Ano 05 - Edição 19

People Analytics:
bem-vindo à
era da ciência
de dados
A gestão de pessoas ganha
um novo olhar e um aliado
para a tomada de decisões
mais assertivas

Energia e alta
performance:
o caminho da
produtividade
Johnson & Johnson
investe em programa de
bem-estar que trabalha as
quatro dimensões do ser
humano e estimula
o desempenho máximo
do colaborador
 “Para sentar no ‘board’ da organização, o RH precisa ser estratégico”. “Os líderes
devem parar de se orientar somente por ‘feeling’ e basear suas decisões em dados”.
Provavelmente você já ouviu alguma dessas afirmações e se perguntou: “Como, de
fato, tornar a gestão de pessoas mais relevante dentro da empresa?”. Nesta edição,
você irá descobrir como a ciência de dados aplicada ao RH, o People Analytics, pode
ajudar nesse desafio.

Também falamos sobre como a área de gestão de pessoas pode impulsionar a

inovação nas companhias de maneira proativa. Rose Gabay, Diretora de RH da
OdontoPrev, comenta como implantar processos mais ágeis, dar atenção às
expectativas dos colaboradores e ser um agente de transformação do negócio. Na
seção Benchmarking, temos ainda uma entrevista exclusiva com Guilherme Rhinow,
Diretor de Recursos Humanos da Johnson & Johnson no Brasil, sobre o programa
“Energy for performance”, que incentiva os funcionários a cuidar das áreas espiritual,
mental, emocional e física.

Já em Bate-papo profissional, o maestro João Carlos Martins conta porque precisou

abandonar o piano por circunstâncias que o desafiaram ao longo de sua vida, mas
destaca que isso não o fez desistir da paixão pela música. Temos ainda um artigo de
Patricia Pugas, Diretora Executiva de Gestão de Pessoas no Magazine Luiza, sobre
como desenvolver equipes com propósito.

Tem muito mais conteúdo para você. Vale a leitura.

Flaviane Paiva
Gerente de Comunicação

EXPEDIENTE

Ano 05 nº 19 - outubro de 2018

A Huma é uma publicação trimestral da LG lugar de gente, distribuída

gratuitamente para seus colaboradores, clientes e outras empresas do mercado.

Presidente do Conselho de Administração: Gustavo Teixeira

EDITORIAL

Presidente: Daniela Mendonça

Vice-Presidente: Felipe Azevedo
Gerente de Comunicação: Flaviane Paiva
Edição e Diagramação: AMP Propaganda
Redação: Mayara Oliveira e Caroline Fernandes
Tiragem desta edição: 6.600 exemplares
Impressão: Gráfica Formato
Contato: (62) 3928-9010
Subutilização da força de
trabalho cresce no país
Dados do profissionais que trabalham menos
Instituto Brasileiro de 40 horas semanais e a força de
de Geografia trabalho potencial, que é composta por
e Estatística aqueles que gostariam de trabalhar, mas
(IBGE) revelam: desistiram de procurar emprego. Além
faltou emprego disso, são contemplados nessa categoria
para mais de os que estão aptos a entrar no mercado,
27 milhões de mas que não podem por algum motivo,
pessoas no Brasil por exemplo, cuidar dos filhos.
no segundo
trimestre de 2018. A chamada taxa de O levantamento revelou ainda que a
subutilização da força de trabalho foi de quantidade de pessoas que desistiu de
24,6%. O número é mais alto do que o procurar emprego chegou a 4,8 milhões.
percentual do mesmo período de 2017, O índice é superior ao do 1º trimestre
que ficou em 23,8%. de 2018, que ficou em 4,6 milhões. De
acordo com o IBGE, esse foi o maior
São considerados trabalhadores número de desalentados desde 2012,
subutilizados: os desempregados, os quando a pesquisa começou a ser feita.

Com informações do portal IBGE

Profissionais desejam
melhorar qualidade de vida
A possibilidade de conciliar trabalho, das pessoas buscam trabalhar com
bem-estar e lazer vem sendo avaliada o que gostam e 47% delas tendem
pelos candidatos antes de entrar a aceitar uma oferta de emprego
em uma empresa. É o que aponta a próxima ao local de residência, já que
Pesquisa dos Profissionais Brasileiros perder muito tempo diariamente no
2018 da Catho, realizada com 2 mil trânsito é uma das causas da queda na
pessoas. De acordo com o estudo, 64% qualidade de vida.
dos respondentes desejam melhorar
a qualidade de vida no emprego,
que fica atrás apenas da busca por
uma organização que ofereça um
salário atrativo (77%) e perspectivas de
GIRO

crescimento profissional (70%).

A pesquisa também registrou que 60%

Com informações do site da Revista Melhor

3
 Energia e alta performance:
o caminho da produtividade
Johnson & Johnson investe em programa de bem-estar
que trabalha as quatro dimensões do ser humano e
estimula o desempenho máximo do colaborador.

Há anos, psicólogos, neurocientistas

e estudiosos do cérebro humano
buscam entender como funciona a
química da mente produtiva. Para
Steven Kotler, premiado jornalista e
um dos autores do livro “Roubando o
Guilherme Fogo – A ciência por trás dos super-
Rhinow humanos”, tudo começa quando a
pessoa alcança o “flow”. Mas o que é
Diretor de Recursos
Humanos da J&J no o flow?
Brasil
Para a neurociência, é um estado
mental no qual se está tão
concentrado em uma atividade que
não se percebe o tempo passar, o
senso de ego se esvai e as ideias fluem Em busca de sua melhor
livremente. O fenômeno já foi ligado versão
ao alto desempenho de atletas, artistas
e recentemente também vem sendo A Johnson & Johnson, empresa que
estudado pelo ambiente corporativo. atua no setor de bens de consumo e de
A consultoria McKinsey acompanhou instrumentação médica, já está colhendo
por uma década 6 mil executivos e resultados com essa prática. Conforme
concluiu que eles eram cinco vezes explica Guilherme Rhinow, Diretor de
mais produtivos quando estavam no Recursos Humanos da J&J no Brasil,
estado de flow. desde 2015, a companhia conta com
BENCHMARKING

o programa “Energy for performance”,

Segundo Steven, o flow é uma
subcategoria de estados alterados ou
não ordinários da mente. “É diferente
de sonhar acordado, de um momento
meditativo ou psicodélico. Tende a
surgir espontaneamente, embora
existam hábitos e práticas que ajudam
a trazê-lo à tona. O flow costuma
surgir não apenas durante a prática
de mindfulness (atenção plena), mas
também durante a tomada de decisões
e nas interações no contexto do
ambiente trabalho”, explica o jornalista.
um treinamento oferecido globalmente,
de forma periódica, aos funcionários da
organização. “É um dia de imersão com
o objetivo de fazer com que as pessoas
busquem a ‘melhor versão de si mesmas’.
O treinamento é único, pois compreende
a saúde em quatro dimensões: espiritual,
mental, emocional e física. Além disso,
inclui a meditação entre as atividades,
direcionando os funcionários para
alcançar alto desempenho e bem-estar no
ambiente de trabalho e na vida”, completa
o diretor.

