RESUME SCM Chapter 4, 5 dan 6

Kelompok 4

Sari Puji Rahayu 041724353001

Nugraheni Vita 041724353022
Nafia Ilhama Q 041724353043

Pendahuluan
Bab 4 dan 5 membahas analisis rantai nilai - kunci pertama untuk manajemen biaya
yang efektif. Dalam bab 4, dijelaskan mengenai definisi konsep “value chain” atau rantai
nilai, membedakannya dengan gagasan “value add”, dan menyoroti kekuatan strategis
analisis rantai nilai. Kemudian ada pembahasan mengenai metodologi untuk membangun
dan menggunakan rantai nilai dan membahas dua contoh dunia nyata untuk
mengilustrasikan kekuatan perspektif rantai nilai. Contoh pertama membandingkan rantai
nilai AT & T, NYNEX, dan IBM dalam industri telekomunikasi. Contoh kedua diambil dari
industri penerbangan; di sini, tidak hanya membahas rantai nilai dari maskapai utama tetapi
juga membandingkan rantai nilai United Airlines dan People Express (dalam masa
kejayaannya).
Sementara dua contoh yang dibahas dalam bab 4 didasarkan pada laporan keuangan
yang dipublikasikan, bab 5 menyajikan contoh analisis rantai nilai berdasarkan penelitian
lapangan dalam industri pengemasan. Di sini, ditunjukkan metodologi untuk membangun
rantai nilai bagi perusahaan dan menyoroti wawasan yang dapat diperoleh dari analisis
semacam itu.
Di Bab 6 menjelaskan mengenai definisi konsep strategi dan menggambarkan strategi
umum yang dapat diadopsi oleh unit bisnis. Kemudian dibahas bagaimana memvariasikan
bentuk dan struktur sistem kontrol sesuai dengan variasi dalam konteks strategis tingkat
bisnis generik. Dijelaskan juga mengenai temuan-temuan penelitian di bidang ini dalam hal
bagaimana menghubungkan berbagai elemen sistem kontrol dengan strategi tingkat bisnis,
dan membandingkan perspektif strategis pada kontrol dengan praktik manajemen
konvensional. Fokus diskusi dalam bab 6 adalah konseptual dengan disajikannya contoh-
contoh praktis tentang bagaimana menyesuaikan kontrol terhadap strategi.
Resume Chapter 6
Explicit Attention to Strategic Positioning : The Second key to Strategic Cost Management

Pengantar
Fokus eksplisit pada konteks manajemen strategis membedakan SCM dengan akuntansi
manajemen. Banyak faktor yang secara bersama-sama mempengaruhi proses pengendalian
manajemen dalam sebuah perusahaan. Para peneliti telah berusaha untuk memeriksa
faktor-faktor ini dengan menerapkan apa yang disebut teori kontingensi: yang berarti bahwa
pengendalian manajemen yang bergantung pada berbagai faktor eksternal dan internal.
Studi penelitian telah mengidentifikasi faktor-faktor penting yang mempengaruhi desain
sistem pengendalian, beberapa faktor tersebut yaitu ukuran, lingkungan, teknologi, saling
ketergantungan, dan strategi. Logika untuk menghubungkan pengendalian untuk strategi
didasarkan pada baris pemikiran berikut:
1. Untuk pelaksanaan yang efektif. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas yang
berbeda, faktor kunci keberhasilan yang berbeda, serta keterampilan, perspektif, dan
perilaku yang berbeda.
2. Sistem Pengendalian adalah suatu sistem pengukuran yang mempengaruhi perilaku dari
orang-orang yang kegiatannya sedang diukur.
3. Dengan Demikian maka fokus berikutnya berlanjut pada apakah desain sistem
pengendalian yang sebaiknya terdiri dari perilaku yang dipicu oleh sistem adalah satu-
satunya hal yang konsisten dengan strategi.

