TOTAL QUALITY

MANAGEMENT
Defenisi TQM
„ Perpaduan semua fungsi dari perusahaan ke dalam falsafah holistik yang
dibangun berdasarkan konsep kualitas, teamwork, produktivitas dan
kepuasan pelanggan (Ishikawa dalam Pawitra, 1993,p.135)
„ Sistem manajemen yang mengangkat kualitas sebagai strategi usaha dan
berorientasi pada kepuasan pelanggan dengan melibatkan seluruh
anggota organisasi (santosa, 1992,p.33)
„ TQM, merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang
mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan
terus menerus atas produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungannya
„ Karakteristik TQM adalah
„ Fokus pada pelanggan, baik pelanggan internal maupun ekternal
„ Memiliki obsesi yang tinggi terhadap kualitas
„ Menggunakan pendekatan ilmiah dalam pengambilan keputusan dan pemecahan
masalah
„ Memiliki komitmen jangka panjang
„ Membutuhkan kerja sama tim (teamwork)
„ Memperbaiki proses secara berkesimbungan
„ Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan
„ Memberikan kebebasan yang terkendali
„ Memiliki kesatuan tujuan
„ Adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan
Sejarah singkat perkembangan TQM
„ Frederick Taylor pada tahun 1920-an yang biasa disebut
bapak manajemen ilmiah, inti dari manajemen ilmiah adalah
pemisahan antara perencanaan dan pelaksanaan.
Manajemen ilmiah Taylor membuat perencanaan tugas
manajemen dan tugas tenaga kerja, dengan membentuk
departemen kualitas yang terpisah.
„ Seiring dengan meningkatnya volume dan kompleksitas
pemanufakturan, kualitas juga menjadi menjadi suatu hal
yang semakin sulit. Volume dan kompleksitas mendorong
timbulnya quality engineering pada tahun 1920-an dan
realibility engineering pada tahun 1950-an.
„ Quality engineering akan mendorong timbulnya penggunaan
metode-metode statistik dalam pengendalian kualitas, yang
akhirnya mengarah pada konsep control chart dan statistical
process control. Kedua aspek ini merupakan aspek
fundametal dari total quality manajemen.
Perbedaan TQM dengan Manajemen lain
„ Asal intelektualnya, TQM, teori statistik: analisis sampling dan
varians, MML, Ilmu sosial: ekonomi makro, psikologi dan sosiologi
„ Sumber inovasi, TQM: insinyur industri dan fisikawan yang bekerja
disektor industri dan lembaga pemerintah. MML, sekolah bisnis
yang terkemuka dan perusahaan konsultan manajemen.
„ Asal Negara, TQM, Internasional : dikembangkan di USA,
kemudian ditransfer ke jepang setelah itu tersebar ke amerika utara
dan Eropa. MML, Amerika serikat, kemudian ditransfer secara
internasional.
„ Proses penyebaran (Disseminasion) TQM, Populist : perusahaan-
perusahaan kecil dan manajer madya memainkan peranan yang
menonjol. MML, Hierarkis :dari perusahaan-perusahaan industri
terkemuka ke perusahaan-perusahaan yang lebih kecil dan kurang
menonjol; dan dalam perusahaan dari manajemen puncak ke
manajemen di bawahnya.
Prinsip Utama TQM
„ Kepuasan pelanggan, konsep mengenai kualitas dan pelanggan
diperluas. Kualitas tidak lagi hanya bermakna kesesuaian dengan
spesifikasi-spesifikasi tertentu, tetapi kualitas tersebut ditentukan
oleh pelanggan. Kebutuhan pelanggan diusahakan untuk
dipuaskan dalam segala aspek, termasuk didalamnya harga,
keamanan dan ketepatan waktu. Kualitas yang dihasilkan suatu
perusahaan sama dengan nilai (value) yang diberikan dalam
rangka meningkatkan kualitas hidup para pelanggan.
„ Respek terhadap setiap orangan, setiap karyawan dipandang
sebgai individu yang memiliki talenta dan kereativitas tersendiri dan
unik. Dengan demikian karyawan merupakan sumber daya
organisasi yang paling bernilai. Sehingga setiap orang dalam
organisasi diperlakukan dengan baik dan diberi kesempatan untuk
terlibat dan berpartisipasi dalam tim pengambil keputusan.
„ Manajemen berdasarkan fakta, setiap keputusan harus
berdasarkan data, bukan sekedar pada perasaan (feeling). Konsep
pokoknya adalah 1). Prioritisasi (prioritization) yakni suatu konsep
bahwa perbaikan tidak dapat dilakukan pada semua aspek pada
saat yang bersamaan, mengingat keterbatasan sumber daya yang
ada.oleh karena itu dengan menggunakan data maka manajemen
dan tim dalam organisasi dapat memfokuskan usahanya pada
situasi tertentu yang vital. 2). Variasi (variation) variabilitas kinerja
manusia. Data statistik dapat memberikan gambaran mengenai
variabilitas yang merupakan bagian yang wajar dari setiap sistem
organisasi. Dengan demikian manajemen dapat memprediksi hasil
dari setiap keputusan dan tindakan yang dilakukan.