4
Guilherme destaca que o treinamento
é baseado em dois modelos, conforme
detalhamos abaixo:
1) Modelo de gerenciamento de
energia:
• Espiritual: relacionado à identificação
dos valores, propósito e missão
individuais a fim de aprimorar a
tomada de decisões e a definição de
prioridades.
• Mental: consiste em despertar a
consciência do indivíduo, a atenção
plena e o foco para ajudar a se
concentrar no que mais importa na
vida.
• Emocional: o foco é o controle
emocional para a construção de
relacionamentos positivos.
• Física: consiste no estímulo à
atividade física, boa nutrição,
qualidade do sono e recuperação.
Em que cada uma delas contribui
para a percepção das pessoas de
como aumentar sua energia.
2) Modelo de processo de mudança:
Nesse modelo, o objetivo é aproveitar
o que chamamos de “motivação
intrínseca”. A parte mais importante do
treinamento visa ajudar os indivíduos
a identificar o seu propósito ou sua
missão de vida, o que é fundamental
para apontar os fatores motivadores
que ajudam as pessoas a fazerem
mudanças difíceis.
Guilherme reforça que essas ações
estimulam melhorias na vitalidade,
na qualidade de vida, na saúde, na
satisfação pessoal e profissional de
cada funcionário. “Consequentemente,
isso se reflete na produtividade da
equipe. Inclusive, é possível comprovar
a efetividade do treinamento por meio
do resultado da pesquisa de satisfação
realizada com os funcionários”,
comenta o diretor.
Propósito x energia
Segundo Guilherme, dado o seu negócio de atuação, a Johnson
& Johnson possui o compromisso de desenvolver processos
voltados à saúde e ao bem-estar em sua estrutura global de RH,
o que reflete em diversas decisões e ações em todos os níveis
dentro da organização. “A prática da meditação, bem como as
demais atividades contempladas no ‘Energy for performance’, tem
o propósito de melhorar o desempenho pessoal e aumentar a
qualidade de vida, a fim de permitir o alinhamento da missão dos
funcionários com como e onde eles gastam sua energia”, completa.
Guilherme pontua que mais de 60 mil funcionários da companhia
já realizaram o treinamento mundialmente. Para ele, as métricas
mostram os resultados práticos dessa iniciativa, que é aberta a
todos: escritório, força de vendas e fábrica. “A realização do curso
foi associada a uma probabilidade 18% maior de receber uma
avaliação máxima no ano seguinte. Além disso, os graduados
pelo curso apresentaram maior probabilidade de ficar na empresa
durante o período de seis anos. A participação no ‘Energy
for performance’ também foi associada a uma probabilidade
25% maior de receber uma promoção no ano seguinte ao
treinamento”, destaca.
No Brasil, onde a prática é mais recente, foram treinados 2.199
funcionários nos últimos dois anos. O resultado da pesquisa de
satisfação aplicada após o curso mostra que:
• 74% sentem-se mais engajados com a vida;
• 69% estão mais empenhados em cuidar da saúde;
• 56% estão mais produtivos no trabalho;
• 51% estão mais resilientes.
Para o diretor, a rotina e os desafios do dia a dia fazem
com que, muitas vezes, nos esqueçamos de cuidar de nós
mesmos. “A Johnson & Johnson entende que também é uma
responsabilidade da empresa garantir o bem-estar de seus
funcionários e proporcionar um ambiente de trabalho saudável.
Quando passamos a ter uma visão holística sobre saúde e
bem-estar, entendemos que ajudá-los a viver bem em todos os
aspectos de suas vidas é essencial para que possam encontrar
seu propósito e realizar suas atividades com mais leveza,
resultando em um trabalho mais produtivo, efetivo e feliz”, conclui
Guilherme.
A Johnson & Johnson é cliente da LG lugar de gente
desde 1998 e conta com as soluções de folha de
pagamento, medicina e segurança do trabalho,
autoatendimento e gerador de relatórios para gerenciar
seus mais de 7 mil colaboradores no Brasil.
5
 A era do feedback “real time” chegou
– a pergunta não é mais “se” a sua
empresa vai adotar e sim “quando”
Pesquisa do Núcleo Brasileiro de
Estágios (NUBE), realizada em 2015,
alertou que a falta de reconhecimento
era o que mais desmotivava os jovens.
O estudo “Quais são as situações mais
desmotivantes” contou com cinco
alternativas e 56,61% dos entrevistados
Felipe responderam que não ser reconhecido
Azevedo configurava-se como o principal fator
para a desmotivação.
Vice-Presidente da
LG lugar de gente. É Outro levantamento realizado pela
especialista em Serious PwC em 2011 identificou que quase
Games e Plataformas
de Gestão de Pessoas, 60% dos entrevistados gostariam
com mais de 15 anos de receber feedback diariamente
de experiência em
projetos de business ou semanalmente - número que
games e tecnologias aumentou para 72% entre funcionários
aplicadas à educação. com menos de 30 anos. Além disso,
Formado em Sistemas
da Informação pela mais de 75% dos entrevistados
UNESP com MBA acreditam que essa prática é valiosa e
pela Business School cerca de 45% deles também valorizam
São Paulo (BSP) e
o feedback de seus colegas e clientes.
certificado em Big Data
pelo Massachusetts A surpresa foi que menos de 30%
Institute of Technology disseram que o recebem.
(MIT).
Estudos como esses evidenciam que
as novas gerações têm, há algum
tempo, enorme necessidade por
feedback frequente, mas nem sempre
encontram isso nas organizações. A
Forbes já destacou que uma em cada
três companhias se move em direção a
um modelo de gestão de desempenho
mais contínuo. E a sua empresa? Já
começou a discutir o assunto? Se ainda
não, destaco três motivos para iniciar já:
1 – Espaço para crescer
Quando o feedback é aplicado
de forma orgânica e “real time”,
o colaborador passa a ter uma
compreensão mais clara de suas
oportunidades de desenvolvimento
OPINIÃO
no momento em que o ponto a
desenvolver é identificado. Isso evita
uma série de transtornos, como a perda
de talentos pela falta de transparência
nas práticas de reconhecimento da
empresa ou o não redirecionamento de
ações que impactarão nos resultados
do indivíduo e da organização. Além
disso, um acompanhamento próximo
6
ajuda a manter as metas individuais
e de negócio alinhadas e sob gestão
permanente.
2 – Mais colaboração
Embora o feedback seja considerado
uma ferramenta indispensável ao
crescimento, é preciso reconhecer
também a sua importância no incentivo
à colaboração. Por meio da avaliação do
líder, da equipe e de colegas, é possível
fomentar um ambiente mais positivo
para o desenvolvimento do funcionário,
pois, ao mesmo tempo que aprende, o
profissional também contribui com o
crescimento dos demais colegas. Além de
gerar engajamento, tal prática desperta
sentimentos de pertencimento e gratidão
com a empresa.
3 – Inovação constante
Eric Ries, criador da estratégia Lean Startup,
apresenta algumas máximas para empresas
que desejam inovar: “Falhe, aprenda e
tenha sucesso”. Na metodologia Lean, o
fracasso é inevitável, mas é necessário que
ele seja superado de forma rápida e indolor.
A importância do feedback contínuo segue
o mesmo raciocínio. A prática possibilita
implementar ações corretivas com mais
agilidade, já que o profissional visualiza
imediatamente os resultados obtidos com
o seu desempenho.
Então, como tirar essa prática do papel?
Para promover a cultura do feedback
contínuo, as empresas precisam da
tecnologia para instrumentalizar líderes
e colaboradores. Mesmo que aplicados
constantemente, feedbacks sem registro
podem cair na informalidade, prejudicando
o processo de desenvolvimento. Afinal,
o colaborador nem sempre irá perceber
que está sendo avaliado e recebendo uma
orientação específica para seu aprendizado.
Por isso, investir na tecnologia é o melhor
caminho. Só ela é capaz de liberar
tempo das pessoas, oferecer ferramentas
modernas para engajar os talentos e
permitir que as empresas tomem decisões
com inteligência.
PROMOVA UMA
CULTURA DE
FEEDBACK
CONTÍNUO
LANÇAMENTO

FEEDBACK GEN.TE
A LG lugar de gente se antecipa mais uma vez e lança uma solução
inovadora para a gestão de pessoas: o Feedback Gen.te, aplicativo
para dar e receber feedbacks individuais e coletivos.

Com ele, colaboradores e gestores avaliam, em tempo real, projetos,

reuniões, atitudes e atividades, criando um ambiente de aprendizado
e reconhecimento constantes.

Por que adotar?

Cria uma cultura de feedbacks contínuos, 360o e em tempo real.

Complementa o processo formal de avaliação de desempenho.

Tendência de mercado: 1 em cada 3 empresas está adotando o modelo.

Auxilia o colaborador indicando oportunidades de desenvolvimento.

