Anda di halaman 1dari 15

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG


Pada dasarnya perubahan memang selalu terjadi dan pasti akan selalu terjadi, pimpinan
organisasi baik organisasi harus memiliki kepekaan terhadap perubahan yang terjadi diluar
atau di lingkungan organisasi yang dipimpinnya dan mampu memperhitungkan serta
mengakomodasikan dampak dari perubahan yang terjadi itu, disamping itu pemimpin
organisasi juga dituntut untuk mempunyai keterampilan dan keberanian untuk melakukan
perubahan didalam organisasi demi peningkatan kemampuan organisasional untuk mencapai
tujuan yang telah ditetapkan.
Dilain pihak Tidak banyak orang yang suka atau setuju akan adanya perubahan, namun
walau begitu perubahan tidak bisa dihindari namun justru haruslah dihadapi serta di
implementasikan agar nantinya organisasi atau perusahaan dapat mengikuti perkembangan
zaman dan menuju ke arah yang lebih baik. Karena hakikatnya memang seperti itu maka
diperlukan satu manajemen perubahan agar proses dan dampak dari perubahan tersebut
mengarah pada titik positif.

1.2 RUMUSAN MASALAH


1. Bagaimanakah Implementasi Perubahan Dalam Suatu Organisasi ?
2. Bagaimanakah Cara Untuk Melaksanakan Perubahan ?
3. Bagaimana Tindakan Untuk Meneruskan Perubahan ?
4. Apa Yang Dimaksud Dengan Kewaspadaan ?
5. Apa Itu True Change ?
6. Apa Yang Dimaksud Dengan Management Innovation ?

1.3 TUJUAN
1. Untuk Memahami Bagaimana Implementasi Perubahan Pada Suatu Organisasi
2. Untuk Mengetahui Cara Melaksanakan Perubahan
3. Untuk Mengetahui Dan Memahami Tindakan Dalam Meneruskan Perubahan
4. Untuk Mengetahui Apa Yang Dimaksud Dengan Kewaspadaan
5. Untuk Memahami Apa Itu True Change
6. Untuk Mengetahui Dan Memahami Management Innovation

1
BAB II
PEMBAHASAN

2.1 IMPLEMENTASI PERUBAHAN DALAM ORGANISASI


Implementasi perubahan jarang berjalan dengan lancar walaupun sumber daya manusia
maupun organisasi telah siap untuk berubah. Implementasi tidak dapat dilakukan sesuai
langkah – langkah yang direncanakan. Kemungkinan dapat timbul gangguan baik dari dalam
maupun luar organisasi.
Harvard Business Essentials ( 2003 : 52 ) mengindikasi masalah implementasi perubahan
dalam 93 perusahaan, dengan temuan sebagai berikut :
1. Implementasi memerlukan waktu lebih lama daripada telah dialokasikan (76%)
2. Masalah utama dihadapi selama implementasi tidak di identifikasi sebelumnya (74%)
3. Koordinasi aktivitas implementasi tidak cukup efektif (66%)
4. Aktivitas yang bersaingan dan krisis menarik perhatian dari implementasi keputusan
strategis ini (64%)
5. Kapabilitas ( keterampilan dan kemampuan) pekerja yang terlibat dengan implementasi
tidak mencakupi (63%)
6. Pelatihan dan instruksi yang diberikan pada pekerja tingkat bawah tidak cukup (62%)
7. Faktor tidak terkendali dari lingkungan eksternal mempunyai dampak merugikan pada
implementasi (60%)

2.2 MELAKSANAKAN PERUBAHAN


Pelaksanaan perubahan memang kadang-kadang menghadapi tantangan yang tidak
terduga. Langkah yang dapat dilakukan untuk memperbaiki keberhasilan implementasi
menurut Havard Business Essentials adalah dengan :
1. Enslisting the Support and involvement of key people
(mendapatkan dukungan dan perlibatan orang kunci)
Implementasi akan berjalan lebih lancer apabila didukung oleh orang kunci, bukan hanya
CEO dan lingkungannya. Juga penting mendapatkan manajer dan oekerja yang dihargai
orang lain, individu dengan keterampilan teknis, orang dengan akses ke sumber daya
penting, dan informal leaders yang diminta arah dan sarannya.
2. Craft A Solid Plan (menyusun rencana yang kuat)
Sementara visi membimbing dan menginspirasi tim selama proses perubahan, organisasi
juga perlu rencana apa yang dilakukan, kapan dan bagaimana melakukannya. Rencana
ini harus memertakan usaha, memperinci semua hal dari mana pertemuan pertama harus
dilakukan, sampai pada tanggal kapan perusahaan mengharapkan mencapai tujuan
perubahannya.

