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UNIVERSIDAD INTERAMERICANA DE PANAMÁ

FACULTAD DE INGENIERÍA, ARQUITECTURA Y DISEÑO
LICENCIATURA EN INGENIERIA INDUSTRIAL CON ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN
DE OPERACIONES

GESTIÓN TOTAL DE LA CALIDAD

INVESTIGACIÓN #1

YAHIR ABDEL ESPINOZA DE LEÓN

Panamá, Enero 2019

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INTRODUCCIÓN

La calidad es una cualidad muy importante y necesaria de todas las actividades humanas.
Dentro de una empresa, podría ser la diferencia entre el éxito y el fracaso. Si tenemos que
hablar de calidad, diríamos que existe calidad cuando un producto o servicio sirve para lo
que fue creado y que satisfaga la necesidad de un cliente.

A través de los años han existidos diversos teóricos de la calidad y han hecho aportes muy
significativos al desarrollo de la calidad. En esta investigación se hablará un poco de los
maestros de la calidad mas importantes que han existido. Entre ellos mencionaremos a
Edward Deming, Phillip Crosby, Joseph Juran, Geinichi Taguchi, Kaoru Ishikawa, Peter
Senge.La información provista por todos estos sabios, a pesar de los años tiene mucha
aplicación hoy en día.

La investigación servirá como un pantallazo a las teorías que existen, sobre la calidad. De
allí en adelante, dicha investigación servirá como un punto de partida para investigaciones
mas profundas sobre la aplicación de diversas teorías ofrecidas por los maestros de la
calidad investigados.
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INDICE
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………..2
EDWARD DEMING………………………………………………………………………….4
PHILLIP CROSBY……………………………………………………………………………..7
JOSEPH JURAN………………………………………………………………………………11
GEINICHI TAGUCHI……………………………………………………………………….18
KAORU ISHIKAWA………………………………………………………………………….22
PETER SENGE…………………………………………………………………………………25
ARMAND FEINGENBAUM………………………………………………………………29
CONCLUSIÓN…………………………………………………………………………………34
BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………………..35
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Maestros de Calidad
Edward Deming:

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900-20 de diciembre de 1993) fue un

estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del
concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón
después de la segunda guerra mundial. Su obra principal es Out of the Crisis (1986).
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades mortales de la
Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la
variabilidad del mismo, mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso
pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado
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inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción

es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están permanentemente presentes
en cualquier proceso como consecuencia de su diseño y de sus condiciones de
funcionamiento, generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y,
por tanto, controlarse. Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un
carácter esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación
perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y
por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo
principal del control estadístico de procesos es detectar las causas asignables de
variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas
comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.

Nació en Sioux City, Iowa, y su familia se mudó a Powell, Wyoming cuando tuvo siete años.
Deming se fue de Powell con 17 años hacia Laramie, a la Universidad de Wyoming, donde
terminó la carrera en 1921 con un B.Sc. en ingeniería eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría
en Física y Matemática por la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el doctorado por
la Universidad de Yale en Física donde fue profesor.
Posteriormente trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington D. C. y como
consejero estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo
Deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A.
Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica
AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados
Unidos.
En EE. UU. se le encomendó la tarea de mejorar la calidad de las fábricas de armamento
durante la segunda guerra mundial. En aquellos momentos la mano de obra de la que se
disponía era exclusivamente mujeres, pues los hombres se había alistado, la mayoría de las
cuales nunca había trabajado. Deming consiguió que el armamento y material bélico fuera
de la mejor calidad posible en aquella época, muy por encima de la de los alemanes.
En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa que no se
hacía en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japón
buscaron a un experto para enseñar el control estadístico.2 En 1950 la Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control
estadístico de procesos (un hombre que conocía Japón). Entre junio y agosto de 1950
Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de
los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e
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impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los
derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el
dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento
ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy el
Premio Deming se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha
causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial". Dicho
renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se
optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de
las teorías económicas clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por
Japón eran un error.3

Deming recibió muchos otros premios, incluyendo la Medalla Shewhart de la Sociedad

Americana para el Control de Calidad en 1956, y el premio Samuel S. Wilks de la Asociación
Americana de Estadística en 1983. La sección Metropolitana de la Asociación Americana de
Estadística estableció en 1980 el premio anual Deming para la mejora de la calidad y la
productividad.
W. Edwards Deming fue elegido en 1983 miembro de la Academia Nacional de Ingeniería, y
recibió doctorados honoris causa en Derecho y en Ciencias por la Universidad de Wyoming,
Rivier College, Universidad Estatal de Ohio, Universidad de Maryland, el Clarkson College de
Tecnología y la Universidad George Washington.
La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control
estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y
operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso
afectan el cumplimiento de la calidad prometida. Con la aplicación de este proceso
observaron que los resultados fueron alentadores, indicando que efectivamente la
productividad progresa al reducir la variación, donde Deming lo llama "Ciclo Shewhart"4
A partir de estos resultados, la siguiente reacción en cadena quedó grabada en Japón como
un estilo de vida y llegó a estar en todas las pizarras de todas las reuniones con los
directivos japoneses desde 1950 en adelante:
La mejora de la calidad llevaba a una reducción de los costes debido a que hay menos
reprocesos, errores y retrasos; se usa mejor el tiempo-máquina y los materiales. Esto lleva
a una mejora de la productividad a través de la conquista del mercado con una mejor
calidad y un precio menor lo que permite mantener el negocio y la creación de más trabajo.
Una vez adoptada esta reacción en cadena, todos los directivos de Japón tenían un objetivo
común: la calidad. Al no existir presión para conseguir dividendos, la búsqueda de la calidad
se convirtió en un estrecho enlace entre la dirección y los operarios.
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Deming presentó el ciclo PDCA, planear, hacer, verificar, actuar en los años 50 en Japón,
aunque señaló que el creador de este concepto fue W. A. Shewhart, quien lo hizo público
en 1939, por lo que también se le denomina “Ciclo de Shewhart” o “Ciclo de Deming”
indistintamente.5 En Japón el ciclo PDCA ha sido utilizado desde su inicio como una
metodología de mejora continua y se aplica a todo tipo de situaciones. Posteriormente, los
estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que
les habían pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su más aventajado
condiscípulo, Malcolm Baldrige.