„ Perbaikan berkesinambungan, setiap perusahaan perlu melakukan
proses secara sistematis dalam melaksanakan perbaikan
berkesinambungan. Konsep yang berlaku disini adalah siklu
PDCA(plan-do-chek-act) yang terdiri dari langkah-langkah
perencanaan, pelaksanaan rencana, pemeriksaan hasil
pelaksanaan rencana, dan tindakan korektif terhadap hasil yang
diperoleh.
Arti pentingnya Perbaikan
berkesinambungan
„ Kaizen merupakan konsep Jepang yang berarti
perbaikan berkesinambungan. Pendekatana ini
hanya dapat berhasil dengan baik apabila disertai
dengan usaha sumber daya manusia yang tepat.
Faktor manusia merupakan dimensi yang
terpenting dalam perbaikan kualitas dan
produktivitas.
„ Pelaksanaan perbaikan proses
berkesinambungan meliputi.
„ Penentuan masalah dan pemecahan yang dimungkinkan
„ Pemilihan dan implementasi pemecahan yang paling
efektif dan efisien
„ Evaluasi ulang, standarisasi, dan pengulangan proses.
Aspek dalam perbaikan berkesinambungan pendekatan
tradisional vs TQM
Aspek Pendekatan tradisional TQM

„Alasan „Fokus pada produk baru, „Fokus pada sistem yang lebih
pengembangan,episodik, raktif luas, tidak berakhir, proaktif
terhadap masalah, hanya bila ada
masalah besar „Metode Ilmiah
„Pendekatan
„Trial and error

„Respon Terhadap „Pembelajaran, keterbukaan,

„Hukuman, ketakutan, berusaha melakukan perbaikan
Kesalahan
menyembunyikan, karyawan yang sistem/proses, manajemen yang
bertanggung jawab bertanggung jawab
„Pengambilan keputusan „Tujuan politis individu dan jangka „Tujuan organisasional yang
pendek strategik dan jangka panjang
„Peranan manajerial „Mengadministrasikan dan menjaga „Mengubah status quo
status quo
„Wewenang „Top-driven melalui peraturan dan
„Customer-driven melalui visi dan
kebijakan pemberdayaan
„Fokus „Hasil bisnis melalui kuota dan target
„Hasil bisnis melalui kemampuan
sistem, alat dikaitkan dengan hasil
„Control „Pencatatan skor, pelaporan, „Belajar statistika mengenai
pengevaluasian variasi penyebab
„Mendelegasikan pada staf atau „Dimiliki manajer dan dilakukan
„Alat
bawahan oleh staf atau bawahan
Aktivitas dalam perbaikan berkesinambungan
„ Komunikasi, berguna untuk memberi informasi sebelum, selama, dan
sesudah usaha perbaikan. Semua orang yang terlibat langsung dan orang
atau unit yang mungkin terkena pengaruh perbaikan yang direncanakan
harus mengetahui apa yang sedang terjadi, mengapa, dan bagaimana
pengaruhnya terhadap mereka.
„ Memperbaiki masalah yang nyata/jelas,permaslahan yang terjadi sering
kali tidak jelas, sehingga diperlukan penelitian untuk mengidentifikasi dan
mengatasinya. Oleh karena itu pendekatan ilmiah (PDCA) sangat penting
dalam TQM.
„ Memandang ke hulu, berarti mencari penyebab suatu masalah. Bukan
gejalanya.
„ Mendokumentasikan kemajuan dan masalah. Agar apabila dikemudian hari
kita jumpai masalah yang sama, maka pemecahannya dapat dilakukan
dengancepat.
„ Memantau perubahan, pemantauan secara objektif terhadap kinerja suatu
proses setelah diadakan perubahan perlu dialkukan, karena kadangkala
solusi yang diajukan untuk suatu masalah belum tentu memecahkan
masalah tersebut secara tuntas
Identifikasi Kebutuhan Akan Perbaikan
„ Menerapkan multi-voting, penggunaan teknik brainstorming
untuk menyusun daftar proyek perbaikan potensial.
Kemudian dari daftar tersebut dipilih proyek yang
mendapatkan prioritas untuk dilaksanakan.
„ Mengidentifikasi kebutuhan pelanggan, pelanggan dilibatkan
dalam proses identifikasi kebutuhan akan perbaikan.
Kebutuhan pelanggan tersebut dijadikan dasar bagi proyek
perbaikan.
