DIMENSI AKUNTANSI
Akuntansi manajemen berkaitan dengan penyediaan informasi yang memungkinkan
manajemen yang efisien dari berbagai bagian rantai nilai, yaitu (1) penelitian dan
pengembangan, (2) desain produk, layanan, atau proses, (3) produksi , (4) pemasaran, (5)
distribusi, dan (6) layanan pelanggan. Sangat penting untuk mengarahkan manajer ke
empat bidang: (a) fokus pelanggan, (b) faktor kunci keberhasilan (biaya, kualitas, waktu,
dan inovasi), (c) peningkatan berkelanjutan, dan (d) rantai nilai dan rantai pasokan
analisis. 1
Akuntansi manajemen, yang merupakan versi yang lebih rumit dari akuntansi biaya,
perlu mengambil fokus multidimensi agar dapat melayani dengan lebih baik berbagai
kebutuhan kompleks yang dihadapi akuntan manajemen. Akibatnya, akuntansi
manajemen tidak hanya bertumpu pada akuntansi tetapi juga pada organisasi, perilaku,
keputusan, strategis, dan dasar dan dimensi lainnya. Pemahaman tentang dimensi ini
sangat penting untuk pemahaman yang lebih baik tentang akuntan manajemen yang
baru peran.
Bab ini membahas lingkup manajemen multidimensi akuntansi
dan didirikan Sebuah bingkai dari referensi untuk itu beristirahat dari itu teks.
Akuntansi manajemen melibatkan pertimbangan cara di mana informasi akuntansi dapat
diakumulasikan, disintesis, dianalisis, dan disajikan dalam kaitannya dengan masalah
spesifik, keputusan, dan tugas sehari-hari manajemen bisnis.Apresiasi akuntansi
manajemen membutuhkan pemahaman yang baik tentang berbagai aspek organisasi
akuntansi.
Identifikasi — pengakuan dan evaluasi transaksi bisnis dan peristiwa ekonomi lainnya untuk
tindakan akuntansi yang tepat.
Pengukuran — kuantifikasi, termasuk perkiraan, transaksi bisnis atau peristiwa ekonomi
lainnya yang telah terjadi atau mungkin terjadi.
Akumulasi — pendekatan yang disiplin dan konsisten untuk mencatat dan
mengklasifikasikan transaksi bisnis yang sesuai dan peristiwa ekonomi lainnya.
Analisis — penentuan alasan, dan hubungan, aktivitas yang dilaporkan dengan peristiwa
dan keadaan ekonomi lainnya.
Persiapan dan interpretasi — koordinasi bermakna dari akuntansi dan / atau data
perencanaan untuk memenuhi kebutuhan akan informasi, disajikan dalam format logis,
dan, jika sesuai, termasuk kesimpulan yang diambil dari data tersebut.
Komunikasi — pelaporan informasi terkait kepada manajemen dan pihak lain untuk
penggunaan internal dan eksternal.
Rencanakan — untuk memperoleh pemahaman tentang transaksi bisnis yang diharapkan
dan peristiwa ekonomi lainnya serta dampaknya terhadap organisasi.
Evaluate — untuk menilai implikasi berbagai peristiwa masa lalu dan / atau masa depan.
Kontrol — untuk memastikan integritas informasi keuangan mengenai aktivitas organisasi
atau sumber dayanya.
Menjamin akuntabilitas — untuk menerapkan sistem pelaporan yang selaras dengan
tanggung jawab organisasi dan yang berkontribusi pada pengukuran manajemen yang
efektif. kinerja. 4
Definisi teori yang diterima secara umum, seperti yang dapat diterapkan pada akuntansi
manajemen, adalah bahwa teori mewakili rangkaian hipotesis, konsep yang koheren.