2
3. Support the plan with consistent behaviors
( mendukung rencana dengan prilaku konsisten)
Apabila kebutuhan perubahan telah diartikulasi secara meyakinkan dan dukungan luas
telah diperloeh, dukungan harus di perlihara melalui serangkaian perilaku dan pesan
yang konsisten.
Sebagai contoh ditunjukkan pada waktu perusahaan otomotif melakukan restrukturisi.
Setiap orang diminta pengorbanan untuk dihentikan tunjangan hari ini dengan maksud
untuk mencapai daya saing yang lebih besar dan kemakmuran besok pagi.
Contoh diatas menunjukkan bahwa keinginan perubahan dari perusahaan telah di respons
oleh manajer dan pekerja dengan melakukan berbagai penghematan.
Ketika perilaku tidak konsisten menjadi umum, maka ikatan kepercayaan antara manajer
dan rank and file, dan perserikatan menjadi hilang. Kolaborasi berubah menjadi
permusuhan terbuka yang mendidih untuk selama hampir 10 tahun.
4. Develop enabling structures
Enabling structures adalah aktivitas dan program yang menopang keberhasilan
implementasi dan menjadi bagian yang kritis dari keseluruhan rencana.struktur ini
menyangkut pilot program, training, dan system reward.
Pilot program member orang peluang untuk menghadapi implementasi dan masalahnya,
dalam skala yang lebih kecil dan dapat dikelola. Training program dapat menjaga
kesamaan nilai. System reward juga melakukan peran yang memungkinkan.
5. Celebrate milestone successes
Inisiatif perubahan dapat berlangsung lama dan menyebabkan frustasi. Tetapi kita dapat
menjaga semangat dan energy apabila mengidentifikasi tanda keberhasilan walaupun
kecil, dan merayakannya apabila tercapai.
6. Communicate relentlessly
Komunikasi adalah alat paling efektif untuk memotivasi pekerja, untuk mengatasi
resistensi menjadi inisiatif. Komunikasi yang efektif dapat menetapkan nada program
perubahan dan sangat penting dalam implementasi sejak dimulai.
Komunikasi selama proses perubahan dapat dilakukan dengan cara :
A. Menjelaskan secara rinci sifat dari perubahan
B. Menjelaskan mengapa perubahan perlu dilakukan
C. Menjelaskan ruang lingkup perubahan, bahkan apabila mengandung berita buruk
D. Mengembangkan grafik yang menunjukkan proyek perubahan sehingga orang dapat
memahami dan tertanam dikepalanya
E. Memprediksi aspek negative dalam implementasi
F. Menjelaskan criteria keberhasilan dan bagaimana akan diukur
G. Menjelaskan bagaimana orang akan di hargai keberhasilannya
H. Mengulang-ulang tujuan perubahan dan rencana tindakan
I. Menggunakan gaya komunikasi berbeda sesuai dengan pendengarnnya
J. Membuat komunikasi dua arah
K. Menjadikan diri sendiri sebagai contoh bagi program perubahan.

3
2.3 TINDAKAN MENERUSKAN PERUBAHAN
Implementasi perubahan yang sukses perlu di rayakan sebagai penghargaan pada semua
pelaku perubahan. Namun suatu keberhasilan dapat menjadi awal dari kegagalan dimasa
depan apabila tidak disikapi dengan kewaspadaan. Keberhasilan perubahan perlu dijaga
keberlanjutannya.
Ian Palmer, Richard Dunford, dan Gib Akin (2009:360) merekomendasikan perlunya
beberapa langkah tindak lanjut untuk meneruskan perubahan sebagai berikut.
1. Redesign Roles
Rancang ulang peran organisasional adalah hasil umum dari banyak perubahan
organisasional. Tetapi perubahan peran merupakan elemen kritis proses perubahan,
bukan hanya produk perubahan.Kebanykan program perubahan banyak tidak
berjalan, karena dibimbing oleh teori perubahan yang secara fundamental rusak.
2. Redesign Reward System
Pada dasarnya, tidak ada perubahan fundamengtal dalam organisasi yang tidak
melibatkan perubahan antara reward. Reward termasuk rekognisi public atas
perilaku mereka yang konsisten dengan perubahan yang diharapkan, yang
memperkuat perilaku individu dan mengirim sinyal yang kuat kepada lain nya.
3. Link Selection decision to Change Objectives
Seleksi staf merupakan cara potensial asumsi budaya ditanamkan dan diabadikan.
Siapa yang ditunjuk mendapat posisi kunci dapat mempunyai peran simbolik kunci
dalam memberi signal apakah organisasi benar benar mendukung perubahan
4. Art Consistently With Advocated Actions.
Anggota organisasi sering menunggu signal dari manajemen senior. Dalam hali ini
yang diperlukan adalah tindakan, bukan kata-kata. Tidak ada yang lebih merusak
kredibilitas program perubahan daripada tindakan advokasi perubahan yang tidak
konsisten dengan apa yang mereka dukung.
5. Encourage Valuntary Acts Of Initiative
Manajer senior paling aktif memberikan arah umum perubahan, kearah mana
mereka mengharapkan perusahaan bergerak, Tetapi sering kali mereka kurang dalam
menjelaskan secara spesifik tindakan yang perlu dilakukan.
6. Measure Progress
Memfokus pada pengukuran adalah penting karena sebagai alat monitoring
progress perubahan, dan apa yang diukur mungkin mempunyai dampak tentang
bagaimana orang bertindak mendapatkan ukuran yang tepat adalah penting, antara
lain ukuran kinerja kuantitatif, survei sikap, kelompok focus, dan wawancara
individual.
7. Celebrate En Route
Hasil program perubahan mungkin baru tampak dalam beberapa tahun untuk benar
benar manifestasi penuh. Hal ini mentes kesabaran anggota organisasi dan
meningkatnya skeptisme atas efektifitas program.

