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Gestión de proyectos
La gestión de proyectos es la disciplina del planeamiento, la organización, la motivación, y el control de los recursos

Portada con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos. Un proyecto es un emprendimiento temporal diseñado a producir
Portal de la comunidad un único producto, servicio o resultado1 con un principio y un final definidos (normalmente limitado en tiempo, en
Actualidad costos y/o entregables), que es emprendido para alcanzar objetivos únicos2 y que dará lugar a un cambio positivo o
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La naturaleza temporal de los proyectos se contrapone con las operaciones normales de cualquier organización,3 las
Ayuda cuales son actividades funcionales repetitivas, permanentes o semi-permantentes que hacen a los productos o al
Donaciones servicio. En la práctica, la gestión de estos dos sistemas suelen ser muy distintos, y requieren el desarrollo de
Notificar un error habilidades técnicas y gestión de estrategias diferentes.

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El primer desafío para la gestión de proyectos es alcanzar la meta del proyecto,4 y los objetivos dentro de las
limitantes conocidas.5 Las limitantes o restricciones primarias son el alcance, el tiempo, la calidad y el presupuesto. El
desafío secundario, y el más ambicioso de todos, es optimizar la asignación de recursos de las entradas necesarias e
integrarlas para alcanzar los objetivos predefinidos. Existen muchos más limitantes que dependen de la naturaleza del
proyecto, de seguridad, relacionadas con el medio ambiente, relacionados con la oportunidad de negocio y otras
muchas de tipo estratégico de compañía.
El éxito de un proyecto se corresponde con la consecución de los objetivos de alcance, plazos, coste y calidad
mediante una gestión integrada de los mismos.6
Índice [ocultar]
1 Historia
2 Gestión de Servicios de Campo[19]
3 Enfoques
3.1 Tradicional
3.2 PRINCE2
3.3 Gestión de Proyectos por Cadena Crítica
4 Sistemas de control de proyectos
5 Estándar internacional
6 Véase también
7 Referencias
8 Enlaces externos
Historia [ editar ]
Hasta 1900 los proyectos de ingeniería civil eran gestionados por
arquitectos creativos, ingenieros y maestros mayores de obra, por
ejemplo Vitruvius (Siglo I AC), Christopher Wren (1632–1723),

Editar enlaces
Thomas Telford (1757–1834) e Isambard Kingdom Brunel (1806–
1859).7 Fue en los años 1950's que las organizaciones comenzaron
a aplicar en forma sistemática herramientas y técnicas de
administración de proyectos a proyectos de ingeniería muy
complejos.8

Como disciplina, la gestión de proyectos desarrolló varios campos de

aplicación, entre las cuales se encuentra la construcción civil, la Soldados romanos construyendo un fuerte,
Columna de Trajano 113 DC
ingeniería, la defensa pesada.9 Los dos precursores de la gestión de
proyectos son Henry Gantt, llamado el padre de las técnicas de
planeamiento y control,10 quien es famoso por el uso del diagrama de Gantt como
herramienta en la gestión de proyectos (también conocido como Harmonogram,
propuesto en primer lugar por Karol Adamiecki11 ); y Henri Fayol por la creación de las
cinco funciones de gestión que son el pilar del cuerpo de conocimiento relacionados
con proyectos y programas de gestión.12 Tanto Gantt y Fayol estudiaron y analizaron
de las teorías de Frederick Winslow Taylor sobre la organización científica. Su trabajo
es el precursor de diversas herramientas de gestión de proyectos modernas como la
estructura de descomposición del trabajo (EDT o WBS en sus siglas en inglés) y la
asignación de recursos.

Los años 50 marcaron el comienzo de la era de gestión moderna de proyectos donde Henry Gantt (1861–1919),
varios campos fundamentales de ingeniería comenzaron a trabajar como uno. La padre de técnicas de
planeamiento y control
gestión de proyectos se reconoció como una disciplina única que emergía con modelos
de la ingeniería.13 En Estados Unidos, antes de los años 50, los proyectos se
gestionaban con una base ad-hoc, se usaba sobre todo el diagrama de Gantt y otras herramientas informales. En esos
tiempos, se desarrollaron dos modelos matemáticos para proyectar tiempos. El "Método de la ruta crítica" (CPM) se
desarrolló con las colaboraciones entre la Corporación DuPont y la Corporación Remington Rand para el manejo de
proyectos de mantenimiento de planta. Asimismo la "Técnica de revisión y evaluación de programas" o PERT (en sus
siglas en inglés, fue desarrollado por Booz Allen Hamilton como parte del programa de submarinos del Ejército de
Estados Unidos (en conjunto con Lockheed Corporation));14 Estas técnicas matemáticas se popularizaron
rápidamente en otros emprendimientos privados.