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 People Analytics: bem-vindo
à era da ciência de dados
A gestão de pessoas ganha um novo olhar e um aliado
para a tomada de decisões mais assertivas.
“Para sentar no ‘board’ da
organização, o RH precisa ser
estratégico”. “Os líderes devem parar
de se orientar somente por ‘feeling’ e
basear suas decisões em dados”. “O
RH precisa olhar para o negócio antes
mesmo de olhar para suas próprias
práticas”. Quantas vezes você já ouviu
essas afirmações? Provavelmente,
já deve ter lido sobre esses temas e
participado de congressos e eventos
que abordavam esses assuntos. A
pergunta que sempre fica é: “Como
fazer tudo isso?”.
Afinal, faltavam insumos para embasar
as decisões e ferramentas capazes
de coletar dados em massa para
transformá-los em insights. Nesse
cenário, surge um novo protagonista:
o People Analytics. Com o avanço da
tecnologia, a análise de dados sobre
pessoas começa a entrar no foco de
empresas de todos os portes.
Segundo o relatório “High-Impact
People Analytics: The 2017 Maturity
Model”, realizado com empresas
da América do Norte e do Sul pela
Deloitte, o uso de informações dos
funcionários para ajudar a otimizar
TECNOLOGIA
decisões de negócio está fortemente
relacionado a melhores resultados na
gestão de talentos e na lucratividade
de uma organização. De acordo
com o estudo, companhias com alta
maturidade em análise de gestão
de pessoas registram, em três anos,
lucro médio 82% maior do que
aquelas com baixa maturidade no
uso desse tipo de solução. Apesar
de todo o potencial de crescimento
8
dos negócios por meio do People
Analytics, apenas 2% das organizações
pesquisadas atingiram o nível mais alto
de maturidade.
Por onde começar uma
estratégia de People
Analytics?
Uma das grandes dificuldades,
segundo Tomás Roque, sócio da
PwC, é ultrapassar a geração dos
indicadores. “Quando se trabalha com
maturidade da informação, você tem
algumas barreiras: de indicadores, de
análise, de modelos estatísticos. Muitas
empresas, até pela carga operacional
que possuem, não conseguem focar
de forma clara nessa questão”, explica.
Pesquisa realizada pela PwC em
2015, com 107 empresas brasileiras,
mostrou que 34% das organizações
entrevistadas ainda estavam no
nível mais básico de análise. Isso
significa que essas companhias
apenas coletam alguns dados
históricos e demográficos e elaboram
relatórios periódicos. Por exemplo,
quantidade de empregados por
gênero, escolaridade e headcount
das unidades, além de indicadores
de treinamento e remuneração, mas
param por aí.
Tomás reforça que muitas empresas
acreditam que estão na era do People
Analytics, mas, na verdade, estão
somente gerando indicadores. “Nessas
instituições, geralmente, ainda falta
a camada preditiva, prescritiva e a de
previsão. O nível básico é quando
9
 a empresa simplesmente reporta
dados, sem ter ainda aplicado as
técnicas e modelos de análise.
Nesse nível, ela ainda está no que
chamamos de relatório fundamental,
que é simplesmente o conhecimento
de uma determinada informação”,
comenta o sócio da PwC.
Segundo ele, para subir de nível, é
necessário ter uma conjunção de
fatores. “A empresa precisa ter seus
processos estabelecidos, geração
e controle da informação, bem
como precisa criar métricas. É o
que chamamos de roadmap. Isso já
é muito comum, por exemplo, na
área de finanças que, normalmente,
já tem os indicadores determinados
e trabalha com números e previsão.
Uma dica é escolher áreas que sejam
mais fáceis de medir. Hoje toda
empresa contrata e demite. Assim,
sugiro começar pela área de atração
e retenção, com indicadores básicos
e depois expandir para outras
atividades”, ressalta.
Dados aleatórios não
são insights
O sócio da PwC reforça que, após
os relatórios fundamentais, é
preciso investir no tratamento da
informação, até chegar a estudos
com técnicas de Analytics, ou seja,
aqueles que fazem recomendações.
TECNOLOGIA
Tomás Roque, Sócio da PwC
10
“Uma coisa é saber que o seu turnover
é de 5%. Outra é saber que o seu
turnover é de 5% e o do mercado de
3%. Também não é a mesma coisa
que saber que o turnover é de 5%, o
mercado pratica 3% e você precisa
trabalhar com investimentos em
retenção. Por fim, tudo isso é diferente
de ter esse conhecimento e saber que,
se tomar alguma atitude, o turnover
ficará melhor do que o do mercado.
Esses são os níveis de maturidade da
análise de dados”, esclarece Tomás.
Para Felipe Azevedo, Vice-Presidente
da LG lugar de gente, as empresas
precisam saber quais questões
querem responder. “Geralmente as
companhias possuem uma massa
de dados gigantesca, tanto de dados
sobre pessoas quanto de negócio, que
ninguém está olhando para ela e que
poderia gerar uma série de insights
para evitar desperdício de tempo, de
dinheiro e de energia. Costumamos
dizer que Analytics sempre começa
com uma pergunta, que pode ser:
‘Qual perfil de colaborador tende a
faltar mais por motivos de saúde?’
ou ‘Quais os principais gaps de
competências para os líderes da minha
empresa?’ ou ainda ‘Os colaboradores
com maiores salários são os que
têm melhor performance?’ Levantar
essas premissas que são inerentes
a cada negócio é fundamental para
a estratégia e priorização de People
Analytics”, comenta.
Mudança de cultura
Tomás lembra que uma das principais
barreiras para a implantação
do People Analytics é a falta de
padronização. “Vejo que hoje temos
poucas metodologias estruturadas
para a geração de indicadores.
Quando falamos de absenteísmo
e rotatividade, por exemplo, cada
empresa faz o cálculo de uma
forma”, explica ele.
Além disso, falta o correto
acompanhamento quantitativo dos
dados, por não ser normalmente
uma expertise dos profissionais da
área. “Isso realmente complica o
processo, porque é muito difícil ter
esses indicadores e colocá-los em
prática. Sem contar que temos uma
diversidade de assuntos e controles
que hoje a gestão de pessoas precisa
abarcar, como: learning education,
atração, retenção, demissão, saúde e
segurança, perfil da força de trabalho,
dentre tantos outros. Eu diria que é
uma tarefa árdua para o time de RH”,
completa Tomás.
Já Felipe destaca que é de fato uma
mudança de cultura e que a área de
gestão de pessoas precisa buscar
profissionais e líderes que saibam ler
esses números, não necessariamente
apenas para o RH. “Hoje, existe
uma dificuldade de mensuração e
consolidação dos dados, porque,
em geral, eles estão distribuídos
em vários subsistemas da empresa.
Então, acredito que o maior trabalho
é sensibilizar as demais áreas de que
o People Analytics é fundamental
para o negócio e envolvê-las nas
ações desde o começo. Ter uma
suíte integrada de gestão de pessoas
também ajudará muito, pois resolve
a parte de dados de colaboradores.”,
aponta o vice-presidente da LG.
Essa dificuldade também foi
mapeada no estudo conduzido pela
PwC. Segundo o relatório, quando
perguntados se existia uma equipe
dedicada ao People Analytics na
empresa, 41% dos participantes
afirmaram que designavam um ou
mais funcionários de gestão de
pessoas para levantar e avaliar os
números. Apenas 11% contavam
com uma equipe de profissionais de
várias áreas ou formações. Essa é
justamente a dica para quem deseja
evoluir essa iniciativa: atuar com um
time multidisciplinar.
Tecnologia para um RH ainda mais
humano
Para Tomás, a chave para ganhar visibilidade com o tema People
Analytics é usar corretamente a tecnologia. “Hoje, quando falamos
sobre conhecer a satisfação dos funcionários e a pesquisa de
clima na empresa, por exemplo, temos recursos tecnológicos que
podem fazer isso de forma muito rápida. Não estou dizendo que
a inteligência artificial vai substituir o homem, mas temos uma
forma muito prática para saber se seu funcionário está triste, feliz
ou neutro todos os dias. É também muito mais simples realizar uma
ação de RH e, no dia seguinte, ou mesmo de forma instantânea, já
saber como a ação repercutiu na empresa”, comenta.
Felipe destaca que é fundamental buscar soluções que apresentam
análises provenientes de informações tanto das áreas de
departamento pessoal (DP) quanto de gestão de talentos. “Somente
integrando as atividades de RH de ponta a ponta, de maneira
automatizada, é que conseguiremos chegar ao último estágio do
Analytics, que é aquele capaz de realizar previsões com base em
fatos históricos e apontar possíveis caminhos”, completa o vice-
presidente da LG lugar de gente.
Cansou de tomar decisões sobre pessoas com
base somente em “feeling”? Com o Gen.te
Pensa - Analytics, você tem acesso a dashboards
de fácil leitura que irão apoiar o RH, líderes e
alta direção a tomar melhores decisões sobre
Recursos Humanos. Com ele, você consegue
prever comportamentos, antecipar tendências,
assim como mapear o panorama atual da
gestão de pessoas. A ferramenta, que é baseada
no cruzamento inteligente das informações,
interpreta os registros de todas as atividades do
profissional na empresa, desde o momento em
que ele é contratado, integrado, promovido,
mapeado como sucessor e muito mais.
Conheça a ferramenta em:
www.lg.com.br/analytics
ou acesse pelo
QR Code ao lado.
11
Patricia
Pugas Desenvolver
equipes
Diretora Executiva de
Gestão de Pessoas do
Magazine Luiza desde
fevereiro de 2016.

com
Graduada em Direito
pela Universidade
Federal da Bahia,
com especialização

propósitos
em Direito Civil pelo
Instituto Brasileiro de
Estudos Jurídicos –
IBEJ. Possui MBA em
Gestão de Pessoas
pela Fundação Getúlio
Vargas.

Muito tem se falado sobre propósito. no que diz respeito às escolhas.