Phillip Crosby

Philip Bayard Crosby nació en el año 1926, en el estado de Virginia, y murió en Carolina de
Norte en el 2011, a los 75 años de edad.

Fue dentro de los Estados Unidos donde pasó su vida y ejerció la mayor parte de su carrera,
trabajando para grandes empresas norteamericanas.
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Durante su juventud sirvió en la Marina de Estados Unidos, participando en la Segunda

Guerra Mundial y en la Guerra de Corea. Durante los años que transcurrieron entre ambos
conflictos, obtuvo el título de medicina en una universidad de Ohio.

Comenzó a trabajar en el área de gestión de calidad a partir de los años 50. Primero trabajó
en instituciones y organizaciones de carácter médico, en donde se dedicó a renovar e innovar
los parámetros administrativos existentes en tales organizaciones.

Cerca de la década de los 60, Philip Crosby llega a la compañía Martin-Marietta, donde se
desempeñó como ingeniero de calidad.

Fue en esta organización en donde Crosby desarrolló su filosofía de cero defectos. La última
etapa de su carrera como empleado la lleva a cabo en las filas de la empresa ITT, donde
trabajó como vicepresidente corporativo durante casi 15 años, hasta finales de los 70.

Después de estas etapas, Crosby ya contaba con renombre dentro de su país y a nivel
internacional, gracias a los efectivos resultados que arrojaron sus técnicas sobre la gestión
de calidad.

En la década de los 80 decide fundar su propia empresa, Philip Crosby Associates, donde
ejercería el resto de su carrera como consultor privado.

Aportaciones principales

1- Principios básicos acerca de la calidad

Al igual que otros autores y empresarios del área, Crosby disertó y generó sus propios
principios acerca de qué es la calidad y cómo se logra maximizar el nivel de calidad de un
producto en los ámbitos empresarial e industrial.
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Para Crosby, la calidad de un producto se define de acuerdo a su capacidad para satisfacer

las necesidades reales de un consumidor, tomando muy en cuenta el valor de este último
como engranaje final de un proceso de producción y comercialización.

El manejo y la correcta administración de los niveles organizacionales y de producción

pueden minimizar, o inclusive erradicar, el número de errores que se puedan cometer.

Finalmente, Crosby destaca que el nivel de calidad se mide según el grado de inconformidad
que pueda generar en el consumidor.

2- Filosofía de cero defectos

La propuesta de cero defectos desarrollada por Crosby se puede sintetizar mediante

máximas que parten de sus propias palabras.

Para Crosby, el éxito y el mantenimiento de un buen nivel de calidad yace en realizar las cosas
bien desde el primer momento, llegando incluso a utilizar la satisfacción del consumidor
como un valor de medida para garantizar la efectividad.

Crosby indica que “la calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta
dinero son las cosas que no tienen calidad: todas las acciones que resultan de no hacer bien
las cosas a la primera vez”.

Crosby sintetiza su filosofía de cero defectos como una medida de prevención, cuyo principal
camino es “hacerlo bien la primera vez”, que sería en sí misma la solución ante cualquier
eventualidad o falla que se pueda presentar.

La filosofía de Crosby no se centra en procesos técnicos aplicables en los distintos

departamentos de la empresa, sino en la sistematización organizacional de todos los niveles
para garantizar la efectividad y la calidad.

3- Absolutos de la calidad
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En la gestión de calidad, Crosby maneja cuatro máximas principales que denomina absolutos,
presentes en todo proceso productivo que busque considerarse efectivo.

El primero surge del principio de cero defectos: hacerlo bien la primera vez. Esto quiere decir,
suministrar a todos los niveles los requisitos y los recursos necesarios para alcanzar la mejora
de la calidad.

El segundo determina que la prevención es garante de la calidad. Los procesos productivos

no deben trabajarse en función de solventar errores que se presenten, sino en lograr que
estos ni siquiera tengan que manifestarse.

La detección y solución de errores no hace sino generar más gastos para la empresa,
dispersando la atención a nivel organizacional y vulnerando la calidad.

El tercer absoluto coloca a la filosofía de Crosby como el único estándar valido para medir y
garantizar la efectividad organizacional y el nivel de calidad final.

Crosby afirma que un sistema que se base en la filosofía de cero defectos cumple con los
requisitos necesarios para medir de forma individual el rendimiento de sus distintos niveles
internos.