Simultáneamente, mientras se desarrollaban modelos de manejo de

tiempos para proyectos, evolucionaba la tecnología para estimar costos de
proyectos, la gestión de costos y la ingeniería de economía, con el
innovador trabajo de Hans Lang entre otros. En 1956, la Asociación
Americana de Ingenieros de Costos (ahora conocida como AACE
International; Asociación para el avance de la ingeniería de costos), se
formó por los primeros practicantes de la gestión de proyectos y
especialidades asociadas al planeamiento y programación, estimación de Diagrama de PERT para un proyecto
costos, y control de costos/programación (control de proyectos). La AACE de siete meses con cinco hitos
continuó su trabajo pionero hasta que en 2006 publicó el primer marco de
procesos integrados para portafolios, programa y gestión de proyectos
(gestión de costo total).

La Asociación Internacional para la Gestión de Proyectos (IPMA en sus siglas en inglés) fue fundada en Europa en
1967,15 como una federación de varias asociaciones nacionales de gestión de proyectos. IPMA mantiene su
estructura federal actualmente y acepta miembros de todos los continentes. IPMA ofrece una certificación de cuatro
niveles que se basa en los pilares de competencias básicas de IPMA (ICB).16 La certificación abarca competencias
técnicas, contextuales y del comportamiento.

En 1969, se formó el Project Management Institute (PMI, Instituto para la Gestión de Proyectos) en Estados Unidos.17
PMI publica "A Guide to the Project Management Body of Knowledge" (Guía del PMBOK), que describe las prácticas
más comunes para "la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo". PMI también ofrece diversas
certificaciones.

El desarrollo de la sociedad digital 3.0 está revolucionando la forma y procedimientos de la gestión. Dicho desarrollo ha
permitido la interactividad y participación en la gestión de proyectos de profesionales muy diversos. Mediante la
comunicación digital en Linkedin se han creado grupos muy activos como el de Dirección Estratégica de Proyectos con
más de 7.500 integrantes de todo el mundo.18

Gestión de Servicios de Campo19 [ editar ]

Servicios de Centros de Contacto20

Características principales:

Visión única del cliente, incluyendo servicio de la historia, los contactos y direcciones
Partes de servicio inteligente de búsqueda y requisa basado en la lógica cumplimiento flexibles
Escaladas de apoyo técnico y alerta a los clientes disparadores definidos por el usuario (estado del pedido, SLA,
DOA, la historia del producto, la gravedad, etc)
Reglas de tiempo de respuesta sofisticada, priorización y asignación
Universal de cola de solicitudes de servicio para capturar una variedad de necesidades de los clientes
Resolver problemas de forma colaborativa a través de la creación, la delegación y el seguimiento de proyectos y
tareas.
Agilizar la resolución de problemas mediante la funcionalidad de la gestión del conocimiento incrustado
Programación interactiva y el envío en tiempo real de los recursos

Principales Beneficios:

Resolver problemas de manera más eficiente y eficaz

Disminuir tiempos promedio de manejo de llamadas
Aumentar la satisfacción del cliente
Haga que el técnico adecuado en el lugar correcto en el momento adecuad

Enfoques [ editar ]

Existen varios enfoques para la gestión de actividades de un proyecto,21 incluyendo enfoque lean (producción
esbelta), reiterativo, incremental y en fase.

Sin importar la metodología utilizada, se deben considerar cuidadosamente los objetivos totales del proyecto, los
tiempos, los costos, así también como los roles y responsabilidades de cada participante (Interesados o stakeholders).

