Gerenciais
Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 Desenvolvendo pessoas, recriando organizações
RESUMO
Denis Juliano Gaspar
Centro Universitário Anhanguera As constantes mudanças que ocorrem no mundo globalizado aumentam
unidade Pirassununga cada vez mais a competitividade nas organizações, exigindo delas inovações
denis.gaspar@uol.com.br
incessantes e a necessidade de se criar novas habilidades e atitudes que
visem alcançar seus objetivos. Entre outras medidas adotadas para enfrentar
o desafio da sobrevivência no mercado, criar novas perspectivas de trabalho
através de novos conhecimentos e habilidades passou a ser o diferencial nas
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organizações de sucesso. O foco atualmente é a pessoa, o ser humano. Surge
Centro Universitário Anhanguera então um estudo que avalia a liderança exercida através do processo coaching
unidade Pirassununga (treinador), uma ferramenta gerencial para as organizações. Este artigo
rmehler@bol.com.br pontua reflexões sobre a liderança, a figura do líder, destacando a
importância do método coaching, com objetivo de criar novas perspectivas
dentro das empresas. Para o desenvolvimento deste trabalho, optou-se pela
pesquisa bibliográfica.
ABSTRACT
1. INTRODUÇÃO
Krausz (2007) aponta que entre as medidas adotadas para enfrentar este novo
desafio do mercado é criar novas perspectivas de trabalho através de novos
conhecimentos e habilidades. Surge então um estudo que avalia a liderança exercida
através do processo coaching (treinador), uma ferramenta gerencial para as organizações.
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redefinindo o papel dos funcionários em suas empresas transformando-os, cada vez mais,
em facilitadores e gestores responsáveis por suas ações e suas conseqüências.
Para tanto, será realizado uma revisão bibliográfica sobre a figura do coaching,
para melhor compreensão desta filosofia, disponibilizando-o para as pessoas interessadas
na área ou como fonte de pesquisa para futuros estudos.
De acordo com Soto (2002) a palavra liderança está associada à função de líder
que significa capacidade de liderar, na forma de dominação firmada no prestígio pessoal e
acolhida pelos dirigidos. O conceito de líder se refere a um processo que motiva as
pessoas a colaborarem na direção dos seus objetivos.
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Marques (1994) salienta que o papel do gerente teve muitas interpretações, com o
intuito de identificar um perfil que se conciliasse com as políticas e com o contexto da
época. O papel gerencial independia da área da atividade do profissional. Segundo o
autor, é neste momento que surgiram as questões referentes ao líder e à liderança. A
Liderança passou a ser vista como uma ferramenta de comando e controle negociáveis na
organização. O conceito de comando e controle nasceu das organizações militares, que
dividiam as tarefas de forma mais organizada, sendo este termo em seguida, transportado
para o ambiente empresarial.
Segundo Bennis (2004) no ambiente empresarial, nos dias de hoje, o que ocorre é
um ritmo agitado, impaciente e de muitas mudanças. Novos valores são despontados
como a auto-estima, responsabilidade individual e uma cultura empresarial que valoriza a
capacidade para se arrumar emprego acima do emprego, ou seja, as maneiras “comando e
controle” de gerenciar foram substituídas.
Ainda de acordo com Jordão (2004, p. 89), “os líderes têm como missão guiar a
organização e desenvolver outros líderes. Buscando isso, o líder se destaca, acima de tudo,
influenciando as pessoas. Liderar é um fenômeno social”.
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2.2. Conceito
Para que se possa entender melhor o significado e a utilização do termo liderança, sua
utilização usual, prática e seu conceito no meio empresarial, é oportuno conhecer a sua
etimologia.
