MODELOS ORGANIZACIONALES

Mercadotecnia
Las etapas lógicas (no son las únicas) del proceso de planeación en mercadeo son:

Diagnósticos:

En el caso de mercadeo consiste en la realización de la investigación de mercado, los

diagnósticos o investigaciones podrán ser: Internos: Analizan la parte de mercadeo o las
actividades que le deberán corresponder a la empresa, así como la situación actual en
términos como participación en el mercado, estado de fuerza de ventas, valoración de la
marca, estados de ganancias etc.
Externos: Análisis externo que corresponde a elementos como la competencia, el mercado
potencial del producto, la investigación de patrones de consumo o preferencias del
consumidor
etc.

Proyecciones:

A partir de la información recopilada y de las investigaciones de mercado llega la fase

de realizar proyecciones y empezar a pronosticar, predecir, y ponerse o trazarse metas u
objetivos.
Indicadores de Gestión: Son la guía del comportamiento de la empresa, representan los
estándares de evaluación de la empresa y servirán como guía para la determinación de los
objetivos de mediano y largo plazo.

Planeación:

Las empresas se mueven en entornos dinámicos, cambiantes, y parcialmente predecibles, por

lo tanto es "necesario planear teniendo en cuenta los diversos escenarios" que se pueden
afrontar.

Planeación y estructuración del proceso.

Después de fijadas unas metas, vendrá la parte de organizar el cumplimiento de las mismas.
En el caso del mercadeo, la planeación básicamente consistirá en la determinación de la
mezcla de mercadotecnia más adecuada para el producto o servicio a introducir.

Planear:
 Políticas de precios
 Tipos de medios a utilizar y mensaje
 Sitios, lugares y formas de venta
 Elementos de comunicación
 Desarrollo del producto adecuado
 Como es lógico, planear los elementos anteriores implica mezclar las políticas de la empresa
en términos de mercadeo, con la administración de recursos financieros y de logística de la
empresa.
Planeación debe tener en cuenta las limitaciones tanto financiaras como físicas para
desarrollar las actividades propuestas.

Desarrollo operativo y cumplimiento de objetivos.

Con el avance de los procesos y ante las contingencias presentadas, la empresa debe actuar
con dinamismo con el fin de adaptarse adecuadamente a las situaciones que va afrontando el
mercado. La planeación día a día será fundamental en esta etapa. Cuando se avanzan los
procesos, la empresa deberá corregir el rumbo en caso de que lo planeado no sea acorde con
lo real.

Evaluación de resultados, retroalimentación y corrección o salida.

Al final del proceso y de terminar los elementos básicos proyectados (fin de las campañas,
fin del ciclo de vida del producto, etc.), llegará la parte de evaluar, aprender, corregir para el
futuro y en caso de éxito definir nuevos estándares de calidad con el fin de progresar
constantemente.
Actividades que caen dentro del campo de la mercadotecnia (investigación de mercados):
• Conocimiento del consumidor
• Situación de la competencia
• Tamaño del mercado
• Investigación respecto al producto
• Ventas.
• Organización de recursos
• Productos
• Precios
• Distribución física
• Canales de distribución
• Administración de ventas
• Métodos de operación de la venta
• Inspección por cliente del producto
• Descripción del producto por medio de la publicidad
• Descripción verbal del producto por medio de la venta personal o fuerza de ventas.
• Publicidad.

Objetivos de la publicidad.
 Ayudar a la venta de un producto
 Ayudar a un programa de relaciones públicas de la empresa.
 Hacer saber al público cualquier información relacionada con la empresa, sus artículos
 servicios.
 Combatir la competencia.
 Ayudar a una promoción de ventas.
 Asegurar el uso correcto de un artículo.
 Crear ciertas ideas o actitudes respecto al producto o servicio.
 Lanzar un nuevo producto al mercado.
 Medios que se utilizan en la Publicidad.
 Cine
 Radio
 Televisión
 Prensa
 Relaciones Públicas.