THE CONCEPT OF STRATEGY

Strategi unit bisnis tergantung pada dua aspek yang saling terkait: (1) misi atau tujuannya.
dan (2) cara unit bisnis memilih untuk bersaing di industri untuk mencapai tujuannya
keunggulan kompetitif unit bisnis.
Perusahaan konsultan seperti Boston Consulting Group serta peneliti mengusulkan tiga misi
berikut bahwa unit bisnis dapat mengadopsi:
I. Build. Misi ini mengimplikasikan tujuan untuk meningkatkan pangsa pasar, bahkan dengan
mengorbankan laba jangka pendek dan arus kas. Sebuah unit bisnis yang mengikuti misi ini
diharapkan menjadi pengguna bersih kas yang terlepas dari operasional saat ini yang
biasanya tidak akan cukup untuk memenuhi kebutuhan investasi modal. Unit bisnis dengan
pangsa pasar yang rendah dalam industri pertumbuhan tinggi biasanya mengejar misi untuk
build (misalnya bisnis Bioteknologi, bisnis Apple Computer Macintosh).
II. Hold. Strategi dari misi ini ditujukan untuk perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan
posisi kompetitif. Arus kas keluar untuk unit bisnis pada misi ini biasanya akan lebih atau
kurang dari sama dengan arus kas masuk. Bisnis dengan pangsa pasar yang tinggi di industri
pertumbuhan tinggi biasanya mengejar misi. Contohnya, IBM pada komputer mainframe.
III. Harvest. Misi ini mengimplikasikan tujuan untuk memaksimalkan laba jangka pendek dan
arus kas, bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar. Sebuah unit bisnis mengikuti misi
tersebut akan menjadi pemasok bersih kas. Bisnis dengan pangsa pasar yang tinggi di
industri pertumbuhan rendah biasanya mengejar misi harvest (misalnya, Amerika Brand
dalam produk tembakau).

Porter (1980) juga mengusulkan dua cara umum berikut di mana bisnis dapat
mengembangkan keunggulan kompetitif (competitive advantage) secara berkelanjutan:
I. Low Cost
Fokus utama dari strategi ini adalah untuk mencapai biaya yang relatif rendah terhadap
pesaing. Cost leadership dapat dicapai melalui pendekatan seperti skala ekonomi produksi,
meneliti efek kurva, pengendalian biaya yang ketat, dan minimalisasi biaya di berbagai
bidang seperti bidang R & D, tenaga penjualan, atau iklan. Contoh perusahaan mengikuti
strategi ini yaitu Texas Instruments (consumer electronics). Emerson Electric (electric
motors), Chevrolet dalam industri mobil. Briggs dan Stratton (gasoline engine), Black dan
Decker (machine tools), dan Commodore (business machine).
II. Differentiation
Fokus utama dari strategi ini adalah untuk menawarkan produk yang “berbeda” dari unit
bisnis, menciptakan sesuatu yang dirasakan oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik.
Pendekatan untuk diferensiasi produk diantaranya meliputi loyalitas merek (seperti Coca
Cola, Apple), layanan pelanggan yang unggul (seperti IBM, Dell), jaringan dealer (Caterpillar
Traktor), disain produk dan fitur produk (Hewlett Packard,) teknologi produk (Coleman).