La calidad se ve medida a partir del costo de hacer las cosas mal. Esto da paso a la cuarta
máxima de Crosby, que toma los costes de calidad como la única medida válida que debe
considerar una organización para buscar el continuo mejoramiento.
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Joseph Juran

Joseph Juran fue un ingeniero y consultor administrativo y empresarial que revolucionó los
conceptos alrededor de la administración empresarial y la gestión de calidad en distintos
niveles de producción.
Nace en 1908 en Rumania, en un lugar llamado Brali, y muere en Estados Unidos en 2008,
con 103 años de edad. Fue en la nación norteamericana donde Juran desarrolló la mayor
parte de su vida y carrera.

Joseph Moses Juran es conocido en las áreas empresariales y de producción por haber
abordado con astucia la gestión y el manejo de calidad en los distintos procesos productivos,
aumentando el nivel de calidad del producto final y permitiendo a la empresa un mayor
ingreso.

Juran reconocía que gestionar con mayor cuidado ciertas etapas internas en la producción
podía conllevar una mayor cantidad de gastos para la empresa, pero los resultados a
mediano y largo plazo serían suficientes para recuperar el dinero invertido. Sus conceptos le
permitieron trabajar con las principales empresas de Estados Unidos y Japón.
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El rumano-americano ha dejado un legado bibliográfico, cuya filosofía contenida ha servido

de punto de partida para continuar las reflexiones acerca de la gestión administrativa y
empresarial en las actuales dinámicas productivas del mundo.

Biografía

Juran nace en Rumania en 1908. Cuatro años después emigra a Estados Unidos junto a su
familia, asentándose en el estado de Minnesota. Es en EE UU en donde Joseph Juran
comienza su educación, demostrando una gran habilidad para las matemáticas y el ajedrez.

Se gradúa de la Universidad de Minnesota en el año 1924 y recibe el título de ingeniero

eléctrico. Se integra al mercado laboral como personal del departamento de solución de
problemas de una compañía filial a la Western Electric.

Juran pasó varios años en dicha compañía, hasta que una iniciativa dispuesta a aplicar nuevos
métodos de gestión estadística de personal lo llevó a ocupar uno de los cargos del comité de
supervisión estadística, formado para la inserción de los entrenamientos.

Esta primera mirada a los mecanismos internos de la gestión y administración empresarial

fue lo que inició el ascenso de Juran.

A finales de la década de los 20, Juran ya había logrado una posición como jefe de
departamento y posteriormente fue ascendido a jefe de división.

Durante los años de la Gran Depresión, Juran comenzó estudios de Derecho. Egresó en el
año 1935, año en el cual abordó públicamente el tema de la gestión de calidad en un artículo
publicado por la revista Mechanical Engineering.
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Continuó trabajando para Western Electric en su compañía filial AT&T. Durante la Segunda
Guerra Mundial, Joseph Juran ocupó un cargo público en la Administración de Economía
Extranjera, bajo el gobierno de Franklin Roosevelt.

El final de la Segunda Guerra Mundial condujo a Juran a renunciar a todos sus cargos,
públicos y privados, e iniciarse como consultor independiente. Trabajó para empresas como
Gillete y General Foods; también fue profesor y organizó mesas redondas en la Universidad
de New York acerca del control de calidad.

Juran continuó trabajando de manera independiente y a través de medianas empresas

durante todo el resto de su vida. Se retiró de forma definitiva en los años 90.

Publicó varios libros, así como una serie de artículos que permitieron exponer mejor sus
ideas. Es considerado uno de los pilares participantes en la revolución de la calidad japonesa.

Aportes principales

1- Principio de Pareto

Es uno de los conceptos más conocidos atribuidos a Joseph Juran, quien lo canalizó hacia el
área de la calidad y la productividad.

Juran afirma que en un proceso de producción y en el nivel de calidad resultante, un pequeño

porcentaje de factores (positivos o negativos) puede dar lugar a un gran porcentaje de los
efectos posibles. Juran estima que el 80 % de los problemas que se presentan son resultado
del 20 % de las causas posibles.

Con este principio Juran impulsó la observación y supervisión de las distintas etapas en las
cuales el producto era conformado, ya que descuidos en el camino disminuyen la calidad del
producto.

2- Administración de calidad
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A través de su libro Management Breakthrough, Juran pudo exponer su visión acerca de las
posibilidades de una administración de calidad tan efectiva que fuera capaz de repercutir en
los ingresos y niveles productivos de las empresas.

Juran reconocía que un reordenamiento que condujera a mayores niveles de exigencia

acarrearía una reorganización interna de gran magnitud.

Joseph Juran abordó su teoría de la administración a partir de las concepciones previas de

calidad, enfocadas principalmente en el producto acabado.

Juran decidió entonces ahondar en las etapas previas de producción, y añadir la mano de
obra como parte importante e influyente en dichos procesos.

A través de sus postulados, Juran abogaba por la formación y el entrenamiento de los

principales administradores y gerentes de ciertas áreas productivas, de mediano e incluso
alto rango.

Juran no concebía que el entrenamiento fuese solo para los trabajadores de bajo nivel, sino
también sus superiores debían ser entrenados para ejercer mejor sus funciones.

Mediante la observación, Joseph Juran fue capaz de reconocer las principales fallas en
calidad que poseían las empresas norteamericanas más tradicionales: los principales
problemas que influían en la calidad empresarial eran la resistencia al cambio y las malas
relaciones humanas.

3- La trilogía de Juran

Esta es una de sus divulgaciones más importantes que complementa todo lo tratado en sus
ideas de administración de calidad. Las dimensiones de esta trilogía permiten una percepción
mucho más práctica del pensamiento de Juran.