Que pessoas com propósito são mais
colaborativas, que são as verdadeiras
protagonistas das empresas e, por
consequência, geram mais resultados.
Que gente com propósito é motivada
e impulsionada a realizar sonhos. E
muito mais...
Curioso refletir, no entanto, por que
tal tema vem sendo tratado como
grande novidade. Atualmente tem
havido um extenso debate em volta do
assunto. Há livros e livros escritos sobre
engajamento, propósito e alinhamento
à cultura e aos valores das companhias,
em especial sob a ótica das novas
gerações, tendo o assunto ganhado
grande relevância na cena corporativa,
especialmente no RH, e virado case
principal de simpósios, seminários e
palestras. Se você trabalha com RH,
provavelmente já teve que responder às
seguintes perguntas: “Qual o propósito
da sua empresa?”; “Ele se identifica com
o seu propósito pessoal?”.
Sim, de fato, a nova geração busca por
propósito no trabalho. Não querem
mais apenas a dita estabilidade ou
independência financeira. Querem
uma razão de existir e um meio no
qual possam alocar seus talentos e
OPINIÃO
Empresas buscam pessoas, mas pessoas
também estão buscando empresas
que tenham propósitos semelhantes
aos seus. A busca pela identificação de
valores está bem equilibrada, seja do
lado de candidatos, seja de recrutadores.
Diante dessas reflexões, me questiono:
“Será que tudo isso de fato é uma nova
tendência?”; “Propósito passou a ser
relevante apenas por que as novas
gerações (Y e Z) valorizam isso?”.
Certamente não. Empresas centenárias
já haviam identificado essa fórmula
de sucesso: gente de visão, que tem
um propósito claro de onde e do
porquê querem chegar. O “para que”
trabalhamos sempre esteve muito
à frente do “como”, “em que” ou de
qualquer outra pergunta.
Companhias vencedoras sempre
tiveram um propósito forte. Isso não
é moda atual, isso é DNA empresarial
das bem-sucedidas. Henry Ford tinha
o propósito de melhorar a mobilidade
urbana. Steve Jobs tinha o propósito
de reunir simplicidade e estética em
computadores pessoais. Henri Nestlé
certamente possuía o propósito
muito bem definido de melhorar a
alimentação infantil.

habilidades, sempre em prol de uma

causa maior. É o trabalho pela satisfação
do fazer a diferença, e não apenas
pelo ato de produzir e ser pago por
isso. Também é interessante perceber
uma nova engrenagem vicejando nas
entrevistas de recrutamento e seleção,
Mesmo anos atrás, tínhamos exemplos
de líderes que souberam contagiar
equipes, parceiros e stakeholders, a
ponto de compartilharem os mesmos
sonhos e trabalharem juntos pelo
mesmo propósito. Muito provavelmente

12
esses líderes não tenham ido a um
seminário sobre o tema nem mesmo
lido artigos a respeito, mas certamente
fizeram dessa forma por instinto ou
por convicção. Sabiam que pessoas
motivadas a resolver o que fosse
preciso iriam mais longe em qualquer
negócio.
Talvez aqui esteja a maior diferença do
que temos hoje com o passado. Antes,
o propósito estava muito relacionado
ao fundador ou líder do negócio. Era
um talento natural, por assim dizer, um
feeling de empreendedor. O ponto de
virada, entre o que era e o que temos
hoje, é que
essa prática
deixou de ser
apenas do
líder/fundador
e virou
política de
RH, obsessão
das áreas de
recrutamento.
Queremos
encontrar o
propósito do
líder dentro
das equipes.
Está claro que
ter bem definido um propósito para o
qual trabalhar não deve ser privilégio
de poucos funcionários, mas deve
permear a organização inteira.
Fundadores com propósito podiam
ser exceção nos mercados, entretanto,
equipes com propósito são hoje como
commodities em empresas vencedoras.
Vivo esse exemplo diariamente no
Magazine Luiza. É uma das nossas
missões mais relevantes disseminar
o propósito da companhia de ponta
a ponta, em todas as nossas lojas,
centros de distribuição, laboratórios de
tecnologia e escritórios administrativos.
E talvez aqui neste ponto você esteja
me perguntando: “Como fazer isso?
Como manter essa cultura tão forte e
recrutar os melhores profissionais em
uma gigante do varejo brasileiro?”. Bem, não há manuais nem
lições prontas, pois quando se lida com pessoas sabemos que
a soma de 2+2 pode não ser 4 para todo mundo. Se houvesse
receita, no entanto, a nossa diria que a primeira coisa a fazer é
ter o propósito muito claro para todos na companhia.
Para isso, tem que ser claro para os principais líderes. Eles têm
que falar a mesma língua, andar na mesma direção. Se cinco ou
dez executivos, de funções diferentes, que trabalham em uma
mesma sala, não tiverem isso claro, imagine como o terão mais
de 20 mil funcionários espalhados no Brasil? O passo seguinte
é tornar claro o propósito em todos os níveis, isso é primordial.
Escrevê-lo em pedras, pelas paredes, se necessário. Saber se
faz sentido para todos e se é inspirador, se conversa com as
pessoas.
Mas não
para por aí.
Apenas saber o
propósito não
engaja equipes,
é preciso
praticá-lo.
As palavras
movem, mas o
exemplo arrasta.
A comunicação
interna tem
papel essencial
nessa jornada.
Você precisa
falar e falar bem
sobre o porquê estão fazendo o que fazem. Só conseguimos
a cooperação das pessoas para trabalharem verdadeiramente
dedicadas a uma causa se as tocarmos por dentro.
Uma dica extra: você não treina propósito. Você estimula,
instiga, envolve, mas ele precisa existir dentro de cada
um. Encontre pessoas que compartilhem genuinamente
o propósito da sua companhia e elas serão excelentes
funcionários após serem bem treinadas no restante.
Quer saber se seus funcionários estão alinhados ao propósito
da sua empresa? Peça a eles que façam essa reflexão: “Eu
faço o que gosto?”; “Eu faço o que gosto onde eu gosto?”. A
resposta dará o nível de vínculo que o funcionário tem com
o lugar em que está e trará o quanto o propósito de vida dele
está atrelado ao da organização.
Aos RHs, eu também pergunto: “Você está alinhado ao
propósito do seu trabalho?”. Deveríamos nos questionar isso
todos os dias. Comece agora mesmo: “Você faz o que gosta e
onde gosta?”.
13
 Um novo jeito de
contratar os talentos
Longos e burocráticos processos seletivos estão
afastando os melhores candidatos das empresas.
Como inovar no recrutamento?
A demora no retorno em um processo
seletivo é o fator que mais frustra os
candidatos. Essa é a constatação de
uma pesquisa realizada pela Robert Half,
consultoria especializada em recrutamento,
entre dezembro de 2017 e janeiro de 2018.
Participaram do estudo nove mil pessoas,
de 11 países do mundo, sendo eles Austrália,
Áustria, Bélgica, Brasil, França, Alemanha,
Hong Kong, Holanda, Singapura, Suíça e
Reino Unido.
De acordo com o levantamento, a lentidão
na resposta é um problema para 58,1% dos
entrevistados brasileiros. Também geram
insatisfação a realização de várias rodadas
de entrevista com o mesmo gestor (48,6%),
a falta de comunicação sobre todas as
etapas do processo (48,2%), a demora na
decisão (30,2%), as alterações das exigências
do cargo (29,1%), a dificuldade para marcar
entrevistas (25,2%) e a decepção com os
termos de contrato (18,9%).
Para Fernando Mantovani, Diretor-Geral
da Robert Half, a dinâmica do processo
de seleção é o cartão de visitas de uma
companhia diante dos candidatos. “Aqui,
ESPECIAL
Fernando Mantovani, Diretor-Geral da Robert Half
14
refiro-me a questões básicas, como:
formatação clara do escopo da
vaga; definição e cumprimento do
cronograma de recrutamento; boa
estrutura do fluxo de comunicação
com os candidatos e remuneração
compatível à praticada pelo
mercado. Vez ou outra deparo-me
com empregadores que se viram
cara a cara com o profissional
dos sonhos, mas, ao fazerem a
proposta final de emprego, foram
surpreendidos com a notícia de
que a concorrência foi mais rápida”,
comenta.
Segundo ele, isso acontece, em
geral, porque os profissionais
têm guiado a própria carreira
por questões que vão além da
financeira. E, nesse caso, muitos
optam por trabalhar em locais
que demonstraram entender o
valor de ter bons profissionais
na equipe já no processo de
seleção. “Meu conselho é: não
frustre profissionais antes mesmo
que eles façam parte da sua
equipe. Essa atitude tende a
quebrar a relação de confiança
entre vocês e colocar em risco
a reputação da companhia”,
reforça.
De olho na
reputação
Outra pesquisa da Robert
Half revelou que 84,7% dos
mil profissionais brasileiros
entrevistados aceitaram a
oferta de um emprego que estava
em segundo lugar em sua lista de
prioridades, porque o empregador
da primeira opção demorou muito
para dar o retorno sobre a entrevista.
Isso não é incomum, principalmente,
quando falamos com as novas
gerações, que exigem feedbacks
mais ágeis e constantes.
Fernando reforça que os
profissionais estão cada vez mais
exigentes e sedentos por respostas
rápidas, como se vivessem inseridos
em um aplicativo de mensagens
instantâneas. “No mercado atual,
37,8% dos candidatos estão dispostos
a esperar o retorno por uma semana;
27,3%, até 15 dias, e 19% esperariam
até um mês”, destaca ele.
Segundo o estudo, 55% dos
profissionais brasileiros já esperaram
um mês ou mais pelo retorno de uma
entrevista de emprego. Que tipos de
prejuízos as companhias podem ter
ao perder um profissional, ainda no
processo de seleção? Isso reflete na
reputação da companhia, sobrecarga
da equipe interna, paralização de
atividades que dependem desse novo
profissional, além de prejuízos de
tempo e de produtividade da equipe
responsável pelo processo seletivo.
Como não ser o plano B
dos candidatos?
Para Felipe Azevedo, Vice-
Presidente da LG lugar de gente, as
organizações precisam buscar mais
produtividade e qualidade em suas
práticas de recrutamento e seleção.
“O mercado está cada vez mais
competitivo. Então, é imprescindível
que a experiência dos candidatos
seja ágil, atrativa e inovadora. Só
assim a empresa conseguirá capturar
as informações de que precisa
para uma decisão mais assertiva e
rápida. Uma escolha errada implica
retrabalho e prejuízo financeiro, sem
falar na perda de tempo para ambos os lados.
Hoje, o processo seletivo vai muito além da
captação dos melhores currículos, ele precisa
gerar engajamento em todas as etapas”, reforça.
Mas como otimizar essa atividade e mapear o
perfil dos melhores talentos? Felipe acredita
que o segredo está na tecnologia. “Muitas
empresas não acompanharam a evolução
da tecnologia e das ferramentas para um
recrutamento ‘inteligente’. Já existem games e
analytics, por exemplo, capazes de responder
se a empresa está atraindo a pessoa certa, se
as competências definidas para a vaga são
aderentes à necessidade do negócio e se o
recém-contratado precisa ser desenvolvido em
algum ponto”, argumenta o vice-presidente.
Felipe destaca ainda que o importante é
proporcionar uma boa experiência ao candidato
durante o processo seletivo. “Ao utilizar, por
exemplo, recursos de entrevista por vídeo logo
na primeira fase on-line, eu poupo tempo e
recursos em uma fase em que ainda há muitos
candidatos, ou seja, demonstro real preocupação
com esse profissional. Além dessa ferramenta, o
RH também pode aplicar games prontos ou sob
medida, que mapeiam competências e valores,
além de ajudar a reduzir as etapas e aumentar a
velocidade do processo, sem deixar de pensar
na melhor experiência para o participante”,
completa.
Ferramentas para um RH
moderno
Felipe destaca que essas soluções precisam
estar alinhadas às tecnologias mais inovadoras
do mercado de gestão de pessoas. “Aqui na
LG lugar de gente estamos sempre pensando
à frente. No Gen.te Atrai – Recrutamento e
Seleção, temos todas essas aplicações que
já mencionei, como games e entrevistas por
vídeo, e, recentemente, fechamos a parceria
com a IBM, para mais de 2 mil testes e
avaliações de assessments. Na primeira fase, a
ferramenta contará com 50 testes elaborados
por especialistas e direcionados para diferentes
níveis da organização, que atendem demandas
de contratação de líderes, estagiários, equipes
de vendas, atendimento e TI”, pontua o vice-
presidente.
15
 Ele comenta ainda que a solução permitirá
a realização de avaliações de personalidade,
competências, resoluções de problemas,
adaptabilidade à cultura organizacional, testes de
conhecimento em software, idioma e até habilidades
específicas. Além disso, com ela, é possível fazer
o gerenciamento de envio, acompanhamento das
avaliações e disponibilizar relatórios com resultados
detalhados, indicando previsões de desempenho e
de potencial para posições executivas, gerenciais e
operacionais de um candidato. “Nosso objetivo com
essa parceria é oferecer aos clientes uma solução que
os ajude a identificar os melhores e mais adequados
talentos tornando essa atividade mais objetiva,
eficiente e inteligente para uma grande diversidade de
perfis dentro da empresa”, afirma Felipe.