A palavra liderar vem do inglês, to lead, que significa: “conduzir, dirigir, guiar,
comandar, persuadir, encaminhar, encabeçar, capitanear, atravessar”. Seu registro está
datado em 825 d.c. Há, no entanto, uma relação entre os diversos conceitos de liderança
com a palavra procedente do latim, ducere, cujo significado é conduzir (no português -
duzir, precedido de prefixos), que influenciou as derivações de to lead. Em 1300,
documentou-se leader, “condutor, guiador, capitaneador”, sendo aquele que exerce a
função de conduzir e guiar. Nesta mesma época, surge o leading, substantivo de to lead,
traduzido por “ação de conduzir”. No ano de 1834, emerge a palavra Leadership
significando “dignidade, função ou posição de guia, de condutor, de chefe”. Já na
segunda metade do século XIX, o vocábulo lead e seus derivados passam a fazer parte da
língua portuguesa. Somente por volta das décadas de 30 e 40, o radical foi integrado à
morfologia, adaptando-se o termo à língua portuguesa: líder, liderança, liderar
(ENCICLOPÉDIA MIRADOR INTERNACIONAL, 1987).
Bowditch e Buono (2002) acrescentam que a liderança tem sido definida de várias
maneiras desde o início da evolução do homem. Os dirigentes das organizações a vêem
como um instrumento poderoso para influenciar pessoas e conservar o poder.
[...] a liderança pode ser considerada como um processo de influência, geralmente uma
pessoa, através do qual um indivíduo ou grupo é orientado para o estabelecimento e
atingimento de metas. Portanto, a liderança é uma relação entre pessoas através da
influência e do poder e são distribuídos de maneira desigual numa base legítima
(contratual ou consensual). A liderança não ocorre no isolamento, ou seja, não há líderes
sem seguidores. (BOWDITCH; BUONO, 2002, p. 118)
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3. TEORIAS
Crainer (2000) divide as escolas de pensamento sobre liderança nas categorias: Teoria dos
Traços da Personalidade, 3.2. Teoria dos Estilos de Liderança Comportamental
A primeira sistematização dos estudos sobre liderança, hoje conhecida como enfoque ou
Teoria dos Traços, defende que a posse de certos traços de caráter e de personalidade
permitiria a certos homens, acesso ao poder. Dessa maneira, julgava-se ser possível
descobrir traços de personalidade universais nos líderes que se diferenciavam dos não-
líderes.
Um traço de personalidade é uma qualidade ou característica distintiva da
personalidade. Segundo estas teorias, o líder é aquele que possui alguns traços
específicos de personalidade que distinguem das demais pessoas. (CHIAVENATO, 1999,
p.172)
O líder é aquele que possui um ou mais traços específicos que o distingue dos
demais elementos de um grupo, levando-o a influenciar o comportamento das demais
pessoas (ROBBINS, 2002).
Nos anos de 1904 a 1948, Stogdill e Mann apud Bergamini (1994) serviram-se dos
resultados das pesquisas disponíveis a respeito de liderança encontrando dessa forma
aproximadamente 124 projetos voltados a esse tipo de enfoque no estudo da liderança.
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Com a revisão desses projetos foi plausível chegar a um resultado que permitiu listar em
média 34 traços de personalidade considerados como características típicas da
amostragem dos líderes eficazes. Alguns dos exemplos encontrados dos traços eram de
autoconfiança, sociabilidade e habilidades interpessoais, ascendência e domínio,
equilíbrio emocional e controle, busca de responsabilidade participação nas trocas sócias,
fluência verbal, dentre outros.
De acordo com Robbins (202) esta teoria provém diretamente da Escola das
Relações Humanas e inclui como integrantes todos os indivíduos que dela recebem
incentivos e que trazem contribuições para a sobrevivência da organização.
De acordo com Ramos (2004), Chiavenato (2003) e Asanome (2001) os três estilos
de liderança que segundo eles definem o comportamento dos líderes em relação a seus
subordinados.
