Rapport Settat

Université Hassan 1er
Ecole nationale de commerce et gestion Settat
Etude critique du calcul du cout de revient de la

direction de bénéficiation du site KHOURIBGA,
groupe OCP : conception de la méthode ABC
Réalisé par :
REGRAG Mounia
Encadré par :
Mr. SADQI Encadrant pédagogique
Mr MESFIOUI Parrain OCP
Mr KAMAL IDRIISI Encadrant professionnel
Année universitaire : 2016/2017

ENCG Settat Groupe OCP
Sommaire
Introduction :_____________________________________________________ 9
Partie I : Présentation du groupe OCP _______________________________ 10
Chapitre 1 : Aperçu sur le groupe _____________________________________________ 11
Section 1 : présentation du groupe __________________________________________________ 11
Section 2 : Historique _____________________________________________________________ 12
Section 3: fiche technique : ________________________________________________________ 14
Section 4 : statut juridique et géographique ___________________________________________ 15
Section 5 : filiales et partenariats internationaux _______________________________________ 16
Section 6 : organigramme _________________________________________________________ 19
Section 7 : Les activités du site _____________________________________________________ 20
Section 8: OCP en chiffre : _________________________________________________________ 24
Chapitre 2 : Présentation de la Direction d’accueil et du service d’accueil ____________ 27
Section 1 : La Direction de production MEA- Béni Idir ____________________________________ 27
Section 2 : Description du service d’accueil : Service contrôle de gestion (FIG/MK/T) ___________ 28
Partie II : cadre théorique du contrôle de gestion ______________________ 32

Chapitre 1 : L’approche conceptuelle de contrôle de gestion ________________________ 33
Section 1 : Contrôle de gestion : Définition, missions et rôle ______________________________ 33
Section 2 : L’implantation du Contrôle de gestion au sein de l’entreprise ____________________ 38
Chapitre 2 : méthodes de calcul du cout de revient _______________________________ 51
Section 1 : DEFINITION ET CLASSIFICATION DES COUTS __________________________________ 51
SECTION 2 : ESTIMATION DU COUT DE REVIENT ________________________________________ 56
Chapitre 3 :État des lieux du cout de revient au niveau de la direction de bénéficiation du
site de Khouribga ___________________________________________________________ 57
Section 1 : ANALYSE DE L’EXISTANT ET DU SYSTEME DE CALCUL DE COUT DE REVIENT ACTUEL___ 57
Section 2 : les consommations spécifique et méthode de calcul de coût de revient ____________ 67
Section 3 : Présentation de la problématique __________________________________________ 69
Chapitre 4 : conception de la méthode ABC au niveau du groupe OCP ( activity based
costing) ___________________________________________________________________ 70
Section 2 : Conception ABC au niveau de l’unité beni-idir : _______________________________ 76
Section 3: mise en place de la méthode ABC : _________________________________________ 78
Chapitre 5 : Application de la méthode ABC ____________________________________ 80
Section1 : les étapes d’application de la méthode ABC :__________________________________ 81
Section2 : répartition des charges indirectes __________________________________________ 89
Section3 : Calcul du cout de revient : ________________________________________________ 90
2
Chapitre6 : difficultés et propositions : _________________________________________ 91

Section1 : Difficultés de l’application de la méthode ABC _________________________________ 91
Section 2 : Propositions ___________________________________________________________ 91
Conclusion ______________________________________________________ 93
Annexes ________________________________________________________ 94
Bibliographie : __________________________________________________ 101
3
Liste des figures :
Figure 1: Configuration du site de Khouribga

Figure stade opératoire de l’extraction
Figure3 : Figure 3: Synoptique globale du processus de traitement

Figure 4 : modélisation du processus de lavage
Figure5 : Figure : Synoptique de traitement des phosphates à Béni-Idir :
Figure 6 : Les champs d’application des couts

Figure 7 : Cout partiel
Figure 8: Le moment de calcul
Figure 9 : Les couts indirects d’entreprises industrielle/Entreprise
commerciale
Figure 10 : passage de méthode classique à la méthode ABC
4
Liste des tableaux :
Tableau 1 : comportement des coûts variables et fixes selon un volume total de

production
Tableau 2 : exemple de l’état de la consommation spécifique
Tableau 3: regroupement des activités
Tableau 4 calcul du cout par produit
Tableau 5: les qualités sources
Tableau 6 : les qualités marchandes
Tableau 7 : les dépenses des stades opératoires
Tableau 8 : détermination des inducteurs
Tableau9 : couts des inducteurs
5
Liste des abréviations
OCP : Office chérifien des phosphates
OGL : oracle general ledger
SA : section analytique
LPR : ligne prix de revient
UO : unité d’œuvre
HT : haute teneur
SHT : super haute teneur
THT : très haute teneur
HTM : haute teneur moyenne
MT : moyenne teneur
BTR : basse teneur riche
BTP : basse teneur pauvre
TBT : très basse teneur
ABC : activity based costing
6
Dédicace
Je dédie ce travail :
A mon père qui était mon encadrant ,depuis ma naissance
A ma chère mère : qu’elle trouve ici l’hommage de ma gratitude qui,si
grande qu’elle puisse etre , ne sera à la hauteur de ses sacrifices .
A mes frères à qui je souhaite beaucoup de réussite et de bonheur
A tous mes amis qui me sont chers , qu’ils trouvent ici l’expression de mes
sentiments les plus profonds et mes vœux les plus sincères.
7
Remerciements
« La reconnaissance est la mémoire du cœur »
Henri lacordaire
Nous tenons à exprimer notre gratitude au seigneur Dieu pour

la vie , la santé , et toutes les graces recues tout au long de cette année
académique..
D’abord, je tiens à exprimer ma profonde reconnaissance à l’ENCG de Settat qui,

grace à sa formation d’excellence m’a permise de découvrir le monde
professionnel à travers ce stage d’application . Ainsi, je remercie l’ensemble des
²professeurs de l’ecole qui nous accompagnent et nous orientent afin de
maximiser nos connaissances en matieres techniques et pour mieux s’insérer dans
le monde professionnel .
Je tiens également à remercier monsieur sadqi , pour avoir accepté de

m’encadrer, son aide et sa disponibilite ont été des atouts précieux .
Notre gratitude va également à l’endroit de ceux et celles dont l’apport

considérable a rendu possible notre stage , et a favorisé son bon déroulement .
Je tiens à exprimer mes sincères remerciements à Monsieur kAMAL idrisi Nabil ,

pour avoir accepté de m’encadrer , pour avoir participé activement à mon
orientation afin de réaliser ce rapport . Mes profondes reconnaissances à
l’ensemble du personnel de l’unité beni-idir au sein du groupe OCP ,pour leur
sacrifice de temps afin de me donner de l’aide et de toutes les informations
nécéssaires à la réalisation de ce rapport .
Une tendre pensée pour mes parents , pour leur patience , leur présence à mes
cotés et leur contribution à l’élaboration de ce rapport.
A tous et à toutes , merci
8
Introduction :
Dans un environnement marqué par une forte évolution économique et juridique, les entreprises
se voient confronté à des contraintes auxquelles elles doivent s’adapter. Ce nouveau contexte
exige de nouvelles methodes de travail et de production ainsi que plusieurs transformations
organisationnelles que le contrôle de gestion doit accompagner. Il est indispensable d’élargir et
d’adapter le système de contrôle de gestion à l’ensemble des activités en prenant en considération
les visions stratégiques de l’entreprise, il faut aussi penser à la notion de performance dans la
gestion d’une organisation.
Le contrôle de gestion commence par l’analyse des couts, plus fraichement, nous sommes passés
de la notion de méthode à celle de système de cout, il s’agit d’adapter les données nécessaires aux
multiples analyses relevant du domaine de cout et donc du domaine d’analyse de la rentabilité. Ce
qui explique l’apparition de nouveaux modèles de système de cout, notamment le modèle à base
d’activité » activity based costing ».
La logique de production évolue et nécessite l’introduction de nouvelles activités qui sont

génératrices de valeurs ajoutées et qui donnent aux entreprises des avantages concurrentiels, il
convient donc d’adapter le système de cout avec cette notion d’activité et avec la nouvelle
structure des charges qui commence à se présenter dans la majorité des secteurs. La maitrise des
couts au sein d’une chaine de production telle que le groupe ocp permet aux gestionnaires de
mesurer la rentabilité, maitriser les couts et dégager la consommation des ressources pour chaque
produit.
Ainsi dans le cadre de mon rapport, j’ai essayé d’approfondir cette réflexion et mettre en place un
système de calcul de revient suivant la méthode « ABC » pour l’unité beni-idir, dans le but de
maitriser et mesurer la rentabilité. Le présent rapport est composé de deux parties :
 La première partie regroupe la présentation du groupe OCP ainsi que celle du service
contrôle de gestion au sein de l’unité beni-idir
 La deuxième partie présente les différents concepts et notions théoriques en rapport avec
le contrôle de gestion et avec le système de calcul des couts, le deuxième chapitre de cette
partie concerne la présentation de la méthode ABC et sa mise en œuvre.
9
Partie I :
Présentation du
groupe OCP
10
Chapitre 1 : Aperçu sur le groupe

Section 1 : présentation du groupe
Le groupe OCP (anciennement Office chérifien des phosphates), fondé le 7 août 1920 au Maroc dans le
cadre de l'exploitation de la richesse nationale en phosphates, il est transformé à un groupe nommé le
groupe OCP à partir de 1975. Il est transformé en 2008 en une société anonyme (OCP SA), en effet c’est
l'un des principaux exportateurs de phosphate brut, d’acide phosphorique et d’engrais phosphatés dans le
monde. Le groupe OCP compte près de 20 000 collaborateurs implantés principalement au Maroc sur 4
sites miniers et 2 complexes chimiques, ainsi que sur d'autres sites internationaux. Le groupe détient
plusieurs filiales à l'intérieur et à l'extérieur du Maroc. En 2011, son chiffre d’affaires s’élevait à 5
milliards d'euros. Le développement des activités assurées par le groupe OCP s'est propagé dans
le temps et l'espace, car en commençant par la seule activité initiale qui était l'extraction des
phosphates en 1921, le groupe est passé à une autre fonction telle que la commercialisation des
produits dérivés du phosphate au niveau international, ainsi qu'il a entamé la fabrication et
l'exportation de l'acide phosphorique en 1998. De même il est dénommé groupe, voire
l'élargissement continu de son réseau sur le territoire national.
Le Groupe Office Chérifien des Phosphates (OCP) est spécialisé dans l’extraction, la valorisation et la
commercialisation de phosphate et de produits dérivés. Chaque année, plus de 23 millions de
tonnes de minerais sont extraites du sous-sol marocain qui recèle les trois-quarts des réserves
mondiales.
Principalement utilisé dans la fabrication des engrais, le phosphate provient des sites de
Khouribga, Benguérir, Youssoufia et Boucraâ-Laâyoune. Selon les cas. le minerai subit une ou
plusieurs opérations de traitement(criblage, séchage, calcination, flottation, enrichissement à
sec...). Une fois traité, il est exporté tel quel ou bien livré aux industries chimiques du Groupe, à
Jorf Lasfar ou à Safi, pour être transformé en produits dérivés commercialisables : acide
phosphorique de base, acide phosphorique purifié, engrais solides.
Premier exportateur mondial de phosphate sous toutes ses formes, le Groupe OCP écoule 95% de
sa production en dehors des frontières nationales. Opérateur international, il rayonne sur les cinq
continents de la planète et réalise un chiffre d'affaire annuel de 1.3 Milliards de dollars.
Moteur de l'économie nationale, le Groupe OCP joue pleinement son rôle d'entreprise citoyenne.
Cette volonté se traduit par la promotion de nombreuses initiatives, notamment en faveur du
développement régional et de la création d'entreprise.
Dans un contexte de concurrence accrue, le Groupe OCP poursuit la politique de consolidation de

ses positions traditionnelles et développe de nouveaux débouchés. Avec une exigence sans cesse
réaffirmée : améliorer la qualité de ses produits tout en maintenant un niveau élevé en matière de
sécurité et de protection de l’environnement
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Section 2 : Historique
1920 : Création de loffice cherifien des phosphates
1921 : Début de l’extraction souterraine du phosphate dans la zone de khouribga, première

expédition depuis le port phosphatier de Casablanca
1932 : debut de l’extraction souterraine du phosphate dans la zone Youssoufia
1934 : descenderie recette I de Youssoufia
1942 : Séchage des phosphates dans des fours au charbon à Youssoufia, création d’une unité de
calcination à Youssoufia
1951 :l’ere de l’extraction à ciel ouvert, Mine de Sidi Daoui dans la région de Khouribga
1965 : Création de la société Maroc Chimie et extension de l’extraction à ciel ouvert à MErah
lahrech
1965 : inauguration de l’usine chimique de Safi par feu SM LE Roi Hassan II
1973 : Création de Maroc phosphore
1976 : lancement du 1er centre de recherche et développement d’OCP, le Cerphos
1980 : lancement de la mine de benguerir
1981 : démarrage de Maroc phosphore 1 et 2 à Safi
1982 : inauguration par Feu SM LE Roi hassan II de l’usine de séchage de oued zem
1984 : lancement de la plateforme de jorflasfar
1990 : ouverture d’un bureau de représentation
1996 : expansion à l’international avec la creation de plusieurs joint-ventures
( IMACID,ZMPL,EMASPHOS,PAKSPHOS)
1998 : démarrage de la production d’acide phosphorique purifiée à emaphos sur le site de Jorf
Lasfar
1996-2004 : création de plusieurs joint-ventures : indo Maroc phosphore (IMCID), zuari Maroc
phosphates( ZMPL),euro Maroc phosphore ( EMAPHOS), Pakistan Maroc phosphore(
PAKPHOS)
2000 : mise en marche de l’usine lavage flottation à Khouribga
2006 : démarrage de la nouvelle ligne DAP 850000T/ an à jorf lasfar
2007-2009 : lancement de nouveaux pôles urbains à khouribga et à benguerir mine verte et ville
verte
12
2008 : inauguration par SM LE Roi Mohamed VI de l’usine Pakistan Maroc phosphore
2009 : démarrage de bunge maroc phosphore
2010 : partenariat avec Jacobs en geneering inc, et création de JESA, lancement de 4 unités de
production d’engrais à jorf lasfar
2010-2011 : ouverture de 2 bureaux de représentation au brésil et en argentine
2011 : lancement d’une unité de dessalement d’eau de mer à jorf lasfar
2011 : création des Skills centers, un vaste programme sociétale pour la promotion de
l’employabilité et l’entreprenariat
2012 : création d’un bureau de représentation en Turquie et BSFT( black sea fertilizer trading)
2013 : création du pont OCP opérations consulting(DOOC), une joint-venture entre OCP et la
division de pont sustainable solutions(DSS) du groupe américain du pont de Nermous.
2014 : Démarrage programme du projet slurry pipeline sur l’axe Khouribga jorf lasfar sur un
longueur de 235 KM
2015 : deuxième émission obligatoire d’OCP d’un montant de 1 milliard de dollars Us d’une
maturité 10.5 ans, ouverture du premier bureau de représentation d’OCP en Afrique
subsaharienne à Abidjan(côte d’ivoire) et d’un bureau à Singapour.
Source : http://www.ocpgroup.ma/
13
Section 3: fiche technique :
14
Section 4 : statut juridique et géographique

a. Statut juridique
L’office chérifien des phosphates est un organisme étatique ayant pour mission l’extraction, le
traitement, la valorisation ainsi que l’exportation du phosphate et ces dérivés aux pays
demandeurs. Étant donné ses activités industrielles et commerciales intenses et critiques pour
l’économie du pays, le législateur l’a doté d’une organisation spécifique lui permettant d’agir
avec une grande liberté indépendamment de l’état et ceci bien sûr dans des limites bien
déterminées.
L’O.C.P est inscrit au registre du commerce et soumis sur le plan fiscal aux même
obligations que n’importe quelle entreprise privée (patente, droit de douane, taxes à l’exportation,
impôt sur les salaires, impôts sur les bénéfices etc.…). Cependant, il a une gestion financière
séparée de l’état, ainsi, chaque année il établit ses prix de revient, son compte d’exploitation, son
bilan et participe au budget de l’état.
C’est une société anonyme d’économie mixte régie par des lois privées. Son objet social est
l’extraction du phosphate et sa commercialisation après traitement. Son chiffre d'affaire est
inconnu vu son caractère confidentiel.
Son Directeur Général est nommé par DAHIR et son travail est contrôlé par un conseil
d’administration dont la présidence incombe au Premier Ministre. La gestion du personnel est
régie par le statut du mineur du 1er janvier 1973, qui a été élaboré en conformité avec le dahir
n°16007.
Il est à noter que depuis 1975, l’O.C.P n’est plus géré comme étant une entreprise mais il était
transformé en un Groupe rassemblant un certain nombre de filiales.
b. Statut géographique
La direction générale de l’OCP est située à Casablanca : 2, Rue Alabtal- Hay Erraha (Ex : Angle
Route d’El Jadida boulevard de la grande ceinture).
Les mines et les usines de l’OCP sont situées dans les différentes zones géographiques, à
proximité des gisements d’exploitation :
Zone de Khouribga : comprenant Sidi daoui située à Oued Zem et Oulad Abdoun. Dont la
production est exportée à l’étranger par le port de Casablanca et Jorf lasfar ;
Zone de Gantour : comprenant les centres miniers de Youssofia et Ben Guerir, les
phosphates de cette zone alimentent le centre de Safi
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Zone de Boucraa : comprenant les mines de Boucraa, les usines et le port de Laayoune.
Section 5 : filiales et partenariats internationaux

a. Les Filiales :
Maroc Phosphore (100 % OCP) :
Totalement intégrée dans l’organisation du Groupe OCP, cette entité est spécialisée dans la
production d’acide phosphorique et d’engrais à Safi et Jorf Lasfar.
Phosboucraâ (100 % OCP) :

La société Phosboucraâ a été créée en 1962 pour exploiter le phosphate de Boucraâ dont les
premières traces ont été découvertes en 1947. Mais ce n’est qu’en 1972 que l’exploitation à
proprement parler a démarré. Jusqu’en décembre 2003, les Espagnols détenaient 35 % du capital
de la société. Depcette date, l’OCP est devenu le seul actionnaire. Le siège social est basé à
Casablanca.
Smesi (100 % OCP) :

