Martes, 29/10/2018

CASO TYPHOON:

Hasta el momento:
- Rotación de auxiliares venta
- El director de ventas enseñando todo el rato
- Trabajadores polivalentes – diferentes funciones
- Sistema trimestral de incentivos – muchas renuncias
- Contrata a una nueva directora que va a donde uno de sus mayores clientes H&J,
para ofrecer a sus competidores el mismo precio que le estaban ofreciendo a el
Mercado en EC
- En Europa Central, después de periodos de inestabilidad política, se empezó a
comercializar con ordenadores. Los mercados eran sensibles al precio y retraso
tecnológico respecto a EEUU pero no era un factor clave
- Como no había dinero porque estaba recién llegados, se necesitaba una inversión
extranjera muy lata y se automatizaron las oficinas.
- Escasez de capital para cubrir la demanda – muy caro pedir préstamo
- Inestabilidad de monedas locales – contratar distribuidores extranjeros – just in time
– ahorro en stock
- La mayoría de los materiales de ordenador para precios bajos venían desde Taiwan.
Estos tenían subsidiarias en el extranjero pero los almacenes estaban en Taiwan:
PRIMERO COBRABAN Y LUEGO DABAN LA MERCANCIA PARA EUROPA CENTRAL
- Muchas empresas de europa central no querían invertir en un contenedor para que
llegase en 60-90 días
- Aéreo muy caro – precio final no competitivo
La empresa:
- Ventaja competitiva: ofrecer un producto completo de elementos de ordenadores
bajo el modelo cash and carry – ahorro en paquetes etc
- Transferencias monetarias muy rápidas en Europa, pero a Taiwan tardaban más
- Las empresas de taiwan no empezaban una producción (tardaban 15 dias – 1 mes
en producir) hasta que l banco les confirmase que había llegado el dinero
- Podía tardar unos 50 días desde taiwan un pedido, Ventaja comeptitiva: prque
tenían la sede de distribución en VIENA
- Typhoon estaba con varios proveedores, por lo que más variedad de precios bajos
- Disponibilidad continua de los mejores componentes + garantía = confianza cliente
- Sistema de información de stock y movimientos
- 10 competidores pero ninguno muy fuerte
Organización:
- Era una empresa comercial que vedía de los proveedores de Taiwan
- Para crecer, empezó a meter gente y así vender más
Sistema de incentivos:
- Al principio había comisiones por ventas para socios y directivo de ventas
- Después, para frenar la rotación laboral, se expandió a mas trabajadores de ventas,
pero los que se dedicaban a la contabilidad etc no tenían nada de eso + bonos
mediante votos

SOLUCIÓN:

- Parte de la rotación podía venir de que si los auxiliares no estaban contentos con su
puesto y funciones (ya que ellos aplicaban para ir a ventas), se descontentan. Si se
les va a poner a realizar otras funciones, es mejor meter auxiliares de otras áreas y
formarles una vez en eso.
- Con una formación e inversión en nuevos auxiliares, la empresa perdía dinero y
Tiempo del director de ventas por lo que era esencial para crecer
- Paula debería de centrarse en unas zonas y Andy en otras, para no mezclar
información y no perder el contacto con posibles clientes

Problemas:
 Auxiliares polivalentes
 No crecía el nº de clientes
 Paula (nueva directora de ventas)
 Sistema de incentivos malo – no frena la rotación
 Rotación
 Socios ganan más
Es un mercado de comodity, producto no diferenciado, el driver de compra es el precio
y por eso el cliente no es fiel. Mercado comoditizado; con márgenes muy bajos.

Typhoon triunfa porque tiene un servicio post-venta y garantía de un año; y un precio

competitivo. Además, hace asesoramiento y mucha gama. Ofrece un servicio Just in
time, menor tiempo.

La habilidad que ha tenido es el generar confianza con los Taiwaneses para que estos le
sirvan con menos tiempo, que los clientes le paguen rápido y el pague más tarde a los
proveedores (taiwaneses). Por lo que ha conseguido que los proveedores sean los que
le financian el negocio y así el no se endeuda.

Días de clientes = días de cobro = clientes/ ventas x 365

Días de proveedores = días de pago = proveedores / compras x 365
En el año 1994, Días de clientes = 550/33200 x 360 = 5,96, en 6 días les cobra. Días de
proveedores = 7668 / 30750 x 360 = 89,77 días, paga a 90 días a sus proveedores. Tiene
gran poder de negociación. Con el cliente tiene también un poder de negociación
porque ofrece un valor añadido a sus competidores, ventajas diferenciales.

La propuesta de valor nunca es indefinida, depende mucho de timing o condiciones de

oportunidad:
1. Los clientes no tienen capital y sin capacidad de financiación. Pero en este caso
el riesgo de financiación lo llevan los proveedores. Son países recién salidos del
comunismo, y estas ventajas cuando los países se desarrollen pueden perder
esta ventaja.
2. En esta época los pedidos se hacían de manera telefónica y si no hablabas chino,
era muy difícil. Sus competidores ofrecían el producto a 1 mes y ellos
inmediatamente.
3. Moneda

La propuesta de valor va asociado a esa situación del mercado, pero cuando por ejemplo
los portátiles lleguen, ese negocio ya no existiría.

El margen es muy pequeño, 1,15%, por lo que. Nada que cambie algo del mercado
perdería mucho.

De 60-80% del sueldo son incentivos por ventas y el sueldo fijo son 12000€. Andy gana
aprox 60.000€. Si parte de su tiempo lo tiene que dedicar a enseñar, pierde tiempo y
renuncia a sueldo.

Los socios, ganan por lo menos el de Andy 60.000-70.000€, y le añadimos los Bº, en el
19994 tiene 298.000.
** 382 * 0,67 = 260 beneficios después de impuestos. 260 –298 +133 (Bº retenidos de
ambos años) = 95.000. Ganan bastante más que lo que gana Andy.

Solución final:

¿cuáles son los problemas más importantes?

Continuidad, es un negocio de circunstancias, negocios coyunturales.
¿Es un start-up de éxito?
No.
¿Qué se puede hacer?
Si eres capaz para anticipar los cambios del mercado que pueden pasar, se entiende que
esas condiciones van a cambiar y que esa propuesta de valor provisional desparecerá
dentro de poco. Tienen que buscar una nueva propuesta de valor ante las condiciones
cambiantes, que es lo que hicieron sus competidores. Él no vendía sistemas integrados
sino componentes. Se aprovechaba de la situación de hablar chino, y poner el riesgo en
los demás.