„ Mempelajari penggunaan waktu, mempelajari bagaimana
karyawan memanfaatkan waktunya.apakah mereka
mencurahkan sebagian besar waktunya untuk proses,
masalah, atau situasi kerja tertentu ?.
„ Melokalisasi masalah, membatasi tempat, saat dan jumlah
terjadinya suatu masalah. Dengan demikian sumber masalah
dapat ditemukan dan diatasi dengan baik.
Proses Perbaikan Dan Pengendalian
„ Proses perbaikan dan pengendalian dibentuk oleh
empat building blocks, yaitu input, transformasi,
output, dan custorner value. Setiap output
memiliki pelanggan, baik internal maupun
eksternal. Sebelum proses transformasi terjadi,
input seperti strategi, struktur, desain produk,
mesin, layout pabrik, kebijakan, peraturan, bahan
baku, dan sumber daya manusia telah tersedia.
Manajer bertanggung jawab untuk mengendalikan
dan memperbaiki input sistem sebagai faktor
penentu output.
Elemen dasar dari proses perbaikan dan
pengendalian terdiri dari empat tahap
„ Penetapan standar untuk pengendalian dan perbaikan, Standar
dalam TQM tidak digunakan sebagai alat penilaian kinerja individu,
tetapi digunakan manajer untuk mengkomunikasikan visi dan
menetapkan tujuan yang realistis berdasarkan umpan balik
mengenai kinerja yang ada
„ Pengukuran,Dalam tahap ini ditetapkan pengukuran yang tepat
dan data yang diperlukan untuk penilaian kinerja
„ Studi, Dalam tahap ini manajer-menganalisis data dengan
menggunakan metode statistik dan Alat serta teknik lain untuk
mengetahu, penyebab penyimpangan. Tidak seperti pada
pendekatan tradisional yang memprioritaskan pada evaluasi dan
mencari orang yang bersalah, pendekatan TQM mencari penyebab
penyimpangan yang kemudian akan diperbaiki
„ Tindakan,Tahap ini mengandung arti melakukan tindakan koreksi
berdasarkan pengetahuan yang diperoleh dan umpan balik
Penerapan pengukuran - studi - tindakan pada
aspek pengendalian kinerja
1 . Preliminary control,Manajer memperoleh preliminary control dengan cara membuat
proyeksi situasi yang akan datang dan mengantisipasi perubahan yang diperlukan.
Preliminary control bersifat preventif untuk menghindari hasil yang tidak diinginkan
dan proaktif untuk mencapai hasil yang semakin meningkat. Bagian terpenting dari
preliminary control adalah bahwa tugas memperbaiki sistem didasarkan pada
sumber penyebabnya. Dengan memperbaiki input, manajer melakukan
pengendalian pula terhadap transformasi, output, dan customer value.
2. Concurrent control, Berisi koreksi terhadap pekerjaan yang telah dilakukan berkaitan
dengan desain dan prosedur. Tindakan koreksi termasuk menyesuaikan setting
mesin, pendistribusian kembali waktu dan energi atau perubahan perilaku.
Concurrent control dapat digambarkan sebagai pengendalian operasional/ steering
control.
3. Rework control, Rework control diperlukan jika kedua macam pengendalian di atas
mengalami kegagalan, sehingga diperlukan pengerjaan ulang terhadap output yang
tidak sesuai target. Kadangkala pengerjaan ulang tidak mungkin dilakukan karena
memerlukan biaya yang terlalu besar.
4. Damage control,Jika output yang rusak/defect dan tidak sesuai target telah sampai ke
tangan pelanggan-, maka manajer harus, melakukan damage control. Mereka harus
meminimisasi dampak negatif terhadap pelanggan dengan meminta maaf,
mengambalikan uang, mengganti produk, melakukan pengerjaan ulang, atau
berjanjii untuk melakukan yang lebih baik di masa yang akan datang. Damage
control terjadi jika ketiga pengendalian di atas mengalami kegagalan.
Pembelajaran dan Perbaikan
Berkesinambungan
1 . Pendidikan,Bila anggota organisasi sepakat dan terikat dengan usaha perbaikan, mereka pasti mengerti
mengapa perbaikan diperlukan. Rencana untuk penyelenggaraan pendidikan bagi anggota organisasi
mengenai konsep perbaikan harus dimulai dari pendidikan terhadap manajemen.
2. Teladan manajer, Penugasan bagi anggota organisasi untuk mempelajaran dan bekerja untuk perbaikan
mungkin akan lebih berhasil apabila manajer memberi contoh dalam berperilaku. Sistem dan praktik
yang salah akan menciptakan kondisi di mana perbaikan berkesinambungan tidak dapat dilakukan.