Née en 1959, la Société Marocaine d’Études Spéciales et Industrielles (Smesi) est une société
d’ingénierie, d’études et de réalisations industrielles. Depuis sa création, elle accompagne le
développement du Groupe OCP à travers la réalisation d’études de faisabilité, mais également le
montage d’unités clés en main dans le domaine du traitement des minerais, de la manutention et
de l’industrie chimique.
La Smesi adopte une organisation basée sur le système de gestion évolutive, lequel est adapté à
la nature de chaque projet et au cas par cas. L’entreprise s’appuie sur sa capacité à mobiliser
rapidement des ressources opérationnelles et des compétences techniques, en signant le cas
échéant des alliances avec des sociétés d’ingénierie étrangères. En plus du Groupe OCP, d’autres
opérateurs économiques et industriels du pays font également appel aux services de la Smesi.
Selon les besoins, la Smesi peut mobiliser jusqu’à 1.000 techniciens et ouvriers spécialisés pour
des travaux de montage ou de construction. Elle dispose de plusieurs services opérationnels au
Maroc, notamment dans les centres miniers et industriels du Groupe OCP.
Marphocéan (100 % Maroc Phosphore) :
Créé en 1973, Marphocéan est parmi les grands transporteurs d’acide phosphorique au monde.
S’appuyant sur une flotte de quatre navires chimiquiers d’une capacité totale de 96.350 TPL, il
assure actuellement le transport d’environ 11 % des exportations du groupe OCP. La société
Marphocéan est certifiée ISM (International Safety Management), le code international de gestion
de la sécurité des navires et de la prévention de la pollution. Les navires de Marphocéan sont
enregistrés sur la base CDI (Chemical Distribution Institute) et certifiés selon le code ISPS
(International Ship an Port Facility Security Code) qui porte sur la sûreté des navires et des
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installations portuaires. L’équipage de la société est par ailleurs certifié STCW, une norme visant
à améliorer la sauvegarde de la vie humaine en mer et la protection du milieu marin.
Centre d’Études et de Recherches des Phosphates Minéraux (100 % OCP) :
Créé en 1975, le CERPHOS mène des recherches sur les minerais, et en particulier les
phosphates. Ses activités portent aussi bien sur la connaissance, l’exploitation et la valorisation
des gisements, que sur les produits et procédés mis en œuvre dans l’industrie. Au fil des années,
ces activités se sont élargies à des domaines liés à la corrosion, à l’assistance en matière de qualité
et à la préservation de l’environnement…
i. Star (100 % OCP) : La Société de Transport et d’Affrètement Réunis (Star) a été créée en
1932, mais est devenue une filiale de l’OCP en 1960. Elle participe aux affrètements des navires
pour les exportations du Groupe et pour ses importations de matières premières (soufre,
ammoniaque et potasse). Son volume d’activité annuel dépasse les 5 millions de tonnes.
Sotreg (100 % OCP) :

La Société des Transports Régionaux (Sotreg) assure le transport du personnel du Groupe OCP.
Elle dispose pour cela d’une importante flotte de cars.
IPSE :
L’Institut de Promotion Socio-éducative (IPSE) a été créé en 1974 pour prendre le relais des
écoles de la Mission universitaire et culturelle française. Cette association à but non lucratif a
pour vocation de promouvoir les activités d’enseignement et d’éducation en faveur des enfants du
personnel du Groupe.
b)Partenariats internationaux :
Dans le cadre de sa stratégie de développement à l’international, le Groupe OCP a noué des
partenariats durables avec ses clients. Cette coopération touche aussi bien les accords de livraison
à moyen et long terme que la construction d’unités de production. Dans cette optique, des unités
basées au Maroc et à l’étranger sont en exploitation en joint-venture avec des partenaires.
D’autres axes de collaboration sont actuellement à l’étude ou en cours de réalisation, notamment
avec l’Iran, le Pakistan et le Brésil.
Prayon (50 % OCP, 50 % SRIW-Belgique) :

Le Groupe OCP a pris une participation dans la société Prayon qui dispose de 2 sites de
production en Belgique (Engis et Puurs). Les activités de Prayon couvrent notamment la
fabrication et la vente d’engrais, d’acide phosphorique et autres produits chimiques, de pigments
minéraux, ainsi que la mise au point et la vente de produits techniques (acides phosphoriques,
fluor, uranium, filtration, agitation…).
Emaphos (Euro-Maroc Phosphore :

1/3 OCP, 1/3 Prayon, 1/3 CFB): Ce projet a été mené en collaboration avec des partenaires
belges (Prayon) et allemands (Chemische Fabrik Budenheim). Il a débouché sur la mise en
17
service, en 1998 à Jorf Lasfar, d’un complexe moderne capable de produire 120.000 tonnes
P2O5 d’acide phosphorique purifié par an. Cet acide à haute valeur ajoutée est utilisé tel
quel ou via des sels dérivés dans l’industrie alimentaire : limonades, levures, fromages,
conservation des viandes et poissons, traitement de l’eau potable… Il est également utilisé
dans d’autres industries : détergents, alimentation animale, engrais foliaires, traitement des
métaux, textiles, ciments
Imacid (1/3 OCP, 1/3 Chambal Fertiliser-Inde, 1/3 Tata Chemicals Ltd-Inde) : Pour
diversifier ses alliances stratégiques et sécuriser une partie de ses exportations, le Groupe OCP
s’est rapproché de la société indienne Chambal appartenant au Groupe privé Birla.. En 1999, ce
partenariat a permis le démarrage, au sein du complexe industriel de Jorf Lasfar, d’Imacid, une
usine d’acide phosphorique dont la capacité de production annuelle a été portée à 370.000
tonnes P2O5. Un tel volume nécessite 1,2 million de tonnes de phosphates de Khouribga et
330.000 tonnes de soufre. En mars 2005, un troisième actionnaire fut introduit dans le capital
d’Imacid, Tata Chemicals Ltd, filiale du Groupe Indien Tata. La totalité de la production
d’Imacid en acide phosphorique est dédiée à ces deux actionnaires indiens.
Zuari Maroc Phosphate (50 % OCP, 50 % Chambal Fertiliser-Inde) :

Fruit d’un partenariat entre le Groupe OCP et Chambal Fertiliser Ltd (Groupe indien Birla),
cette société d’investissement détient 74% du capital social de la société Paradeep Phosphate
Ltd (PPL). Les 26% restants sont détenus par l’État indien. L’unité est spécialisée dans la
fabrication d’engrais phosphatés avec une capacité de 1 million de tonnes par an
Pakistan Maroc Phosphore S.A. (50% OCP, 25% FFBL, 12,5%Fauji Fondation, 12,5%
FFCL) :
Capital social : 800 millions de dirhams
Capacité de production : 375.000 tonnes d’acide phosphorique
Localisation géographique : Jorf Lasfar (Maroc)
Filiales : voir annexe
18
Section 6 : organigramme
19
Section 7 : Les activités du site

La mine de Khouribga est la première et la plus grande mine de phosphate au Maroc. Ainsi, le
site est aujourd’hui organisé par axes opérationnels, chacun contenant une ou plusieurs mines,
une usine de lavage et une autre de séchage.
La configuration de la chaîne de valeur actuelle du site de Khouribga est comme suit :
Figure 1: Configuration du site de Khouribga
En effet, la responsabilité de chaque axe commence depuis l’extraction jusqu’au séchage et

chargement des trains ou adaptation et envoi par pipe, tout en passant par des processus dits de
bénéficiation (lavage, flottation et broyage), qui ont pour vocation d’augmenter la teneur en BPL
du phosphate pour ainsi répondre aux exigences des clients locaux et étrangers
a. ACTIVITES OPERATIONNELLES :
1. Activité extraction
L’extraction est l’activité principale du site, elle s’organise en plusieurs stades opératoires :
Chargement
La foration
La foration consiste en la confection des trous de mine verticaux, de profondeur bien définie,
selon une maille appropriée, respectant les caractéristiques géologiques du terrain exploité.
Ces trous de foration, établis dans le recouvrement primaire ou dans les intercalaires séparant
20
les couches phosphatées, sont ensuite remplis d’explosifs pour l’abattage de la roche
constituant ces dits stériles.
Le sautage
Le sautage est le second stade opératoire. On y procède à l’enclenchement des explosions dans le
but de créer le vide dans les couches précitées, qui sont en général de nature très denses, et donc
difficiles à enlever. De ce fait, pour chaque niveau à miner et pour chaque machine décapante on
applique un dosage en explosif permettant d’obtenir la fragmentation recherchée.
Le décapage/ Enlèvement des intercalaires
Le décapage vient alors comme troisième étape, pour dégager les morts terrains qui recouvrent
le premier niveau phosphaté exploitable, et nous permettre de récolter le minerai précieux.
L’enlèvement des intercalaires, quant à lui, sert, comme son nom l’indique, à décaper les
intercalaires afin de permettre le défruitage du phosphate. Il existe trois types de décapage/
enlèvement des intercalaires :
 Le décapage par poussage : consiste à pousser le volume d'une tranchée de largeur

déterminée dans la tranchée du circuit précédent ou à l'extérieur du gisement. Ce type de
décapage se fait par le biais des Bulldozers D11, et concerne généralement les couches de
faible puissance.
 Le décapage par casement : se fait à l’aide des grandes Draglines (M8400 à la mine de
Sidi Chennane et M7900 à celle de Merah) pour caser les déblais des morts-terrains dans
la tranchée déjà exploitée.
 Le décapage par transport : consiste à décaper le primaire par une pelle de grande
capacité et à transporter les déblais par des camions jusqu'aux décharges (activité sous-
traitée) ce dernier n'est utilisé que dans les situations où le décapage par bulls ou par
dragline ne peut s'appliquer.
Le défruitage
Le défruitage, consiste à récupérer le minerai à l’aide des petites Draglines ou des pelles
hydrauliques, pour ensuite être chargé dans des camions puis acheminé vers les trémies de
récupération.
Le Transport
21
Le transport du phosphate ou du stérile se fait à l’aide des camions de grande capacité (110T à
190T) vers, soit les trémies ou les décharges. La liaison entre ces différents points est assurée par
un réseau de pistes
L’épierrage et le criblage
L’épierrage et le criblage consistent ensuite en la séparation des grosses pierres du phosphate

(puisque le phosphate est une roche friable, on ne risque pas d’avoir des pertes de roches
phosphatées). C'est donc dans les installations fixes où le produit transporté par les camions
subit la première opération de traitement. Cette opération consiste en l’épierrage du phosphate à
une maille de 90 x 90 mm, concassage du stérile retenu par l’épierreur et son acheminement vers
la mise à terril, et criblage et mise en stock pour le phosphate dans le cas de la trémie de SIDI
CHENNANE ou mise en stock et ensuite criblage pour les autres trémies de DAOUI et MEA.
b. Activité traitement
Après son extraction, le phosphate épierré est stocké distinctement en fonction de sa teneur
en BPL et autres éléments chimiques, avant d'être repris pour alimenter les unités de traitement.
Les principaux stades au niveau du traitement sont illustrés dans la synoptique suivante :
Figure 3: Synoptique globale du processus de traitement
Le lavage
Le traitement par lavage a pour but essentiel d’augmenter la teneur du phosphate de qualité moins
riche. Ainsi, les teneurs traditionnellement lavées sont la BT et la TBT. Toutefois, suite à la
demande de quelques clients particuliers, d’autres qualités peuvent être lavées.
22
Le processus de lavage peut être modélisé comme suit :
Le processus de lavage comporte donc plusieurs étapes. Le nombre d’étapes et le parcours de

lavage à suivre ne sont pas uniques, ils dépendent de la teneur en BPL à l’entrée et de celle ciblée
à la sortie de la laverie. Ainsi, un lavage simple concerne généralement les qualités source BT ou
MT, alors que la TBT nécessite généralement un lavage plus flottation.
Les principales étapes du processus par lesquelles passe le produit lavé sont :
Le débourbage
Cette étape se veut de libérer le maximum de grains de phosphate emprisonné dans le stérile. Le
phosphate non lavé entre dans un débourbeur sous forme de tambour pour ensuite être mélangé
avec de l’eau afin de permettre une séparation des grains phosphatés des particules qui leurs sont
attachées.
Le criblage
Après le débourbage, le produit passe par un crible vibrateur de maille bien déterminée dans le but
de procéder à une séparation mécanique des grains, ainsi les grains de diamètre supérieur à 2500
sont acheminés vers les mises à terril et le reste passe aux hydro cyclones.
Les hydro cyclones

Les hydro cyclones procèdent à une séparation par équivalence de densité et de granulométrie par
le biais de la création d’une force centrifuge au sein des trois hydro cyclones (deux classificateurs
et un épaississeur). A la sortie de ces derniers, les particules inférieures à 40 sont acheminées vers
les décanteurs, celles comprises entre 40 et 160 sont conduites vers la flottation et celles
comprises entre 400 et 2500 doivent d’abord être broyées puis flottées.
La flottation et le broyage
23
La flottation consiste à séparer les particules de phosphate des silicates et carbonates à travers un
procédé chimique visant à flotter ces dernières et à décanter le phosphate. Le broyage, quant à
lui, consiste à réduire la granulométrie du minerai.
Le séchage
Pour les besoins du transport du phosphate part train. Le séchage consiste à enlever par
évaporation l'excès d'humidité que contient un produit, elle nécessite une quantité de chaleur pour
transformer l'eau en vapeur et une circulation d'air pour absorber et transporter le flux de vapeur.
Les complexes de séchage comptent des stocks finaux situés dans des hangars.
La fabrication des qualités marchandes se fait au niveau du chargement des trains suivant une
matrice précise.
L’adaptation
Pour les besoins du transport du phosphate par Pipeline et une fois le produit enrichi, vient
alors l’étape de l’adaptation ayant pour objectif d’assurer une configuration précise de la
pulpe.En effet la pulpe doit présenter des caractéristiques relatives à sa circulation dans le
pipeline, pour ce faire le produit passera dans des broyeurs et des décanteurs avant de joindre
le pipeline secondaire puis principal.
Les caractéristiques à corriger par l’unité d’adaptation sont la concentration du solide et la

distribution de la taille de ses particules dans la pulpe.
A la sortie de l’unité de lavage, le phosphate présente des tranches granulométriques selon

l’origine de son flux. Ces tranches sont transférées séparément vers des bacs pour être reparties
ensuite vers les broyeurs (primaire et secondaire).
A la sortie du broyage la pulpe est mélangée dans un bac, ensuite elle passe par un décanteur
(épaississeur) avant d’être transférée vers la station tête.
Expédition
Cette étape consiste à acheminer le phosphate de Khouribga vers le port de Casablanca par train
ou vers les industries chimiques basées à Jorf Lasfar soit par train ou par Pipeline (Transport
hydraulique).
Source : document interne cahier de charge costing INK
Section 8: OCP en chiffre :

Année 2016
24
Un chiffre d’affaires de 42 471 MDH, contre 47 747 MDH en 2015.
Un EBITDA de 12 777 MDH vs. 17 659 MDH en 2015.
Une marge d’EBITDA de 30% en 2016 contre 37% en 2015.
Des cash flows opérationnels ajustés de 12 152 MDH, comparables au niveau de 2015 (12 293
MDH).
Des investissements de l’ordre de 13 261 MDH.
- 4e trimestre 2016
Un chiffre d’affaires de 10 498 MDH, contre 10 610 MDH au 4e trimestre 2015.
Un EBITDA de 3 607 MDH contre 3 737 MDH au 4e trimestre de 2015.
Une marge d’EBITDA stable à 34% contre 35% au dernier trimestre 2015.
APERÇU DES RÉSULTATS ET DE LA PERFORMANCE
En 2016, la position de leader d’OCP sur son marché lui a permis d’afficher une performance solide
et de bons résultats financiers malgré une conjoncture difficile.
La demande mondiale demeure forte dans l’ensemble, avec une augmentation de la consommation
des engrais soutenue par la baisse de leurs prix. En conséquence, les volumes à l’exportation
d’OCP ont significativement augmenté, portés également par un élargissement de la gamme de
produits, avec des formules adaptées aux besoins des fermiers.
Les exportations vers l’Afrique ont augmenté cette année de 70%, atteignant 1,7 millions de tonnes
en 2016. Le redressement de la demande provenant d’Amérique Latine, et plus précisément de
l’Argentine et du Brésil, a stimulé les exportations, dont les volumes ont augmenté de 0,9 millions de
tonnes.
La bonne performance d’OCP en 2016 s’explique par la forte présence du Groupe
à l’international et par son agilité commerciale. Le chiffre d’affaires du Groupe bénéficie de cette
diversification géographique, avec des parts de marché importantes sur les principaux marchés,
notamment l’Afrique, l’Amérique Latine et l’Amérique du Nord.
Le chiffre d’affaires a également bénéficié de la hausse des ventes de produits de spécialité,
représentant 25% des exportations d’engrais en 2016, et enregistrant une hausse de 45% par rapport
à l’année précédente ; cela grâce aux importants efforts menés par OCP dans le développement de
sa gamme de produits de spécialité, et notamment en Afrique via de nombreuses initiatives : carte de
fertilité des sols, partenariats publics privés…
Cependant, l’offre toujours excédentaire, liée à des exportations chinoises importantes bien qu’en
baisse en 2016, et à la consommation de stocks constitués en 2015, a pesé sur le niveau des prix. En
conséquence, le chiffre d’affaires du Groupe est passé de 47 747 MDH en 2015 à 42 471 MDH cette
année.
25
La marge brute a diminué en 2016, atteignant 28 942 MDH, contre 33 674 MDH en 2015, soit 68% du
chiffre d’affaires contre 70% l’année dernière, reflétant ainsi l’impact positif de la baisse des coûts des
matières premières.
L’EBITDA a atteint 12 777 MDH, en diminution par rapport à 17 659 MDH de 2015.
La marge d’EBITDA s’est établie à 30% en 2016 vs. 37% en 2015.
Le résultat d’exploitation de 2016 s’est élevé à 6 594 MDH vs. 13 965 MDH en 2015.
Les niveaux de profitabilité résilients d’OCP reflètent la bonne performance du Groupe dans une
industrie où les marges ont décliné de façon significative. Cette profitabilité découle de l’efficacité de
la politique de réduction des coûts et des améliorations apportées tout au long de la chaine de valeur,
ainsi que de la stratégie d’approvisionnement en matières premières. En conséquence, les coûts de
production
I. la tonne ont diminué pour tous les segments de produits en 2016 : roche, acide phosphorique et
engrais.
OCP a poursuivi l’exécution de son programme de développement industriel et les investissements

ont atteint 13 261 MDH en 2016. Ainsi, la première phase du programme a été réalisée
conformément aux prévisions. Les cash flows opérationnels sont restés stables à 12 152 MDH en
2016 comparés à 12 293 MDH l’année dernière.
La position de trésorerie (cash et équivalents) a atteint 11 009 MDH en 2016, en hausse par rapport à
9 070 MDH en 2015. La dette financière nette s’est élevée à 38 019 MDH, pour un ratio Dette
Financière Nette/EBITDA de 2,89x au 31 décembre 2016.
FAITS MARQUANTS 2016