Tradicional [ editar ]

Un enfoque en fases tradicional identifica una secuencia de pasos a seguir. En el "enfoque tradicional",22 se
distinguen cinco componentes de desarrollo (cuatro pasos y un control):

1. Iniciación
2. Planeamiento y diseño
3. Ejecución (realización) y construcción
4. Sistemas de monitoreo y control
5. Cierre (entrega)

No todos los proyectos tendrán todas las etapas, algunos Fases típicas de desarrollo en un proyecto de
ingeniería
proyectos se cancelan antes de llegar al cierre, algunos
proyectos no siguen un planeamiento estructurado o no son
monitoreados, y algunos proyectos pueden repetir los pasos 2, 3 y 4 varias veces.

Muchas industrias usan variaciones de estas etapas. Por ejemplo, cuando se trabaja en el diseño y construcción de
aparejos, normalmente el proyecto avanzará por etapas como, pre-planeamiento, diseño conceptual, diseño
esquemático, diseño de desarrollo, planos de construcción (o contratos), y administración de la construcción. Para el
desarrollo de software, este enfoque se conoce como modelo en cascada,23 Esto es una serie de tareas
concatenadas una detrás de la otra en secuencia lineal. Para el desarrollo de software, las organizaciones han
adaptado el proceso unificado de Rational (RUP en sus siglas en inglés) para que encaje en este método, aunque RUP
no lo requiera ni recomienda esta práctica en forma explícita. el modelo en cascada, funciona bien en proyectos
pequeños y bien definidos, pero suele fallar en proyectos más abarcativos y de naturaleza más ambigua. El cono de
incertidumbre explica que esto es lo que ocurre en el planeamiento del proyecto con altos grados de incertidumbre ya
que significa la realización de un producto totalmente nuevo.

En proyectos donde los requisitos no han finalizado y pueden cambiar, se utiliza la gestión de requisitos para
desarrollar una definición completa y precisa del comportamiento del software que puede servir como base del
desarrollo.24 Aunque los términos pueden variar entre los distintos tipos de industria, las etapas siguen pasos en
común para resolver problemas -"definir el problema, poner las opciones en una balanza, elegir el camino, implementar
y evaluar."

Dentro de este enfoque el modelo más implantado es el del Project Management Institute (PMI) que incluye
certificaciones profesionales para responsables de proyecto (PMP).

PRINCE2 [ editar ]

Artículo principal: PRINCE2

PRINCE2 es un enfoque estructurado a la gestión de proyectos que se publicó en 1996 como un método genérico para
la gestión de proyectos.25 Combina la metodología original PROMPT (la cual evolucionó en el método PRINCE) con el
MITP de IBM (gestión de la implementación del proyecto total). Este enfoque brinda un método de gestión en un marco
muy definido.

PRINCE2 se centra en definir y entregar productos, en particular en la calidad de los requisitos. Como tal, define que
un proyecto es exitoso cuando es orientado a la entrega (no orientado a las actividades o a las tareas) a través de la
creación un conjunto de productos acordados26 que definen el alcance del proyecto y brinda una base para el
planeamiento y el control. Es decir, cómo se coordinan a las personas y a las actividades, cómo diseñar y supervisar la
entrega del producto, y qué se hace si el producto y por lo tanto el alcance del proyecto necesita ajustarse si no
transcurre como planeado. En el método, cada proceso se especifica con sus entradas y salidas claves y con las
metas y actividades específicas para poder entregar el resultado del proyecto como fue definido en el Caso de
Negocio. Esto permite que haya una evaluación continua y se realicen ajustes cuando ocurren desvíos del caso de
negocio. PRINCE2 brinda un lenguaje común para todos los participantes de un proyecto. El marco de gobierno de
PRINCE2 -los roles y responsabilidades- se describen en forma completa y necesitan adaptarse a la complejidad de
los proyectos y capacidades de la organización.26

Gestión de Proyectos por Cadena Crítica [ editar ]

Artículo principal: Gestión de Proyectos por Cadena Crítica

La Gestión de Proyectos por Cadena Crítica (CCPM en sus siglas en inglés) es un método bres intrínsecas de la
gestión. Tiene en cuenta la disponibilidad limitada de los recursos (físicos, habilidades humanas, gestión y capacidad)
necesarios para llevar a cabo el proyecto.

CCPM es una aplicación de la teoría de restricciones (TOC en sus siglas en inglés) en proyectos. La meta es aumentar
el flujo de proyectos en una organización (throughput o volumen de trabajo). Implementado los tres primeros puntos
correlativos de implementación de TOC, se pueden identificar las limitaciones del sistema para todos los proyectos, así
también como los recursos. Para aprovechar las limitaciones, se dan prioridades a las tareas de la cadena crítica por
encima del resto de las actividades. Finalmente, los proyectos son planeados y administrados para asegurar que los
recursos estén disponibles cuando se deba comenzar una tarea de la cadena crítica, subordinando todos los otros
recursos a la cadena crítica.