Para a IBM, a parceria é estratégica para o mercado

de trabalho no Brasil. “Há mais de 100 anos, a
IBM trabalha no desenvolvimento de soluções
que promovam a transformação das empresas e o
progresso da sociedade. O mercado de trabalho passa
hoje por um momento de disrupção, com funções Flavio Maia, Líder de Talent Management
Solutions da IBM América Latina
surgindo devido à imersão de novas tecnologias, e é
essencial que as empresas estejam preparadas, com
processos de recrutamento que atendam às atuais a tornar a aquisição de talentos mais
demandas do mercado. Com essa parceria com a LG, objetiva e eficiente”, reforça Flavio Maia,
podemos unir tecnologia inteligente e expertise em Líder de Talent Management Solutions da
Recursos Humanos, para ajudar o mercado brasileiro IBM América Latina.

O Gen.te Atrai – Recrutamento e Seleção é uma Saiba mais em

solução desenvolvida para que as empresas lg.com.br/recrutamento
ou no QR Code abaixo.
possam encontrar o talento certo sem deixar de
atender às exigências legais, regras e seus controles
internos. Além dos assessments, a ferramenta já
possibilita realização de entrevista por vídeo on-line,
aplicação de games, integração com fornecedores
e-recruitment e com redes sociais. Tudo isso para
simplificar a gestão de todas as etapas de um processo
seletivo, reduzindo tempo e custo da contratação.

16
Folha de pagamento
na era digital
Estudo aponta o grau de maturidade das empresas em
relação à gestão da folha de pagamento.
Não é novidade que a gestão da folha
de pagamento está diretamente ligada
à estratégia das empresas. Afinal, essa
atividade impacta desde o controle
financeiro e tributário até o planejamento
de novas contratações. Por essa razão,
as organizações estão cada vez mais
focadas em padronizar e melhorar esse
processo. É o que mostra a pesquisa
“Folha de Pagamentos - Como as
empresas estão se preparando para a
folha de pagamento na Era Digital?” O
levantamento foi realizado em julho de
2018 pela EY, anteriormente designada
por Ernst & Young, com empresas
brasileiras de todos os portes.
Segundo Marcelo Godinho, Sócio da
área trabalhista e previdenciária da EY
e um dos responsáveis pelo estudo,
parte desse esforço é resultado da
necessidade de aderência ao eSocial.
“Isso tem acontecido em função da
transformação digital implementada pelo
eSocial, mas também pela inquietação do
mercado em relação ao melhor modo
operacional para evitar riscos nesse
cenário. A pergunta de nossos clientes
ao longo dessa jornada foi: ‘Seria melhor
ter um provedor end to end ou manter
os diversos provedores de software que
cobrem as funções de RH e investir
em um bom software consolidador de
dados?”, comenta o sócio da EY.
Marcelo destaca que as empresas, muitas
vezes, até utilizam várias soluções para
atender às diversas atividades do RH dentro
da jornada do colaborador, mas que elas
não conversam entre si. “Falta a integração
adequada entre esses sistemas, o que torna
difícil, em muitos casos, entender as causas
dos desafios do RH e, consequentemente,
criar indicadores de monitoramento e
avaliação da evolução (Analytics)”, reforça.
Marcelo Godinho, Sócio da área
trabalhista e previdenciária da EY
Além disso, 62% dos entrevistados
A falta de integração
alegam que nem sempre o sistema entre o sistema de folha
de pagamento e outras
de folha entrega tecnologia suficiente plataformas de RH é
para apoiar a tomada de decisão. Outro um problema para sua
empresa? Ainda precisa
problema apontado pelo estudo é a não realizar controles manuais
utilização dos recursos oferecidos pela em planilhas? A Suíte
Gen.te nuvem é um
solução de folha de pagamento. 47% dos conjunto de soluções
participantes alegaram que não usam
integradas que auxiliam
o RH durante todo o
ciclo do colaborador na
todas as funcionalidades. empresa. Desenvolvida
por brasileiros para
Como a tecnologia pode brasileiros, oferece games,
people analytics, chatbots,
ajudar? mobilidade e muito mais.
Confira em:
Por todo esse contexto, 78% dos www.lg.com.br/produtos
respondentes afirmam que ainda há
possibilidade de intervenção manual
em alguma etapa do processo da folha
de pagamento. Ou seja, nem sempre
as ferramentas usadas atendem às
necessidades, por isso é preciso fazer
controles paralelos. Diante desse cenário,
observa-se uma predisposição das
empresas ao uso de robótica e Analytics.
Marcelo pontua que o uso de robôs
está cada vez mais em destaque
para atividades repetitivas dentro dos
RHs. “Serviços como onboarding,
recrutamento, processamento e
conferência de folha de pagamento,
gestão de benefícios, férias e cálculos de
rescisões de contrato despontam como
elegíveis à robotização”, completa.
PESQUISA
Entretanto, o sócio da EY reforça que
a tecnologia deve ser o meio e não o
fim, já que a estratégia precisa vir das
pessoas. “A tecnologia sozinha não
faz milagre. Entender os pontos de
dor da operação do RH é crucial para
que os processos da empresa estejam
estruturados e, aí sim, faz sentido ter a
tecnologia como facilitadora”, finaliza.
17