Beneficios de las Relaciones Públicas.

 Crear prestigio
 Promover ventas
 Prevenir y solucionar problemas de carácter laboral
 Desvanecer prejuicios que existan en contra de la empresa
 Educación del público sobre los que es la empresa
 Investigación de la opinión pública
 Análisis e interpretación de la opinión pública
 Establecimiento de las tendencias de la actividad pública
 Asesoramiento en la formación de las políticas de la empresa
 Obtención de la comprensión y el apoyo de cada uno de los públicos afectados, a favor de la
empresa
Producción
El problema de la planeación de la producción juega un papel preponderante en las
operaciones de manufactura. El problema consiste en decidir qué tipo y cuánto se
debe fabricar de un producto en los periodos de tiempo futuros. Este tipo de
decisiones se basan en una gran cantidad de factores, incluyendo las horas‐
máquina y las horas‐hombre disponibles por periodo, los márgenes de ganancias
deseados, los costos de almacenaje, etc. La estimación de la demanda de
productos manufacturados para los periodos planeados es de particular importancia
en este tipo de problemas.
La planificación de la capacidad es fundamental para el éxito a largo plazo de una
organización. La capacidad excesiva puede ser tan fatal como la capacidad
insuficiente, lo cual se demuestra en la práctica administrativa. Al escoger una
estrategia de capacidad los directivos deben analizar preguntas como: ¿Cuánto
“colchón” se necesita para manejar la demanda incierta y variable? ¿Debemos
expandir la capacidad antes de que la demanda se manifieste claramente o es mejor
esperar hasta que la ultima se perfile con mayor certeza? Se requiere un método
sistemático para contestar estas y otras preguntas similares y para desarrollar una
estrategia de capacidad que sea apropiada para cada situación.
En general este tipo de problemas ha sido muy poco explorado a pesar de constituir
en la actualidad uno de los casos más comúnmente encontrados dentro de la
práctica de la ingeniería industrial.
Cuando un empresario toma la determinación de invertir para producir un
determinado producto o productos, es necesario tener una estrategia operacional,
que guiará y especificará lo que se desea alcanzar con las operaciones que se
realicen. La perspectiva de la planeación estratégica toma en consideración la
planeación de la ubicación de las instalaciones, capacidad de operaciones y
distribución de las áreas a largo plazo.

Planeación de la capacidad

De forma general se puede definir a la capacidad de operaciones como: la

capacidad productiva de una instalación o volumen de producción en un periodo de
tiempo. Es por el concepto anterior que los gerentes de la producción necesitan
conocer la capacidad de las instalaciones para poder suplir una demanda actual y
futura del cliente. En el ámbito productivo cuando la demanda fluctúa, los niveles de
producción deseados no son los esperados. Es por eso que se debe hacer un plan
de producción que proporcionara información referente a cuánto y cuando producir
un determinado producto. Para lograr mejores resultados en cuanto al
establecimiento de la capacidad es necesario conocer información histórica de la
tendencia del consumo o adquisición del o los productos que se pretende producir,
para poder hacer proyecciones de lo que podrá ser en el futuro la demanda.

Metas de la Planeación Agregada

La Planeación Agregada pretende cumplir y solventar ciertas metas:
Una de las metas a perseguir es la de proporcionar niveles aceptables de
producción, inventarios y pedidos pendientes que han sido establecidos con
anterioridad en un programa mayor a largo plazo.
La segunda meta a alcanzar por parte de la planeación agregada es la de optimizar
la utilización de las instalaciones, para no tener colchones de seguridad muy altos
de inventarios que provocan costos adicionales que repercuten directamente al
aumento del costo del producto y además subutilización de las instalaciones,
maquinaria, mano de obra, etc.,
Por último, se debe de tener muy en consideración la estabilidad laboral observada
desde el punto de vista empleado, esta provoca inseguridad pérdida de voluntad y
descontento por lo que podría producir a mediano plazo una baja oferta de mano de
obra para la empresa, por otro lado si se efectúan prácticas de despidos y
contrataciones muy frecuentes el costo de despido y los costos de reclutamiento,
inducción y entrenamiento
provocan un alza en los costos inherentes al producto.