dan prinsip pragmatis untuk bidang inkuiri. Dengan demikian, teori akuntansi manajemen
dapat didefinisikan sebagai kerangka acuan dalam bentuk serangkaian postulat dan / atau
prinsip-prinsip dari berbagai disiplin ilmu yang dengannya teknik akuntansi manajemen
dievaluasi. Tugas membenarkan keberadaan teori akuntansi manajemen terletak pada
definisi postulat dan prinsip yang tepat. Mengingat perbedaan dalam tujuan antara akuntansi
manajemen dan akuntansi keuangan, postulat akuntansi keuangan, dengan beberapa
pengecualian, tidak berlaku untuk akuntansi manajemen. Bahkan, 1961 Komite Akuntansi
Manajemen AAA, dibebankan dengan menentukan Vance rele konsep akuntansi keuangan
dengan akuntansi manajemen, menyimpulkan bahwa:
Ada kebutuhan, maka, untuk profesi akuntansi untuk mengembangkan kerangka kerja
konseptual dalam akuntansi manajemen untuk memandu pengembangan dan
penggunaan teknik. Mirip dengan akuntansi keuangan, kerangka kerja seperti itu akan
mencakup unsur-unsur berikut:
Meskipun tidak lengkap, daftar ini mewakili konsep-konsep yang mewakili komponen-
komponen dasar yang penting untuk memahami proses akuntansi manajemen. Ini sangat
sejalan dengan definisi NAA tentang tanggung jawab manajemenakuntan:
DIMENSI KEPUTUSAN
Anthony Framework
Meskipun tipologi kegiatan manajerial, kerangka kerja Anthony juga dapat dipahami
sebagai hierarki sistem keputusan, masing-masing membutuhkan perencanaan dan
sistem kontrol yang berbeda. Sistem keputusan dikategorikan sebagai perencanaan
strategis, sistem kontrol manajemen. Sistem keputusan dikategorikan sebagai
perencanaan strategis, kontrol manajemen, dan kontrol operasional. 22
Perencanaan strategis seperti yang didefinisikan oleh RN Anthony adalah
“proses penentuan tujuan organisasi, perubahan tujuan ini, sumber daya yang digunakan
untuk mencapai tujuan ini, dan kebijakan yang mengatur akuisisi, penggunaan, dan
disposisi sumber daya.”23 perhatian utama dari perencana strategis adalah hubungan
antara organisasi dan ment environ- nya. Kekhawatiran ini diungkapkan dalam perumusan
rencana jangka panjang yang mendefinisikan orientasi perusahaan di masa
depan. Perencanaan strategis adalah tanggung jawab manajer senior dan analis yang
akan mendekati masalah
pada iklan hoc dasar sebagai itu perlu untuk Sebuah larutan muncul.
Kontrol manajemen adalah “proses dimana manajer memastikan bahwa sumber daya
diperoleh dan digunakan secara efektif dan efisien dalam pemenuhan tujuan
organisasi.” 24 Yang menjadi perhatian adalah dengan melakukan kegiatan manajerial
dalam kerangka yang ditetapkan oleh perencanaan strategis. Kegiatan-kegiatan ini
terkadang membutuhkan interpretasi subyektif dan melibatkan interaksi pribadi. Kontrol
manajemen melibatkan manajemen puncak dan manajer menengah,siapa yang akan
mendekati masalah mengikuti pola yang pasti dan jadwal untuk memastikan hasil yang
efisien dan efektif.
Kontrol operasional adalah “proses memastikan bahwa tugas-tugas tertentu dilakukan
secara efektif dan efisien.” 25 Yang menjadi perhatian adalah tugas-tugas atau transaksi
individu. Kinerja tugas atau transaksi ini dilakukan sesuai dengan aturan dan prosedur
yang berasal dari kontrol manajemen. Aturan dan prosedur ini sering dinyatakan dalam
model matematika.
Meskipun, seperti yang diakui oleh Anthony, batas-batas antara tiga kategori sering tidak
jelas, mereka berguna untuk analisis berbagai kegiatan dan persyaratan informasi
mereka. Kategori keputusan membentuk suatu kontinum dan memerlukan informasi yang
berbeda.
Kerangka kerja Anthony memiliki keunggulan kesederhanaan, dan memfasilitasi
komunikasi antara individu dalam organisasi dengan mengkategorikan berbagai jenis
keputusan dan kebutuhan informasi mereka. Untuk
manajemenmempertanggungjawabkan, ini menyiratkan suatu penyesuaian data yang
diproduksi dengan konteks dan kategori keputusan tertentu. Ini juga memerlukan
pendekatan yang berbeda untuk perencanaan dan kontrol di setiap perencanaan strategis,
kontrol manajemen, dan kontrol operasional area.