Rose Gabay, Diretora de RH da OdontoPrev
Confira como a área de recursos humanos da
OdontoPrev tem guiado a cultura de inovação
digital na companhia.
Empresas menos evoluídas
tecnologicamente correm o risco de
ficarem ultrapassadas e de não atraírem
os melhores talentos. É o que revela o
estudo global “The Right Technologies
Unlock the Potential of the Digital
Workplace”, realizado em abril e maio
de 2018 pela Aruba, fornecedora de
rede de dados da HP, em 15 países,
dentre eles o Brasil. A pesquisa,
que contou com a participação de
7 mil pessoas, apresenta que 51%
dos profissionais que atuam em um
ambiente de trabalho digital mais
avançado estão mais propensos a ter
BENCHMARKING
alta satisfação no emprego.
Buscando ser referência em inovação
no RH e oferecer o melhor ambiente
de trabalho para seus funcionários
potencializarem suas entregas, a
OdontoPrev, empresa de assistência
odontológica, cliente da LG lugar de
gente desde 2006, vem aproveitando
os benefícios que a tecnologia pode
trazer para as pessoas e para o
negócio. De acordo com Rose Gabay,
Diretora de RH, a companhia quer
estar no grupo que gera inovação
18
RH que
impulsiona
mudanças:
a tecnologia
a favor das
pessoas
de forma proativa. “Por essa razão,
temos ‘puxado’ várias mudanças
dentro da organização, participando
e contribuindo de forma muito
próxima das iniciativas de inovação
digital, seja entendendo e discutindo
metodologias, revisando estruturas,
criando equipes multidisciplinares
ou envolvendo os colaboradores
nas decisões de gestão de pessoas”,
destaca ela.
Rose conta que em decorrência
dos avanços tecnológicos, o RH da
OdontoPrev atua em três frentes
relacionadas à gestão de pessoas.
1- Evolução dos processos de RH
Segundo a diretora, a área de recursos
humanos da OdontoPrev vem
desenvolvendo novas formas para
garantir mais agilidade aos processos,
permitindo que o colaborador tenha
acesso a informações relevantes com
maior autonomia. “A empresa possui
uma nova plataforma de e-learning
que oferece diversos conteúdos de
desenvolvimento profissional e pessoal.
Além disso, também temos uma nova
ferramenta de recrutamento e seleção,
que possibilita que grande parte do
processo seja realizado de forma
on-line, visando maior agilidade e
assertividade”, ressalta ela.
2- RH conectado às expectativas dos
colaboradores
Rose relata que a OdontoPrev
criou diversos grupos de estudos
sobre temas de impacto na vida
dos funcionários, envolvendo-os
nas decisões. “Contamos com alto
nível de participação de todos os
colaboradores. Dentre os temas
discutidos estão: melhoria nos
benefícios, oportunidades internas de
carreira, diversidade e enquetes sobre
situações do dia a dia da empresa”,
detalha.
Nesse cenário, foi lançado o
Odontopitch, projeto em que todos
os funcionários são incentivados a dar
ideias inovadoras dentro dos pilares
estratégicos da organização. Rose
conta como funciona: “O programa
tem um conceito muito importante,
no qual as ideias são bottom-up e
o direcionamento de execução é
top-down. Os colaboradores são
incentivados a preencherem um
formulário detalhado com as ideias,
que passam por um primeiro filtro de
classificação. As escolhidas são apresentadas em um pitch
para uma banca e as melhores ideias recebem o apoio de
um mentor para ajudar na implementação. A cada etapa
o colaborador é premiado, seja pelo envio da ideia, pela
escolha para o pitch ou pela aprovação para implementação.
No final do ano, as melhores ideias são premiadas com
valores que podem ser trocados por prêmios”, esclarece.
3- RH como agente de transformação do negócio
De acordo com Rose, foram criadas esteiras digitais
para desenvolver os projetos de evolução digital. “São
equipes multidisciplinares que atuam com pesquisa de
expectativas e entendimento do perfil de clientes, desenham
e desenvolvem a solução digital e têm metas de vendas,
retenção e satisfação, tudo isso usando a metodologia
ágil, baseando-se no modelo de Minimum Viable Product
(MVP). As equipes ficam totalmente focadas no objetivo
do projeto, ocupam o mesmo espaço físico e têm que
apresentar entregas a cada 45 dias. A metodologia e a
forma de trabalho geram velocidade, evolução rápida, alta
performance e uma cultura de trabalho em equipe de total
responsabilidade pelo resultado. Tem sido uma experiência
muito relevante para o negócio e para as pessoas, por isso
estamos focados em aprender ao máximo a metodologia
ágil e implementá-la em várias áreas e processos da
organização”.
Modificando estruturas
A diretora conta ainda que a cultura de inovação digital já
mudou a forma de trabalho da empresa, que adotou dois
novos tipos de contratação: home office e o home based.
Além disso, ela relata que as mudanças também chegaram
ao ambiente físico. “Os colaboradores esperam uma
19
 relação de trabalho mais flexível e uma melhor qualidade de vida. Por isso, estamos
redesenhando o layout do escritório, onde não haverá mais posições fixas e todos os
níveis, até presidência, terão o mesmo padrão de base de trabalho. Entendemos que
isso muda completamente a dinâmica das equipes, as áreas e os níveis se misturam,
quebram-se as barreiras e os símbolos de hierarquia”, pontua.

Investimento que gera resultados

Rose revela que já é possível mensurar bons resultados dos investimentos feitos em
tecnologia e pessoas. Segundo ela, o principal indicador é a pesquisa de clima e
engajamento anual, que tem evoluído de forma satisfatória. “O índice de participação
na pesquisa foi de 92%, mostrando uma disposição maior dos colaboradores para
opinar e contribuir. Além disso, os dados revelam que os itens relacionados a
estratégia da empresa, ambiente físico, planejamento e organização do trabalho,
liderança e desenvolvimento tiveram resultados melhores em comparação ao
ano anterior”. Outro ponto positivo identificado pela diretora é o maior índice de
movimentação interna. “As pessoas estão muito mais abertas e dispostas a enfrentar
novos desafios, entendendo claramente o cenário de mudanças e contínuo
aprendizado”, comemora.

Equipe de RH da OdontoPrev
BENCHMARKING

A OdontoPrev é cliente da LG lugar de gente desde 2006

e utiliza as soluções de recrutamento e seleção, folha de
pagamento, benefícios, treinamento e PDI, workflow,
gerador de relatórios, autoatendimento e mobile.

Rose Gabay também compartilhou um pouco de sua

trajetória inspiradora com a gente. Confira o vídeo da
série “Transformando Vidas” no canal da LG lugar de
gente.

20
O eSocial para empresas está a todo
vapor: veja as principais novidades
Dentre as alterações trazidas pelo projeto está a
substituição da GFIP. com o projeto eSocial,
Grandes e médias empresas já prestam
suas informações ao governo por meio do
eSocial graças ao avanço do cronograma
de implantação do sistema no país. Tal
evento impacta e modifica a rotina das
companhias com mudanças significativas.
Dentre elas, a substituição da Guia de
Recolhimento do Fundo de Garantia
do Tempo de Serviço e Informações à
Previdência Social (GFIP) para empresas do
primeiro grupo e companhias de outros
grupos que optaram pela antecipação do
eSocial facultativamente. De acordo com
o Comitê Gestor do projeto, em agosto,
foi registrada a adesão de 1 milhão de
instituições privadas ao ambiente nacional.
Em setembro, o recolhimento das
contribuições previdenciárias passou a ser
feito pela Declaração de Débitos e Créditos
Tributários Federais Previdenciários e de
Outras Entidades e Fundos (DCTFWeb).
Como muitas empresas estavam com
dificuldades para fechar a folha de
pagamento de agosto e emitir a declaração,
a Receita Federal autorizou o recolhimento
dos tributos por meio do Documento de
Arrecadação de Receitas Federais (Darf). As
informações que não estavam inclusas na
DCTFWeb foram enviadas pelo Darf Avulso,
no sistema SicalcWeb. Já aquelas que
constavam na DCTFWeb foram recolhidas
mediante Darf numerado.
A mudança também atingiu a forma de
enviar as informações relacionadas ao
Fundo de Garantia por Tempo de Serviço
(FGTS). Os dados, que eram recolhidos
por meio da GFIP, passaram a ser enviados
pela Guia de Recolhimento do FGTS
(GRF), emitida pelo Sistema Empresa de
Recolhimento do FGTS e Informações
à Previdência Social (SEFIP), até a
competência de outubro de 2018. Segundo
o Comitê Gestor do eSocial, após esse
período as informações serão enviadas pela
Guia de Recolhimento do FGTS (GRFGTS)
gerada pela Caixa Econômica Federal.
Desde 2010, a LG lugar
de gente contribui
participando do grupo
de empresas piloto
do governo federal.
Esclarecendo dúvidas Além disso, a empresa
já investiu mais de
200 mil horas no
desenvolvimento e
Com o intuito de apoiar as companhias atualização de seus
no processo de adaptação ao sistema, o sistemas para se adequar
ao projeto.
Comitê Gestor do eSocial disponibilizou
uma Central de Atendimento para todos Veja como a LG lugar
de gente pode ajudar a
os empregadores. O canal aceita ligações sua companhia. Acesse
de telefones fixos e esclarece dúvidas lg.com.br/esocial-no-ar
ou QR Code abaixo.
operacionais relacionadas ao envio,
consulta e edição de eventos transmitidos
ao ambiente nacional. As empresas podem
entrar em contato pelo número 0800
730 0888, das 7h às 19h, de segunda a
sexta-feira.
Disponibilidade dos Web
Services do eSocial
Para que as empresas verifiquem se o
seu sistema está operando normalmente
ou se existe algum problema no tráfego
de informações do eSocial, o governo
disponibilizou ainda uma ferramenta
que sinaliza o funcionamento dos Web
Services. Segundo o Comitê Gestor
do eSocial, a consulta permite que os
desenvolvedores e usuários saibam se um
eventual atraso na resposta foi causado
por problemas no ambiente nacional
ou no seu próprio sistema de folha de
pagamento.
A verificação do sistema acontece a
cada 15 minutos e a sua situação será
sinalizada com um código de cores
LEGISLAÇÃO
semelhante às do semáforo.
Não foi possível realizar a
conexão aos Web Services.
Acúmulo de lotes a serem
processados.
O acesso aos Web Services está
operando normalmente.
21