Augmentation significative de la capacité mine, permettant d’atteindre une capacité à l’export de
18 Mt de roche.
Lancement opérationnel de la seconde unité intégrée à Jorf Lasfar (JFC-2), qui fait suite au
lancement de JFC1 en 2015, avec une capacité additionnelle de fertilisants de 1 Mt.
Lancement des opérations de séchage à Jorf Lasfar (afin de traiter la roche venant du slurry
pipeline).
Mise en service de la première unité de dessalement à Jorf Lasfar au cours du premier semestre
2016.
Signature d’un accord de coopération avec le gouvernement éthiopien pour développer une
plateforme intégrée de production d’engrais. Cette plateforme sera destinée à la production
d’ammoniac, d’urée et d’engrais en utilisant du gaz local éthiopien et du phosphate marocain. La
production devrait commencer en 2022, avec une capacité de 2,5 Mt d’engrais par an.
Signature d’un accord avec Kribhco, la plus grande coopérative indienne, sous forme de joint-
venture pour développer une unité de production d’engrais NPK à Krishnapatnam, dans l’Andhra
Pradesh, en Inde.
 Signature d’un accord avec Shell pour obtenir la licence d’utilisation de la

technologieThiogro, permettant de produire des engrais enrichis en souffre au Maroc.
26
 Émission d’une obligation hybride de 5 milliards DH sous la forme d’une obligation

perpétuelle subordonnée divisée en trois tranches. L’offre a été sursouscrite deux fois
Source : document interne OCP en chiffre
Chapitre 2 : Présentation de la Direction

d’accueil et du service d’accueil
Section 1 : La Direction de production MEA- Béni Idir
L’essentiel de l’activité de la Direction consiste à :
- Enrichir le phosphate pauvre (BT) par des procédés de traitement intermédiaire tel que le
lavage, la flottation ou l’enrichissement à sec (E.A.S)
- Sécher le phosphate pour réduire son humidité à 2%.
- Fabriquer des qualités marchandes à partir des qualités sources brutes et des produits de
traitement intermédiaires.
- Charger et mettre le phosphate à disposition du client.
L’activité opérationnelle de cette Direction est répartie sur deux entités à savoir :
Direction MERAH
Cette entité remplie deux métiers à savoir :
-L’Extraction du phosphate ;
-Le lavage grâce à une laverie d’une capacité de 6 MT. Cette opération consiste à enrichir le
phosphate basse teneur (BT) par lavage à l’eau.
Les principales opérations du lavage sont :
 Le débourbage : c’est une opération de délitage à l’eau permettant la libération

des grains de phosphate de leur gangue silico-carbonatée.
 Le criblage : consiste à éliminer la tranche supérieure à 2,5 mm.
 La classification par hydro cyclones : permet d’éliminer les tranches fines
pauvres en BPL.
 L’essorage : consiste à diminuer le taux d’humidité du produit lavé.
 La décantation : les fines inférieures à 40 μm, qui constituent les boues de
lavage, subissent une opération d’épaississement par décantation. L’eau claire
est recyclée et les boues concentrées sont évacuées vers une digue d’épandage
Direction Béni-Idir
27
Cette direction s’occupe du traitement des phosphates et la fabrication des qualités marchandes,
elle est composée d'une usine de séchage de capacité 10,3 MT/an, d’une unité de calcination, à
l’arrêt définitif depuis janvier 2006, d'une usine d'enrichissement à sec (E.A.S) de capacité 3,0
MT/an et d’une station de chargement des trains.
Figure 5 : Synoptique de traitement des phosphates à Béni-Idir :
Département Programmation et Coordination des flux
Ce département s’occupe de la programmation des expéditions des phosphates vers Jorf Lasfar et
Casablanca et assure la coordination entre la direction et l’ONCF
Section 2 : Description du service d’accueil : Service contrôle de gestion

(FIG/MK/T)
Dans un objectif d’assurer la concordance entre les stratégies définies et les performances
réalisées intervient le contrôle de gestion. C’est un outil de pilotage qui permet de mesurer,
analyser et maitriser tous les aspects liés à l’activité de l’organisation.
De même, le contrôle de gestion constitue une interface entre les services opérationnels et les
services fonctionnels, dans la mesure où les clients, marché et organisation font l’objet d’une
étude rigoureuse et les résultats obtenus serviront de base pour constituer un tableau de bord.
Celui-ci permet de lire la stratégie de l’entreprise et d’identifier les axes d’amélioration possibles
et d’allouer les ressources et moyens requis pour y arriver. Pour cela, une connaissance maitrisée
28
de l’ensemble des métiers de l’organisation est indispensable ainsi qu’un bon relationnel avec les
différents acteurs au sein de l’entreprise pour que les informations soit cohérentes, complètes et de
qualité.
Le Service Contrôle de Gestion donc est un système d’aide à la décision qui s’appuie sur un
système d’information. Il est conçu pour maîtriser la gestion de l’entreprise, pour prévoir, mesurer
et contrôler les performances de l’entité en vue d’atteindre les objectifs ciblés.
Il est chargé d’exécuter un ensemble de techniques permettant le contrôle des ressources d’une
façon rythmique, successive et selon un programme chronologique en vue d’établir les rapports
préparatifs du prix de revient de la Direction de Production MEA/Béni-Idir En outre, le service
traite l’ensemble des projets de la direction en assurant le déroulement de ses différentes phases.
M.MESFIOUI
Chef de service
M.ACHIR
Mm. MOUSTAOUI M.KAMAL EL IDRISSI
Section budget
Section facturation Section prix de revient
d'investissement
 Budget d’investissement
La section est chargée de contrôler toutes les étapes de l’investissement dès la création des
demandes d’inscription budgétaire (DIB) jusqu'à la réalisation de cet investissement suivant la
procédure en vigueur (OS 831).
Les chefs de projet assistent et élaborent les synthèses et les tableaux de bord.
- La mission de la section:
La section est chargée de contrôler toutes les étapes de l’investissement dès la création de
demande d’inscription budgétaire (DIB) jusqu'à la réalisation de cet investissement.
 La notion de l’investissement :
L’investissement est tout bien corporel ou incorporel acquis ou crée par l’entreprise, en vue à
rester durablement sous la même forme dans l’entreprise
 Les types des investissements :
Les investissements sont divisés en 3 catégories :
29
-investissement productif ; investissement d’étude et recherche et autres investissements.
 Investissements productifs :
Ils permettent l’accroissement de la production et concernent :
Les projets importants

Les projets ordinaires
 Investissements d’étude et recherche :
Concernant toutes les dépenses d’études, d’essais ou de recherches à engager sur le matériel,
installation, gisement en exploitation, en projet, produit technologie ou précédé.
Ils doivent obéir aux règles d’inscription budgétaire et figurent parmi les différents postes de
dépenses du budget important éventuellement concerné.
 Autres investissement :
Ces investissements concernent les bâtiments et équipements administratifs, médicaux, de

formation…..etc.
-Investissements administratifs : C’est l’ensemble des investissements relatifs à une

acquisition des équipements de bureau y compris le matériel informatique.
-Investissements de formation : Ce sont tous les investissements qui ont pour objet la
formation professionnelle.
-Investissements médicaux : Consistent aux investissements destinés aux besoins
médicaux.
 l’exécution du budget annuel d’investissement et de gros travaux :
Chaque année les chefs des projets établissent les demandes d’inscription budgétaires. Mais avant
la création de la (DIB), le chef de projet doit s’assurer s’il peut satisfaire ces besoins par la
mutation du matériel existant dans une autre division ou direction.
 Les étapes d’investissement:

 Les engagements primaires
 Déclaration des besoins
 Inscription budgétaire.
 Exécution du budget, On distingue deux catégories de la demande d’inscription
budgétaire:
 La demande d’inscription budgétaire définitive (DIB-D) : établie par le chef de projet pour
les budgets ordinaires et importants.
 La demande d’inscription budgétaire sur imprévu (DIB IP) : permet au chef de projet de
formuler une demande d’investissement complémentaire en cas d’insuffisance d’un crédit
prévu et d’exprimer un besoin d’investissement nouveau et exceptionnel.
 Section facturation et suivi des factures
Cette section s’occupe de l’établissement et la saisie des factures de cessions de marchandises et

prestations de services aux filiales et tiers.
 Section Prix de revient et budget de fonctionnement
30
Cette section joue un rôle important pour la bonne marche de la Direction MEA-Béni Idir, dans
la mesure où elle gère le budget de fonctionnement et assure le suivi du prix de revient.
Les activités de la section coût de revient sont les suivantes :
- Suivi des consommations spécifiques.

- Suivi des coûts par le cost deployment
- Budgétisation chaque début d’année.
- Élaboration du cout de revient.
- Établissement de la revue de performance.
- États de synthèses.
- Réponse aux enquêtes des autres services.
31
Partie II : cadre
théorique du contrôle
de gestion
32
Chapitre 1 : L’approche conceptuelle de contrôle de

gestion
Dans le cadre de leur contrôle de gestion ; les organisations, utilisent des outils qui
remplissent un rôle d’information. Ils sont utilisés comme outils de gestion et pilotage de la
performance, mais aussi comme un outil de motivation. Ils donnent à chacun dans l’organisation
une image claire de ce qui est important, de la situation qu’il doit atteindre.
Donc, dans la première section nous allons définir le contrôle de gestion et étudier,ses missions et
son rôle et dans la deuxième section on va définir la comptabilité analytique et étudier ses
objectifs et outils.
Section 1 : Contrôle de gestion : Définition, missions et rôle
I. Définition du concept contrôle de gestion :
1- contrôle de gestion : l’évolution et l’historique
a- Définition du concept contrôle / gestion :
Contrôle : c'est-à-dire maîtrise d'une situation et sa domination pour la mener vers un sens voulu.
Gestion : c'est l'utilisation d'une façon optimale des moyens rares mis à la disposition d'un
responsable pour atteindre les objectifs fixés à l'avance.
Partant de ce qui précède, « la fonction du contrôle de gestion peut être définie comme un
ensemble de tâches permettant d'apprécier des résultats des centres de gestion en fonction
d'objectifs établis à l'avance »
b- Les définitions retenues par quelques auteurs :
Plusieurs spécialistes en gestion ont proposés de nombreuses définitions, on cite parmi : R. N.

Anthony ; A. Khemakhem ; H. Bouquin.
La définition de R. N. Anthony1 :
Selon Anthony (1965) « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent
l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la
réalisation des objectifs de l'organisation ».
En 1988 il ajoute une autre définition «le contrôle de gestion est le processus par lequel les
managers influencent d'autres membres de l'organisation pour appliquer les stratégies».
1
Anthony R.N., (1965), Planning and control system: A Framework for Analysis, Graduate School of Business Administration,
Harvard University, and Boston. Cité par Arnaud H. et al. (2001), Op. Cit
33
Retenons le fait que le contrôle de gestion pour Anthony suppose l'existence des objectifs
préalables que le manager chargé de réaliser à travers l'action d'autres individus tout en s'assurant
la mise en œuvre de stratégies définies et l'utilisation des ressources de manière efficace et
efficiente.
La définition d’A. Khemakhem2 :
« Le contrôle de gestion est le processus mis en œuvre au sein d'une entité économique pour
s'assurer d'une mobilisation efficace et permanente des énergies et des ressources en vue
d'atteindre l'objectif que vise cette entité ».
A .Khemakhem insiste dans cette définition sur la flexibilité du contrôle de gestion pour tenir
compte de spécificités de chaque entreprise et de chaque situation, il insiste aussi sur la mobilité
des énergies et des ressources pour atteindre les objectifs prévus de l'entité.
La définition de H. Bouquin3 :
« On conviendra d'appeler contrôle de gestion les dispositifs et processus qui garantissent la

cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes ».
Selon H. Bouquin les managers qui sont chargés de définir la stratégie ont besoins de dispositifs et
processus pour s'assurer que l'action quotidienne des individus est cohérente avec la stratégie.
Donc le contrôle de gestion est un régulateur des comportements.
2- La différence entre le contrôle de gestion et les autres types du contrôle :
Le contrôle de gestion des entreprises est important et nécessaire, mais il est difficile de délimiter
tous les types de contrôle qui se superposent. Dans ce paragraphe, On va traiter certaines notions
liées à la discipline du contrôle de gestion, dont on trouve généralement deux types : le contrôle
organisationnel et l’audit interne.
a- Le contrôle organisationnel :
« Le contrôle organisationnel cherche à améliorer les règles et procédures qui structurent les
décisions et auxquelles les décideurs se réfèrent pour déterminer leurs comportements. Son
domaine est très vaste et englobe les systèmes décisionnels et informationnels. Il ne se limite pas
au seul contrôle technique »
Trois types de méthodes sont utilisés par le contrôle organisationnel :
 La planification
 La fixation des règles et des procédures
 L’évaluation des résultats et de la performance
Donc le contrôle organisationnel doit assurer, en temps réel, le suivi et la qualité des processus
décisionnels.
2
Khemakhem A., (1970), Op. Cit. Cité par Arnaud H. et al. (2001), Op. Cit., p. 9.
3
The Journal of Management Studies, vol. VIII, p. 5. Cité par Bouquin H., « Les grands auteurs en contrôle de gestion –
Prépublication : Introduction », Op. Cit., p. 2.
34
On peut ici traiter le terme du « contrôle organisationnel interne »: Il concerne tous les niveaux
de l'organisation (fonctionnelle et opérationnelle) et vise à ce que les actions individuelles et
collectives soient en convergence avec les objectifs assignés.
Il correspond aux objectifs de l’entreprise .Il doit permettre de coordonner et d’évaluer les actions
individuelles des acteurs par rapport aux objectifs de l’organisation dans son ensemble .Il consiste
à répartir les tâches ; à définir les rôles et à comparer les résultats pour éventuellement recentrer
les actions.
b- L’audit interne:
Selon l'institut français des auditeurs et contrôleurs internes, « l'audit interne est une activité
autonome d'expertise, assistant le management pour le contrôle de l'ensemble de ses activités.
L'audit doit permettre un avis sur l'efficacité des moyens de contrôle à la disposition des
dirigeants ».
L’auditeur interne fait du contrôle- vérificateur ; le contrôleur de gestion doit faire du

contrôle –maîtrise –aide. Tous deux mettent en place des circuits d’information et se préoccupent
de leur efficience ; mais l’auditeur interne privilégie la sauvegarde et la protection du patrimoine ;
alors que le contrôleur de gestion privilégie la mesure des performances et la motivation du
personnel4.
II. Mission et Rôle du Contrôle de Gestion:
1- Missions du contrôle de gestion :
Le contrôle de gestion a pour mission de définir les finalités et les objectifs généraux de
l'entreprise à long terme d'une part, et d'autre part la stratégie à adopter pour orienter la gestion
vers la réalisation des objectifs fixés dans les meilleures délais et au moindre coût et avec une
qualité maximale conformément aux prévisions.
a- Les principales tâches des missions :
Le contrôle de gestion doit assurer plusieurs tâches : la prévision, le conseil, le contrôle, et la mise
au point des procédures.5
- au niveau de la prévision : le contrôle de gestion doit élaborer les objectifs, définir les moyens
permettant de les atteindre et surtout préparer des plans de rechange en cas d'échec des plans
établis à l'avance. De même le contrôle de gestion doit s'assurer de la compatibilité de budgets
émanant des différents services.
- au niveau du conseil : le contrôle de gestion doit fournir aux différents centres de responsabilité
les informations nécessaires à la mise en œuvre d'un ensemble de moyens permettant d'améliorer
leur gestion.
- au niveau de contrôle : le contrôle de gestion doit déterminer les responsabilités et assurer le

suivi permanent de l'activité de l'entreprise en gardant la compatibilité entre eux par le biais de
tableau de bord.
4
Mr.Mustapha Oubrahimi ; support du cours ,2014/2015, P2 ; Faculté Poly disciplinaire de Khouribga
5
Mr.Mustapha Oubrahimi ; support du cours ,2014/2015, P1/Faculté Poly disciplinaire de Khouribga .
35
- au niveau de la mise au point des procédures : la mission de contrôle de gestion consiste à

élaborer les indicateurs et les uniformiser pour que la comparaison de l'entreprise avec son
environnement soit homogène.
b- Les tâches secondaires :
Le contrôle de gestion a pour mission de s'assurer de la mise en œuvre de la stratégie d'entreprise

adoptée et les moyens mis en œuvre sur le terrain (que fait-on et avec quoi ?). Cela implique
plusieurs choses:
 En termes de positionnement, le contrôle de gestion est un des organes de la direction, même s'il a
des liens forts avec le système comptable ou financier (par exemple). Et même les managers
opérationnels font du contrôle de gestion, ce qui est une des difficultés de définition des missions
spécifiques au contrôleur de gestion.
 Le contrôle de gestion n'est pas un organe opérationnel, mais un organe d'échange d'information.
Une liaison étroite avec les unités opérationnelles est indispensable pour être certain du bien-
fondé des indicateurs et des outils de mesure. Bien que lié à la direction générale, le contrôle de
gestion doit tout autant partir "du bas" que "du haut" et veiller à être utile aux unités de travail
autant qu'à la direction de l'entreprise.
 Le contrôle de gestion ne peut se contenter de "cueillir" l'information qui passe, il lui faut la
maîtriser complètement et s'assurer de sa qualité (fiabilité, ponctualité, etc.) ; il aura besoin
d'information spécifique, sans autre usage que celui qu'il en fera, et il peut avoir besoin de la
construire lui-même.
 Le contrôle de gestion ne se limite pas à donner des chiffres et allumer des voyants dans un tableau
de bord, il construit le tableau de bord et l'adapte en permanence aux objectifs. Il aide à déterminer
les indicateurs pertinents en collaboration avec le management.
Si dans le futur une entreprise souhaite améliorer ses performances financières, elle devra en effet
s'assurer régulièrement qu'elle se rapproche petit à petit de son objectif en vérifiant ses états
financiers ; toutefois, elle devra toujours pouvoir relier ses performances financières avec ses
actions opérationnelles).
Ainsi, le contrôle de gestion revient à :
 Vérifier que les objectifs que sous-tend la stratégie choisie sont bien suivis. Cela se fait
à partir de tableaux d'indicateurs qui peuvent mêler des données financières (la
comptabilité analytique) et des données statistiques issues de l'exploitation.
 conseiller les opérationnels à partir de l'analyse de ses tableaux d'indicateurs.
 donner son avis à la direction sur le choix des objectifs qui sous-tendent la stratégie.
Le suivi est important car il permet de s'assurer que les actions mises en œuvre mènent bien
l'entreprise là où on le souhaite6.
2-Les rôles :
Aujourd’hui, dans le contexte actuel, le contrôle au sein d’une entreprise doit remplir deux rôles7:
6
Michel Gervais, « contrôle de gestion et planification d’entreprise paris, économica » ; 3éme édition 1989.
7
Claude ALAZARD.et Sabine SÉPARI (2010), p. 26.et p ,27.
36
 le pilotage de la performance.
 le pilotage du changement
a- Pilotage de la performance :
Habituellement et dans le cadre du pilotage de la performance, le Contrôle de gestion au sein

d’une entreprise doit remplir deux rôles, il s’agit du pilotage de l’efficacité et de l’efficience.
Effectivement, il serait restrictif d’associer le Contrôle de gestion à la seule seconde fonction.
A travers l’efficacité et l’efficience, le Contrôle de gestion doit aider à piloter la performance

comme suit :
 Aider à piloter l’efficacité : c'est-à-dire à gérer les facteurs clés de compétitivité par un
ensemble de décisions et d’actions stratégiques (Ex : un tableau de bord pour maitriser la
qualité perçue par la demande d’un produit pour se différencier des concurrents) ;
 Aider à piloter l’efficience : c’est-à-dire gérer les moyens opérationnels pour atteindre les
objectifs fixés, donc maitriser les facteurs clés de l’équilibre financier (Ex : un calcul
d’écart pour réduire un coût de productivité et atteindre un point mort).
Un autre point de vue revient à H. Bouquin8 qui précise que les fonctions du Contrôle de gestion
entant que pilotage de la performance consistent à :
 Modéliser la complexité ;
 Organiser la division du travail du management ;
 Réguler les comportements.
b- Pilotage du changement :
De manière corrélée, le contrôle de gestion peut aussi être une aide pour piloter le Changement :
 aide à la réactivité stratégique par la mesure permanente du couple valeur/ coût ;
 aide à l’amélioration opérationnelle par des démarches Kaisen ;
 aide au changement organisationnel, comme nous venons de le voir avec la régulation des
comportements.
 Sur ces deux rôles, trois points essentiels doivent être prononcés afin d’éclaircir la
compréhension du lecteur au sujet des fonctions que le Contrôle de gestion est censé
remplir :

 1 er point : Il ne faut pas penser que le pilotage de la performance et du changement sont
spécifiques au Contrôle de gestion, autrement dit, qu’ils s’opèrent dans le seul champ du
Contrôle de gestion ; l’appréciation de la performance relève également du champ de la
8
Bouquin H., Les fondements du contrôle de gestion, Presses Universitaires de France, « Que sais-je ? », n° 2892. Cité par Alazard
C. et Separi S., (2004), Op. Cit., p. 76.
37
gestion des ressources humaines, lorsqu’il s’agit de l’évaluation des compétences des
acteurs. Idem pour ce qui est du pilotage du changement ;
 2 éme point : Il semble nécessaire de savoir que le fait de regrouper les rôles du Contrôle de
gestion en deux grands blocs : pilotage de la performance et pilotage du changement, n’est
pas la seule catégorisation existante ni encore la plus pertinente faute d’existence de
plusieurs points d’intersection entre les deux blocs. D’ailleurs, aucune des autres
typologies n’est parfaite.