3. Tanggung jawab yang jelas, Semua deskripsi kerja harus diubah untuk disesuaikan dengan pembelajaran
dan perbaikan yang diharapkan, begitu juga dengan pernyataan mengenai tanggung jawab karyawan
terhadap pemakai output yang dihasilkan. MisaInya tanggung jawab bagian teknik mesin adalah untuk
mendukung operator.
4. Perbaikan diidentifikasikan sebagai strategi yang penting Perencanaan strategik harus menyatakan
bahwa perbaikan kualitas sistem, proses, dan produk atau jasa merupakan strategi organisasi
sehubungan akan dilakukan dengan bersungguh-sungguh.
5. Identifikasi dan prioritas tindakan perbaikan,Tanpa bimbingan manajemen, hasil dari usaha perbaikan
hanya akan berupa perubahan yang sangat kecil terhadap efektivitas organisasi. Untuk mencapai
perbaikan yang signifikan, kegiatan perbaikan harus dipilih yang memiliki dampak potensial terhadap
customer value dan tercapainya tujuan organisasi.
6. Metode sistematis untuk perbaikan, Jika pembelajaran digunakan dalam konsep dan
metode baruperbaikan, tim memerlukan petunjuk bagaimana melaksanakan
perbaikan tersebut.
7. Pelatihan, Pelatihan dan petunjuk penggunaan alat dan metode perbaikan harrus
diberikan pada anggota organisasi pada saat mereka mengerjakan proyek
perbaikan.
8. Review terhadap perbaikan
„ Manajer terbiasa mereview hasil daripada metode untuk mencapai hasil tersebut
(proser.). Jika hanya hasil yang direview, maka tidak ada dorongan bagi anggota
organisasi untuk mengubah metode atau cara mereka melakukan pekerjaan
tersebut. Review terhadap proses memungkinkan anggota tim untuk mengenali
pekerjaannya dan mendukung peran baru manajer sebagai guru.
„ 9. Identifikasi hambatan perbaikan, Review terhadap proses merupakan alat bagi
manajer untuk mempelajari kebijakan dan praktik orgarfisast yang menghalangi
kemampuan untuk perbaikan. Identifikasi hambatan perbaikan dapat berhasil hanya
apabila anggota organisasi percaya bahwa manajer tidak akan menghukum bila
mereka jujur dan terdapat diskusi terbuka mengenai masalah organisasi.
10. Mekanisme untuk membagi pembelajaran, Bermacam-macam metode telah
diusulkan untuk meningkatkan perbaikan dengan membagi pembelajaran (sharing
learning).
11. Pembelajaran sistematis: PDSA, Pembelajaran merupakan faktor terpenting
kemampuan untuk perbaikan. Metode sistematis yang dirancang untuk
meningkatkan efisiensi dan tingkat pembelajaran adalah metode ilmiah.
Siklus PDSA (Plan-Do-Study-Act)
„ Penggunaan siklus PDSA dimulai dengan menetapkan
tujuan perbaikan. Tujuan kegiatan perbaikan selanjutnya
dijelaskan dengan menerangkan jenis perbaikan yang akan
terlihat sebagai hasil dari kegiatan tim. Langkah berikutnya
adalah membangun dasar pengetahuan mengenai proses
atau sistem yang dipelajari. Tim mengidentifikasi input proses
dan pemasoknya serta output proses dan pemakai output
dengan membuat diagram alir proses, membentuk run chart
atau control chart, kemudian membuat daftar ide perbaikan
yang akan diselidiki, dan menyusun rencana penerapan awal
siklus-perbaikan.
Tahapan penyusunan atau
pengembangan rencana perbaikan
1. Pemahaman terhadap proses,Setiap anggota tim harus memahami proses yang ada
sehingga anggota tim dapat mengetahui masalah nyata yang harus dihadapi.
2. Mengeliminasi kesalahan, Dalam menganalisis proses, tim, mungkin
mengidentifikasi kesalahan nyata yang harus segera dieliminasi sebelum
melaksanakan tahap selanjutnya.
3. Menghilangkan kelambatan,Tahap ini meliputi analisis terhadap semua tahap dalam
proses untuk menentukan apakah tahap tersebut sesuai dengan tujuan. Bila ada
tahap yang tidak sesuai dengan tujuan atau tidak efisien, maka harus segera diatasi
dengan segera.
4. Mengurangi variasi, Variasi dalam proses dapat dikarenakan oleh penyebab umum
atau penyebab khusus. Penyebab umum menghasilkan variasi kecil dan hampir
selalu ada. Penyebab khusus menghasilkan variasi kinerja yang lebih besar dan
tidak selalu terjadi.
5. Merencanakan perbaikan berkesinambungan, Pada saat tahap ini dimulai, proses
yang dijadikan proyek perbaikan telah berlangsung baik. Kuncinya sekarang adalah
menjadikan perbaikan berkesinambungan sebagai bagian dari usaha menjalankan
bisnis.