4
8. Fine-Tune
Dapat dipastikan tidak mungkin untuk menyatakan sejak awal bahwa program
perubahan akan berjalan baik, sehingga tidak perlu modifikasi, Eksekutif cerdas
bertindak atas dasar keputusan yang mereka pertimbangkan sangat benar daripada
menunggu seluruhnya benar.

2.4 KEWASPADAAN
Untuk menjaga agar perubahan berjalan seperti yang diharapkan, Ian Palmer, Richard
Dunford, dan Gib Akin (2009:367) menganjurkan untuk memberi perhatian terhadap masalah
seperti berikut.
1. Expect Some Unanticipated Outcomes
Manajemen perubahan mungkin dilakukan dengan sangat mekanistik, dimana hubungan
antara tindakan dan hasil sangat terkontrol dan dapat diprediksi. Namun, dalam
kebanyakan program perubahan, banyak konsekuensi yang di antisipasi. Konsekuensi
yang tidak di antisipasi mungkin akan memperkuat hasil konsisten dengan arah
perubahan yang diinginkan designer.
Tantangan bagi manajer adalah bagaimana merespons pada hasil yang tidak diharapkan,
terutama karena banyak yang merupakan tanda dari persoalan yang lebih serius. Langkah
pertama yang harus dilakukan yaitu menghadapi outcomes.
2. Be Alert To Measurement Limitations
Mengukur keberhasilan praktik inovatif merupakan tantangan yang sangat kompleks dan
ambigu. Karena tidak mungkin dengan menggunakan pengukuran tradisional.
Pengukuran secara prematur merupakan masalah lain. Mengukur pengaruh perubahan
harus dihubungkan dengan kerangka waktu, meskipun quick-wins penting.
Tugas utama dalam manajemen perubahan adalah mengelola harapan orang lain
sehingga persepsi atas keberhasilan perubahan tidak dipengaruhi harapan tidak realistis.
3. Don’t Declare Victory Too Soon
Menanamkan perubahan ke dalam organisasi mungkin memerlukan waktu bertahun-
tahun. Menurut Kotter, merayakan kemenangan adalah baik, tetapi jangan menyatakan
kemenangan sampai perubahan betul-betul ditanamkan dalam budaya organisasi.
Mungkin masih ada sejumlah orang yang mengharapkan bahwa perubahan akan gagal
dan semuanya kembali berjalan normal.
4. Beware Escalation Of Commitment
Adalah penting untuk berhati-hati tidak terlalu cepat menyatakan bahwa perubahan
berpotensi tidak berhasil. Tetapi juga penting untuk mengetahui bahwa tidak semua
perubahan yang diinginkan merupakan gagasan yang baik.
Apabila perubahan tidak menghasilkan seperti yang diharapkan, mungkin kebijakan
perubahan perlu dipertimbangkan kembali. Mungkin saja hal tersebut terjadi karena
alokasi sumber daya tidak cukup atau perubahan perlu waktu yang lebih lama untuk
membuktikan dirinya. Hal ini memerlukan eskalasi komitmen atas ketersediaan sumber
daya. Tetapi tindakan ini mengakibatkan perlunya tambahan dana.
Ada empat faktor atau determinan yang mengakibatkan eskalasi komitmen yaitu ;

