoka es fabricar bien a la primera para lo cual
se lleva el control del defecto hasta la propia causa raíz y así evitar que se propague.
Jidoka es importante en la historia del TPS. Fue introducido por Kiichiro Toyoda
un hilo.
C. Células de trabajo
La característica principal de las células de trabajo es que las mismas deben ser
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aseguran de que cada parte de la cadena de valor del proceso resuelve sus
pequeños pero suficientes para no parar la producción, y las debe contar con
A. Kaizen
con lo cual logran crear nueva metodología para mejorar el sistema empresarial.
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B. Diagrama de Pareto
cuanto a los defectos que se tendrán que corregir, y busca gráficamente identificar
las causas que mayores fallos o costos estén ocasionando, para lo cual utiliza la
regla del 80-20. Esta regla consiste en que el 80% de los problemas o fallas son
identificadas.
necesario empezar a recoger datos de las veces que tales causas son
cada una de las causas. Con tal información recopilada se gráfica, ubicando
El QFD fue introducido por primera vez en el Japón en el año 1966 por Yoji Akao y
una herramienta clave en la definición de los productos y servicios ya que con la misma
(G)
(B)
9 3 3 3
3 1
(E) (C)
3 1 9
1
(H) 9 3 9 1
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(Cuatrecasas, 2010)
i. Detallar los requerimientos de los consumidores, también conocido como los “que”
mismo orden de la priorización inicial los cuales también son conocidos como la
ii. Se conoce como columna de los “comos”, este punto se incluye los requerimientos
del cliente a manera de acciones que debe efectuar la organización en el diseño del
producto a diseño a fin de satisfacer las necesidades del cliente. Se debe poner las
iii. La matriz de relaciones, en la cual se expresa la relación que tiene cada necesidad
del cliente con cada una de las características o alternativas del futuro producto o
9 Relación Fuerte
3 Relación Media
1 Relación Débil
planteada.
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otras empresas competidoras satisfacen los requisitos del cliente. Para este análisis
cumplir los requisitos del cliente. Para este punto se recomienda evaluar en base a la
rango numérico del 1 al 5 la importancia que tenga cada una de sus necesidades.
seguido anteriormente recomendado por (Ulrich & Eppinger, 2013), para definición
X Correlación Negativa
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Correlación Positiva
De esta forma se podrá apreciar gráficamente la relación existente entre cada uno de las
características del diseño y si en caso de no ejecutarse alguna de ellas como podría afectar a
3. Alcance
de clientes los cuales serán tabulados y evaluados para obtener un diagnóstico inicial.
4. Justificación
Existe un gran potencial de cambio en las instituciones financieras las cuales arrastras
las maneras tradicionales de ejecutar sus servicios lo cual produce que el tiempo de
incremento de su satisfacción.
5. Fuentes de información
Libros
Revistas científicas
Sitios web
6. Objetivo General
Realizar una propuesta de mejora de los procesos en una agencia bancaria, utilizando
las herramientas de Lean Manufacturing con el fin de eliminar las actividades sin valor
agregado MUDAS.
7. Objetivos Específicos
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8. Contenido temático
Capítulo I: Introducción
En este primer capítulo del trabajo de titulación se pretende dar una pequeña
este trabajo de titulación. Así como una descripción del sistema financiero actual
ecuatoriano. Se incluirá una descripción detallada del alcance del trabajo así como el
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Se detallará los conceptos generales del Lean Manufacturing, sus orígenes y sus inicios
en la industria japonesa y las herramientas en las que nos podemos apalancar a fin de
utilizada en le presente trabajo para priorizar los requisitos del cliente en el proceso.
Este capítulo tiene como objetivo identificar los problemas y analizar las principales
causas para lo cual se receptará las principales quejas de los empleados y clientes. Se
utilizarán metodologías que permitan interpretación de la voz del cliente tales como
QFD con lo cual se tendrá una perspectiva real de la problemática actual. Se realizará
además un VSM, con lo que se podrá identificar las principales causas de desperdicios.
Este capítulo es uno de los más importantes, puesto que aquí se desarrollará el diseño de
rediseño del mapeo de flujo de valor futuro considerando las características técnicas
identificadas por medio de la interpretación de la voz del cliente y el QFD así como los
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control estadístico del proceso que me permita demostrar las mejoras obtenidas tanto en
Se efectuará una simulación del proceso rediseñado a fin de evaluar el impacto que los
Conclusiones y recomendaciones
Este es el capítulo final del trabajo de titulación, donde se compararán los objetivos con
próximas aplicaciones
- Conclusiones
- Recomendaciones
Anexos
Referencias
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9. Cronograma
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10.Anexos
11.Referencias
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