Herramientas para la planificación de la capacidad

La planificación de la capacidad a largo plazo no requiere de pronósticos de

demanda por un vasto periodo de tiempo. Sin embargo, la precisión de los
pronósticos disminuye a medida que el horizonte de los mismos se prolonga.
Además, la necesidad de prever lo que hará la competencia acrecienta la
incertidumbre en los pronósticos de la demanda. Finalmente, la distribución de la
demanda durante un periodo cualquiera no es uniforme: en ese tiempo pueden
presentarse (y amenudo se presentan) crestas y valles de demanda. Estas
realidades imponen la necesidad de usar “Colchones” de capacidad.
Finanzas
El objetivo de la función financiera es la liquidez y la productividad, que en otras palabras
significa elevar al máximo el valor actual de la riqueza, procurando que se disponga de
efectivo suficienten para pagar las cuentas a su tiempo y, así, ayudar a la distribución más
provechosa de los recursos que se encuentran dentro de la empresa.
El desempeño de la función financiera no es otro más que el de buscar la mejor forma de
obtener utilidades. Y es por ello que cualquier planeación depende en mucho de la
participación individual de quienes la realizan. Las ideas y actividades del planeador
financiero ayudan a consolidar y modificar la estructura inicial del proceso administrativo,
para hacer frente a situaciones diferentes o cambiantes que él puede percibir más rápidamente
y fáciles que un grupo.

La función de Finanzas dentro de la empresa.

La obtención de utilidades para propietarios y empleados, con sus beneficios consecuentes.

Satisfacción de las necesidades de la sociedad, en la medida de su participación.
El objetivo es usar eficientemente los fondos necesarios para operar la empresa.

Actividades que caen dentro del campo de las Finanzas

• Estudio de la planeación financiera: efectivo y crédito.
• Manejo de fondos.
• Control de operaciones con moneda extranjera.
• Fijar políticas de crédito y cobranza.
• Planes sobre nuevas inversiones.
• Adquisición y custodia de valores.
• Formulación de proyectos de pago de intereses y dividendos.
• Mantener relaciones con instituciones de crédito.
• Desarrollo y vigilancia del sistema de presupuestos y su control.
• Auditoría interna.
• Registro y valuación de inventarios.
• Desarrollo de procedimientos de pagos de sueldo y salarios.
• Aseguramiento de activos de la empresa.
• Operaciones de bienes raíces de la compañía.
• Manejo de préstamos.
• Pago de impuestos.
• Diseño y establecimiento de métodos y políticas de depreciación.
• Establecer sistemas de registro y reportes contables
.
Las preguntas sobre políticas que habría que plantearse son las siguientes:

¿De qué forma afectará el crecimiento el flujo de tesorería?

¿Qué sistemas y políticas contables se deberían de utilizar?
¿Qué política de estructura de capital se debería perseguir?
¿Qué presupuesto de tesorería y otras partidas de activo se deberían mantener disponibles?
Recursos Humanos
Se le denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o
colaboradores de esa organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función que se
ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la
organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto
(los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organización. La
Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo y
coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el desempeño
eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las
personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo.
Funciones del Departamento de Recursos Humanos:
El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varían
dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a
sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos.
Tres ejes
El modelo organizacional de los tres vectores que permite identificar y establecer el sistema
generado por la organización y su entorno ‐fue desarrollado para la administración del
insumo tecnológico con un enfoque sistémico‐ se aplica en el diagnóstico, pronóstico, y
prospectiva tecnológica como antecedente a los planes, programas y proyectos para el
crecimiento o la permanencia de la organización.
El sistema organizacional surge de la interrelación existente en tres dimensiones, llamados
vectores, y del entendimiento de estas relaciones surgen las mejores opciones estratégicas.
Las dimensiones llamadas vectores del sistema organizacional se refieren a los aspectos de
la misión, estructura organizacional y diseño de transformación o tipos de tecnología.