5
a. Project determinants. Komitmen mungkin menigkat apabila kesenjangan progres
dopertimbangkan sebagai masalah sementara, atau dimana tambahan dana
dipandang mungkin efektif, atau dimana hasil relatif yang datang dari investasi
tambahan dipertimbangkan terlalu besar.
b. Psychological determinants. Eskalasi dapat sebagai hasil bias dari pertimbangan diri,
dimana menjadi bertanggung jawab secara pribadi atas keputusan dapat mengarah
pada kelangsungan komitmen dengan maksud berusaha menghindari kerugian.
c. Social determinants. Eskalasi mungkin saja terjadi apabila proyek memerlukan lebih
banyak sumber daya sebagai usaha menyegarkan dan menyelamatkan muka dengan
menjadi tidak terikat dengan proyek yang gagal.
d. Organizational determinants. Unit organisasi mungkin menolak meninggalkan
proyek yang dilihat sebagai suatu pusat dalam organisasi organisasi.
5. Recognize Productive Failure
Kegagalan dari perubahan yang diinginkan tidak selalu menjadi masalah karena bukan
merupakan perubahan yang tepat. Penekanannya harus pada kapasitas organisasi untuk
belajar dari pengalaman.
Learning Organization belajar pada nilai kegagalan produktif. Learning Organization
melihat kegagalan sebagai sesuatu yang wajar dan sebagai peluang mengembangkan
kapasitas untuk kinerja masa depan yang lebih baik. Learning Organization dapat
memperoleh keuntungan jangka panjang dari Productive Failure daripada Unproductive
Succsess.

6
2.5 TRUE CHANGE
Melakukan perubahan adalah mudah, orang dapat melakukan setiap saat. Telah banyak
tulisan mengenai manajemen perubahan dan bagaimana mengatasi resistensi perubahan,
membangun visi yang mungkin, dan mendapat perubahan yang diinginkan.
Banyak dari strategi tersebut berjalan, tetapi sering perubahan hanya hidup dalam waktu
pendek. Pekerja melakukan sebagai respons pada inisiatif baru atau sebuah dorongan dari
agen perubahan. Apabila telah ditinggal pergi agen perubahan, tekanan berakhir dan kembali
pada cara lama dalam melakukan sesuatu atau pada perubahan yang berikutnya. Telah terjadi
perubahan, tetapi bukan merupakan true change ( Jenice A. Klein, 2004 : 1 ).
True change terjadi ketika suatu gagasan atau konsep menjadi tertanam dalam asumsi
yang mendasari tentang bagaimana pekerjaan dilakukan. True change berarti bahwa gagasan
baru menjadi melembaga dan tidak lagi tergantung pada agen perubahan atau juara untuk
mendukungnya.
Banyak orang yang melihat dorongan untuk true change adalah sebagai respons terhadap
kekuatan eksternal. Sesuatu dalam lingkungan kompetisi makro atau lingkungan politis
memaksa perubahan terjadi sperti internet atau kompetisi global membuka pintu bagi
pandangan baru pada rantai manajemen persediaan. Kekacauan teknologi sebagai pendorong
perubahan, seperti komunikasi nir-kabel menciptakan peluang bagi banyak organisasi, tetapi
menjadi bencana bagi yang lainnya.
True change memerlukan kemampuan perubahan adaptif dalam organisasi, bukan
tumbuh hanya dengan waktu semalam atau tergantung pada agen perubahan yang mendorong
gagasannya pada organisasi. Orang yang menciptakan true change berasal dari inside, tidak
dari outside, atau semata-mata dari puncak organisasi. Mereka terdiri oleh pekerja dari semua
tingkatan, bekerja bersama dalam organisasi, yang melihat peluang menerapkan gagasan baru
untuk mengatasi masalah di tempat kerja mereka.

Sekedar mengetahui bahwa terdapat kebutuhan untuk perubahan adalah tidak cukup.
Orang perlu melihat kebutuhan nyata dan mengaplikasikan cara alternatif dalam melakukan
sesuatu. Hanya outsider yang berada inside dapat melihat yang perlu dilakukan dan
bagaimana diselesaikan dalam bentuk tantangan spesifik. Dengan kata lain, push atau
mendorong perubahan adalah untuk tujuan umum, sedangkan pull atau menarik adalah untuk
situasi spesifik tertentu.