Las divisiones manejadas alrededor de la calidad son la planificación de calidad, el control de

calidad y el mejoramiento de calidad.
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– Planificación de calidad

La planificación de calidad consiste en alcanzar ciertos objetivos que permiten arrancar hacia
un proyecto global de eventual materialización.

Estos objetivos son identificar a los consumidores, determinar sus necesidades, agregar a los
productos cualidades que puedan satisfacer dichas necesidades, determinar que los
procesos necesarios para la creación del producto se encuentren dentro de los alcances de
la empresa y, si no, crearlos; y por último, llevarlos a cabo.

– Control de calidad

El control de calidad es percibido como un proceso de retroalimentación en el que se

observan aspectos ya directamente relacionados con el producto finalizado.

Se evalúa el nivel de rendimiento real del producto y se compara con las metas y objetivos
planteados al inicio, con el fin de dar seguimiento a las diferencias y solventarlas en el futuro.

– Mejoramiento de calidad

El mejoramiento de calidad ocupa un puesto prioritario en la trilogía de Juran, y consiste en

una serie de responsabilidades; son situaciones reflexivas que permitirán una mirada
objetiva sobre cada nuevo plan de acción.

Se trata de tener una conciencia efectiva para el mejoramiento. El mejoramiento de calidad

debe estar presente en cada etapa y función de un proceso.

La infraestructura para sostener los ideales de calidad debe ser creada e implementada de
manera eficiente, y los procesos internos deben ser analizados y cotejados regularmente.
Además, el personal debe ser correctamente capacitado.

Las contemplaciones en el mejoramiento de la calidad también incluyen la promoción de

resultados y el reconocimiento a la mayor eficiencia, así como una serie de recompensas
dispuestas para aumentar el rendimiento laboral.
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Revolución de la calidad en Japón

Años después de la Segunda Guerra Mundial, el nivel de calidad de los productos japoneses
se encontraba entre los más bajos del mundo.

Cuando las primeras ideas sobre la administración de la calidad promovidas por Juran
llegaron a la isla oriental, los principales consorcios y cámaras empresariales y de
planificación acudieron al ingeniero para que pusiera en práctica sus ideas.

Las acciones de Duran en Japón demostraron con sus resultados que la administración y
gestión de calidad brindan beneficios, aunque no sean inmediatos.

Aproximadamente 20 años después de su implementación en diversas industrias, Japón

contaba con el mayor nivel de calidad en una amplia gama de productos en el ámbito
mundial.

Joseph Juran reconoce el éxito de Japón bajo ciertas condiciones: un mayor ritmo en cuanto
a mejoramiento de calidad, la capacitación de todos los niveles jerárquicos empresariales, la
participación de la mano de obra más elemental, entre otros.

Calidad y otros conceptos de Juran

Joseph Juran conceptualiza la calidad como una forma orientada al ingreso; aquellas
características de un producto que sean capaces de satisfacer las necesidades del
consumidor y aumentar los ingresos comerciales. De aquí surge su afirmación: una mejor
calidad cuesta más dinero.

De igual manera, se maneja también otro concepto de calidad atribuido a su autoría, según
el cual la orienta hacia los costos de producción.
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En este sentido, las fallas y deficiencias son los aspectos más importantes a observar en un
producto, cuyas ausencias resultarían en un producto de mejor calidad que no
necesariamente debe ser más costoso de producir.

Entre otros conceptos abordados por Juran se encuentra la dimensión humana del aparato
productivo empresarial.

El ingeniero fue un defensor de la participación de la mano de obra en los más importantes

procesos internos para garantizar la efectiva gestión y administración de calidad en todas las
etapas de la producción

Geinichi Taguchi

El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón el 1 de enero de 1924. Se graduó como ingeniero
mecánico en la Universidad de Kiryu. En 1962 obtuvo el doctorado en Ciencias (estadística
y matemática) en la Universidad de Kyushu. Trabajó en Electrical Comunication Laboratory
después de la segunda guerra mundial, implementó en esa empresa un método de
mejoramiento en los sistemas de comunicación.

Fue investigador asociado de la Universidad de Princeton; profesor honorario de Nanjing

Institute of Technology en China. En Japón fue profesor de la Universidad de Aoyama
Gakuin.
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Fue miembro de la Japán Association for Quality Control y la Japanesse Standard

Association.

Genichi Taguchi ha sido ganador en cuatro oportunidades del Premio Deming en Japón.
Tres de ellas por sus contribuciones a la literatura de la Calidad, y la otra por su aplicación a
la calidad con su famosa Función de Pérdida.

El Dr. Taguchi trabajó para la compañía Nippon Telegraph and Telephone. Si bien sus ideas
son controvertidas, muchas compañías las han utilizado para sacar ventaja en la
planificación de experimentos y para reducir las variaciones en el proceso y el producto.

Es conocido como el creador de una metodología denominada Ingeniería de Calidad. Las

técnicas que emplea son cuantitativas. Tiene publicados más de veinte libros de carácter
técnico y científico.

Su hijo, Shin Taguchi, ha llevado adelante la labor de su padre en el American Supplier

Institute de Dearborn, Michigan.