La adecuada comprensión de estos vectores, así como de sus limitantes, es el elemento

principal para el proceso de administración estratégica además de ser el inicio forzoso para
la integración del sistema organizacional.
Misión
El primer vector o vector principal es el correspondiente a la misión donde forzosamente
debemos identificar el mercado que se pretende servir, localizando a nuestros clientes con
sus necesidades y a la competencia de nuestros productos (ya sea un bien o un servicio),
indudablemente estos elementos son los que marcan la orientación y el rumbo de cualquier
organización. Este vector se ve representado por la misión debido a que en ésta se indica
quién es el cliente, qué necesidades se les satisfacen y a través de qué producto (bien o
servicio) se logra esa satisfacción. De lo anterior se puede observar que el vector misión es
el que determina la parte estratégica de la organización.

Estructura organizacional
El segundo vector o estructura organizacional depende de la misión; es decir, sigue a la
estrategia.
La estructura no es inamovible, depende de la estrategia, por ello en un entorno agresivo
(turbulento) las organizaciones establecen nuevas estrategias que a su vez demandan nuevas
estructuras, por lo tanto, las estructuras deberán ser flexibles, capaces de responder a los
cambios
del entorno. Este vector, es el socio‐técnico, en el que los resultados finales individuales y de
grupo se relacionan con el clima organizacional. Los modelos de estructuras organizacionales
se
representan con las organizaciones cerradas y mecánicas, en un extremo, y con las abiertas y
orgánicas, en el otro.
En la estructura organizacional se debe considerar:
a) Aspectos horizontales tales como división del trabajo, grado de especialización, relaciones
lineales y la departamentalización de las tareas organizacionales, etc.
b) Aspectos verticales entre los que se incluye la delegación, la descentralización, el número
de
niveles jerárquicos y el tramo de control, con algunos de sus efectos como son la satisfacción
del
trabajador y la toma de decisiones.
c) Cultura organizacional donde se identifica el sistema de trabajo para la optimización de
ideas,
actitudes de servicio, visión compartida, principios y valores compartidos, compromiso,
disciplina,
liderazgo, entre otras.

Diseño de transformación

El tercer vector es el diseño de transformación, ahí se localiza el proceso de transformación

diseñado para producir productos (bienes o servicios) con ciertas características que deberán
ser
suficientes y necesarias para satisfacer las necesidades implícitas y explícitas de los clientes;
este
vector está conformado por cuatro elementos, tres de ellos son causas y el cuarto se considera
el
efecto. Como causas en el diseño de transformación tenemos:
1. Tecnología de proceso: Aquí ubicamos al conocimiento básico; es decir la teoría
referente al
proceso de transformación. Nuevas tecnologías de proceso (conocimientos) demandarán
desarrollar nuevas tecnologías de operación
2. Tecnología de operación: La experiencia acerca del diseño de transformación es un
elemento
decisivo en la competitividad de la organización. La teoría sin la práctica será conocimiento
teórico
y la práctica sin la teoría es empirismo. La experiencia (tecnología de operación) desarrollada
en
un determinado diseño, después de ser analizada y asimilada, pasa a formar parte de la
tecnología
de proceso (teoría) cuando se intente aplicar a un diseño de transformación diferente.
3. Tecnología de equipo: La parte física del diseño de transformación se efectúa en diversos
activos, sus características dependen del mercado, del proceso y de la experiencia.
Estos tres tipos de tecnología integran el proceso de transformación para obtener el producto,
que
es considerado como el cuarto tipo de tecnología, puesto que sumado a los anteriores integra
el
diseño de transformación.
4. Producto: Las características inherentes del producto son el resultado del diseño de

transformación, y éstos deberán ser de acuerdo con las necesidades del mercado
objetivo.