1) Konsep Dasar
Konsep dasar untuk keberhasilan pelaksanaan true change adalah ( Jenice A. Klein, 2004
: 1 ) : Pertama, perubahan hanya terjadi dari dalam. Outsiders, seperti konsultan eksternal
hanya dapat merekomendasikan alternatif, tidak mengoprasionalkan. Kedua, gagasan
yang didorong dan diajukan orang lain pada umumnya ditentang. Perubahan terjadi
ketika insider mengidentifikasi tantangan spesifik yang mereka hadapi sebagai peluang
menarik perspektif dari luar. Ketiga, diperlukan sejumlah besar outsider pada insider
untuk memengaruhi perubahan sistematis, satu orang tidak dapar melakukannya.
Proses untuk menciptakan true change dapat dilihat melalui dua perspektif yaitu : (1)
Bahwa manajer yang ingin menggunakan dan mengembangkan outsider-insiders untuk

7
membantu mentransformasi organisasi menjadi lebih baik mencapai sasaran strategik. (2)
Bahwa outsider-insiders sekarang atau yang akan datang berusaha membawa gagasan
outsider ke dalam organisasi untuk membuatnya lebih kompetitif.
2) Pushing Change And Pulling Change
Pulling change mengandung pengertian bahwa gagasan terjadi hanya apabila terdapat
tantangan, di mana dasar pengetahuan dan pengalaman yang ada tidak cukup tersedia.
Apabila tidak ada tantangan, baik yang nyata ataupun yang dirasakan, mendorong
perubahan hanya memboroskan usaha saja. Penerima perubaan harus mengenal
kebutuhan pendekatan yang berbeda dari apa yang sedang dipergunakan.
Misalnya, manajer mungkin melihat inefisiensi dalam pengorganisasian pekerjaan,
sehingga berjalan sembarangan di antara kelompok kerja. Tetapi apabila kelompok
mencapai sasaran dan pelanggan tidak mengeluh, suatu gagasan memperbaiki
produktivitas mungkin akan tidak didengarkan, karena setiap orang berbahagia dengan
status quo. Aktivitas ini hanya sekedar merupakan pushing change pada masalah yang
belum ada.
Sebaliknya, pulling change dimulai ketika pengguna akhir, yaitu orang yang perlu
mengubah prilaku atau bagaimana oprasi sekarang berfungsi, melihat kesenjangan antara
pengetahuan sekarang dengan apa yang diperlukan untuk mencapai sasaran mereka.
Gagasan hanya memperoleh manfaat apabila mereka menggunakan untuk menyelesaikan
tantangan bisnis, yang tidak dapat diselesaikan dengan pengetahuan lama. Gagasan
hanya berguna apabila seseorang mengambil gagasan dan menyelesaikan tantangan yang
sedang dihadapi. Pada intinya, tantangan adalah tarikan untuk mengimplementasikan
suatu gagasan.
3) Outsider-Insiders Di Semua Tingkat Organisasi
Outsider-insiders terdapat dalam semua tingkat organisasi baik senior executives, middle
managers, frontline outsider-insiders.
Senior executives yang menguasai konsep atau strategi adalah outsider-insiders. Sudut
pandangnya adalah strategik dan fokus mereka pada sistem kebijakan dan prosedur.
Mereka dapat mengusahakan dukungan dan perlindungan untuk perspektif baru. Tetapi
posisi mereka dalam organisasi biasanya mencegah berhubungan dengan perubahan
perilaku pada tingkat mikro, aktivitas sehari-hari. Mereka perlu mengidentifikasi orang
yang bersimpati pada perspektif mereka. Rekan sekerja biasanya dipandang sebagai
penghabat perubahan.
Middle managers dapat menjadi pendukung kunci dari perubahan dengan meratakan
jalan untuk orang lain dalam organisasi. Middle managers dapat menyesuaikan frontline
outsider-insiders pada masalah yang memerlukan perspektif outsider. Mereka dapat
meng-coach dan mementor outsider-insiders pada tingkat pekerja dalam mengendalikan
organisasi yang kompleks dan secara efektif memperkenalkan konsep baru.
Frontline outsider-insiders melihat tantangan sehari-hari sehingga matang untuk
menerapkan asumsi alternatif untuk menyelesaikan masalah kritis. Beberapa diantaranya
cukup beruntung bekerja dalam organisasi yang mengahrgai dan mendukung perspektif
outsider, tetapi lingkungan seperti ini kebanyakan hanya merupakan impian. Orang ini
potensial mendukung outsider-insiders senior executive yang sangat diperlukan untuk
membantu mengubah organisasi.