 3éme point : Ces deux grandes rôles sont complémentaires du moment qu’il n’y a pas de
performance sans adhésion d’acteurs et que la conduite du changement organisationnel est
encouragée par la logique de performance.
 Le pilotage ou la conduite du changement passe nécessairement par la régulation du
comportement des acteurs dans un climat d’animation, de motivation et d’incitation de
manière à œuvrer tous vers un management plus efficace et vers l’atteinte des objectifs de
l’organisation (convergence des buts).
Section 2 : L’implantation du Contrôle de gestion au sein de l’entreprise
A- Le contrôle de gestion dans les différents types entrepris9 :

1- Le contrôle de gestion dans les grandes entreprises :
Les analyses contemporaines de l'organisation ont montré qu'il n'y a pas de modèle standard de
contrôle de gestion applicable dans toutes les entreprises.
En effet pour les grandes entreprises, la taille est le facteur essentiel qui conditionne l'organisation
d'un contrôle de gestion. Il en découle :
Une structure lourde, rigide, parfois éclatée en plusieurs sites.
Des processus décisionnels long avec de nombreux acteurs.
Des systèmes d'information complexes.
Ces spécificités rendent difficile la mise en place d'un contrôle de gestion complet et intégré.
a- La position de contrôle de gestion dans l'organigramme des grandes entreprises :
Le contrôle de gestion doit aider les responsables fonctionnels « aide à la prise de décision » et
opérationnels « contrôle de l'action ». Le système d'information du contrôle de gestion utilise la
structure de l'entreprise. De ce fait, sa place et celle du contrôleur varient selon les structures
adoptées par les organisations.
Dans la plupart des grandes entreprises le choix de la position du contrôle de gestion se fait entre
deux possibilités :
9
Michel Gervais, « contrôle de gestion et planification d’entreprise paris, économica » ; 3éme édition 1989.
38
· Une position fonctionnelle : soit le contrôle de gestion est intégré à la fonction financière, soit il
est indépendant si l'entreprise est très grande. Il est donc une fonction comme une autre au-
dessous de la direction générale.
· Une position de conseil : directement rattaché à la direction générale, le service contrôle de

gestion, décentralisé, travaille à tous les niveaux de la structure puis globalise les informations.
b- Le contrôle de gestion dans les groupes internationaux :
Plusieurs difficultés apparaissent pour gérer et contrôler les filiales à l'étranger d'un groupe :
 L'autonomie de décision : la délégation des responsabilités et des décisions est plus ou

moins importante selon l'identité du groupe et le comportement des leaders mais il est un
domaine qui reste généralement de la compétence de la maison-mère : le budget
d'investissement. La gestion des investissements d'une filiale permet de contrôler les
activités et les grandes orientations.
 Le système d'information : la difficulté essentielle est de rendre homogène le contrôle de
gestion d'un groupe aux multiples activités, surtout s'il est international.
Malgré ces difficultés, il est souvent difficile de contrôler la gestion et d'apprécier la performance
d'une unité établie à l'étranger pour de multiples raisons :
- Les différences entre les systèmes comptables des pays.

- Les différentiels des taux d'inflation des différents pays.
- La fluctuation des monnaies et donc des changes.
- Les différences de comportements humains et de culture entre les pays.
Avant toute analyse des coûts et des budgets, il faut donc procéder à des corrections et à des
réajustements.
2-Le contrôle de gestion dans les petits moyens entrepris (PME) :
a- Les spécificités des PME :
Les tâches et les services ne sont pas toujours clairement isolés. Les membres sont beaucoup
polyvalents car les moyens sont limités. Les participants communiquent directement entre eux de
manière informelle. La structure souvent floue s'adapte aux évolutions de l'entreprise.
Le dirigeant est le décideur principal. Son style de commandement est prépondérant pour orienter
le mode de fonctionnement et de gestion de l'entreprise, l'importance du contrôle et de la
délégation des pouvoirs.
b- La position de contrôle de gestion dans l'organigramme des PME :
Le rôle du contrôle de gestion dans une PME est identique et tout aussi important dans une
entreprise plus grande. Les outils et les procédures du contrôle de gestion lui sont applicable en
respectant ces spécificités, mais la pratique montre que le contrôle de gestion est peu formalisé et
consiste seulement à agir lorsque des difficultés spécifiques apparaissant. C'est une gestion par
exception des opérations courantes.
La position dans l'organigramme sera fonction du nombre de personnes et des services mis en
place :
39
 Ce peut être le comptable chargé de la comptabilité générale et analytique qui élabore les
budgets et utilise les technique du contrôle.
 Ce peut être le dirigent si l'entité est petite ou s'il souhaite coordonner et suivre lui-même
les activités.
La réalité des entreprises est loin de correspondre aux démarches théoriques proposées pour le
contrôle de gestion. Si la comptabilité générale existe dans les entreprises, la comptabilité
analytique apparait peu fréquemment et le contrôle de gestion encore moins.
B- La mise en place du contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion est un processus qui passe par des phases qui simplifient ses tâches pour
piloter l'organisation.
1-Phases du contrôle de gestion10 :
a- Les étapes spécifiques du contrôle de gestion :
Le contrôle doit s'exercer avant d'agir (finaliser), pendant l'action (piloter) et après l'action (post-
évaluer).
 Finaliser : définir les buts, les chiffrer et prévoir les moyens nécessaires pour atteindre les
objectifs fixés par la stratégie, clarifier les responsabilités et définir les critères de
performance en clarifiant les notions d'efficacité et efficience.
 Piloter : observer le déroulement en cours, faire le point sur la situation présente, anticiper
l'avenir pour évaluer ce qu'il reste à parcourir afin de prendre les décisions correctives qui
peuvent être nécessaires : soit à l'ajustement des moyens aux situations nouvelles ou soit à
la remise en cause des objectifs initialement définis.
 Post-évaluer : mesurer les performances atteintes et faire progresser l'ensemble du système
par apprentissage (ne pas répéter les erreurs et capitaliser les points forts).
b- Schéma descriptive des différents éléments influencent le processus du CG :
Le contrôle de gestion doit orchestrer la décentralisation :
 En fixant des objectifs clairs à atteindre par les opérationnels

 En rendant compte à la direction sur l’efficacité du processus
 En définissant le niveau de délégation
Le contrôle de gestion doit fournir des informations :
Dans une organisation décentralisée, l’information doit circuler dans le sens vertical comme dans
le horizontal. La fonction de contrôle de gestion est de concevoir, de formaliser et de traiter ces
flux d’informations. Le contrôle de gestion est un système de surveillance :
Un système de surveillance doit accompagner toute démarche de décentralisation afin de vérifier

l’utilisation de la délégation d’autorité.
10
Alain Burland ; George Langlois ; Michel Bringer ; Carole Bonnier ; « DCG11 Contrôle de gestion » ; édition Foucher.
40
Désirs Environnemen
Entreprise
Systèmes de t
Forces
valeurs Opportunités
/Faiblesses
aspirations /Menaces
Objectifs généraux
Technique de
planification
programmes
d ’action
pluriannuels
Objectifs à un an Technique de
budgétisation
Contenu des
Plan d ’action de budgets
l ’année Procédures/Calen
Techniques de drier
suivi Exécution
Comptabilité
Analytique
Tableaux de Bord Mesure des résultats
partiels
Procédures
/Calendrier Ajustement des
interprétation des prévisions
résultats
Contrôle
budgétaire
Décisions correctives
Procédures/Calen
Annexe 1 : Schéma descriptive des différents éléments influencent le processus du CG
41
2-Le processus du contrôle de gestion11 :
a- Définition du processus du contrôle de gestion :
Selon ARDOIN MICHEL et SCHMIDT, ce processus est le cœur et la finalité du contrôle de

gestion. Il est le point de fusion entre le contrôle de gestion et la gestion de l'entreprise. En effet
selon les orientations de la direction générale, les responsables opérationnels décident, agissent et
interprètent les résultats partiels, décident à nouveau, agissent encore.
Le contrôle de gestion les aide à prévoir les effets de leurs décisions, à mesurer et à interpréter
leurs résultats, à anticiper les résultats futurs.
b- Les spécificités du processus du contrôle de gestion :
Si le contrôle de gestion se défini comme un ensemble de mécanismes capable de fournir aux

responsables, les éléments nécessaires à la maîtrise de la gestion dans le cadre d’objectifs
préétablis, on admettra que cette fonction se situe au centre d’un triangle mettant en relation
objectifs-moyen -résultat.
Toute organisation à un but, des moyens qu’elle met en œuvre pour les atteindre et obtient des
résultats au terme de ce processus.
Objectifs - Moyens : C’est l’aide apporté aux dirigeants et aux opérationnels pour définir les
moyens nécessaires à réunir pour atteindre les objectifs qu’ils ont fixés. (Axes : Budgétisation et
plan d’action)
Moyens - Objectifs : C’est renseigner sur les moyens existants et les résultats que l’on peut en
attendre. (Axes : Aide à la formulation d’objectifs, identification des leviers de gestion)
Objectifs - Résultats : Le contrôle de gestion analysera les résultats obtenus au regard des
objectifs que l’organisation s’était fixés. (Axes : constat et explication des écarts entre prévu et
réalisé)
Résultats - Objectifs : Après analyse des résultats le contrôle de gestion peut aider à définir des
actions correctives pour mieux atteindre les objectifs. (Axes : seuils d’alerte et re-planification).
Résultats - Moyens : L’analyse des résultats peut dans d’autres cas, inciter à redimensionner (en
plus ou en moins) les moyens utilisés, compte tenu des résultats obtenus. (Axes : Budget flexible,
redéploiement de personnel, réorganisation des services).
Moyens - Résultats : On rapprochera ici les moyens mis en œuvre et les résultats atteint par
l’organisation. La notion d’objectif est laissée de côté puisque l’on évalue la taille des moyens
affectés comparé aux résultats obtenus par d’autres organismes. Il s’agit bien sur de trouver des
sources de comparaison pertinente.
Ainsi, on parle de pertinence pour qualifier la relation entre les objectifs et les moyens,
d’efficacité pour la relation entre objectifs et résultats et d’efficience pour qualifier la relation
entre les moyens et les résultats.
11
Abdelhamid EL GADI « audit et contrôle de gestion ».
42
La méthode de la comptabilité analytique :

a- Définition du concept de la comptabilité analytique12 :
La comptabilité analytique est un système de comptes, ajustés à la comptabilité générale,

permettant d’identifier et de valoriser les éléments constitutifs du résultat de l’exercice et d’en
permettre l’interprétation et l’exploitation par les directions des entreprises. Elle rapproche
chaque produit de ses couts, qu’ils aient été encourus dans l’exercice ou dans des périodes
précédentes. Elle divise les résultats par centre de décision permettant un meilleur pilotage, ou les
consolide par ligne d’activité, afin de mieux en apprécier la situation. Elle est parfois associée à
d’autres techniques de management comme la gestion budgétaire ou la gestion par les objectifs, à
qui elle fournit les éléments de comparaison comme comptabilité de gestion.
La comptabilité analytique d’exploitation se propose d’obtenir des résultats analytiques par

branche ou groupes d’articles ; par produit individuels… Il s’agit de confronter dans des comptes
de produits et charges « analytiques » les produits et les charges relatifs à chaque branche ; à
chaque article ceci n’étant possible qu’après un classement préalable des produits et des charges
par destination ou par fonctions.
Donc, contrairement à la comptabilité générale, la comptabilité analytique se propose de calculer

des résultats analytiques par branches ou groupe d’articles, par produits individuels.
Et enfin, La comptabilité analytique est un système d’information qui permet d’observer à la

loupe les activités de production d’une entreprise :
 Cout de revient d’un produit,
 Marges, rentabilité par produit,
 Budgets d’investissements, de vente.
Elle traite des informations mesurant la réalité pour les analyser et les comparer aux objectifs et
aux prévisions. L’optique productive de la comptabilité analytique intègre également les aspects
financiers et commerciaux au travers des budgets et tableau de bord.
Ce système d’information analyse le passé et le présent pour aider à gérer l’avenir.
b- Objectifs et outils de la comptabilité analytique :
 Les objectifs :
La comptabilité analytique d’exploitation est un système de traitement des données dont les
objectifs sont les suivants :
 Mesurer les couts engagés et la rentabilité dégagée :
 au niveau des produits vendus par l’entreprise ;
12
Brahim Aaouid « La comptabilité analytique d’exploitation » édition 2012.
43
 au niveau des types de clientèle et segments de marché auxquels l’entreprise

s’adresse et des zones géographiques sur lesquelles elle vend ses produits.
 Mesurer la performance des différents centres de responsabilité de la Société et ceci en

terme :13
 d’efficacité : atteinte des objectifs ;

 d’efficience : optimisation des moyens mis en œuvre pour atteindre l’objectif.
 Déterminer et expliquer les résultats analytiques,
Par ailleurs, l'aspect calcul et analyse des écarts est souvent du ressort du contrôle de gestion,
auquel la comptabilité analytique fournit les éléments de base.
 Connaitre les couts et les résultats des déférentes fonctions de l’entreprise

(fonction d’approvisionnement, fonction technique, fonction commerciale ou
de distribution,…) ;
 Permettre d’évaluer certains éléments du bilan de l’entreprise (stock de
produit…) ;
 Analyser les résultats après calcul des couts des biens, services et leur
comparaison aux prix de vente.
Le domaine de la comptabilité analytique consiste donc en l'analyse des conditions de

l'exploitation; d'où l'appellation comptabilité analytique d'exploitation. Son rôle est donc de
contribuer à mettre en relief les éléments constitutifs des coûts et des résultats qui présentent le
plus d'intérêt pour les gestionnaires et décideurs de l'entreprise.
Enfin, signalons qu’il n'est pas nécessaire que la comptabilité analytique couvre tous les aspects
cités précédemment : on peut calculer le coût de revient (coût au stade final, c'est à dire au stade
de la vente ; Il était appelé aussi prix de revient), sans analyser de façon très poussée les coûts.
Mais surtout on peut analyser les coûts sans calculer systématiquement le coût de revient qui n'est
plus alors qu'un "sous-produit" de la comptabilité analytique.
 Les outils 14:
La comptabilité analytique est mise en place dans l’entreprise afin de mieux interpréter les chiffres
révélés par la comptabilité générale et réaliser le coût de chaque poste « produit » dans
l’entreprise.
Non obligatoire mais utile comme outil de prise de décision, la comptabilité analytique peut être
mise en place suivant plusieurs méthodes : La méthode des coûts complets et celle des coûts
partiels.
 Le cout complet est un cout constitué par la totalité des charges qui peuvent lui être
rapportées par tout traitement analytique approprié : affectation, répartition, imputation,…
Le cout complet est le cout incluant, à chaque niveau, toutes les charges directes est une
fraction raisonnablement rattachent des charges indirectes.
13
Abbedarahim Chouhbi « polycopie du comptabilité analytique d’exploitation » Faculté Ply disciplinaire de Khouribga, édition
2015.
14
www.memoireonline.com
44
 Le cout partiel est constitué par des charges relatives à un stade d’analyse intermédiaire ou
a une tranche déterminée d’activité. Les principaux couts partiels sont le cout variable et le
cout direct.
 Le cout variable limité aux charges qui varient de façons sensiblement
proportionnelle au volume d’activité de l’entreprise, et permettant de dégager une
marge sur cout variable souvent indispensable aux calculs prévisionnels des couts ;
c’est le constitué seulement par les charges qui varient avec le volume d’activité de
l’entreprise sans qu’il y ait nécessairement exacte proportionnalité entre la
variation du volume des charges et la variation du volume des produits obtenus.
 Le cout direct ne retenant, dans chaque cout, que les charges directement
affectables au service ou au produit concerné (charges variables et charges fixes ou
de structures), permettant de dégager une marge sur cout direct pouvant contribuer
à couvrir les charges communes à toutes les activités de l’entreprises.
2- La gestion budgétaire :
Le plan comptable présente la gestion budgétaire comme« un mode de gestion consistant à

traduire en programmes d’action chiffrés appelés «budgets » les décisions prises par la direction
avec la participation des responsables».
Dans un premier temps, les budgets sont des plans d’action. C’est une dimension négligé, or, elle
a un rôle moteur dans la mise en œuvre.
Dans un deuxième temps, les budgets sont une analyse des performances, c'est-à-dire que l’on se
situe, à la charnière « élaboration des stratégies / mise en œuvre opérationnelle ».
Dans un troisièmes temps, ils sont une des courroies de liaisons (avec le qualitatif) qui
enrichissent la réflexion stratégique de la connaissance du concret, et qui assurent que les
décisions quotidiennes seront conformes aux projets à terme (ils ont un impact sur les comptes de
synthèse).
Les budgets sont donc facteurs de performance car de cohérence par apport à la stratégie.
La gestion budgétaire est un facteur clef de structuration des missions et de formation des
hommes.15
a- Les caractéristiques essentielles de la gestion budgétaire (GB) :
 Le budget16:
Le budget est une prévisionnelle quantifiée ; aux centres de responsabilité, d’objectifs et /ou de
moyens pour une période déterminée limitée au cout terme .le budget découle d’une démarche
prévisionnelle plus large qui consiste à décliner la stratégie en plan stratégique pour le long terme
et en plan opérationnel pour le moyen terme .il constitue la traduction financière de l’adaptation
financière de l’adaptation au court terme des objectifs à moyen terme du plan opérationnel.
Dans une entreprise ; un budget est une affectation prévisionnelle quantifiée, aux différents
centres de responsabilité, d’objectifs et/ou des moyens pour une période déterminée limitée ou
court terme.
La gestion budgétaire consiste à établir des budgets et à comparer périodiquement les réalisations
avec les données budgétées.
Afin de mettre en place des actions correctives si nécessaire .Elle permet :
15
Nobert Guedj Francine kùbler Hervé Morel ‘’ le contrôle de gestion pour améliorer la performance de l’entreprise Editions
d’organisation
16
Nobert Guedj Francine kùbler Hervé Morel ‘’ le contrôle de gestion pour améliorer la performance de l’entreprise Editions
d’organisation
45
 De traduire concrètement les objectifs stratégiques fixés par la direction.