Los principios básicos

La filosofía de Taguchi abarca toda la función de producción, desde el diseño hasta la
fabricación. Su metodología se concentra en el consumidor, valiéndose de la “función de
pérdida”. Taguchi define la calidad en términos de la pérdida generada por el producto a la
sociedad. Esta pérdida puede ser estimada desde el momento en que un producto es
despachado hasta el final de su vida útil. La pérdida se calcula en dólares, y eso permite a
los ingenieros comunicar su magnitud en un valor común, reconocible. Eso a veces se
comunica de un modo bilingüe, lo cual significa que se puede hablar a los gerentes de alto
nivel en términos de dólares, y a los ingenieros y quienes trabajan con el producto o
servicio en términos de objetos, horas, kilogramos, etcétera. Con la “función de pérdida”, el
ingeniero está en condiciones de comunicarse en el lenguaje del dinero y en el lenguaje de
las cosas.

La clave para la reducción de la pérdida no consiste en cumplir con las especificaciones,

sino en reducir la varianza con respecto al valor objetivo.
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El método Taguchi ha sido descrito como la herramienta más poderosa para lograr el
mejoramiento de la calidad, según Jim Pratt, director de los programas estadísticos de la
compañía ITT ha ahorrado unos 60 millones de dólares en un período de 18 meses.

Muchos de los que practican los métodos de Taguchi en Estados Unidos piensan que las
prácticas de control de calidad descritas más adelante a la larga suplantarán al control
estadístico de la calidad, como ha sucedido en gran medida en Japón.

A continuación se expone una visión general de la filosofía de la calidad sostenida por

Taguchi.

La filosofía de la calidad de Taguchi

1.Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la pérdida total

generada por ese producto a la sociedad.
2.En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reducción de
los costes son imprescindibles para subsistir en la industria.
3.Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reducción en
la variación de las características de performance del producto con respecto a sus valores
objetivo.
4.La pérdida del consumidor originada en una variación de la performance del producto es
casi siempre proporcional al cuadrado de la desviación de las características de
performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce
rápidamente con una gran desviación del objetivo.
5.La calidad y el coste final de un producto manufacturado están determinados en gran
medida por el diseño industrial del producto y su proceso de fabricación.
6.Una variación de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no
lineales/conjuntos de los parámetros del producto (o proceso) sobre las características de
performance.
7.Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar para determinar los
parámetros del producto (o proceso) que reducen la variación de la performance.
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Control de la Calidad “en la línea” y “fuera de la linea” (on-line y off-line)

Los métodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la línea representan
una propuesta original para reducir la variación del producto. Los métodos “on-line”
comprenden diferentes técnicas para mantener los valores-objetivo y la variación con
respecto al objetivo en una planta industrial. En estas técnicas se utilizan cuadros de
control estadístico. No obstante, han sido las técnicas del control de calidad “off-line” las
que han distinguido los métodos de Taguchi. El control de calidad “off-line” involucra a la
función de diseño o de ingeniería de calidad y consiste de tres componentes:
Diseño del sistema. El diseño del sistema es la selección y diseño de un producto que
satisfaga los requerimientos del consumidor. El diseño debe ser funcional y estable* frente
a los cambios en las condiciones ambientales durante el servicio. El producto debe tener
una variación mínima y proporcionar el mayor valor para el precio. Asimismo, debería
experimentar una variación funcional mínima, a causa de factores como el uso. En ese
sentido, se emplean diferentes métodos para determinar los requerimientos del
consumidor y traducirlos en términos técnicos. Los métodos del “despliegue de la función
de calidad” así como la “función de pérdida” se utilizan a menudo en la planificación del
sistema.
Identificación de los parámetros. Es la identificación de las variables clave del proceso que
afectan la variación del producto, y la definición de los niveles parámetro que producirán la
menor cantidad de variación en el funcionamiento del producto. Eso se logra mediante el
uso de diseños estadísticos experimentales. Los métodos de Taguchi se diferencian del
diseño experimental clásico por el hecho de que Taguchi utiliza sólo una pequeña parte de
todas las combinaciones experimentales posibles, y selecciona las condiciones “adecuadas”
de una manera muy eficiente.

Determinación de la tolerancia. Consiste en la determinación de cuáles son los factores

que más contribuyen a eliminar la variación del producto, y en la determinación de los
niveles de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de cumplir con las
especificaciones. La determinación de la tolerancia se utiliza solamente cuando la
variabilidad del producto no está limitada a un cierto nivel “de tolerancia”. La ventaja de
estos métodos es la eficiencia; en lugar de ajustar las tolerancias en general, sólo se ajustan
aquellas que tendrán el mayor impacto.
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Estas tres funciones pueden ser consideradas como una definición de la calidad, de la
ingeniería del diseño de calidad y de la ingeniería del proceso de producción. El enfoque
tradicional ha sido diseñar un producto en forma más o menos independiente de los
procesos industriales, y luego intentar reducir la variabilidad en dichos procesos a fin de
mejorar la calidad del producto. Los métodos de Taguchi procuran diseñar productos que
sean estables frente a las variaciones en el proceso de fabricación.

Eso hace necesario analizar dos variables que pueden afectar la performance del producto
o del proceso: los parámetros de diseño y la perturbación. Los parámetros de diseño
pueden ser seleccionados por el ingeniero. Tales parámetros conforman una especificación
de diseño. La perturbación consiste en todas esas variables que hacen que el parámetro de
diseño se desvíe de su valor objetivo. Poco importa que esas causas de falla sean
imputables. La perturbación que puede ser identificada debería incluirse como un
elemento en el experimento. Las perturbaciones externas son causadas por factores como
la variación en las condiciones operativas y los errores humanos. Las perturbaciones
internas se originan en factores como el deterioro. Las fallas “intermedias” (o inherentes al
producto) son consecuencias de imperfecciones en el proceso de fabricación. Las fallas
externas e internas se pueden controlar a través de métodos “off-line”, como la
identificación de parámetros. Las fallas inherentes al producto, mediante técnicas “on-line”
y “off-line”.