Estilo Autocrático
Este estilo representa aquele líder próprio de ambientes de trabalho repressivos, onde a
centralização da autoridade e as tomadas de decisões unilaterais acontecem ignorando
totalmente a opinião ou o desejo do funcionário. Este tipo de liderança pode ser usado
com empregados novos e que ainda não foram treinados, que desconheçam as tarefas que
vão executar ou quais procedimentos vão seguir; ou quando da realização de uma
supervisão efetiva, só possa ser proporcionada por ordens detalhadas; para empregados
que não respondem a qualquer outro estilo de liderança; e quando o poder de um gerente
é desafiado por um empregado (CHIAVENATO, 2003).
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Estilo Democrático
Os relacionamentos face a face tendem a ser mais freqüentes. O liderado, por sua
vez, goza de um espaço confortável para atuar, desde que não ameace a autoridade,
experiência, prestígio e conhecimento dos que ocupam posições de liderança. As normas,
regras e procedimentos normais são reduzidos, isso libera o líder da necessidade de
exercer um controle maior sobre o liderado, uma vez que esse tem consciência dos limites
tolerados pelo contexto social (RAMOS, 2004).
É completamente inverso ao autocrático, uma vez que ocorre liberdade absoluta para as
decisões grupais ou individuais, com uma pequena participação do líder. A definição das
tarefas é realizada pelo próprio grupo, porém, é importante salientar que para que esse
tipo de liderança tenha êxito é imprescindível possuir um grupo com profissionais com
alto grau de maturidade e responsabilidade, uma vez que a liderança liberal proporciona
liberdade, criatividade, iniciativa, fazendo com que os funcionários se sintam importantes
dentro da empresa e normalmente as tarefas a serem desenvolvidas tem que ter prazo
para serem entregues (CHIAVENATO, 2003).
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Liderança Executiva
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Liderança Carismática
Liderança Reformista
Distingui-se pela imensa carga de hostilidade e agressão de que são possuidores. Um líder
com tais características tem tal capacidade de persuasão capaz de gerar grandes efeitos de
destruição dentro da organização e no meio social.
Liderança Coercitiva
Liderança Situacional
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possível desenvolver modelos teóricos para ajudar os líderes a fazerem certas previsões
quanto ao comportamento de líder mais apropriado na sua situação presente, a partir de
observações feitas sobre a freqüência (ou não-freqüência) de certos comportamentos de
um líder em numerosos tipos de situações.
De acordo com Levek et al. (2002) são considerados três fatores determinantes de
uma liderança eficaz:
3.3. Modelos
De acordo com Fritz Reidl apud Penteado (1986), os tipos de líderes existentes dentro das
organizações, são:
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Chiavenato (2000) ressalta que é necessário ao líder assumir os riscos do que irá
fazer e observar os resultados de uma certa forma, cobrando-se e determinando o que é
prioridade. Deve ser um facilitador, ou seja, ter a função de facilitar contatos com pessoas
de outras áreas e ajudar a desenvolver planos de ação.
Duarte (2000) salienta também que existem várias denominações do líder, muitas
vezes ele é chamado de chefe, coordenador, gerente, patrão, dono do capital, encarregado,
mestre, empresário, superintendente, monitor, e tantos outros adjetivos, que lhe são
atribuídos tanto para o bem como para o mal. Porém, segundo o autor, nem todo chefe é
necessariamente um líder, nem todo líder é necessariamente um chefe. O autêntico líder
levará sua equipe a atingir objetivos com maior eficiência e eficácia, mantendo sempre
esforçada, motivada e convicta de estar trabalhando por uma causa justa e necessária.
• Aberto às inovações.
• Ajudar os funcionários a gerenciar o seu trabalho.
• Conhecer toda a organização.
• Contratar pessoas.
• Dar feedback.
• Demitir pessoas.
• Fortalecer a missão e os valores da organização.
• Motivar pessoas.
• Pensar positivamente.
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• Reconhecer os erros.
• Saber avaliar com razão e não com emoção.
• Saber ouvir as pessoas.
• Saber planejar.
• Ser criativo e talentoso.
• Ser ético.
• Ser humorado, comprometido, justo, respeitoso e parceiro.