El plan del proyecto debe someterse a una nivelación de recursos, y la secuencia más grande de tareas limitadas por
recursos es considerada la cadena crítica. En algunos casos, como cuando se administran sub-proyectos
terciarizados, se recomienda usar un enfoque simplificado sin la nivelación de recursos.

En ambientes de proyectos múltiples, la nivelación de recursos deben atravesar todos los proyectos. Sin embargo,
basta con identificar (o seleccionar) un solo "tambor". Se llama tambor al recurso que actúa como restricción a través
de todos los proyectos, que si escalonan con el fundamento de la disponibilidad de ese recurso solo. Se puede
también usar un "tambor virtual" al seleccionar una tarea o grupo de tareas (normalmente puntos de integración) y
limitar el número de proyectos en la etapa de realización.

Sistemas de control de proyectos [ editar ]

El control de un proyecto se debería establecer como una función independiente de la gestión del mismo. En esencia,
consiste en implementar procesos de control y verificación durante el desarrollo de un proyecto de cara a reforzar los
objetivos de rendimiento predefinidos. El control de proyectos también incluye las siguientes tareas:

La creación de una infraestructura que permita a los responsables del control disponer en todo momento de la
información adecuada y actualizada del proyecto.
El establecimiento de canales de comunicación para informar de las desviaciones en los hitos planificados del
proyecto.
Fijar un sistema con los indicadores clave de desempeño.
El establecimiento de métodos que garanticen a una adecuada estructura y asignación de recursos en el proyecto,
la organización de los los flujos de trabajo (workflow), y la creación de códigos de buen gobierno.
Asignar recursos para la formación de los integrantes del proyecto en aquellas áreas que lo requieran,
principalmente para evitar los errores más comunes en la gestión de proyectos.27
Garantizar la transparencia en la ejecución de todas las tareas que componen el proyecto.

El cumplimiento e implementación de estas tareas se puede lograr a través del uso de herramientas y métodos
específicos, como los siguientes:

Análisis de inversiones.
Análisis de coste-beneficio.
Encuestas de expertos.
Simulaciones.
Análisis de la tendencia en el cumplimiento de hitos.
Análisis de la tendencia de costes.

El efectivo control de un proyecto permite que esté bien encaminado y se ejecute a tiempo y según lo
presupuestado.28 Comienza en las etapas tempranas de la planificación y termina con la fase de revisión, una vez que
ha concluido el proyecto. Los proyectos se pueden auditar o revisar durante su desarrollo. Las auditorías formales
normalmente analizan el cumplimiento de la planificación o los riesgos que se están asumiendo. Los gestores del
proyecto suelen ser los que fijan los objetivos de dicha auditoría. El examen puede incluir una comparativa entre los
procesos aprobados para la gestión del proyecto y cómo se está realmente administrando.29 Cada proyecto se
debería evaluar según el nivel de control que se necesite: demasiado control consume tiempo, mientras que la laxitud
puede acarrear demasiados riesgos.

Estándar internacional [ editar ]

El estándar internacional ISO 21500, Guía para la Gestión de Proyectos, desarrollado por la Organización Internacional
de Normalización (ISO) describe los conceptos y principios de la gestión de proyectos. La última versión fue publicada
en 2012 como la norma ISO 21500:2012.

Véase también [ editar ]

Administración de proyectos
Gestión de proyectos con Dinámica de sistemas
OpenPM²

Referencias [ editar ]