8
Sayangnya banyak organisasi beralih ke true outsiders, seperti konsultan eksternal, untuk
memfasilitasi pengenalan gagasan baru. Hal ini sangat menjengkelkan bagi outsider-
insiders terutama ketika mereka mendengan bahwa gagasan mereka sendiri dibawakan
kembali oleh outsider yang dibayar yang diharapkan dapat memberikan gagasan segar.
Menjadi lebih buruk lagi ketika outsider-insiders ini tidak ditanya tentang gagasan
mereka, tetapi harus diimplementasikan dengan dorongan oleh outsider.
Meskipun kebanyakan organisasi mengatakan menginginkan perubahan, outsider-
insiders biasanya menghadapi resistensi organisasional pada gagasan dan perspektif baru.
Jalan untuk memperkenalkan gagasan baru atau inovasi tidak mudah dan banyak
pendukung perubahan memilih ketika perubahan sudah berjalan. Outsider-insiders yang
sukses dalam memperkenalkan gagasan baru atau inovasi sering harus mengguncang
organisasi. diperlukan usaha bersama yang memerlukan kesabaran dan keterampilan dari
outsider-insiders, bersama dukungan organisasi yang memelihara perspektif outsider.
Individu dan organisasi harus mengakui perlunya bekerja bersama, merupakan jalan dua
arah. Outsider-insider harus mengapresiasi bahwa true change adalah pekerjaan yang
berat dan peluang untuk melakukan jarang disampaikan dengan jelas. Bagi organisasi
yang mengharapkan outsider-insiders menjalankan sendiri gagasan baru seperti hidup
dalam dunia fantasi sendiri. Bagi individu, berarti bekerja dalam budaya yang ada dan
menemukan peluang dimana mereka menggunakan perspektif yang unik untuk
membantu menyelesaikan tantangan kunci organisasi.
4) Membangun Kader Outsider-Insiders
Meskipun banyak senior executives mengenal nilai outsider-insiders, tetapi mereka harus
melakukan lebih banyak untuk memaksa orang lain yang merupakan aset berharga yang
perlu dipelihara dan dihargai. Mereka harus secara sadar mengembangkan dan
melaksanakan strategi untuk mendukung dan mengembangkan kader outsider-insiders di
seluruh organisasi.
Ada dua tipe outsider-insiders, yaitu : (1) outsider yang menjadi insider tetapi mereka
mempunyai kemampuan untuk melangkah kebelakang dan melihat situasi mereka
sebagai outsider, dan (2) insider yang belajar mengambil perspektif outsider.
5) Proses Pulling Change
Apabila tantangan kepentingan dan urgensinya mengikat, orang biasanya menyarankan
praktik alternatif sebagai solusi potensial untuk menyelesaikan masalah. Dalam banyak
hal ini merupakan pendekatan “kereta dorong” pada pengenalan pendekatan alternatif
untuk mengatasi masalah. Insider jarang melangkah mundur dan menanyakan pandangan
mereka tentang masalah sebenarnya.
Kadang-kadang, saran alternatif sebenarnya menunjukan sumber masalah. Tetapi lebih
sering, alternatif sekedar penetapan jangka pendek untuk menutupi akar penyebab
masalah. Hasilnya adalah hanya terus-menerus melawan dari suatu masalah. Gagasan
baru akan bekerja mengarah pada usaha perubahan serampangan dan menimbulkan
frustasi.
Proses pulling change memerlukan lebih dari sekedar tantangan dan “kereta dorong”
penuh dengan praktik alternatif, tetapi perlu juga pemahaman bagaimana asumsi internal
mendapat cara melihat dan menyelesaikan kunci tantangan atau masalah. Langkah
pertama dari proses pulling change adalah menjadi mampu melangkah ke belakang dan

9
melihat kesenjangan antara pandangan tantangan sekarang dan akar penyebab tantangan.
Kesenjangan ini mungkin tidak nampak nyata, tetapi outsider-insider cerdik dapat
menggunakan “dua topi” mereka melihat dengan cepat mengapa praktik atau proses
sekarang tidak menunjukan sumber masalah.

Gambar 9.1 menunjukan kesenjangan yang mengarah untuk menarik perspektif alternatif
yang benar, yang memutar mesin menunjukan akar penyebab tantangan. Sekali
kesenjangan diketahui, praktik alternatif dapat diidentifikasi untuk mengatasi tantangan.
tetapi sebelum insider mempertimbangkan alternatif, mereka harus dipaksa memahami
bahwa praktik sekarang adalah salah. Baru kemudian mereka terbuka untuk
mempertimbangkan pendekatan alternatif. Seandainya boleh, mereka mungkin bersedia
mencoba sesuatu yang berbeda berdasarkan coba-coba atau jangka pendek, tetapi akan
cepat kembali kepada cara konvensional dalam melakukan sampai mereka benar-benar
memahami perlunya perubahan.
Outsider-insider sering dalam tekanan waktu dan sering harus mengakhiri hanya dengan
mengalir bahkan mereka melihat bahwa memperbaiki kebijaksanaan hanya akan bekerja
sementara. Karena outsider-insiders melihat perspektif berbeda, tidak perlu berarti
mereka akan secara otomatis proaktif dalam berusaha mengimplementasikan gagasan
atau konsep alternatif. Tetapi mereka menjadi outsider-insider proaktif, mereka harus
mempunyai pemahaman jelas mengenai asumsi organisasional yang ada dan secara
potensial bekerja melawan kemampuan mereka mendapatkan orang lain untuk menerima
pandangan outsider mereka.
6) Kerangka Kerja Untuk Pulling Change
Gagasan sendiri merupakan latihan akademik, tantangan yang tidak dapat dicapai atau
tidak terselesaikan yang menciptakan tarikan untuk gagasan baru. Proses pulling change
dimulai dengan identifikasi tantangan dimana asumsi budaya mendapatkan cara
menyelesaikan masalah atau mencapai sasaran. Bagi manajer, tantangan bersifat
problematik, tetapi bagi outsider-insiders melihat kesenjangan antara akar masalah