El propósito del experimento es identificar los parámetros en los cuales los efectos de las
fallas sean mínimos. La determinación óptima de los parámetros de diseño se puede
efectuar a través del desarrollo de una matriz de parámetros de diseño y una matriz de
perturbaciones o fallas. Se sugieren los ordenamientos ortogonales para construir dichas
matrices. Esos ordenamientos se utilizan circunstancialmente para determinar ratios como
elementos estadísticos de performance.

Si bien estas técnicas han dado resultado (consultar el trabajo de Schmidt y casi todas las
publicaciones de Technometrics), su aplicación ha sido algo controvertida, y exige la
intervención de un especialista en estadística. A pesar de la aparente complejidad técnica,
la metodología del diseño de experimentos proporciona una firme estructura sobre la cual
basar la calidad y las determinaciones de la posibilidad de producción. De acuerdo con
Raghu Kachar (un defensor y divulgador del método Taguchi), los cuatro principales
motivos para utilizar los experimentos industriales estadísticamente planificados son:
Identificar los parámetros de diseño con los cuales el efecto de fuente de perturbación
sobre las características de performance se reduce al mínimo.
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Identificar los parámetros de diseño que reducen el coste sin afectar la calidad.
Identificar los parámetros que tienen una gran influencia sobre el valor medio de la
característica de performance, pero no tienen ningún efecto sobre su variación.
Identificar los parámetros que tienen influencia detectable sobre las características de la
performance y sobre los cuales se pueden rebajar los niveles de tolerancia.

Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa (Japón, 1915 – 1989), era un profesor japonés de la administración de

empresas, era verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la
implementación de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la empresa, el
sistema de calidad de este teórico incluía dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el
padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales, dando
nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas de los
problemas.

Nació en 1915. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se licenció
en química por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en
el ejército. Obtuvo su doctorado en ingeniería en la Universidad de Tokio y fue promovido a
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profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad.

Llegó a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC (American Society for
Quality Control). Murió en el año 1989.

Para Ishikawa el control de calidad consiste en "desarrollar, diseñar, elaborar y mantener

un producto de calidad que sea el más económico, el mas útil y siempre satisfactorio para
el consumidor".

Su filosofía esta basada en el control de calidad en el que es necesario que la empresa

estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad (para lograr el objetivo es
preciso repetir la educación una y otra vez), destinados a todos los niveles de la
organización, cuyos objetivos deben de guardar correspondencia con los objetivos
estratégicos de la organización.

Aportaciones de Ishikawa
Creación del diagrama causa-efecto, o espina de Ishikawa.
Demostró la importancia de las herramientas de calidad.
Círculos de calidad.
Enfoque del mejoramiento continuo de los procesos.

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, se trata de un
diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez,
que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera
relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.
Es un método grafico que refleja la relación entre una característica de calidad y los
factores que contribuyan a que exista. Es útil para localizar la causa de los problemas.
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LAS 7 HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la manera
más simplificada posible, utilizando varios códigos necesarios para el entendimiento de
éste).
Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las variables y los
defectos que atribuyen).
Histogramas (visión gráfica de las variables).
Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificación y resolución).
Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los
problemas a analizar).
Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
Gráficas de control (medición y control de la variación).
Análisis de Estratificación

CIRCULOS DE CALIDAD
El círculo de calidad es una práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en la
que un grupo de trabajo voluntario, se reúne para buscar soluciones a problemas
detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto
que caracteriza su puesto de trabajo.

Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con
responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y
estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo.

Impulsó con fuerza la idea de que el mejoramiento de las operaciones de la empresa puede
provenir de los trabajadores, quienes, bien entrenados para trabajar en equipo y mediante
el uso de procedimientos y técnicas apropiados para solución de problemas, podrían
contribuir bastante a mejorar la calidad, así como incrementar la productividad.
El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solución de los
problemas detectados o el de la mejora de algún área funcional que en la mayor parte de
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las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propios
integrantes.

Además, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena herramienta

para aumentar la concienciación, sensibilización, integración y comunicación de los
recursos humanos de la empresas.

Peter Senge

Peter M. Senge nació en 1947, en la ciudad de Stanford, graduado en Ingeniería de la

Universidad de Stanford. Hizo un Máster en Social Systems Modeling en MIT.
Posteriormente completó su PHD en Management. Es el director del Centro para el
Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management y fundador de la Society for
Organizational Learning. En los años 1990 como la figura principal del desarrollo
organizacional con su libro La Quinta Disciplina(1990), donde desarrolla la noción de
organización como un sistema (desde el punto de vista de la Teoría General de Sistemas),
en el cual expone un dramático cambio de mentalidad profesional.

Una organización aprende si de manera continua y sistemática busca obtener el máximo

provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.
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De ésta manera se podrá detectar y corregir los errores y trampas más graves, por lo que
éstas organizaciones serán capaces de sobreponerse a las dificultades, reconocer amenazas
y enfrentar nuevas oportunidades.

Definición de organización inteligente

Como aquellas en donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los
resultados que desean, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento y
donde la gente aprende a aprender, enfatizando que la capacidad de aprender con mayor
rapidez que los competidores, quizá sea la única ventaja competitiva sostenible.