BUSINESS UNIT MISSION

Perencanaan dan pengendalian yang dibutuhkan terhadap unit usaha yang mengejar
strategi yang berbeda, akan sangat berbeda pula perencanaan dan pengendaliannya.
Mission and Uncertainty
Fase build pada unit lebih cenderung menghadapi ketidakpastian jika dibandingkan dengan
fase misi harvest. Strategi build biasanya dilakukan pada tahap pertumbuhan product life
cycle, sedangkan strategi harvest biasanya yang dilakukan dalam tahap kematangan atau
penurunan dari product life cycle. Faktor-faktor seperti proses manufaktur, teknologi produk,
permintaan pasar, hubungan dengan pemasok, pembeli, dan jalur distribusi, jumlah pesaing
dan perubahan struktur kompetitif yang lebih cepat dan lebih tak terduga dalam
pertumbuhan dari tahap pematangan / penurunan dari product life cycle.
Strategic Planning
Dalam menghadapi ketidakpastian, mendesain strategi bisnis penting bagi perusahaan dan
membutuhkan rencana jjangka panjang.
Capital Deployment
Sebuah unit bisnis harvest beroperasi dalam industri yang mature dan tidak menawarkan
kemungkinan investasi baru yang luar biasa. Sementara Manajer unit build perlu untuk terus
memberikan ide investasi yang lebih kepada perusahaan.
Budgeting
Revisi anggaran pada build cenderung lebih sering dibanding dengan harvest. Seberapa
besar pentingnya unit harus memenuhi budget saat kinerja manajer unit bisnis dievaluasi.
Pertama. evaluasi kinerja membutuhkan prediksi pembentukan target laba yang akurat,
karena semakin besar ketidakpastian, semakin sulit adalah untuk mempersiapkan target
yang dapat memuaskan, yang kemudian bisa menjadi dasar untuk evaluasi kinerja. Kedua,
karena efisiensi mengacu pada jumlah output per unit input, evaluasi efisiensi manajer
tergantung pada pengetahuan yang terperinci dari hasil terkait dengan tindakan manajemen
yang diberikan yaitu, pengetahuan tentang hubungan sebab-akibat. Ketiga, penekanan
indikator kinerja keuangan lebih pada out-comes bukan pada proses.
Incentive Compensation System
BUSINESS UNIT COMPETITIVE ADVANTAGE
Sebuah unit usaha dapat memilih untuk bersaing baik sebagai pemain diferensiasi atau
dibedakan sebagai pemain low-cost. Pilihan pendekatan diferensiasi daripada pendekatan
low-cost meningkatkan ketidakpastian dalam tugas lingkungan unit bisnis untuk tiga alasan.
Pertama, inovasi produk mungkin akan lebih kritis untuk unit bisnis diferensiasi dari unit
bisnis low-cost. Kedua, unit bisnis low-cost biasanya cenderung memiliki lini produk yang
sempit untuk meminimalkan biaya-biaya pada persediaan serta untuk mendapatkan
keuntungan dari skala ekonomi. Di sisi lain, unit bisnis diferensiasi, cenderung memiliki satu
set lini produk yang lebih luas dan menciptakan kompleksitas linkungan. Ketiga. unit bisnis
low cost biasanya tidak memiliki “embel-embel”, berupa produk komoditas, dan unggul
karena memiliki harga yang lebih rendah dari produk yang bersaing. Di sisi lain, produk dari
unit bisnis diferensiasi berhasil jika pelanggan merasa bahwa produk memiliki keunggulan
dibandingkan produk pesaing.
Additional Considerations
Meskipun menyesuaikan pengedalian untuk strategi terdengar seperti sebuah logika,
desainer sistem pengendalian harus menyadari beberapa masalah yang terlibat dalam
melakukannya seperti perubahan lingkungan, dan mungkin menyiratkan perlunya
perubahan strategi. Pertimbangan simultan misi dan keunggulan kompetitif dan masalah
administrasi dan efek disfungsional yang mungkin dapat menmbulkan kecanggungan.

KESIMPULAN
Peran Pengendalian Manajemen benar-benar tergantung pada strategi yang diikuti, dan
sistem manajemen biaya yang efektif bisa berbeda, tergantung pada strategi bisnis yang
dianut. Misalnya, untuk sebuah perusahaan seperti Champion International mengikuti
strategi cost leadership dalam bisnis yang mature, berorientasi komoditas, hati-hati dalam
perhitungan target biaya produk, cenderung menjadi alat pengendalian manajemen yang
sangat penting pada saat sedang berlangsung. Tapi, untuk sebuah perusahaan mengikuti
strategi diferensiasi sebagai market-driven produk maka cenderung hati-hati dalam proses
manufaktur, perkembangan pertumbuhan pesat, basis pasar bisnis yang berubah cepat,
akan menjadi tolak ukur alat pengendalian manajemen yang sangat vital dikarenakan
memang segmen pasar produk terdiferesiasi dapat dikatakan lebih “tidak pasti” jika
dibandingkan dengan low-cost.