 De cordonner les différentes actions de l’entreprise.
 De prévoir les moyens nécessaires à leur mise en œuvre (trésorerie ; capacité de
production).
 De faire des choix entre plusieurs hypothèses.
De plus, elle permet une gestion décentralisée en rendant possible.
La délégation des pouvoirs : chaque responsables de centre se voir allouer des ressources et des
objectifs à respecter tout en étant libre des moyens employés.
 La gestion budgétaire comme instruments du contrôle de gestion :
Au même titre que:
 La comptabilité générale ;
 L’analyse financière ;
 L’analyse des coûts de revient ;
 Les statistiques ;
 Le tableau de bord ;
 Les mathématiques opérationnelles ;
 La gestion des causes
 Les méthodes de motivation et d’évaluation qualitatives ;
 La mise en place de définition de fonctions ;
 …
C’est le procédé de contrôle de gestion le plus pratiqué, et il est complet, synthétique, en ce sens
que c’est une méthode d’ensemble, mais tout n’y set que quantifié : les objectifs, mais les moyens
propres à réaliser ces objectifs. Par contre ; son utilisation doit être améliorée :
-Dans le sens d’une meilleure étude de ressources réellement nécessaire pour agir ;
-Dans le sens d’une meilleure analyse de l’action (différente d’une autorisation de dépenses et
d’objectifs de résultat) ;
-Dans le sens ou l’analyse des écarts restent faite a posteriori ; la GB ne suffit pas pour anticiper
vraiment17.
 Structure des organisations et centres de responsabilités :
 La decentralization18:
Les directions générales sont confrontées à des objectifs antagonistes : piloter des organisations de
plus en plus grandes dans le respect des choix stratégiques adoptés mais sans nuire à la réactivité
des différentes entités qui les constituent. Il s’agit donc de trouver un compromis entre:
-La centralisation qui permet une cohérence stratégique ;
-La décentralisation qui permet être le garant de la réactivité.
Le degré de décentralisation retenu sera donc un compromise entre la stratégie, la structure, la
culture de l’organisation et la motivation des personnes. La décentralisation permet de scinder
l’entreprise en sous-ensemble qui reçoivent une autorité déléguée pour engager des moyens
17
Ouvrage conçu et coordonnée par NORBERT GUEDJ : le contrôle de gestion Pour améliorer la performance de l’entreprise
éditions d’organisation
18
DCG11 Contrôle de gestion, Manuel et application Claude Alazard et Sabine Sépari 2éme édition P : 219
46
humaines, matériels et financières dans la limite d’objectifs négociés ( plus au moins) avec la
hiérarchie que l’on nomme « centre de responsabilité ».
Dans ce type de structure, les responsables opérationnels sont évalués sur leur capacité à respecter
les objectifs fixés et sont autonomes pour juger des moyens à mettre en œuvre pour les atteindre
dans le cadre d’une enveloppe financière définie.
Pour appréhender cette organisation, il convient d’envisager les différents types de centre de
responsabilité qui peuvent être élaborés.
 Les centres de responsabilités19:

Un centre de responsabilité est un groupe d'acteurs de l'organisation regroupés autour d'un
responsable, auquel des moyens sont octroyés pour réaliser l'objectif qui lui a été assigné.
L'entreprise est alors scindée en sous-ensembles qui reçoivent une autorité déléguée pour engager
des moyens humains, matériels et financiers dans la limite d'objectifs négociés avec la hiérarchie.
Donc un centre de responsabilité est une partie de l'entreprise, base de calcul pour les
performances du gestionnaire responsable20.
De manière générale, on distingue cinq types de centres de responsabilité, en fonction des

missions qui sont assignées
 Centre de coûts21 :
L'unité concernée doit réaliser le produit qu'elle fabrique au moindre coût, avec la meilleure
qualité possible.
Plusieurs indicateurs peuvent être élaborés par le contrôle de gestion pour mesurer les
performances de ces centres : quantité produite, coût unitaire des produits, qualité (taux de rebut,
taux de panne, critère de qualité) et délai (délai de réponse à la demande).
 Centre de dépenses discrétionnaires :
Pour les services fonctionnels dont la mission est d'aider une activité opérationnelle, un centre de
coûts discrétionnaire est créé avec un budget fixé pour gérer au mieux l'opération.
A la différence des centres de coûts, cette solution est utilisée quand il n'est pas possible de
rattacher le service directement à un produit. Le contrôle du centre se fait alors sur la capacité à
respecter une dotation budgétaire.
Pour mesurer la performance de ce centre, on utilise les indicateurs suivants : coût total du centre,
qualité du service en termes de taux de réclamation, etc.
 Centre de recettes22:
L'unité doit maximiser le chiffre d'affaires du produit ou de l'activité visée. Les performances des
responsables peuvent être évaluées avec deux optiques différentes :
 Dans une vision de contrôle-sanction : l'indicateur de gestion sera le volume de ventes
réalisées.
 Avec une dimension supplémentaire de conseil et d'expérience : des indicateurs sur les
variables influençant les ventes sont possible tels que le taux de remise consenti au client,
le délai de paiement accordé, etc.
 Centre de profit23:
19
20
Claude ALAZARD.et Sabine SÉPARI (2010), p.220-221.
21
22
23
47
Le service doit dégager la marge maximale en améliorant les recettes des produits vendus et en
minimisant les coûts de ces produits.
Les vrais centres de profit sont peu nombreux car la marge d'autonomie des responsables couvre
rarement la gestion des ressources et la gestion des recettes.
Les critères de performance et de gestion sont nombreux puisque tous les domaines influencent
plus ou moins directement le profit : résultat net, soldes intermédiaires ; taux de marge,
profit/chiffre d'affaires ; ratio de rentabilité du capital investi.
 Centre d'investissement :
Le service concerné doit dégager la meilleure rentabilité possible des capitaux investi tout en
réalisant un profit.
Les centres d'investissement, à l'inverse des centres de profit qui ne recherchent trop souvent que
des bénéfices à court terme, ont une vision à long terme et ils se situent généralement au plus haut
niveau hiérarchique.
Les indicateurs de gestion sont les critères de rentabilité classique des capitaux investis : ratio de
rendement des actifs : bénéfice /actif ; taux interne de rentabilité ; valeur actuelle nette ; niveau de
cash-flow ; ratio d'endettement, etc.
b- Le pilotage par la gestion budgétaire24 :
La gestion budgétaire est un mode de pilotage à court terme qui englobe tous les aspects de
l’activité de l’organisation dans un ensemble cohérent de prévisions chiffrées majoritairement
financières : les budgets.
Périodiquement, les réalisations sont confrontées aux prévisions et permettent la mise en évidence
d’écarts qui conduisent à des actions correctives qui doivent permettent de modifier le réel pour
qu’il soit conforme aux prévisions.
 L’élaboration des budgets :
Les pratiques de constitution des budgets diffèrent, selon les modes de gestion des entreprises.
Sont distingués:
 Les budgets imposés : La hiérarchie assigne à chaque responsable ses objectifs et lui
affecte des moyens ;
 Les budgets négociés : une procédure de navette est instituée entre les responsables
opérationnels et leur hiérarchie sur des propositions d’objectifs. Les décisions sont
prises sur des bases de consensus, la hiérarchie s’assurant seulement de leur cohérence
avec la politique générale de l’entreprise.
La procédure budgétaire est longue, ses étapes sont présentées dans le schéma ci-dessous :
24
48
Les budgets, souvent annuels, sont détaillés par périodes plus courtes (mois) afin de repérer et
analyser les écarts selon une périodicité adaptée à la durée du cycle de production et de procéder
efficacement aux régulations qui s’imposent.
 Le contrôle budgétaire:
M. Gervais définit le contrôle budgétaire comme « la comparaison permanente des résultats

réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin :
-De rechercher la (ou les)cause (s)d’écarts.
-D’informer les différents niveaux hiérarchiques.
-De prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires.
-D’apprécier l’activité des responsables budgétaires.
En ce sens, le contrôle budgétaire est une fonction partielle du contrôle de gestion dont
dépend la qualité de ses interventions.
Pour un contrôle budgétaire efficace, le contrôle de gestion se solide :
 Définir les contrôles de responsabilités en évitant les chevauchements d’autorité ou

les incohérences de rattachement hiérarchique;
 Servir de liaison et l’arbitrage entre les centres de responsabilité, en particulier en

définissant entres les centres ;
49
 Décider du degré d’autonomie délégué aux centres et de faire respecter les

orientations de politique générale de la firme ;
 Mettre en place des unités de mesure des performances connues et acceptées par les
responsables
Sous ces conditions, le contrôle budgétaire pourra pleinement être perçu par les responsables
opérationnels comme un service qui les aide à maîtriser et à améliorer leur gestion. Il incitera au
dialogue et à la communication.
Système de pilotage à court terme la gestion budgétaire joue :
-Un rôle de coordination des différents sous-systèmes puisque le réseau des budgets s’étend à
tous les aspects de l’entreprise, tant commercial, productif, que financier.
-Un rôle de simulation rendu possible par l’informatisation des procédures d’élaboration des
budgets, qui permet de tester plusieurs hypothèses de budgétisation.
 Phases du processus budgétaire25 :
La procédure budgétaire sert à décliner la stratégie et, par conséquent, elle doit être articulée avec
les plans stratégiques et opérationnels. Cette déclination s’accompagne de documents et de
réunions qui ont pour but d’encadrer la procédure.
S’articuler correctement les uns par rapport aux autres dans un ordre bien défini.
Vue d’ensemble de la procédure budgétaire :
L’établissement des budgets de l’entreprise se conçoit d’abord de façon globale.
Orientation générale est fixée par la direction de l’entreprise puis est déclinée dans toute
l’organisation. Les différents services font ensuite des propositions de plans d’action qu’ils
valorisent sous forme de budget.
En fonction des budgets, d’implication plus au moins fort de la direction dans l’établissement des
budgets, on dira que les budgets sont trop down (centralisés et descendants) ou bottom up
(décentralisés et remontants). En générale, ils sont un peu des deux. Cela dépend des cas.
La première étape est l’élaboration d’un plan stratégique par la direction générale de
l’entreprise. Celui-ci est repris par les différents niveaux hiérarchiques qui chacun à leur niveau
vont traduire le plan stratégique et l’adapter à leurs différentes contraintes locale. Cela nécessite
de refaire dans chaque service un travail d’analyse stratégique. Ce plan a une amplitude variable,
généralement de trois à cinq ans. Il est glissant et réactualisé tous les ans. Ce plan est ensuite
décliné en plan opérationnel. Ce dernier permet de concrétisé la réalisation du plan stratégique. On
commence alors à identifier les grandes actions. Il arrive bien souvent que plan stratégique et plan
opérationnel soient confondus en une seule et même étape.
Ce n’est qu’une fois ces préalable acquis que commence la phase budgétaire proprement dite.
Avant tout chiffrage, les responsables de centres de responsabilité et leur équipe doivent imaginer
et proposer des plans d’action. Des derniers sont le prolongement des plans opérationnels dans le
25
Berland .N. (2009), Mesurer et piloter la performance, e-book, www.management.free.fr
50
cadre de l’année. Ils incorporent les modalités concrètes d’action qui seront lancées pour mettre en
œuvre la stratégie.
Par conséquent, avant d’être un exercice financier, le budget doit être un exercice pratique de
simulation et de planification des actions à réaliser à court terme. C’est théoriquement à l’issue de
l’élaboration des plans d’action qu’est réalisé un chiffrage économique, mais nous verrons plus
bas que ce n’est pas toujours le cas. Ce chiffrage permet de s’assurer de la viabilité financière des
plans établis. Le budget n’est jamais réalisé en une seule fois. C’est un travail itératif nécessitant
de préciser peu à peu les chiffres avancés afin qu’ils soient cohérents pour toute l’entreprise. Ces
itérations sont les navettes budgétaires.
En fin de procédure budgétaire, un découpage du budget est réalisé sur les différents mois ou des
trimestres. Ce découpage permettra ultérieurement de suivre en cours d’année la marche de
l’entreprise par rapport aux prévisions. Ce suivie est l’occasion de corrections et d’ajustements en
fonction des circonstances
Chapitre 2 : méthodes de calcul du cout de revient

Section 1 : DEFINITION ET CLASSIFICATION DES COUTS
1. La comptabilité de gestion
La comptabilité de gestion calcule et analyse la valeur des flux internes dans l’entreprise. Elle doit
être adaptée à l’activité, à la structure fonctionnelle de l’entreprise et aux besoins des décideurs
face aux évolutions de l’environnement économique et technologique (concurrence internationale,
flexibilité des moyens de production…).
La comptabilité de gestion constitue un outil de gestion fondamental pour mesurer, apprécier, et
améliorer la performance de l’entreprise.
2. Définition des couts

En première analyse le terme de « coût » utilisé en comptabilité de gestion est équivalent à celui
de « charge » utilisé en comptabilité financière.
La définition du coût en comptabilité financière est : Le prix payé ou à payer pour acquérir des
biens ou des services (exemple : coût d’acquisition d’une machine).
Pour le contrôle de gestion le coût est l’évaluation monétaire d’un ensemble de ressources
utilisées dans un certain but (exemple : coût de production).
Un calcul de coût se caractérise par les six éléments suivants :

L’objet du calcul (exemple : le produit ou le service). Le champ de l’étude (exemple : la
production).
Le temps (exemple : passé, futur…).
La méthode choisie et les questions à se poser :
 
Comment valoriser les ressources utilisées ?
51

a. Le champ d’application des couts
Le calcul des coûts doit s’adapter à l’organisation de l’entreprise et à son activité
Figure 6 : Les champs d’application des couts

b. Le contenu
Les coûts sont calculés, pour une période déterminée, en incorporant soit :
Figure : Cout complet
52
Figure 7 : Cout partiel
c. Le moment de calcul
Les coûts sont déterminés soit :
Figure 8: Le moment de calcul

3. Qu’est-ce que le cout de revient ?
Le coût de revient d’un produit ou d’un service est la somme de toutes les dépenses (ou des
charges) nécessaires pour que ce produit ou ce service arrive à son état final.
De manière plus précise : il correspond à l’ensemble des coûts – directs et indirects, variables et
fixes – de production et de distribution pour une unité de bien ou de service vendue. Cette
définition s’applique en fait au coût de revient complet.
Pour une entreprise qui ne possède qu’un seul type de produit, le calcul du coût de revient est
simple : les coûts d’achats comprennent la valeur des marchandises ou matières premières
achetées et les frais d’approvisionnement. Les coûts de production comprennent les coûts d’achat
et les coûts de fabrication et de stockage du produit. Les coûts de distribution représentent les frais
des opérations liées à la vente (transport, force de vente).
Lorsqu’il y a plusieurs catégories de produits, les calculs sont plus complexes.
Par exemple la question de l’imputation des charges indirectes. Dans ce domaine il existe un
grand nombre de méthodes de calcul du coût de revient en fonction des répartitions et des choix
opérés. Le Plan comptable général (PCG) retient la méthode des sections homogènes. Elle
distingue les sections principales (les charges imputées directement aux coûts), les sections
auxiliaires et les sections complémentaires dont les charges sont réparties entre d’autres sections
selon une clé de répartition qui se présente sous forme d’un coefficient. Après la répartition, les
charges sont ensuite imputées aux coûts de revient.
53
4. Classification des couts

Dans un premier temps, afin d’établir un modèle de coût de revient, il est très important de
faire une distinction entre les coûts directs et indirects ainsi qu’entre les coûts variables et fixes.
a. Les couts directs

Les coûts directs sont ceux qui peuvent être liés directement soit à un produit, soit à un service,
soit à une activité.
Cette méthode présente un intérêt pour les entreprises industrielles dont la fabrication se
diversifie autour de plusieurs produits. Elle permet de préciser les calculs de coûts de revient et
d’évaluer des marges par produit.
Le coût direct d’un produit est composé :

des charges directes qui lui sont directement affectées (le plus souvent variables : matière
première, main d’œuvre directe, …),
des charges indirectes rattachées sans ambigüité. Ces charges peuvent être variables
(énergie, entretien, …) ou fixes (amortissements, assurances, ...).
Après évaluation du chiffre d’affaires réalisé pour chaque produit et après déduction du coût
direct, il sera possible de faire apparaître une marge sur coût direct, traduite ensuite par un
taux exprimé par rapport au prix de vente.
Pour évaluer et vérifier le résultat global, il restera à prendre en considération les charges
communes variables (téléphone, …) et fixes (rémunérations des administratifs, …) non
affectées aux différents produits. Ce sont des charges financières, charges générales
d’administration et de gestion.
b. Les couts indirects

Les coûts indirects sont ceux qui ne peuvent être liés directement soit à un produit, soit à un
service, soit à une activité. Le tableau II donne des exemples relatifs aux coûts indirects pour une
entreprise industrielle par rapport à une entreprise commerciale ou de service.
Figure 9 : Les couts indirects d’entreprises industrielle/Entreprise commerciale

54
c. Les couts variables
Il existe deux catégories de coûts variables, soit les coûts variables de fabrication et hors
fabrication.
Les coûts variables de fabrication

Les coûts variables de fabrication sont des coûts dont le total fluctue proportionnellement aux
variations du niveau d’activité d’une entreprise. Ils sont composés des matières premières, de la
main-d’œuvre directe ainsi que de certains coûts indirects de fabrication tels que l’énergie. Ces
coûts variables doivent être considérés comme des coûts incorporables à la fabrication d’un
produit.
Les coûts variables hors fabrication

Les coûts variables hors fabrication sont composés principalement des commissions versées
aux représentants et des frais de livraison. Ces coûts sont considérés comme des coûts non
incorporables à la fabrication d’un produit.
d. Les couts fixes