• Ser profissional.
• Ter coragem.
• Tomar decisões.
• Visão preocupada com o futuro.
Na visão de Ramos (2004) toda e qualquer liderança, tanto dentro quanto fora da
organização, comunica-se com a parte racional e emocional das pessoas, portanto, antes
de nomear alguém para algum tipo de liderança, é necessário certificar-se que a mesma
possui conhecimentos e perfis para o cargo, caso contrário o prejuízo pode ser inevitável
para a organização.
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e acompanhar pessoas, numa visão integrada de resultados coletivos, tem sido um grande
desafio para as lideranças (PRAHALAT, 2000).
4.1. Histórico
O coaching surgiu nos Estados Unidos como uma atividade profissional na década de
1980. De início era um misto de consultoria, aconselhamento, assessoria, prestada em
geral por pessoas experientes, maduras e dotadas de conhecimentos especializados, que
inspiravam confiança, seja por seus princípios éticos, seja por sua credibilidade
profissional (CHIAVENATO, 2002).
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4.2. Definição
De acordo com esse mesmo autor, o coaching é um conceito que veio para ficar
não devendo ser encarado como simples modismo, daqueles que vem e logo
desaparecem.
Coaching é uma relação de assessoramento entre um executivo – com autoridade e
responsabilidade gerencial – e um consultor que usa práticas e métodos
comportamentais para assessorar seu cliente na conquista de um conjunto de metas que
possibilitem incrementar seu desempenho profissional e sua satisfação pessoal,
contribuindo para a efetividade da organização, por meio de um acordo formal entre os
envolvidos. (ARAÚJO, 1999, p. 48)
Tendo em conta o referido, o coaching pode ser tomado como um processo que
tem como objetivo fomentar no subordinado o conhecimento de si próprio e ajudar a criar
neste o desejo de melhorar ao longo do tempo. Na verdade, trata-se de uma filosofia de
liderança que acredita no pressuposto de que a aquisição e o desenvolvimento são
processos ininterruptos e da responsabilidade de todos, e não somente de acontecimentos
isolados e restritos no tempo e estimulados pelas chefias.
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opções, a definir os seus próprios objetivos, a analisar os seus próprios erros, bem como as
suas causas e as formas de os corrigir, faculta-lhe informações e pistas que lhe permitam
tomar opções e efetuar decisões: sucintamente, o coach coloca-se ao serviço do seu
subordinado - não o controla.
Krausz (2007) corrobora citando dentre as principais funções do coach, as que ele
acredita serem mais significativas dizem respeito a conectar os projetos organizacionais
de curto e longo prazo; a trabalhar com a totalidade do indivíduo e da organização a
partir de valores essenciais; bem como promover os atributos visionários imprescindíveis
à empregabilidade.
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Ouvir e ensinar
Prestar atenção e perceber as necessidades das pessoas são fatores fundamentais para o
coach. Vários problemas podem ser reconhecidos por quem escuta com atenção. Muito
mais do estar atento ao conjunto de palavras, é necessário perceber os pedidos de ajuda,
muitas vezes, implícitos. Portanto, o coach deve ouvir com interesse o que diz colaborador,
especialmente se esta opinião for diferente da sua. O coach deve estar aberto para
transmitir seus conhecimentos sem ter medo da sombra, ou seja, sem temer que seus
ensinamentos possam ser uma ameaça para si próprio. Assim, deve buscar
constantemente o seu desenvolvimento, agregando cada vez mais conhecimentos, para
estar atualizado e poder repassar essas informações aos demais.
Orientar as pessoas
A rapidez com que as coisas mudam exige o aprendizado de coisas novas, direcionando o
desenvolvimento de novos métodos de trabalho e de novas posturas diante dos clientes,
buscando cada vez mais um diferencial para vencer a competitividade do mercado.