10
tantangan dan asumsi organisasi sebagai apa tantangan dan cara terbaik untuk
mendekatinya.
7) Mengidentifikasi Peluang Pulling Change
Organisasi mempunyai banyak tantangan, dan kuncinya adalah menemukan yang benar
yang akan mulai bergerak menuju true change. Outsider-insiders proaktif mempunyai
mata untuk tantangan yang urgen dan penting. Ini merupakan tantangan yang memberi
peluang mempertanyakan asumsi budaya. Menjadi urgen tanpa menjadi penting, dan
sebaliknya, tidak cukup untuk menangkap perhatian. Tidak seorangpun dari intel,
perusahaan yang dibangun sangat mengakar engineering culture yang membanggakan
dirinya pada inovasi, akan mempertimbangkan pengopian desain seseorang apabila tidak
berlebihan tantangan yang menjadi semakin kritis.
Kebanyakan organisasi mempunyai ratusan tantangan urgen yang sayangnya hanya
memicu tindakan pemadaman kebakaran. Tetapi pada beberapa titik, organisasi
mengakhiri sumber pemadaman kebakaran dan tantangan menjadi penting. Kadang-
kadang tantangan bersifat sistemik, tetapi sering tantangan sekedar masalah sehari-hari
yang penting dan urgen bagi orang yang terlibat.
8) Membantu Insiders Mengidentifikasi Kesenjangan Asumsi
Peran outsider-insiders adalah membantu orang lain melihat kegagalan paradigma
mereka sendiri. Hal ini sering menyangkut menemukan waktu yang tepat untuk
mengajukan pertanyaan atau mengikat insiders dalam dialog tentang mengapa orang
melakukan sesuatu dengan cara seperti mereka lakukan.
Alternatifnya, outsider-insiders dapat membantu orang lain melihat kesenjangan dengan
menunjukan kepada mereka bahwa asumsi mereka kurang tepat. Tetapi outsaider-
insiders harus melakukan lebih dari sekedar mengumumkan adanya masalah penting.
Mereka harus menunjukan bahwa biaya melanjutkan melakukan seperti biasa lebih besar
daripada mengubahnya.
Membantu outsider-insiders melihat blindspot terutama memerlukan kesabaran luar biasa
dan perlu kerjasama satu sama lain. Peran outsider-insiders adalah membuat orang lain
mempertanyakan asumsi mereka pada akar penyenbab tantangan dan mengapa mereka
mendekati masalah seperti sekarang ini. Pernyataan bahwa outsider-insiders bukanlah
agent of change, adalah tantangan yang menarik dalam gagasan baru. Dalam kerangka
kerja pulling change, fokusnya tetap pada tantangan, bukan gagasan baru yang ditarik
untuk menghadapi tantangan.
9) Keterbukaan Pada Alternatif
Orang menjadi terbuka pada penjelasan alternative setelah menyadari bahwa sesuatu
telah berjalan salah satu hilang. Mereka peduli bahwa mereka perlu berubah, tetapi tidak
pasti apa yang seharusnya berubah. Proaktif outsider-insiders sukses menjelaskan
sebagai membantu orang yang tidak dapat melihat masa depan. Outsider-insiders
proaktif sekarang harus siap membantu orang lain mencari gagasan dan pendekatan
alternative yang mungkin menuju akar penyebab masalah yang sekarang tampak.
Presentasi gagasan baru perlu dilakukan dalam cara bahwa orang melihat bagaimana
pendekatan alternative akan membantu mereka mengatasi setiap kekhawatiran yang
masih tersisa. Begitu outsiders-insiders cerdik ditemukan, true change hanya akan