Il existe deux catégories de coûts fixes, soit les coûts fixes de fabrication et hors fabrication.
Les coûts fixes de fabrication
Les coûts fixes de fabrication sont des coûts dont le total demeure constant, peu importe les
variations du niveau d’activité de l’entreprise. Ils sont composés principalement du loyer, de
l’amortissement relatif à la machinerie, du salaire des superviseurs d’usine, de l’impôt foncier
relatif à l’usine, etc. Ces coûts fixes de fabrication doivent être également considérés comme des
coûts incorporables à la fabrication d’un produit. La seule manière de les attribuer aux produits
est l’utilisation d’une méthode d’imputation qui s’effectue à l’aide d’une base de répartition
commune à tous les produits.
Les bases de répartition les plus utilisées sont :

 
 au prorata du coût de la main-d’œuvre directe;
 
 au prorata du nombre d’heures de main-d’œuvre directe;
 
 au prorata du nombre d’heures-machines utilisées;
 
 au prorata du coût de la matière première;

au prorata du nombre d’unités fabriquées (cette dernière façon s’applique

seulement pour l’entreprise qui fabrique et vend un produit unique).
Il est important de comprendre que la somme des coûts variables et fixes de fabrication établit
le coût complet de fabrication d’un produit ou d’un ensemble de produits.
Les coûts fixes hors fabrication

Pour leur part, les coûts fixes hors fabrication sont composés principalement de l’entreposage et
de l’ensemble des coûts administratifs. Ces coûts sont considérés comme des coûts non
incorporables à la fabrication d’un produit, mais ils doivent figurer dans l’état des résultats de
l’entreprise, où ils sont souvent nommés « coûts des ventes et administration ».
55
Pour conclure, il est donc très important d’observer le comportement des coûts. Par «
comportement des coûts », on entend l’analyse de la variation observée dans les coûts lorsque le
volume d’activité fluctue. En somme, bien comprendre comment les coûts se comportent dans
les organisations permet aux gestionnaires de les analyser correctement et de les utiliser
adéquatement pour prendre la décision la plus éclairée possible.
Le tableau suivant fait état du comportement des coûts variables et fixes selon un volume total
de production ainsi qu’à l’unité.
Tableau 1 : comportement des coûts variables et fixes selon un volume total de production
SECTION 2 : ESTIMATION DU COUT DE REVIENT

L’estimation du coût de revient d’un produit est un outil indispensable pour le P.-D. G., puisqu’il
lui fournit l’information qui peut faciliter sa prise de décision.
Bien entendu, une estimation des coûts variables comporte certaines incertitudes, mais il ne faut
pas sous-estimer la part de vérité qu’elle peut et doit avoir. Afin de s’approcher le plus possible
de cette certitude, l’entreprise doit posséder un minimum d’information pertinente.
Ces renseignements doivent s’appuyer sur des données sérieuses et être accessibles, c’est-à-dire
qu’ils ne doivent pas demeurer éternellement dans la tête du dirigeant d’entreprise. Ils doivent
être structurés de façon à ce que l’on puisse les comparer aux données réelles. Dans les
prochaines pages, nous allons expliquer dans un premier temps les principales méthodes
d’établissement du coût de revient et dans un deuxième temps le mode d’estimation des
différents éléments qui composent les coûts variables d’un produit. Il est quand même important
de souligner que ces coûts devront être révisés périodiquement pour tenir compte des écarts
entre les coûts estimés et réels.
1. Méthode du cout complet

Selon la méthode du coût complet, en plus de la matière première et de la main d’œuvre directe
qui sont facilement imputables à un produit ou à un service, il faut ajouter les frais indirects de
fabrication (fixes et variables), qui doivent être attribués aux produits ou aux services par
l’utilisation d’une ou de plusieurs bases de répartition, ce qui constitue la plus grande difficulté
pour le comptable.
Pour simplifier le tout, il suffit de n’utiliser qu’une seule base d’imputation pour l’ensemble des
frais indirects de fabrication. Cette simplification peut avoir une grande incidence sur la validité
56
de l’information, ce qui fait en sorte qu’il faut choisir la base d’imputation la mieux adaptée à
l’entreprise et effectuer les bons calculs pour trouver l’inducteur de coût principal.
2. Le direct costing
Cette méthode est née aux Etats-Unis dans les années 60. L'appellation "Direct Costing" est source
d'un malentendu qu'il convient de dissiper. L'adjectif "Direct" qui s'applique aux coûts doit en effet se
traduire non seulement pas directement affectable aux produits, mais également et surtout par
variable et proportionnel avec la quantité de produits fabriqués. La méthode consiste à écarter
systématiquement les coûts fixes du calcul des coûts des produits et à les transférer globalement à la
charge du résultat de la période. Par rapport à celle des coûts complets, par une simplification du
système d'analyse. Les sous-répartitions n'étant plus nécessaires et l'attention n'étant portée que sur
les coûts de production des produits finis, il n'y a plus de centres "auxiliaires" et le nombre de
regroupements comptables est plus faible. L'utilisation du direct costing aboutit en particulier à une
présentation des résultats qui fait apparaître par produit une marge sur coût variable, appelée aussi en
raccourci "marge variable", qui contribue à la couverture des frais fixes.
Chapitre 3 :État des lieux du cout de revient au niveau de

la direction de bénéficiation du site de Khouribga
En 1959, l'OCP a mis en place, un système de comptabilité analytique répondant aux
besoins de son activité et permettant un suivi basé sur un système de coûts budgétés.
La mise en place de ce système a nécessité une analyse des activités du groupe qui a
débouché sur un découpage de l'entreprise en sections analytiques et complété par le
regroupement des charges par nature en lignes Prix de Revient. Cette configuration a
été enrichie lors de la refonte du système d’information par la création de la clé
comptable flexible.
La collecte des informations alimentant ce système se fait à partir du nouveau système
d’information, dont les premiers modules ont été mis en production en 2003.
Section 1 : ANALYSE DE L’EXISTANT ET DU SYSTEME DE CALCUL

DE COUT DE REVIENT ACTUEL
1. Module de la comptabilité générale
a. Présentation générale
Les informations comptables du groupe et de l’ensemble de ces filiales sont gérées et
centralisées au niveau du progiciel de gestion des comptabilités appelé : Oracle General
Ledger (Oracle GL).
Ce progiciel représente une solution de gestion financière et comptable permettant : la

centralisation des écritures comptables sur une source de données unique et partagée par
l’ensemble des entités concernées du Groupe OCP.
Le progiciel oracle propose plusieurs modèles d’ERP destinés à améliorer la gestion interne des
entreprises. Elle permet aux entreprises de suivre en temps réel toutes les activités qu’elle
souhaite. Le support utilisé sur les ERP par Oracle est Java, un langage de programmation
Manipulation des informations comptables
57
Oracle GL offre la possibilité de faire des corrections et des modifications des montants
comptables des différentes entités au niveau du Groupe OCP et ses filiales. Comme il permet
également de faire de la réévaluation des soldes qui sont comptabilisé en devises étrangères.
Oracle GL permet aussi d’avoir une vision globale sur la comptabilité global de tout le Groupe.
c. Le système d’information du groupe OCP

Depuis 2001, le groupe OCP a lancé un projet ambitieux, baptisé NETPHOS, visant la refonte de
son système d’information dans son ensemble. Ce dernier était, avant sa refonte, basé sur des
applications développées en interne. Ceci a engendré plusieurs limites qu’on peut synthétiser dans
les points suivants:
La séparation entre les différentes applications entraîne un manque de cohérence des

données ;
La gestion lourde de plusieurs applications et de plusieurs référentiels ;

Le coût élevé des logiciels (outils de développement obsolètes abandonnés à travers le
monde) et des matériels (Ordinateurs centraux) ;
La saturation de l’évolution des applications existantes : trente années d’existence et de

modification ont rendu toute amélioration impossible ;
La disponibilité de l’information n’est pas instantanée. Les applications classiques sont

conçues avec une technologie basée sur le traitement différé. Ceci rend impossible
l’acquisition de l’information en temps réel ;
Le blocage de la mise en place d’un système d’aide à la décision.

Ainsi, les travaux de refonte du système d’information, basés sur des solutions progiciel, ont pour
objectif la création d’une structure de Groupe homogène, organisée autour d’un système
d’information fiable, évolutif et commun à l’ensemble des métiers du Groupe. Les domaines
concernés par le projet NETPHOS sont les suivants :
Finance et comptabilité
Gestion de la maintenance et de la logistique ;
Gestion des ressources humaines ;
Gestion commerciale ;
Gestion de la production.
Compte tenu de l’étendu du périmètre fonctionnel et organisationnel du projet, il a été décidé
de procéder par domaines.
Ainsi, les premiers modules du nouveau système d’information ont été mis en production en
2003 et sont relatifs au domaine « Finances et Comptabilité ». Ces modules, qui appartiennent à
la famille du progiciel Oracle Applications, sont les suivants :
 Les domaines concernés par le projet NETPHOS sont les suivants :
 Finance et comptabilité;
58
 Gestion de la maintenance et de la logistique;

 Gestion des ressources humaines;
 Gestion commerciale;
 Gestion de la production.
 Ainsi, les premiers modules du nouveau système d’information ont été mis en production en 2003
et sont relatifs au domaine « Finances et Comptabilité ». Ces modules, qui appartiennent à la
famille du progiciel Oracle Applications, sont les suivants :
 Oracle pour la comptabilité générale et analytique ;

 Oracle pour la comptabilité des fournisseurs ;
 Oracle pour la comptabilité des clients ;
 Oracle pour la gestion des immobilisations.
En 2006, quatre autres modules de la même famille Oracle Applications, couvrant le domaine
Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur (GMAO), ont été mis en production.
 Ces modules sont :
 Oracle pour la gestion des achats

 Oracle pour la gestion de stocks
 Oracle pour la gestion de la maintenance
 Oracle pour la gestion des projets.
2. Le découpage analytique
Le coût de revient constitue pour chaque entreprise que ce soit commerciale ou industrielle un
instrument important qui va lui permettre de mesuré la rentabilité de ses produits et lui servit
même dans la prise de décisions en matière de tarification et de stratégie.
Au niveau du groupe OCP le calcul du cout de revient subi un nombre important d’opération
pour être décelé .
L’intégration d’Oracle GLF (Oracle Financial Analyser : OFA) a permis au groupe de simplifier
le processus de budgétisation et de prévision. Dans la mesure où il a permis de préparer
rapidement des rapports de sortie, sous forme d’Etats de synthèse multidimensionnels qui
permettent d’aider les responsables de contrôle de gestion à calculer les couts de revient ainsi que
dans leurs analyses et prise de décision.
Le calcul du coût de revient se base sur le cycle de production depuis la valorisation de

l'approvisionnement en matières premières jusqu'à l'arrivé à l’étape final ou on aboutit aux
coûts complets des produits finis.
59
Au Sein du groupe OCP, Pour calculer le cout de revient, une organisation de la plateforme en
sections analytique s’est avéré importante et nécessaire, dont ces sections figurent dans un
document appelé « découpage analytique ». Ce fascicule constitue un document de référence pour
toute imputation d’une charge sur les sections analytiques (centre de couts) au niveau global du
groupe.
Les éléments du canevas de découpage analytique et leur signification
 Sté-CC (Société-Centre Comptable) :
Il s’agit du code de la filial et du code du centre comptable, Par exemple, la valeur

0001 correspond à la société OCP – le centre comptable 01 correspond à Khouribga).
 Compte : Il s’agit du code lié au plan comptable normalisé au niveau du Groupe OCP.
 Section Analytique - SA: En se basant sur la méthode des sections homogènes, le système
en vigueur à l'OCP est fondé sur le découpage de l'Entreprise en sections analytiques qui
prend en compte l'organisation interne du Groupe OCP : section de base, division,
direction et site. Des valeurs de regroupements permettent d’automatiser les répartitions
de charges et produits entre sections analytiques et de disposer de la synthèse par valeur
de regroupement.
La section analytique représente aussi un regroupement de moyens matériels et humains,
concourant au même but, placé sous l’autorité d’un responsable. Ce regroupement permet
pour un produit donné d’obtenir son coût par stade opératoire, par unité de production, par
secteur et par lieu géographique.
Le nombre des sections analytique actuellement au niveau global de l’OCP est passé de
1887 en 2002 à 1221 en 2003.
La codification de la section analytique est fixée à six positions se décomposant comme
suit :
 La première position représente la Direction (Alphanumérique) ;
 Les deuxième et troisième positions représentent le code Division ;
 Les trois dernières positions constituent le code de l’unité de base de la section
analytique.
Le nombre des sections analytique actuellement au niveau global de l’OCP est passé de 1887 en
2002 à 1221 en 2003.
La codification de la section analytique est fixée à six positions se décomposant comme suit :
  
La première position représente la Direction (Alphanumérique);
  
Les deuxième et troisième positions représentent le code Division ;
60

 Les trois dernières positions
 constituent le code de l’unité de base de
la section analytique.
 
Lignes du prix de revient:
Il s’agit de la nature de chaque charge caractérisée par un numéro à 4 positions.

Les Lignes de Prix de Revient sont organisées par groupe allant de 0 jusqu’à 8 présenté comme
suit :
Groupe 0 : Charges sur exercices antérieurs (LPR 0640 à 0698)

Groupe 1 : Frais du personnel (LPR 1100 à 1979)
Groupe 2 : Facturation des prestations internes :
  
LPR 2100 à 2107 = Fournitures internes
  
LPR 2200 à 2290 = Prestations internes à la même Division
  
LPR 2300 à 2390 = Prestations internes rendues par les autres divisions
 
LPR 2600 = Soldes des SA d'exécution

Groupe 3 : Cessions de matières et fournitures consommables (cession de magasin à magasin

(SAM à SAM)) (LPR 3170 à 3330).

Groupe 4 : Consommations de matières et fournitures consommables, achats de travaux et

prestations de services non stockables (LPR 4011 à 4760).

Groupe 5 : Charges externes (LPR 5301 à 5778)
Groupe 6 :
  
61 : Impôts et Taxes (LPR 6111 à 6178)
  
62 : Autres charges non courantes (LPR 6282 à 6286)
  
63 : Dotations d'exploitation aux amortissements (LPR 6380)
 
64 : Frais financiers (LPR 6411 à 6486)

65 à 69 : Subventions accordées et autres charges non courantes (LPR 6561 à
6998)
Groupe 7 :
 
70 : Ventes de biens et services produits (LPR 7001 à 7095)
61
  
73 et 74 : Produits financiers (LPR 7321 à 7406)
 
 74 à 76 : Reprises d'exploitation et autres (LPR 7410 à 7670)
Groupe 8 :

  
81 : Recettes du Groupe de lignes 21
  
  
 
86 : Recettes d'équilibrage des SA d'exécution en contrepartie de LPR 2600
LPR(ligne prix de revient ) :
62
 Projet:
Son objectif est d’être un support pour le suivi des réalisations concernant les budgets
d’investissement et de gros travaux. D’autres catégories de projet peuvent être gérées par
ce segment, notamment :
  
PE : Production par l’Entreprise ;
  
PA : Partenariats ;
  
PI : Projets Internes ;
 
AF : Affaires et marchés.
 Produit:
63
L’objectif du segment Produit est de permettre le suivi des imputations directes sur les différents
produits de l’entreprise ainsi que le chiffre d’affaires réalisé par produit vendu , La codification
du segment produit est fixée à 10 positions et se décompose comme suit :
  
PP ******* : Phosphates (comme produits finis) ;
  
PI ******* : Produits Intermédiaires ;
  
PD ******* : Produits Dérivés (produits finis) ;
  
SP ******* : Services et Prestations ;
  
MP ******* : Matières Premières ;
 
PA ******* : Produits Accessoires.
 Interco :
Permet le rapprochement des flux inter-filiales : d’une part, pour identifier les écritures
déséquilibrées entre deux filiales, et d’autre part, pour le retraitement des écritures des
Interco dans le cadre de la préparation d’une consolidation.
Section Analytique Cliente - SAC:
Sert pour le traitement automatique de la facturation inter-filial appelée également (interco).

 Matricule:
Sert à identifier les dépenses directes (réparation, maintenance, pièces de rechange, etc.)
relatives aux immobilisations pour lesquelles les dépenses sont importantes.
 Activité: Cet axe est non utilisé actuellement. Il servira pour la mise en place
ultérieure d’une comptabilité analytique de type ABC (Activity Based Costing).
L’aboutissement au coût de revient mensuelle au niveau de la division du traitement passe par
un raisonnement bien déterminé :
La division du traitement compte quatre unités de traitement à savoir :
L’usine Beni-Idire ;
La Laverie Daoui ;
La Laverie MEA ;
Et l’usine de Coz(ouadzem).
L’activité principale de ces quatre unités se manifeste dans le traitement de la matière première
qui est dans ce cas le phosphate. Donc la mission de service du contrôle de gestion est la
détermination du coût de revient au niveau de chaque unité de traitement.
Pour aboutir à cet objectif, les quatre unités de la division de traitement se divisent en 176
sections analytiques qui sont codées par un code. On peut prendre les exemples suivants :
64
K04101 = PMK, TK, Service Méthodes et Planning.
K04102= PMK, TK, Reprise du criblage Zone centrale.
K04436= MNK, T, Frais Généraux Flottations et broyages.
Ses sections analytiques sont regroupées dans des stades principaux et auxillaires :
Les stades principaux se forment des stades qui entrent dans le traitement du phosphate
comme la manutention, le séchage, le lavage….etc. si on prend l’exemple de l’unité Beni –Idir,
les stades sont les suivants :
Manutention dont les sections sont : K04102-K04103-K04105 -K04107
Criblage R4 dont les sections sont : K04106-K04107
Séchage dont les sections sont : K04108 à K04120
EAS(enrichissement à sec) dont les section sont K04122-K04123-K0124
Chargement Humide qui regroupe une seule section : K04312
Pour les stades de l’unité daoui :
Manutention dont les sections sont : K04200 à K04203
Criblage dont les sections sont : K04204-K04205
Liaison SC qui regroupe une seule section K04230
Parc el Wafi dont les sections varient de K04231 à K04238
Lavage dont les sections sont : K04210 à K04216
Flottation 1 qui regroupe les sections de K04220 à K04223
Flottation 2 qui regroupe les sections de K04226 à K04229
Broyage qui regroupe les sections de K04224 à K04225
les stades auxillaires se formes en particulier de l’ensemble des ateliers qui font des
prestations de service entre eux même ; leur nombre est de 40 stades et qui regroupent
notamment des sections analytiques comme le cas des stades principaux.
65
D’une autre part , L’OCP a opté pour une codification des comptes analytiques qui sont
nommés par les LPR (ou les lignes prix de revient) . Le nombre des LPR est de 1010 et qui
portent un NDC (numéro de compte) qui leurs regroupent dans des sous natures. On peut
prendre l’exemple suivant pour bien comprendre :
LPR Désignation NDC
1114 Heures supplémentaires des appoints 12
1116 Heures supplementaires, Personnel TAMCA 12
1119 Heures compensées, OE et TAMCA 12
1123 Primes annuelles et gratifications, personnel OE 12
1124 Primes annuelles et gratifications, Appoint 12
1125 Primes annuelles et gratifications, Etranger 12
1126 Primes annuelles et gratifications, TAMCA 12
1128 Primes annuelles et gratifications, Personnel HC 12
1129 Primes annuelles , personnel commun GPLF 12
1199 Heures supplementaires, Personnel commun GPLF 12
Donc l’ensemble de ces LPR sont regroupés dans la sous nature N°12 qui est nommée :
Primes.
L’ensemble des 38 sous natures se regroupent dans 6 natures de la manière suivante
3. Le système de calcul des couts

La méthode de calcul des couts au sein de l’OCP est la méthode des « Sections Homogènes » basée
principalement sur le découpage de l’entreprise par sections et l’analyse des charges en charges
directes et indirectes. L’objectif principal de cette méthode est de calculer le prix de revient du produit
phosphate, d’ailleurs, les buts visés par le système de calcul des coûts à l‘OCP sont :

  à un
Calculer le coût complet ou le Prix de Revient qui intègre toutes les charges relatives
produit depuis son extraction dans le cas du phosphate ; jusqu'au stade de la vente.