Superação: sinônimo de
amor pelo que se faz
Conheça a trajetória inspiradora do maestro João Carlos
Martins, que precisou abandonar o piano, mas não
BATE-PAPO PROFISSIONAL
deixou a paixão pela música de lado.
Aprender, treinar, buscar a excelência
no que se faz e não desistir diante
dos obstáculos. Esses foram os
aprendizados que levaram o maestro
João Carlos Martins a ser considerado
referência no cenário musical brasileiro
e um dos maiores intérpretes de Bach
do século XX.
Em sua trajetória, João Carlos enfrentou
diversos desafios que o impediram de
continuar no exercício de sua profissão
como pianista, deixando definitivamente
os palcos em 2002. Não conseguindo
ficar longe do que mais amava, em
2004 ele voltou a trabalhar com
música, como regente de orquestra.
Em entrevista à Huma, o maestro conta
como superou as principais dificuldades
de sua carreira.
22
Maestro João Carlos Martins
Huma: Conte-nos um pouco de sua
trajetória e paixão pela música.
João Carlos Martins: A origem do meu
amor pela música está em meu pai. Ele
sempre sonhou em ser pianista, mas não
conseguiu, pois aos dez anos, ele teve uma
parte da mão decepada em uma prensa da
gráfica onde trabalhava em Portugal. Esse
sonho ele transmitiu para os filhos e eu
comecei a estudar piano aos oito anos de
idade. Ainda criança, tive minha primeira
adversidade: uma espécie de tumor no
pescoço, cuja operação malsucedida deixou
uma ferida como sequela. Assim, estudar
piano foi um refúgio e um consolo, que se
transformou em um grande amor. Comecei
muito cedo e as coisas foram acontecendo.
Depois de seis meses estudando piano,
ganhei meu primeiro concurso interpretando
Johann Sebastian Bach.
Huma: Quais os principais desafios de seu objetivo. Todos seguem o mesmo propósito se a liderança
enfrentados durante sua carreira e do maestro for democrática e se todos estiverem com a intenção
como o senhor encontrou forças para de levar emoção ao público. Eu, intuitivamente, sempre procurei
lidar com cada um deles? inovar a cada adversidade que aparecia. Quem acredita em si e em
inovação jamais perde a esperança em relação ao futuro.
João Carlos Martins: Na verdade, meus
primeiros problemas com as mãos Huma: Que dicas o senhor deixa para pessoas que pensam em
começaram a se manifestar quando desanimar ou desistir dos próprios sonhos?
eu tinha cerca de 18 anos. Em alguns
períodos, confesso que tentei me João Carlos Martins: Meu pai me ensinou, desde criança, a me
afastar da música, mas não fui capaz de espelhar nos bons exemplos da humanidade, principalmente, no que
abandoná-la. Acho que a alma do poeta diz respeito à palavra superação. Desde os nove anos, eu lia livros
e, principalmente, a disciplina do atleta, relacionados a experiências em todos os segmentos da sociedade, a
me permitiram superar os obstáculos partir, evidentemente, das artes. A frase que sempre me norteou foi a
com os quais defrontei. Não posso ser de Winston Churchill, durante a Segunda Guerra Mundial, na qual ele
descrito exatamente como um homem dizia que o povo podia esperar dele sangue, suor e lágrimas.
religioso, mas acredito que essa força No momento em que você inicia sua trajetória, você deve procurar
vem da fé. Acredito em uma força unir o sonho à realidade. O que isso quer dizer? Significa conseguir
superior aliada a uma força interior. Para alcançar tudo aquilo que você almejou. Como exemplo, desde
mim, é essa união que nos move. criança eu achava, por causa de um filme que assisti, que chegaria
ao Carnegie Hall e aos 20 anos fiz minha estreia no principal templo
Huma: Fale-nos um pouco de como
da música no mundo. Quando jovem, pensei em tocar e gravar a
foi sua transição de músico para
obra completa de Bach e consegui realizar a gravação integral das
regente de uma orquestra e da
composições dele para o teclado, obra da qual me orgulho muito.
experiência de comandar equipes.
Também almejava ter meu trabalho reconhecido no país natal de
João Carlos Martins: Hoje, a orquestra Bach, a Alemanha. Atualmente, tenho um documentário feito na
é o meu piano. Como toda e qualquer Alemanha e outro na França sobre minha vida, destacando minha
transição, houve algumas dificuldades e interpretação sobre o mestre cantor. Isso prova que você tem que
até inseguranças, mas quando a gente correr atrás dos seus sonhos e, quando você menos espera, seus
acredita no que faz e vai em frente, sonhos correm atrás de você.
sempre dá certo. A minha primeira
experiência como maestro foi na Sala
São Paulo em um concerto beneficente.
Comecei tocando algumas peças simples
ao piano, depois me despedi dele e
assumi a regência da orquestra foi um
momento muito emocionante. Nos
últimos anos como pianista, enfrentei
inúmeros obstáculos físicos para poder
tocar, por isso reger a orquestra é hoje
uma satisfação imensa. Mas, jamais me
esqueço do meu grande companheiro:
ao final de todo concerto, sento-me ao
piano e com os meus famosos três ou
quatro dedos, toco alguma peça para
dividir minha emoção com o público.

Huma: Que competências o senhor

considera serem essenciais aos líderes
e como as desenvolveu em sua carreira
de maestro? Como fazer com que todos
sigam o mesmo propósito?

João Carlos Martins: Acredito que um

líder necessita ter convicção de seus atos,
humildade para aceitar opiniões contrárias
e, antes de tudo, nunca perder o foco

23
 Como lidar com os
novos desafios do RH?
Atração, engajamento, desenvolvimento de talentos das novas gerações, cultura de inovação
e transformação digital são apenas alguns dos desafios enfrentados pela área de gestão de
pessoas. Como os profissionais de RH devem atuar nesse cenário? Para debater o assunto,
a 44ª edição do Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas (CONARH), promovida pela
Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), convidou diversos especialistas. Confira
a opinião de cinco deles sobre diferentes temáticas desafiadoras para a realidade do RH.