1. ↑ http://www.pmi.org/About-Us/About-Us-What-is-Project-Management.aspx
2. ↑ * La guía definitva de la gestión de proyectos (FT/PH). Nokes, Sebastian. 1º Ed.n. Londres (Financial Times / Prentice Hall):
2006. ISBN 978-8483223215
3. ↑ Paul C. Dinsmore et al (2005) The right projects done right! John Wiley and Sons, 2005. ISBN 0-7879-7113-8.
4. ↑ Lewis R. Ireland (2006) Project Management. McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-147160-X. p.110.
5. ↑ Joseph Phillips (2003). PMP Project Management Professional Study Guide. McGraw-Hill Professional, 2003. ISBN 0-07-
223062-2 p.354.
6. ↑ http://gestiondeproyectos-master.com/el-triangulo-de-hierro-en-gestion-de-proyectos/
7. ↑ Dennis Lock (2007) Project Management (9th ed.) Gower Publishing, Ltd., 2007. ISBN 0-566-08772-3
8. ↑ Young-Hoon Kwak (2005). "A brief History of Project Management". En: The story of managing projects. Elias G.
Carayannis et al. (9 eds), Greenwood Publishing Group, 2005. ISBN 1-56720-506-2
9. ↑ David I. Cleland, Roland Gareis (2006). Global Project Management Handbook. "Chapter 1: "The evolution of project
management". McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-146045-4
10. ↑ Martin Stevens (2002). Project Management Pathways. Association for Project Management. APM Publishing Limited, 2002
ISBN 1-903494-01-X p.xxii
11. ↑ Edward R. Marsh (1975). "The Harmonogram of Karol Adamiecki". In: The Academy of Management Journal. Vol. 18, No. 2
(Jun., 1975), p. 358. (online )
12. ↑ Morgen Witzel (2003). Fifty key figures in management. Routledge, 2003. ISBN 0-415-36977-0. p. 96-101.
13. ↑ David I. Cleland, Roland Gareis (2006). Global Project Management Handbook. McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-
07-146045-4. p.1-4 states: "Fue en los años 50 cuando la gestión de proyectos fue formalmente reconocida como una
contribución distintiva que surgía de las disciplinas de gestión."
14. ↑ Booz Allen Hamilton – History of Booz Allen 1950s
15. ↑ Bjarne Kousholt (2007). Project Management –. Theory and practice.. Nyt Teknisk Forlag. ISBN 87-571-2603-8. p.59.
16. ↑ ipma.ch
17. ↑ F. L. Harrison, Dennis Lock (2004). Advanced project management: a structured approach. Gower Publishing, Ltd., 2004.
ISBN 0-566-07822-8. p.34.
18. ↑ Dirigido por José Luis Portela, profesor del IE Business School y co-autor del libro: Linkedin 200 millones: EL CEO se ha
quedado obsoleto, 2012, Edita CreateSpace Independent Publishing Platform, Madrid, ISBN 978-1481089760.
19. ↑ «Veyron | IFS Applications Mexico | Soluciones para la empresa ágil.» . Veyron | IFS Applications Mexico | Soluciones
para la empresa ágil. (en inglés). Consultado el 4 de enero de 2018.
20. ↑ «Veyron | IFS Applications Mexico | Soluciones para la empresa ágil.» . Veyron | IFS Applications Mexico | Soluciones
para la empresa ágil. (en inglés). Consultado el 4 de enero de 2018.
21. ↑ Noticias de Almería. «Iberdrola avanza con proyectos de energía renovable» . https://www.noticiasdealmeria.com .
Consultado el 12 de noviembre de 2018.
22. ↑ Wysocki, Robert K (Robert K). Effective Project Management: Traditional, Adaptive, Extreme.
23. ↑ Winston W. Royce (1970). "Managing the Development of Large Software Systems"
Archivado el 15 de marzo de 2016 en la Wayback Machine. in: Technical Papers of Western Electronic Show and
Convention (WesCon) August 25–28, 1970, Los Angeles, USA.
24. ↑ Stellman, Andrew; Greene, Jennifer (2005). Applied Software Project Management . O'Reilly Media. ISBN 978-0-596-00948-9.
Archivado desde el original el 9 de febrero de 2015.
25. ↑ OGC – PRINCE2 – Background
26. ↑ a b [Office for Government Commerce (1996) Managing Successful Projects with PRINCE2, p14]
27. ↑ Leader Summaries (ed.). «Resumen del libro Grandes errores en la gestión de proyectos, de Lonnie Pacelli» . Consultado
el 1 de octubre de 2014.
28. ↑ Lewis, James (2006). The Project Manager's Desk Reference. McGraw-Hill. ISBN 978-0071464642.
29. ↑ Snyder, Cynthia (2006). Introduction to IT Project Management. Management Concepts. ISBN 978-1567261783.

Enlaces externos [ editar ]

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