 Analyser les coûts par centre de responsabilité (service,  division ou direction), ainsi que
par stade opératoire (extraction, traitement, transport…) ;
66
Les unités d’œuvre :

L’Unité d’Œuvre retenue permet l’imputation des charges au prix de revient, généralement
l’unité d’œuvre retenue au niveau de la direction de bénéficiation est la tonne traitée de
phosphate.
Section 2 : les consommations spécifique et méthode de calcul de

coût de revient
a. La consommation spécifique:
L’état des consommations spécifiques influence le cout de revient dans la mesure où

comme le montre leur nom, ce sont des consommations spécifiques qui font l’objet d’une
consommation en grande quantité, tel est le cas pour : L’électricité, l’eau, les explosifs… C’est
pourquoi on effectue un suivi par secteur et stade opératoire.
Cet état est établi par secteur comme la montre l’annexe suivant :
67
Tableau 2 : exemple de l’état de la consommation spécifique
Procédant par une lecture verticale, l’état matérialise l’ensemble des consommations en grande
quantité en matière d’électricité, gasoil, explosifs, fuel, et eau pour le mois de mars 2017. De son tour, la
quantité consommée est divisée par secteur, celui-ci contient des stades opératoires qui consomment
l’ensemble de ces matières. Passant maintenant à une lecture horizontale. Chaque stade opératoire
détient une quantité consommée durant le mois et une quantité cumulée commençant à partir du Mois
de Janvier jusqu’au mois actuel. De même, pour le tonnage.
Prenant l’exemple du stade opératoire : Lavage. Les calculs donnent une relation entre la tonne lavée et
la quantité consommée en électricité, gasoil, fuel et eau. Ceci revient à voir combien on a consommé
pour combien de tonnes produites. C’est bien évidemment le ratio présent sur l’état. Dans ce sens, les
rations prévus servent pour les comparaisons entre les résultats réalisés et ceux prévus, ainsi que
l’analyse des écarts.
68
Section 3 : Présentation de la problématique

Pour calculer le cout de revient, le groupe OCP adopte la méthode des couts complets ou
« sections homogènes » basée principalement sur un découpage de l’entreprise en différents
centres. Cette méthode calcule le cout de revient sur la base de charges directes et indirectes et
vise à :
 Calculer le coût complet ou le Prix de Revient qui intègre toutes les charges relatives à un
produit depuis son extraction dans le cas du phosphate jusqu'au stade de la vente.
 Analyser les coûts par centre de responsabilité (service, division ou direction), ainsi que par
stade opératoire (extraction, traitement, transport…).
Cependant, cette méthode présente plusieurs défaillances dues au développement de l’entreprise
et la complexité de son système d’information, en effet l’existence de différentes qualités
marchandes des phosphates rendent le calcul du cout de revient en adoptant une seule unité
d’œuvre pour la totalité des centres inadéquate et peu précise.
1 / Les insuffisances de la méthode de calcul des couts de revient au niveau du groupe OCP :
Les responsables du service contrôle de gestion annoncent une certaine défaillance et des
insuffisances au niveau de la méthode des couts complets appliquée actuellement par le groupe
pour le calcul des couts de revient, dans la mesure où deux points importants rendent cette
méthode de calcul des coûts inadaptée et insuffisante pour le calcul du cout de revient et rend le
processus d’analyse du résultat parfois une tâche difficile.
 Les raisons directe qui ont poussé les contrôleurs de gestion a touché ces problèmes
d’insuffisances sont présenté comme suit :
a- Unicité d’unité d’œuvre :
Le fait de se baser sur une seul unité d’œuvre –Tonnage traité - lors du calcul des couts de
revient de plusieurs qualités peut ne pas refléter l’image fidèle de consommation des ressources,
cela veut dire que cette unité au niveau de certains activités peut ne pas être la cause directe de la
consommation des ressources , raison pour laquelle il faut chercher profondément pour pouvoir
répartir les dépenses d’une façon claire en accordant au niveau des calcul de chaque dépense sa
cause principale de consommation .
b. Le calcul du cout de revient global de la tonne :
Selon le responsable de contrôle de gestion, au niveau du groupe il n’y a aucune possibilité de

savoir le cout de revient de chaque qualités marchandes ou qualités sources à part , puisque le
cout de revient se calcul d’une façon global en se focalisant sur la sommation des dépenses des
LPR dans chaque stade opératoire , ce qui nous a poussé à chercher une méthode en se basant
69
sur les documents fournis pour calculer les qualités de manière séparée et au même temps en se
focalisant sur une comptabilité par activités .
c. L’importance des charges indirectes :
Actuellement, le développement du groupe OCP a induit l’accroissement des charges indirectes,

à savoir les charges de recherche et développement et les frais d’administration qui prennent de
l’ampleur avec l’augmentation de la taille de l’entreprise ainsi que le développement de son
activité. La méthode des centres d’analyse n’est plus valable car elle ne traite pas les charges
indirectes de façon plus précise mais de manière arbitraire. D’après les responsables du contrôle
de gestion à la direction de bénéficiation Khouribga, les coûts indirects à l’heure actuelle,
représentent environ 45% des coûts totaux du groupe OCP. Il est donc difficile d’avoir une
image fidèle des coûts réels de l’entreprise en se focalisant juste sur le système actuel, de ce fait,
il s’avère risqué et non rigoureux de prendre des décisions à forte implication en se basant
uniquement sur le système d’information actuel.
Les charges indirectes telles que l’eau, l’électricité, le fuel capitalisent une part importante du
cout de revient, le service contrôle de gestion réalise un cout de revient des consommations
spécifiques, du fait que celles-ci sont difficile à repartir sur les différents centres.
d. Le développement du système d’information de l’entreprise :

L’entreprise a commencé à utiliser un nouveau système d’information plus développé et précis,
qui lui permet de déceler des informations exactes qui vont par la suite servir à une meilleure
détermination des centres et des activités.
e. Le changement du mode de production (différentes qualités ) :

Le groupe OCP ne commercialise plus un produit standardisé, vendu à tous ses clients à
l’échelle nationale et internationale mais un produit standardisé selon la demande de ses clients.
Le mode de production appliqué auparavant était celui de la production en masse qui se
caractérise par une forte standardisation et centralisation des taches , il ne nécessitait pas une
flexibilité et adaptabilité du système de calcul du cout de revient, alors que la modification du
mode de production qui est advenu en différentes qualités a engendré la nécessité de renouveler le
système en adoptant un qui va décrire plus précisément le processus et les différentes activités.
Chapitre 4 : conception de la méthode ABC au niveau du groupe

OCP ( activity based costing)
Section 1 : cadre théorique de a méthode la méthode ABC
1- Définition de la méthode ABC
70
La méthode de calcul des coûts à base d’activités (ou comptabilité à base d’activités ou
méthode ABC « Activity Based Costing ») a souvent été présentée comme une réponse aux
limites de la méthode des centres d’analyse. Elle était censée rétablir « la vérité des coûts » en
proposant un nouveau mode de répartition des charges indirectes.
La méthode ABC se base sur la notion d’activité qui se définie comme « un ensemble de tâches
homogènes caractéristiques d’un processus de réalisation de la chaîne de valeur et consommateur
de ressources.»26, dans une structure par activité l’entreprise se constitue d’ un ensemble de
maillons interdépendants ayant des liens entre eux au sein d’un processus déterminé.
L’application de la méthode ABC nécessite la détermination des différentes activités et de la
nature des liens entre celles-ci et les couts. D’ailleurs le cout est calculé à partir de différents
inducteur de coût, ce dernier se définie en cherchant les liens de causalité entre les activités et les
ressources, comme elle nécessite également, la détermination de l’unité de mesure.
Ce modèle de calcul du cout de revient permet de diviser les différentes activités d'une entreprise
pour analyser les coûts et dégager la rentabilité de chaque référence. Dans la méthode ABC, on
réfléchit ainsi : chaque produit ou client consomme des activités qui sont elles-mêmes
génératrices de coûts. On va répartir les différentes références en groupes A, B et C... Il s'agit
ensuite de faire le lien entre chaque activité et ses charges, puis de dégager un inducteur de coût.
Ce dernier est un indice regroupant tous les produits et activités induits par une référence donnée.
26
∗ Bescos et Mendosa, le management de la performance, Editions comptables Malesherbes, 1994.
71
2. Les principes d’application de la méthode ABC : le schéma suivant présente les étapes
de calcul du cout par activité :
 Les produits consomment les activités : Pour chaque activité, on choisit une unité de mesure de
l’activité, ou inducteur d’activité, par l’intermédiaire de laquelle le coût de l’activité est imputé
aux produits. Les charges indirectes à l’égard des produits, sont directes à l’égard des activités.
 Les activités consomment les ressources La méthode ABC facilite la maîtrise des coûts Pour agir
sur le coût du produit, il faut : Identifier les activités ajoutant de la valeur au produit
 Rôle central des inducteurs de coûts Les inducteurs doivent être choisis en pensant que les
activités sont consommées par les produits De fait, les activités sont déterminées en ayant à
l’esprit ces inducteurs
3. Les étapes d’application de la méthode ABC :
a. Identification des activités de l’entreprise : La liste des activités retenues ne doit pas être trop
détaillée, pour ne pas confondre entre les activités et les taches élémentaires. Pour chaque activité, un
inducteur de coût (ou d’activité), qui permet de mesurer ce que fait l’activité est recensé : Inducteurs
volumiques, Inducteurs liés aux lancements de lots ou de séries, Inducteurs liés à l’existence d’une
référence, Inducteurs liés à une capacité de production.
b. Affectation des ressources (charges indirectes) aux activités : Les charges sont réparties entre les
activités de deux manières :
- S’il existe un lien direct entre la charge et l’activité, l’affectation est directe,
-S’il n’existe pas de lien direct, la charge est répartie au prorata des effectifs ou des moyens matériels
occupés aux tâches constituant les activités suivant des clés de répartition.
c. Regroupement des activités
72
A ce stade, on crée une matrice permettant de regrouper les activités lorsque les inducteurs sont
communs : On ne conserve qu’un seul inducteur de coût/d’activité dans chaque centre de
regroupement.
Exemple
Tableau 3: regroupement des activités

d. Calcul du coût unitaire des inducteurs : On calcule le coût d’un inducteur (Total des coûts / nb
d’inducteurs
e. Calcul du coût par produits :
Tableau 4 calcul du cout par produit

Le passage du traitement des charges de la méthode traditionnelle à la méthode ABC peut se résumer
comme suit :
73
Figure 10 : passage de méthode classique à la méthode ABC
4. Les objectifs de la méthode ABC :

L’utilisation de la méthode ABC induit l’amélioration de la rentabilité grâce à une plus grande
précision au niveau du calcul des couts, ceci permettra d’établir de meilleures stratégies de gestion
des produits et des activités.
Obtenir des coûts plus précis : La répartition approximative des charges indirectes par des clefs très
souvent volumiques conduit à sous-évaluer les coûts des produits en petites séries par rapport à ceux
d’une grande série. L’imprécision des coûts peut même conduire l’entreprise à prendre des décisions
dangereuses en matière de tarification et de développement de produits, il s’avère donc primordial
d’adopter des clés de répartitions plus précises telles que celles de la méthode ABC. Les inducteurs
changent d’une activité à une autre et donc reflètent la vraie consommation de de ressource de chaque
activité.
Rendre visible des activités cachées : Le découpage de la méthode ABC permet de faire apparaitre le
cout des activités « accessoires » par rapport aux activités principales de production, ces activités
restent camouflées pour la comptabilité analytique, toutefois elles sont couteuses et peuvent avoir des
effets néfastes sur calcul exact du cout de revient.
Rendre variable des charges fixes : Les charges fixes ne le sont souvent que par rapport au niveau
d’activité général, ainsi les frais d’un bureau d’études sont fixes, mais le coût du bureau d’études
dépendent du nombre de modèles qu’il conçoit. Même si elles soient considérées comme étant fixes,
ces charges varient selon le mode et l’intensité de la production.
Il faut donc déterminer un ou plusieurs inducteurs de coûts pour chaque activité afin d’obtenir une
relation causale pertinente.
74
5- Spécifité de la méthode ABC :

La disparité et la valeur de la méthode ABC est triple :
- Elle ne se segmente pas au ordinaire suivi du cout des produits, toutefois permet d’assimiler les
couts selon différents polyèdres (produit, clients, canaux de distribution).. Ces prismes sont
appelés « objets de couts » .
- Elle se pose sur l’approche processus en utilisant le concept d’activité pour identifier la manière
dont la chaine de valeur de l’entreprise consomme les moyens mises à disposition.
- Elle permet d’exposer les symptômes des gênes opérationnels et des couts cachés
Si la démarche ABC se pose sur les informations issues de la comptabilité analytique pour persuader le
cout des ressources consommées, elle se discrimine par :
*l’éventualité de réaliser des observes multiaxes (diffèrent objets de couts)
*l’introduction de l’idée d’activité permettant d’outrepasser d’une critique des couts à une analyse de la
performance opérationnelle (approche processus).
6- Répartition des charges indirectes :

Les adoptes classiques de calcul des couts conduisent le plus souvent à une classification des
charges détournées sur des bases purement volumiques : on attribue en fonction des temps de
mains d’œuvre directe , donc la production, des charges indirectes qui deviennent autant relatives
à la production .
Larguer la production d’une série engendre à peu près le même travail au niveau de la
préparation, de l’organisation, quelle que soit la dimension de cette série.
En croyant une dénonciation sur des bases volumiques, on diminue donc le cout des séries de
faible taille pour alourdir celui des séries de grande ampleur.
7- Limites et perspectives :
La méthode ABC pour être plus riche et précise qu’une approche analytique classique, requiert
cependant une approche rigoureuse, systématique et donc parfois considérée comme complexe.
Ceci explique le fait que cette méthode est à ce jour-là encore majoritairement mise en œuvre par
les organisations de grande taille.
Avant de se lancer dans la mise en œuvre d’une méthode ABC, il convient d’évaluer le bénéfice
attendu d’une telle démarche au regard des couts de mise en œuvre et de maintenance d’une telle
démarche.
En tout état de cause, la démarche ABC est complémentaire d’une démarche analytique
classique, elle ne s’y substitue pas. Elle y apporte une vision complémentaire en s’alignant sur
les axes d’analyse des revenus. Elle sert de support aux processus décisionnels en permettant de
réaliser plus facilement des démarches de simulation au service approches de type » what if ? » .
75
Section 2 : Conception ABC au niveau de l’unité beni-idir :

1- L’objectif de la mise en place de la méthode au niveau du groupe
L’objectif recherché par l’application de la méthode abc est de formuler quelques propositions et
de fournir quelques idées sur la mise en place de l’Activités Based Costing ABC au sein du
groupe OCP.
Le contrôle de gestion au niveau de l’OCP est organisé sous forme d’entités délocalisées au
niveau de chaque site : Khouribga, Youssoufia, Benguerir, Boucraa, Jorf et Safi. Toutefois, ils
rapportent au contrôle de gestion central à Casablanca qui relève de la Direction Financière ;
Bien avant a conception de la méthode ABC, nous devons définir les différentes qualités sources
du phosphate ainsi que les qualités marchandes pour pouvoir définir les différentes activités et
les différents inducteurs que nous allons utiliser dans le cadre de cette problématique.
a) Les qualités sources du phosphate :
Tableau5 : les qualités sources

b) Les qualités marchandes :
76
Tableau 6 : les qualités marchandes

2- les stades de traitement du phosphate au niveau du groupe et de de
l’usine Beni-Idir :
Après son extraction, le phosphate épierré se stocke avant d’être repris pour alimenter les usines
de traitement, et c’est en fonction de sa teneur en BPL (Bone Phosphate of Lime) que se classe
le stock, dont quatre catégories de classement intitulé – Qualités sources - existent :
 Le phosphate haut teneur (HT) ;

 Le phosphate moyen teneur (MT) ;
 Le phosphate bas teneur (BT) ;
 Le phosphate très bas teneur (TBT).
Les phosphates HT et MT ont des teneurs BPL ≥ 68% et sont considérés comme des produits
marchands sans enrichissement, par contre les phosphates BT et TBT, doivent subir un
enrichissement avant leur utilisation dans la fabrication des qualités marchandes. Ces derniers
peuvent être soumis aux différents modes de traitements à savoir :
 Le lavage : permet l’enrichissement du phosphate de basse teneur (BT) par lavage à l’eau ;
 L’enrichissement à sec : vise le même objectif que le lavage, mais sans utilisation d’eau, il
s’agit d’un traitement pneumatique sur le phosphate séché ;
 La flottation : permet l’enrichissement du phosphate de très basse teneur
77
(TBT) ;
 La calcination : permet d’éliminer les matières organiques contenues dans les phosphates
(HT ou BT) ;
 Le criblage : pour pouvoir filtrer plus les 4 catégories de phosphates
 Le séchage : permet de réduire l’humidité à 2% de tous les phosphates (HT, MT, BT
enrichie et TBT enrichie).
L’unité Beni-idir s’intéresse au traitement des différentes catégories de phosphates (HT, MT, BT
et TBT) qui constituent les inputs de certains stades opératoires considérés comme output pour
certaines activités comme le lavage, la calcination…etc.
Au niveau de l’usine UB trois types de dépenses sont constatés et calculés par les responsables
contrôle de gestion à savoir :
 La manutention des différentes catégories de plusieurs zone jusqu’au UB.
 Le criblage des quatre catégories précitées
 Le séchage permettant de réduire le taux d’humidité des phosphates
Section 3: mise en place de la méthode ABC :