11
terjadi apabila orang dapat memvisualisasikan bagaimana pendekatan alternative akan
membantu mereka mengatasi masalah yang mereka hadapi.
10) Implementasi Pendekatan Alternatif
Penarikan perubahan akhirnya terjadi ketika pendekatan alternative diterapkan dalam
usaha menyelesaikan masalah. Gagasan atau konsep baru tidak perlu menjadi penemuan.
Mereka hanya perlu bagi orang yang menghadapi tantangan.
Meskipun pendekatan alternative biasanya disarankan outsiders-insiders proaktif ,tetapi
harus ada orang yang akhrinya perlu menempatkan gagasan baru dalam praktik yang
membuat penemuan untuk mereka. Sekali insiders mulai hidup dengan pendekatan
alternative, banyak orang mulai melihat bagaimana konsep baru harus bekerja lebih baik
daripada cara lama melakukan sesuatu.
11) Mengatasi Tantangan
Proses penarikan konsep atau gagasan baru adalah lengkap apabila tantangan yang
segera diatasi. Sekarang menetapkan tahap untuk merekatkan gagasan baru ke dalam
budaya organisasi. Ini adalah institusionalisasi gagasan baru yang mempunyai
kualifikasi sebagai true change. Untuk terjadinya pola perilaku yang baru ditemukan
harus menjadi bagian dari prosedur dan rutinitas yang ditanamkan.

12
12) Memelihara Perspektif Outsider-Insiders
Menjaga seseorang menjadi outsiders-insiders sepanjang waktu bukan masalah mudah
keadaan tersebut secara kontinu perlu diputuskan oleh individu dan organisasi secara
sistematis. Akhirnya true change terjadi, ketika terdapat komitmen keduanya umtuk
bekerja sama. Memelihara perspektif kembar, insider mempunyai wawasan outsider
memerlukan individu dapat hidup dalam dua dunia sepanjang waktu. Pada gilirannya,
memerlukan kewaspadaan konstan baik di sisi outsider-insiders maupun organisasinya
untuk memastikan bahwa kedua topi, sebagai outsider-insiders tetap berbaur dengan
proporsi yang benar.
Apabila terjadi ketidaksesuaian, outsider-insiders perlu jaringan kerja lebih luas untuk
membuka pendekatan alternatif atau mereka memerlukan aktivitas pengembangan lebih
lanjut untuk menyegarkan topi outsider mereka. Menyandang dan menjaga topi insider
dapat sulit bagi outsider-insiders yang bekerja secara virtual dan tidak secara fisik
ditempatkan dalam inside. Sering mudah melepaskan wawasan asumsi inside apabila
dikelilingi oleh pengaruh inside.

2.6 MANAGEMENT INNOVATION


Inovasi manajemen atau management innovation adalah segala sesuatu yang secara
substansial mengubah cara pekerjaan manajemen dilakukan, atau secara signifikan
memodifikasi bentuk organisasi biasa, dan melakukan demikian menguntungkan organisasi.
Management innovation mengubah cara apa yang dilakukan manajer dan melakukannya
dengan cara yang meningkatkan kinerja organisasi (Gary Hamel dan Bill Breen, 2009:19).
Tugas sentral manajemen adalah menyelesaikan tujuan manusia. Segala sesuatu yang
secara dramatis mengubah bagaimana pekerjaan ini diselesaikan dapat diberi label sebagai
management innovation.

13
BAB III
PENUTUP

3.1 KESIMPULAN
Tidak semua usaha perubahan dapat sesuai rencana dan berhasil diterapkan, antara lain
karena tidak dilakukan dengan cara yang benar. Agar suatu langkah perubahan tidak
mengalami kegagalan, maka seorang manajer maupun bagian dari suatu organisasi haruslah
mengusahakan suatu perubahan yang dikelola dengan baik. Banyak kesalahan dalam
melakukan perubahan karena hanya memfokuskan pada struktur, proses, orang, dan
teknologi.
Faktor sesungguhnya yang menentukan bagi keberhasilan perubahan adalah pada
perlunya melakukan perubahan budaya. Oleh sebab itu alangkah baiknya untuk mengetahui
dan memahami dengan baik pengimplementasi dari perubahan yang akan di terapkan agar
nantinya dapat membawa maupun mendorong organisasi atau perusahaan pada keadaan yang
lebih baik.

14
SUMBER PUSTAKA

Prof. Dr. Wibowo, S.E., M.Phil.2006.Manajemen Perubahan Edisi Ketiga.PT Rajagrafindo


Persada.Jakarta:Rajawali Pers 2011

https://www.academia.edu/31402320/Implementasi_Perubahan
diakses pada tanggal ( Jumat, 2 November 2018)

15