Desenvolvimento de pessoas pelos quais elas foram contratadas. Faz todo

Para Janete Vaz, Cofundadora e Presidente
do Conselho de Administração do Grupo
Sabin, uma organização só conquista o
sucesso quando, além da lucratividade, é
capaz de promover o desenvolvimento de
todas as pessoas envolvidas no processo.
“Para crescer com sustentabilidade, é
necessário ter ações planejadas, pessoas
Gostou? Confira capacitadas, desenvolvidas e empoderadas.
detalhes e outras
Por isso, não podemos perder a sensibilidade,
dicas deixadas pelos
especialistas no ebook o carinho e o amor”, destaca ela.
“Lições e insights
do CONARH 2018”,
acesse pages.lg.com.
br/licoes-e-insights-
Digitalização e ameaça aos
do-conarh-2018/ ou empregos
o QR Code abaixo.
Segundo Marta Pimentel, Professora da área
de Educação na Fundação Dom Cabral (FDC),
com a cultura digital avançando cada vez mais
nas empresas, o medo de perder o emprego
para uma máquina permeia a mente de muitos
trabalhadores. “Em tese, todas as áreas e postos
de trabalho serão afetados, possivelmente
com velocidades e timings diferentes. Dessa
forma, a grande habilidade que os executivos
precisam desenvolver é aprender, desaprender
e reaprender o tempo todo”, aconselha a
especialista.
Aproveitar todo o potencial
dos talentos
De acordo com Normann Kestenbaum,
Professor de Comunicação Corporativa no
MBA da Fundação Instituto de Administração
DICAS
sentido pesquisar candidatos e selecionar
bem, mas se a companhia não oferece
condições para que esses talentos sejam
exercidos, a tarefa fica incompleta”, afirma.
Diversidade
nas organizações
O palestrante Guilherme Braga, Fundador
e CEO da Egalitê Recursos Humanos
Especiais, defende que as empresas não
devem limitar as ações de inclusão ao
simples atendimento à Lei de Cotas. Além
disso, ele reforça que o tema exige uma
atenção especial do RH: “É importante
pensar a capacitação e informação
das pessoas. Ter um colaborador com
deficiência na equipe é, muitas vezes, um
contexto novo para gestores e colegas
de trabalho. Por isso, quanto mais eles
souberem lidar com determinadas
situações, mais fácil será a inclusão, até que
isso entre para a cultura da empresa e se
torne uma questão natural”, destaca.
Cenário de mudanças
Para o cientista político e professor do
Insper, Carlos Melo, as companhias devem
se preparar para lidar com surpresas. “É
certo que as organizações passarão por
profundos processos de transformação,
além dos que já estão passando. A
rotatividade no emprego deve ser maior. Os
novos profissionais serão mais inquietos e

(FIA) e Sócio-Diretor da Baumon, as empresas propensos a mudanças em suas profissões

possuem um papel importante para que
os colaboradores apresentem os melhores
resultados. “Esse é um espaço interessante
para o RH se apropriar e criar condições para
que as pessoas exerçam, de fato, os talentos
e em suas vidas. Ao mesmo tempo, a
empresa terá que se adaptar sempre e ser
constante na busca por indivíduos com
novos talentos e habilidades”.

24
 Aproveite todo
o potencial da suíte gen.te

sua tecnologia
sistemas humanos

PROFISSIONAL
CERTIFICADO

para RH

Clientes da LG lugar de gente podem se capacitar

através do portal Gente de Sucesso. Quer aperfeiçoar seus
conhecimentos na área
As constantes novidades na forma de se fazer gestão de pessoas representam um de gestão de pessoas
grande desafio para os profissionais de RH, que precisam estar sempre atualizados. e garantir que seu RH
Para apoiar os clientes em seu desenvolvimento e garantir que eles aproveitem está aproveitando
todo o potencial das soluções da Suíte Gen.te, a LG lugar de gente oferece diversos todo o potencial das
conteúdos, trilhas e cursos no portal Gente de Sucesso. ferramentas da Suíte
Gen.te? Fale com o seu
Além disso, a LG lugar de gente criou o Programa de Certificação. Nele, os
consultor ou acesse:
profissionais são reconhecidos e certificados por dominarem as funcionalidades da
portalgentedesucesso.
Suíte Gen.te. Ao adquirir uma certificação, a empresa tem à disposição treinamentos
lg.com.br
gratuitos e on-line ministrados por especialistas da LG. Quem desejar ser certificado
precisará se inscrever para a realização dos exames, divididos por módulos da Suíte
Gen.te. Temos condições especiais para empresas que realizarem cinco ou mais
inscrições.

Confira as próximas certificações*

• Gen.te Valoriza - Benefícios
CAPACITAÇÃO
• Gen.te Aprende - Treinamento e PDI

• Gen.te Relata - Gerador de Relatórios

• Gente Flui - Workflow

• Gen.te Recebe - Folha de Pagamento

• Gen.te Atrai - Recrutamento e Seleção

*Somente para clientes da LG lugar de gente. Confira as datas no portal Gente de Sucesso.

25

Há mais de 30 anos no mercado, a LG
lugar de gente é a maior empresa brasileira
especializada em tecnologia para RH. Com
sede em Goiás e atuação em todo território
nacional, possui cerca de 900 clientes que
inclui nomes como Ambev, Carrefour, Ipiranga,
Lojas Renner, Oi, Rede Globo, Santander e Vale.
Atuando de modo consultivo e comprometido
com a realidade de cada cliente, oferece uma
solução completa e integrada para gestão
do capital humano, que reúne as mais novas
tecnologias do mercado e atende todas as
necessidades do RH. Tendo uma história
marcada por inovações, em 2016, a empresa
lançou ao mercado a Suíte Gen.te nuvem, a
primeira e mais completa oferta de tecnologia
para gestão de RH em nuvem do país.
Por que
a LG lugar
de gente?
A MISSÃO QUE NOS MOTIVA
Encantar os clientes com sistemas
humanos inovadores que
aproximam pessoas, compartilham
conhecimentos, facilitam relações e
favorecem a geração sustentável de
resultados.
26
Nossos
valores nos
identificam
CUMPLICIDADE
Buscamos refinar nossa capacidade
de nos colocarmos no lugar do outro,
compreendermos as necessidades de cada
relação, bem como sermos acessíveis e
próximos. Vontade de se relacionar.
CONFIABILIDADE
Acreditamos que a capacidade de confiar é
algo que construímos juntos, dia após dia.
Por isso, valorizamos a parceria, ancorada na
transparência, no respeito e na preocupação
com nossas entregas. Fazer bem feito.
HUMANISMO
Valorizamos a condição humana em sua
completude e temos a clareza de que
técnica é meio e não fim. Humildade para
aprender.
SUPERAÇÃO
Possuímos inquietude e dinamismo próprios
de quem está disposto a inovar. Desenvolver
o próprio potencial.
TRANSPARÊNCIA
Procuramos ser sempre verdadeiros com
os outros e nós mesmos, agindo de forma
clara, proativa, respeitosa, coerente e sincera.
Pensar e fazer com honestidade.
Conheça Produtos
nossos que fazem
números: os recursos
• Mais de 1,5 milhão de trabalhadores humanos mais
no Brasil têm sua folha de pagamento
processada pelos produtos da LG; humanos
• Está entre os 500 maiores fornecedores
de software para HCM do mundo;¹ Soluções inovadoras e relacionamento
consultivo são os dois segredos da LG lugar de
• É a “Melhor Avaliada no segmento gente para manter parcerias duradouras. Para
Soluções para RH”, segundo a premiação isso, a empresa oferece uma suíte de produtos
“100 Melhores Fornecedores para RH”; completa e integrada que, através de sistemas
flexíveis e personalizáveis, engloba o ciclo do
• É a maior empresa brasileira especializada colaborador na empresa, desde a seleção até a
em soluções de tecnologia para gestão de sucessão.
pessoas.²

Pesquisa TOP 500 HCM realizada pela Apps Run the World.
gen.te
1
gen.te
² De acordo com o Anuário Informática Hoje 2017.
supera desenvolve
metas gen.te competências
e desempenho
aprende e feedback

treinamento e PDI

gen.te
gen.te evolui
cresce carreira
sucessão gen.te
gen.te recompensa
engaja gen.te cargos e salários

gen.te
games
corporativos recebe
atrai EVOLUIR folha de

gen.te
pagamento
recrutamento
e seleção monitora
ponto

gen.te ENGAJAR REMUNERAR

integra gen.te
valoriza
onboarding

Quer conhecer mais

sobre a LG lugar
de gente? Acesse gen.te
nosso site. planeja
orçamento
de pessoal GERENCIAR CUIDAR

gen.te
gen.te APROFUNDAR cuida
organiza medicina e
segurança do
organograma
trabalho

gen.te gen.te
agrega flui
autoatendimento workflow gen.te
gen.te relata
pensa
gerador de
relatórios
analytics

27
 A GENTE SABE QUE
PRODUTIVIDADE É UM
GRANDE DESAFIO DO RH.
E FAZ NOSSA TECNOLOGIA
AJUDAR VOCÊ.
Por mais que tenhamos evoluído em
termos de tecnologias que facilitam
nossa vida, pesquisas demonstram que a
produtividade dos funcionários estagnou.

Sabendo disso, a LG lugar de gente

vem se dedicando em oferecer um
conjunto de soluções para gestão de RH
totalmente integradas, com a premissa de
concentrar as informações, facilitar
o acesso e melhorar a experiência
de colaboradores e gestores.

Afinal, nosso papel é oferecer o melhor

e mais inovador, sempre com a expertise
de quem atua há 33 anos exclusivamente
em gestão de pessoas. Porque estamos
sempre pensando à frente e o tempo
todo junto de você.

Conheça tudo que podemos oferecer: lg.com.br