Propuesta de Senge

Para construir organizaciones inteligentes, es que se cultiven y dominen cinco disciplinas,

que aunque su desarrollo se dio por separado, al practicarlas en conjunto, cada cual dará
una dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de
aprendizaje, aptas para perfeccionar su habilidad y alcanzar sus mayores aspiraciones.

LAS CINCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE CONTINUO

1. Desarrollar la Maestría Personal.-

Esta consiste aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que
nos rodea. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, que queremos y que es lo que
somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visión de la
organización, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada
vez más junto con la organización.

2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales.-

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Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen

nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos voltear
el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde
dentro.
Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitirá promover formas de
comunicación clara y efectiva dentro de la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento
y no un obstáculo.

3. Impulsar la Visión Compartida.-

La clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y
productividad para la empresa es que todos los miembros de la organización aprendan a
descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y
a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las visiones
personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella una
conexión intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.

4. Fomentar el Trabajo en Equipo.-

El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en
pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de
relaciones inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales como:
mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de
complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos
aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstáculos cuando están a punto de
aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.

5. Generar el Pensamiento Sistémico.-

Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la realidad
funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que comprendamos cómo
funciona el mundo que nos rodea.

Para reducir nuestro grado ansiedad en relación a la complejidad del mundo, desde
pequeños se nos enseña a aislar los elementos que integran la realidad, asignando siempre
una causa a cada efecto en cadenas más o menos complejas. Por ejemplo, tomemos el caso
de un niño que lanza una piedra y rompe un vidrio ¿Por qué se rompió el vidrio?, muchos
contestarán que porque un niño tiró una piedra y todos quedan conformes con esta
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explicación. A este tipo de pensamiento se le llama de "explicación lineal o pensamiento

lineal". En un extremo encontramos la causa y en el opuesto el efecto.

La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones

que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas
lineales de causa - efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez
de las imágenes instantáneas que se producen.

Para entender de mejor manera este concepto, revisemos de manera sucinta los
principales elementos de la Teoría General de Sistemas.

Existen algunos elementos claves del pensamiento sistémico, entre los cuales tenemos:
· Los sistemas se dividen a su vez en sub-sistemas (lo que existe dentro del sistema) y
supra-sistema (el universo en el que se desenvuelve el sistema).
· Los sistemas cuentan con fronteras definidas (los límites del sistema) y están provistos
de sensores con los que percibe su medio ambiente.
· Cualquier tipo de sistema tiene como su principal propósito la equi- finalidad. Es decir,
todos los elementos que lo integran funcionan en base a alcanzar el mismo objetivo o
finalidad.
· Los sistemas generan la sinergia entre sus partes. Donde la suma de 2+2 > 4. O bien,
donde la suma total siempre será mayor a la suma de sus partes. A esta característica se le
llama también de *retroalimentación de refuerzo. La retroalimentación de refuerzo
permite que el sistema objeto de estudio acelere su crecimiento o su caída (como en el
caso del pánico financiero que se produce en los mercados) creando un efecto de "bola de
nieve" hasta cierto límite, donde comienza a producirse la retroalimentación de equilibrio,
que tiende a conservar un cierto estado de cosas (para bien o para mal).
· Los sistemas cuentan con un elemento regulador de sus procesos para mantener su
equilibrio, llamado de homeóstasis o de retroalimentación de equilibrio.
· Todo sistema cuenta dentro de sí con un mecanismo de demora o de espera. Este
elemento, se refiere a que siempre existe un lapso de tiempo entre una causa y el efecto
deseado. Si llegamos a comprender este fenómeno podemos manejarlo; si no, puede
acarrearnos grandes dificultades.
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Armand Feigenbaum

Armand Feigenbaum fue un hombre de negocios estadounidense, empresario y experto en

los conceptos de control de calidad. Es reconocido por desarrollar e implementar los
conceptos de control total de la calidad. Para Feigenbaum, garantizar el control de calidad
era responsabilidad de toda la organización empresarial.

Las propuestas teóricas y prácticas de Armand surgieron durante la década de los 50 y 60,
teniendo una gran influencia en el escenario empresarial e industrial de los Estados Unidos
y de otras naciones como Japón.

Recibió una gran cantidad de premios y distinciones que le han valido reconocimiento
internacional.
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Armand también desarrolló de menor manera un concepto conocido como planta escondida.
Según este concepto, en toda fabrica es desperdiciada una cierta proporción de su capacidad
a causa de no lograr lo requerido la primera vez.

Aparte de su relación con el área empresarial y comercial, Armand también cultivó una
extensa carrera filantrópica junto con su hermano.

Fueron partícipes de una serie de gestos cívicos que propiciaron la creación de centros y
foros de conocimientos que dieran continuidad al legado de Feigenbaum, y que permitieran
desarrollar nuevos conocimientos con la misma libertad.

Biografía

Armand Vallin Feigenbaum nace en la ciudad de Nueva York en el año 1922, y muere 92 años
después, en Pittsfield, Massachusetts. Desarrolló su carrera plenamente dentro de los
Estados Unidos y sus resultados permitieron brindarle una exposición internacional.

Sobre su infancia y vida familiar se conoce poco. La mayor parte de las referencias que se
conocen son a partir de que Armand culmina sus estudios universitarios y se integra al
mercado laboral.

Recibe su título universitario del Union College, luego completa una maestría en ingeniería y
un doctorado en economía, ambos en el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT, por
sus siglas en inglés).