La méthode ABC part du principe que ce ne sont pas les produits qui consomment les ressources
de l’entreprise mais plutôt les activités, et les diverses activités de l’entreprise sont utilisées par
les produits.
Pour appliquer cette méthode sur l’unité de beni-idir, il est nécessaire de découper l’entreprise
par activité et non pas par fonction ou par centre pour pouvoir quantifier l’ensemble des couts
au niveau de chaque activité. L’unité d’œuvre utilisée actuellement sera remplacées par les
inducteurs d’activités qui ne sont pas seulement des critères quantitatifs : mais également
éléments qui mesurent le volume de l’activité et donc ils sont explicatifs des coûts.
Pour appliquer cette méthode comme solution, nous allons suivre les étapes suivantes :
 identification des produits et des activités ;
 évaluation des ressources consommées par chaque stade opératoire et par chacune
des activités ;
 identifications des inducteurs de coûts ;
 affectation du coût des activités aux objets de coûts.
1/ Identification des produits et des activités
78
L’usine de BENI-IDIR permet de traiter des quantités importantes de phosphates pour en

produire une dizaine de qualités dont chacune nécessite des activités particulières de traitement. Il
est à signaler que les activités en question (séchage, calcination,…) sont des activités de
production dont les coûts sont affectés aux produits.
Afin d’établir l’inventaire de toutes les activités principales et secondaires origine des charges
indirectes, il est essentiel, de procéder à l’analyse du découpage analytique appliqué par le
service contrôle de gestion ainsi que l’organigramme fonctionnel du service.
2/ Evaluation des ressources
Partant du principe général de la méthode, nous allons procéder à la ventilation de toutes les
ressources et de dresser une matrice des consommations. Il s’agit de rechercher les facteurs
expliquant le mieux possible les consommations de ressources afin de mettre en évidence les
inducteurs.Ceci ne peut être fait que sur la base d’un dialogue entre les responsables au niveau de
différents services d’une part et sur les données de la comptabilité analytique et budgétaire,
d’autre part.
3/ Identifications des inducteurs de coûts
Le choix de la nature de l’inducteur est un élément primordial : il doit mettre en évidence un
comportement de coût cohérent qui évolue proportionnellement au volume de l’inducteur.
Concernant l’unité beni-idir, il est possible de mettre en place les inducteurs suivants:
79
Activité Activité 1 Activité n
Heure machine
Heure MOD
Temps de contrôle
Durée de séchage
Nombre de commande
Quantité déchargé au
niveau du criblage
Quantité chargé
tonnage séché
MOD manutention
4/ Affectation des coûts aux produits :

Afin d’obtenir le cout de production, nous devons d’abord calculer le cout global de l’ensemble
des activités. La logique de ces calculs consiste à répartir le coût unitaire du produit en tenant
compte du nombre de produits.
Chapitre 5 : Application de la méthode ABC

La méthode ABC permet d’assurer une bonne prise de décision ainsi qu’une meilleure analyse de
la chaine de valeur. D’ailleurs, le calcul du cout de revient à travers cette méthode permet
d’assurer une meilleure adaptabilité de la stratégie de l’entreprise à son environnement, du fait
que la méthode de calcul va permettre de mieux connaitre les activités génératrices de valeur et
celles qui consomment beaucoup de ressources.
Nous allons essayer d’appliquer la méthode ABC
80
Puisque le groupe OCP a commencé à produire différentes qualités de phosphate, de ce fait la

méthode de calcul classique est advenue insuffisante pour représenter un cout crédible, qui
reflète les vraies dépenses de l’unité beni-idir, d’ailleurs la méthode de calcul classique ne
donnait pas une meilleure représentativité des charges directes et leurs contribution dans le cout
de production. Nous pouvons donc conclure que la méthode des couts complets est insuffisante.
Du coup il est plus fiable d’utiliser la méthode ABC.
Section1 : les étapes d’application de la méthode ABC :
1- identification des activités et découpage analytique :

Lors de l’application de la méthode, nous avons recherché les différentes activités réalisées au
niveau de la direction beni-idir et qui ont une relation directe avec le produit fabriqué.
Une activité représente un ensemble de taches homogènes qui contribuent à la réalisation d’une
mission d’une entité de l’organisation. Le processus est un ensemble d’activités, en combinant
ces activités on obtient un produit final matériel et immatériel .
Au sein de l’unité beni-idir on peut identifier comme processus :
- Processus de séchage
- Processus de manutention
- Processus de chargement
- Et le processus de maintenance
On distingue entre :
Activités de base : séchage, manutention et chargement
Activité de soutien : maintenance
Activité de structure : frais généraux
81
Figure : découpage analytique direction beni-idir
82
Etape 1 : Détermination des activités

Sur la base de ce découpage analytique, nous allons extraire les différentes activités réalisées au
niveau de l’unité de beni idir
Figure : les activités réalisées au niveau de beni idir
83
 Les activités directes à la production par stade opératoire
84
Remarque :
L’objectif de ce rapport était de calculer le cout de revient du phosphate au sein de l’unité
beni-idir pour chaque qualité marchandes citée auparavant, cependant dû à l’indisponibilité
d’information et de contrôle du trajet des qualités au sein des différents stades opératoires
(séchage, manutention, chargement ) il n’est pas possible de calculer le coût de revient selon
chaque qualité marchande, de ce fait, nous avons décidé de calculer le cout selon les stades
opératoires que nous avons décelé.
Après la fixation de l’ensemble des activités de l’usine UB, le passage à l’étape suivante porte sur
la détermination de l’ensemble des dépenses qui sont en lien avec ces activités pour pouvoir
séparer les dépenses directes de celles indirectes, mais avant cela il faut déterminer les quantités
produites pour la période de Mai 2017 afin de pouvoir imputer les charges d’une façon correcte
sur l’ensemble des produits .
2- Evaluation des ressources :

 Les quantités consommées :
- Consommation du port casa :

85
- Consommation du port Jorf :
- Distinction des charges directes et indirectes :

86
A partir de la balance du mois Mai 2017, nous avons pu déceler les charges suivantes selon les
stades opératoires :
Stade opératoire Montant des dépenses Type de charge
Séchage 172190329.1 Charge directe
manutention 99121171.86 Charge directe
chargement 14118430.04 Charge directe
Maintenance 23092160.17 Charge indirecte
Frais généraux 10527695.82 Charge indirecte
Tableau 7 : les dépenses des stades opératoires
3- Détermination des inducteurs :

L’inducteur est le variable qui justifie le cout ou le besoin d’une ressource et le ‘fait
générateur de la dépense’, c’est ainsi le déterminant prioritaire de la dépense. L’inducteur
est utilisé dans le cadre de traitement des charges indirectes. Après avoir déterminé les
activités il convient de définir deux types d’inducteurs à savoir :
- Inducteur de cout : C’est le fait générateur de la consommation des charges

indirectes par les activités, il permet de déterminer le cout de l’activité
- Inducteur de cout : C’est le critère qui explique de quelle manière le cout de l’activité
est lui-même consommé pour obtenir un produit final qui est l’objet de cout.
Stade opératoire Inducteur de l’inducteur

Séchage Tonnage expédié
Manutention Tonnage manutentionné
Chargement Tonnage expédié par train
Frais généraux Nombre de dossiers traités
Maintenance Heure MOD
Tableau 8 : détermination des inducteurs
87
Détermination des coûts des inducteurs :
Après avoir déterminé les inducteurs des différentes activités au sein de l’unité beni-idir ,nous
allons dégager le cout de chaque inducteur à l’aide des documents internes précisant le nombre
d’inducteur dans chaque activité.
Stade Nature de Volume de Cout de

opératoire l’inducteur l’inducteur l’inducteur
Séchage Tonnage séché 718224 239.744
Manutention Tonnage 747442 132.6138

manutentionné
Chargement Tonnage expédié 732240 19.2811

par train
4969.1
Maintenance Heure de MOD 4647.15143
Tableau9 : couts des inducteurs
Concernant les frais généraux nous allons les repartir au prorata des dépenses des autres
stades opératoires, y compris la maintenance. De ce fait les frais généraux seront regroupés
et partagés à part égale sur le reste des activités, vu que ces frais sont considérés comme des
charges de structure et qu’il est possible de les affecter directement aux objets de cout.
Avant d’entamer la répartition des charges, nous allons repartir le stade opératoire en trois
activités principales notamment : l’entretien électrique, l’entretien mécanique, l’entretien
de régulation.
Activité Nombre d’inducteur
L’entretien électrique 1255.6
Entretien mécanique 3467.5
Entretien de régulation 246
Le tableau si dessous donne une répartition des charges indirectes sur les activités et la
distribution des charges d’administration sur les autres activités. Je tiens à préciser que les
chiffres ne sont pas réels pour garder la confidentialité de la société.
88
Section2 : répartition des charges indirectes
charge Montant Séchage manutention Chargement Maintenance

des
charges
Frais 10527695.82 5875507.037 3382548.667 482168.4686 787471.6473

généraux
Nombre 718224 747442 732240

d’inducteurs
Cout 8.18 4.52 0.65

d’inducteur
Après avoir identifié les inducteurs et calculé le cout de revient de chaque activité, il y a lieu de
déterminer le volume des inducteurs et calculer ensuite le cout de chaque inducteur, qui est égal à :
Cout de l’activité
Volume de l’inducteur
89
Section3 : Calcul du cout de revient :
Charges Quantité Cout unitaire Montant
Charges directes
Séchage 172190329.1
Manutention 99121171.86
Chargement 14118430.04
Charges
indirectes
Heure de MOD 4969.1 4647.15143 23092160.17
Tonnage séché 718224 8.18 5875507.037
Tonnage 747442 4.52 3382548.67

manutentionné
Tonnage expédié 732240 0.65 482168.4686

par train
Cout de revient 718224 318262315.3
90
Chapitre6 : difficultés et propositions :

Section1 : Difficultés de l’application de la méthode ABC
La mise en place d’un système analytique à base d’activité dans un groupe d’extraction et de
traitement des phosphates se présente très compliqué pour plusieurs raisons citant :
- Le non disponibilité de suivi des différentes qualités lors de leur circulation au sein des
différents stades opératoires, il est donc difficile de déterminer les charges directes et
indirectes de chaque qualité.
- Il est difficile de préciser les activités dans les différents stades opératoires ainsi que leurs
inducteurs : au niveau de l’étape de détermination des activités, il fallait regrouper les
activités homogènes. Le problème s’est posé au moment de la décomposition du processus
production en activité
- Absence de suivi des dépenses de chaque qualité au niveau des stades opératoires.
- L’application de la méthode ABC nécessite l‘existence de différents produits, cependant le
groupe ocp ne fabrique qu’un seul produit en différentes qualités, alors que le calcul du
cout de chaque qualité ne peut pas être appliquée pour le moment.
- La méthode de gestion par les activités peut être perçue comme une démarche très
technique. Tout d’abord, parce qu’elle utilise un vocabulaire bien spécifique (DAS, FCS,
activités, inducteurs…) qui peut, au premier abord paraître complexe.
- Manque d’information : le manque d’informations ou de formalisation de l’information
représente un obstacle.
- Beaucoup de PME/PMI sont dans l’incapacité de fournir des renseignements pourtant
indispensable. Si l’information n’existe pas il faudra adapter le modèle et celui-ci s’en
trouvera moins juste. Par exemple, si on choisit comme inducteur le nombre de factures
par DAS et que l’information n’est pas disponible, il faudra trouver un autre inducteur
mais ce dernier sera moins pertinent que le précédent. Même si le groupe ocp soit une
grande entreprise, son système d’information n’est pas si développé pour déterminer et
contrôler la circulation des qualités des phosphates tout au long du processus de
production. En outre, si l’information n’est pas structurée ou peu attrayante à consulter, la
recherche des informations nécessaires sera plus longue et peu précise.
Section 2 : Propositions
Afin d’assurer une efficacité et une efficience suffisantes, il est nécessaire de respecter quelques
recommandations fondamentales tirées de l’expérience de la mise en place de l’ABC au niveau de
grandes entreprises internationales, il s’agit principalement de :
Eliminer les activités sans valeur en appliquant une chaine de valeur de porter pour définir les
activités créatrices de valeurs, celles de support, ainsi que les activités non créatrices qui dispersent
les ressources.
 Améliorer les activités créatrices de valeur ;

 S’intéresser essentiellement aux ressources coûteuses.
91
Par ailleurs, et sur le plan des ressources humaines, il faut gérer très efficacement la phase de
transition (former le personnel, accompagner le changement, faire face aux résistances).
 Sur le plan du système d’information, il est nécessaire d’avoir un système rigoureux qui contrôle
l’ensemble des activités et toutes les chaines de production.
Concernant les moyens techniques, il faut mettre en place des appareils de mesure de la
consommation d’énergie au niveau des stades opératoires et des activités, pour savoir exactement
la consommation par qualité.
92
Conclusion
La méthode ABC, dont la démarche reste sujette à de nombreuses interrogations et discussions,
semble apporter des réponses à un certain nombre de préoccupations actuelles du contrôle de
gestion tant dans le management des coûts que dans celui de la performance.
La maitrise des couts dans le domaine de l'industrie du phosphate et de ses produits dérivés
s’avère difficile, du fait de la complexité de ses fonctions, ainsi que les spécificités qu’il
présente. La méthode ABC donne des résultats plus pertinents, mais son application sur le terrain
n’est surtout pas facile, elle nécessite plusieurs moyens d’actions et beaucoup de temps.
La pertinence du coût de revient est obtenu par le respect des liens de causalité entre produits et
consommations de ressources. Cette méthode représente déjà une avancée importante en termes
d’aide à la décision stratégique pour la gestion des portefeuilles de produits. Ce travail peut se
faire sur une multiplicité d’ « objets de coûts » comme les types de clientèles, les commandes
mais aussi dans le cadre annuel des budgets pour permettre un calcul sur la durée du cycle de vie
des produits, ou encore sur des projets spécifiques qui s’étalent sur plusieurs années.
Un tel travail exige une recherche d’information pertinente, une décomposition précise et
élémentaire des activités ainsi qu’une planification des taches, ceci exige également une
précision des couts et des valeurs. Le présent travail est le fruit d’une réflexion sur la mise en
place de a méthode de calcul des couts par activités même s’il n’atteint pas le cout de revient, il
m’a permis de décrire les phases conceptuelles à suivre en guise de préparation de la mise en
œuvre de la méthode ABC comme système de cout pour la direction de beneficiation beni-idir.
93
Annexes
94
Annexe1 : filiales et partenariats
95
Annexe2 : extrait de la balance de mai 2017
96
97
Annexe 3 : COUT DE REVIENT DE LA BENEFICIATION - USINE BENI IDIR
98
Annexe 4 : tonnage expédié et séché
99
100
Bibliographie :
Anthony R.N., (1965), Planning and control system: A Framework for Analysis, Graduate
School of Business Administration, Harvard University, and Boston. Cité par Arnaud H. et al.
(2001), Op. Cit
The Journal of Management Studies, vol. VIII, p. 5. Cité par Bouquin H., « Les grands auteurs
en contrôle de gestion – Prépublication : Introduction »,
Michel Gervais, « contrôle de gestion et planification d’entreprise paris, économica » ; 3éme

édition 1989.
Claude ALAZARD.et Sabine SÉPARI (2010
Bouquin H., Les fondements du contrôle de gestion, Presses Universitaires de France, « Que
sais-je ? », n° 2892. Cité par Alazard C. et Separi S., (2004).
Michel Gervais, « contrôle de gestion et planification d’entreprise paris, économica » ; 3éme

édition 1989.
Alain Burland ; George Langlois ; Michel Bringer ; Carole Bonnier ; « DCG11 Contrôle de
gestion » ; édition Foucher.
Brahim Aaouid « La comptabilité analytique d’exploitation » édition 2012.
DCG11 Contrôle de gestion, Manuel et application Claude Alazard et Sabine Sépari 2éme
édition P : 219
Claude ALAZARD.et Sabine SÉPARI (2010), p.220-221
Berland .N. (2009), Mesurer et piloter la performance, e-book, www.management.free.fr
Bescos et Mendosa, le management de la performance, Editions comptables Malesherbes, 1994.
Webographie:
www.memoireonline.com
http://www.academia.edu
Documents internes
OCP en chiffre 2016
Cahier de charge Costing INK
Rapport d’activité OCP 2015
101

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Rapport Settat

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Université Hassan 1er

Ecole nationale de commerce et gestion Settat

Etude critique du calcul du cout de revient de la

Mr. SADQI Encadrant pédagogique

Mr MESFIOUI Parrain OCP

Mr KAMAL IDRIISI Encadrant professionnel

Année universitaire : 2016/2017

Partie II : cadre théorique du contrôle de gestion ______________________ 32

Chapitre6 : difficultés et propositions : _________________________________________ 91

Liste des figures :

Figure 1: Configuration du site de Khouribga

Figure3 : Figure 3: Synoptique globale du processus de traitement

Figure5 : Figure : Synoptique de traitement des phosphates à Béni-Idir :

Figure 6 : Les champs d’application des couts

Liste des tableaux :

Tableau 1 : comportement des coûts variables et fixes selon un volume total de

Tableau 8 : détermination des inducteurs

Tableau9 : couts des inducteurs

Liste des abréviations

OCP : Office chérifien des phosphates

OGL : oracle general ledger

LPR : ligne prix de revient

SHT : super haute teneur

THT : très haute teneur

HTM : haute teneur moyenne

BTR : basse teneur riche

BTP : basse teneur pauvre

TBT : très basse teneur

ABC : activity based costing

Nous tenons à exprimer notre gratitude au seigneur Dieu pour

D’abord, je tiens à exprimer ma profonde reconnaissance à l’ENCG de Settat qui,

Je tiens également à remercier monsieur sadqi , pour avoir accepté de

Notre gratitude va également à l’endroit de ceux et celles dont l’apport

Je tiens à exprimer mes sincères remerciements à Monsieur kAMAL idrisi Nabil ,

A tous et à toutes , merci

La logique de production évolue et nécessite l’introduction de nouvelles activités qui sont

Chapitre 1 : Aperçu sur le groupe

Dans un contexte de concurrence accrue, le Groupe OCP poursuit la politique de consolidation de

1921 : Début de l’extraction souterraine du phosphate dans la zone de khouribga, première

1932 : debut de l’extraction souterraine du phosphate dans la zone Youssoufia

1934 : descenderie recette I de Youssoufia

1965 : inauguration de l’usine chimique de Safi par feu SM LE Roi Hassan II

1973 : Création de Maroc phosphore

1976 : lancement du 1er centre de recherche et développement d’OCP, le Cerphos

1980 : lancement de la mine de benguerir

1981 : démarrage de Maroc phosphore 1 et 2 à Safi

1984 : lancement de la plateforme de jorflasfar

1990 : ouverture d’un bureau de représentation

1996 : expansion à l’international avec la creation de plusieurs joint-ventures

2000 : mise en marche de l’usine lavage flottation à Khouribga

2006 : démarrage de la nouvelle ligne DAP 850000T/ an à jorf lasfar

2008 : inauguration par SM LE Roi Mohamed VI de l’usine Pakistan Maroc phosphore

2009 : démarrage de bunge maroc phosphore

2010-2011 : ouverture de 2 bureaux de représentation au brésil et en argentine

2011 : lancement d’une unité de dessalement d’eau de mer à jorf lasfar

Section 3: fiche technique :

Section 4 : statut juridique et géographique

Section 5 : filiales et partenariats internationaux

Phosboucraâ (100 % OCP) :

Smesi (100 % OCP) :

Marphocéan (100 % Maroc Phosphore) :

Centre d’Études et de Recherches des Phosphates Minéraux (100 % OCP) :

Sotreg (100 % OCP) :

Prayon (50 % OCP, 50 % SRIW-Belgique) :