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pessoal e profissional vem do conhecimento daquilo sobre o que cada um tem maior
interesse e aptidão, e cabe ao coach direcionar o indivíduo à realização de atividades que
lhe tragam satisfação e que possam atingir seus objetivos.
Compartilhar responsabilidades
O grande desafio das organizações é desenvolver seu capital humano, intelectual, criando
condições para sua constante evolução. O coach pode ajudar as pessoas na aquisição de
novos conhecimentos, no desenvolvimento de novas habilidades e no interesse em buscar
sempre maiores conhecimentos. Dessa maneira surgem os talentos que precisam ser
mantidos na empresa melhorando as novas formas de trabalho e conseguindo resultados
positivos para a organização.
De uma forma generalizada, coaching diz respeito ao processo que apóia uma pessoa a
agregar melhor vida profissional ou pessoal. Existem, portanto vários tios, contextos e
papéis de coaching, contudo Porché e Niederer (2002) salientam que ocorrem distinções
importantes e ao mesmo tempo uma sobreposição nas diversas abordagens.
Coaching Executivo
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Coaching de Vida
Este tipo de coach desempenha uma consultoria individual com seu cliente com a
finalidade de criar satisfação e um senso de realização na vida. Porché e Niederer (2002)
ressaltam que uma grande parte das pessoas procuram Coaching de Vida numa fase em
que já estão bem encaminhadas, porém, ainda desejam investir em si mesmas para
usufruir plenamente do seu potencial, criando dessa forma, excelência.
Coaching de Negócios
De acordo com Porché e Niederer (2002) o processo de coaching consiste de seis etapas e
tem variação de pessoa a pessoa, de tarefa a tarefa, na forma e no conteúdo:
Não se pode esperar que as pessoas tenham claramente o que a empresa espera delas, em
termos de comportamento, valores e resultados. As pessoas são diferentes e percebem o
mundo de maneira diferente. Seus comportamentos são reflexos das realidades internas
que se formam de acordo com o significado que elas dão aos fatos que observam. Cabe ao
Coach traduzir a visão, missão e objetivos da organização em padrões inteligíveis e aceitos
pelos colaboradores.
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Sabendo seu papel dentro da estrutura, porque deve executar determinadas tarefas, e qual
o impacto que atitudes e comportamentos têm nos resultados globais, o colaborador
sente-se mais estimulado, confiante, seguro e fazendo parte da equipe.
Demonstração do processo
Quando for o caso, o Coach deve demonstrar como fazer a tarefa, uma vez que imagens
valem mais que palavras, e dar o exemplo são a base da confiança do colaborador no
Coach.
De acordo com Porché e Niederer (2002) o líder está empenhado no futuro a ser
criado, seja na visão de um país, seja na de uma organização, tem foco maior nos
resultados, analisa o desempenho do negócio, antecipa problemas/necessidades do
negócio, articula estratégias e recursos do negócio, não tem compromisso de assessorar
pessoas de forma direta e, quando o faz, concentra-se em sua equipe. Já o Coach, seu foco
maior está nas pessoas, no futuro de uma pessoa ou um grupo, ajuda a pessoa a analisar
seu desempenho, estimula a pessoa a antecipar seus problemas e suas necessidades, ajuda
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De acordo com Diniz (2007) quando o líder assume o papel de coach, a confiança
e o respeito passam a ter grande importância. Há uma diferença entre o líder-coach e o
chefe padrão, que segundo o autor são:
Fazer essa transição não é uma tarefa fácil. Requer disciplina e capacidade de
observação, para saber quando colocar em pratica esses hábitos no seu dia-a-dia. No
entanto, o primeiro passo é saber que as competências individuais podem ser trabalhadas.
Para isso serve o coaching.
Chiavenato (2002) comenta que nem todo líder é um coach, mas todo coach pode
ser um líder. O coach está mais interessado no desenvolvimento de colaboradores de uma
empresa, papel que alguns líderes assumem, às vezes, ao estabelecerem metas para suas
equipes, também visando resultados.
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5. CONCLUSÃO
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