Inicia su carrera profesional en la compañía General Electric. Allí Armand ascendería hasta
obtener el cargo de gerente de control de calidad de toda la organización a nivel
nacional. Armand invertiría una década de su vida en este puesto, entre 1958 y 1968.
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Durante su etapa en General Electric, Armand comenzó a desarrollar sus primeros conceptos
acerca del control total de calidad, primero a través de un artículo publicado en 1946, y luego
a través de la primera edición de un libro que sería publicado cinco años después.

Posteriormente, Armand deja General Electric y funda su propia compañía: Compañía de

Sistemas Generales. Fue presidente de esta compañía y continuó publicando trabajos sobre
las dinámicas del control de calidad. Armand dirigió esta empresa hasta su muerte.

Aportaciones principales

1- Control total de calidad

Armand desarrolla esto concepto bajo un enfoque sistémico, en el que todas las partes
involucradas influyen en el resultado.

Visto desde la perspectiva industrial, Armand propone que el nivel de calidad final de un
producto no es responsabilidad exclusiva del departamento de producción que se encargó
de su creación, sino que se integran otros departamentos en el proceso.

Con esta propuesta, Feigenbaum aspira a la implicación e integración efectiva de todos los
niveles organizacionales para la mejora de la calidad y el servicio, aspirando siempre hacia la
excelencia y la satisfacción del consumidor final.

Para Feigenbaum, el control total de calidad es un “sistema efectivo que integra el desarrollo,
el mantenimiento y los esfuerzos de mejoramiento de calidad en varios grupos de la
organización, para permitir producción y servicios a niveles más económicos que permitan
completa satisfacción al consumidor”.

2- Costes de calidad

Una vez expuesto su concepto de control total de calidad, Armand desarrolló los costes de
calidad, necesarios para garantizar un producto de calidad que se pueda ofrecer al cliente.
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Estos se clasifican según su origen y son aquellos relacionados con la prevención, la

revaluación, y los fallos internos y externos.

– Costes de prevención

Los costes de prevención son aquellos manejados para evitar fallos en los procesos de
producción, así como para evitar que un error pueda producir mayores costes a la hora de
solventarlo.

Para medir estos costes de producción, se realizan mediciones preventivas a través de

revisiones de productos, reportes de calidad, proyectos de mejoras, entre otras acciones.

– Costes de revaluación

Se originan al llevar a cabo mediciones de los productos, así como la inspección y medición
de etapas que van desde las materias primas a utilizar, la actualización de inventarios y la
medición de pruebas para la producción.

– Costes de fallos internos

Los costes de fallos internos son los que surgen durante la fabricación, toda esa etapa media
en la que se ve involucrada el producto antes de salir al mercado.

Estos incluyen los desperdicios y fallos de maquinarias o del mismo producto, por ejemplo.

– Costes de fallos externos

Se producen una vez que el producto ya ha llegado a manos del consumidor final, y giran
alrededor de las variaciones de precios, reclamos y devoluciones que se puedan presentar.

3- “Los pasos hacia la calidad” de Feigenbaum

Armand ilustra su concepto de calidad a partir de otros principios, sometiéndolo a escenarios

que permitan realzar su efectividad.
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Para esto desarrolló ciertos pasos fundamentales para la aplicación de su metodología,

conocidos como “pasos hacia la calidad”.

1- Mandato hacia la calidad

El primero de estos pasos es el “mandato hacia la calidad” y se centra en el liderazgo. Un

buen nivel de calidad requiere una planificación minuciosa.

Este paso busca superar los enfoques tradicionales acerca de la calidad, los cuales realizaban
sus mediciones con relación a las fallas y el fracaso. Para Armand, se debe hacer un esfuerzo
constante por mantener un nivel de calidad adecuado.

2- Tácticas de calidad antigua

El segundo paso corresponde a las “tácticas de calidad antigua”, que implican la integración
de los diferentes departamentos participes de una organización.

3- Mando de la organización

El tercer paso es el “mando de la organización”; el mandato como pieza fundamental para

garantizar la calidad, manifestado a través de la disciplina permanente en todos los niveles
de la empresa.
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Conclusión

En conclusión, podemos decir que los maestros de la calidad siempre han representado la
necesidad que todos tenemos que nuestras expectativas sean satisfechas. En este trabajo,
pude verificar algunas de las tareas que ellos establecen sobre como mantener la calidad,
se usan a diario en muchas empresas de Panamá como los “Score cards.”

También pude ver que la calidad siempre debe ser medida para ser mejorada. No se basa
los resultados en las decisiones en el “Yo Creo” sino en lo que arroja los números mediante
procesos estadísticos replicable. Todo esto con el fin de hacer objetiva la calificación y las
mejoras.
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Bibliografía

1. Feigenbaum, A. V. (1999). The new quality for the twenty‐first century. The TQM
Magazine, 376-383.
2. Feigenbaum, A. V., & Feigenbaum, D. S. (2005). What Quality Means Today. MIT
Sloan Management Review.
3. Rother, M. (2009). Toyota Kata . McGraw-Hill.
4. Donaldson, D. P. (2004). 100 Years of Juran. Quality Progress.
5. Juran, J. M. (1989). Juran on Leadership for Quality. New York: Free Press.
6. Juran, J. M. (1990). Juran y la planificación para la calidad. Madrid: Diaz de
Santos.
7. Juran, J. M. (1993). Made in U.S.A.: A Renaissance in Quality. Harvard Business
Review, 42-50.
8. Juran, J. M. (2014). The Quality Trilogy. A Universal Approach to Managing for
Quality. Quality Assurance, 4-9.