1. Hechos Relevantes.
- Ely Callaway, antiguo campeón de golf, fundador, presidente, y Director General de
Callaway Golf Co.
- CGC, dominante del sector en equipos de golf (Palos, bolsos, accesorios y pelotas),
precios elevados y fuerte demanda, Calidad de producto y excelencia en servicio al
cliente, su mercado objetivo eran los jugadores intermedios.
- Países de venta: USA (437,628 con 67%), Japón (61,460 – 9%), UK (64, 077 – 9%)
y otros países extranjeros (134,456 – 19%). Publicidad: TV, Revistas de golf,
Publicaciones, comentarios y Promoción a golfistas profesionales. A través de
Callaway Golf Sales Co., CGC vendía productos al por mayor, con vendedores por
zona, ventas por teléfono y servicio al cliente. En 1999 tenían comerciantes virtuales
(menos del 1% de las ventas).
- Ventas en aumento (5 millones para el 1988, 800 millones en el 1997).
- El producto prioritario eran los palos de golf, para jugadores medios y expertos,
conocidos por su alto rendimiento y tolerancia a errores.
- Richard Helmstetter influyente transformador de CGC de ser un fabricante para un
pequeño segmento a ser una fuente generadora de innovación. A su nombre fue
construido el centro de tecnología para investigación de CGC.
- Productos de CGC:
- 1988, S2H2(Short, Straight, Hollow, Hosel), 22 millones de dólares en ventas.
- 1991, Big Bertha, 250 dólares por Unid.
- 1994, Hierros Big Bertha, 449 millones en Ventas.
- 1996, Biggest Big Bertha Titanium, 600 por Unid., & Great Big Bertha, 500 por
Unid.
- Los productos en ese entonces tenían un ciclo de vida muy corto, no duran ni
siquiera una temporada.
- En 1986 la cantidad de golfistas medios crecieron en un 56%, los golfistas avanzados
disminuyeron, y los jugadores ocasionales se mantuvieron constantes. La mayoría de
los jugadores abandonaban el deporte por la extensa duración de los juegos.
- 1994, departamento de I+D, el alma de la organización, inversión de 6 millones en
1994 a 37 millones en 1998.
- Para 1998 las ventas cayeron un 17% y la compañía sufrió pérdidas de 27 millones
de dólares.
- Un 65% del negocio de CGC se realizaba en tiendas minoristas fuera de los
campos.
- Competencias de CGC: Taylor Made Golf, Titleist Golf / Cobra Golf y Ping Golf.
3. Alternativas.
- Tomar la iniciativa de hacer un estudio de mercado a los clientes.
- Reducir los precios de venta.
- Alargar el ciclo de vida de los productos.
4. Criterios.
- Reputación de la Marca.
- Calidad de sus Productos.
- Precio Premium.
- Innovación de Productos.
- Satisfacción y buen servicio al cliente.
- Nuevo mercado de Clientes.
5. Plan de Acción.
- Iniciar con un estudio de mercado, evaluando la necesidad real de los compradores,
sobre todo el mercado internacional, con esto se busca abrir paso a nuevos diseños e
ideas seguido de precios justos para productos innovadores que tengan bastante
demanda.
- Alargar el ciclo de vida de los productos, para esto es necesario concientizar a los
clientes de la alta calidad y durabilidad del producto, campañas publicitarias que
incluya diferentes tipos de públicos consumidores. Tener en cuenta la firmeza en el
precio, baje o suba, pero que sea rentable, mejor manejo en las cuentas a créditos y
fidelización con los clientes minoristas y mayoristas.