Simon Framework
Mirip dengan kerangka kerja Anthony, kerangka kerja HA Simon menyajikan perpajakan
keputusan. 26 Namun, sementara kerangka kerja Anthony berfokus pada tujuan kegiatan
pengambilan keputusan (perencanaan strategis, kontrol manajemen, dan kontrol
operasional), kerangka kerja Simon berfokus pada pertanyaan tentang pemecahan
masalah oleh individu terlepas dari posisi mereka dalam suatu organisasi. Simon
berpendapat bahwa semua pemecahan masalah dapat dipecah menjadi tiga yang
berbeda fase: kecerdasan, desain, dan pilihan. Intelegensi terdiri dari
survei lingkungan untuk situasi yang menuntut keputusan. Ini menyiratkan identifikasi
masalah, pengumpulan informasi, dan penetapan tujuan dan kriteria evaluatif. Desain
melibatkan menggambarkan dan menganalisis berbagai program tindakan untuk masalah
yang diidentifikasi dalam tahap kecerdasan. Ini menyiratkan penghitungan kombinasi
alternatif yang layak dan evaluasi merekaatas dasar kriteria yang ditetapkan dalam fase
intelijen. Pilihan melibatkan pemilihan alternatif terbaik. Meskipun tidak disebutkan oleh
Simon, pembuatan keputusan melibatkan fase keempat, implementasi, yang dirancang
untuk memastikan eksekusi yang tepat dari pilihan.
Kerangka kerja Simon juga membuat perbedaan antara keputusan terprogram dan tidak
terprogram:
Keputusan diprogram sejauh mereka berulang dan rutin, sejauh prosedur tertentu telah
dikerjakan untuk menangani mereka sehingga mereka tidak harus diperlakukan secara de
novo setiap kali terjadi. Keputusan tidak diprogram sejauh mereka baru, tidak terstruktur,
dan konsekuensial. Tidak ada potong-dan-kering metodemenangani masalah karena
belum pernah muncul sebelumnya, atau karena sifat dan strukturnya yang tepat sulit
dipahami atau kompleks, atau karena sangat penting sehingga perlu penanganan yang
disesuaikan dengan kebutuhan. Dengan nonprogram, yang saya maksudkan adalah
respons di mana sistem tidak memiliki masalah.
prosedur khusus untuk menghadapi situasi seperti yang dihadapi, tetapi harus kembali
pada kapasitas umum apa pun yang dimilikinya untuk tindakan yang cerdas, adaptif, dan
berorientasi pada masalah. 27
Karena mereka berulang dan rutin, keputusan yang diprogram membutuhkan sedikit waktu
dalam fase desain. Di sisi lain, keputusan yang tidak terprogram membutuhkan lebih
banyak waktu dalam fase desain. Secara umum, istilah terstrukturdan tidak
terstruktur digunakan untuk diprogram dan tidak terprogram untuk menyiratkan
ketergantungan kurang pada komputer dan menunjukkan lebih banyak ketergantungan
pada karakter dasar aktivitas pemecahan masalah yang bersangkutan. Dua klasifikasi
yang dikembangkan oleh Simon dapat dipandang sebagai tipe kutub untuk rangkaian
kegiatan pengambilan keputusan. Misalnya, keputusan "semi-terstruktur" mungkin adalah
keputusan yang satu atau dua kecerdasannya, Desain, dan pilihan fase adalah tidak
terstruktur.
Keputusan yang mungkin jatuh pada kontinum pergi dari terstruktur ke terstruktur
memiliki implikasi untuk akuntansi manajemen. Keputusan terstruktur dapat dipecahkan
dengan teknik analitik, sedangkan keputusan tidak terstruktur umumnya tidak. Teknik
analitik yang diperlukan untuk keputusan terstruktur dapat didasarkan pada rutinitas
klerikal dan kebiasaan atau teknik formal dari riset operasi dan pemrosesan data
elektronik. Teknik keputusan yang diperlukan untuk keputusan yang tidak terstruktur dapat
didasarkan pada intuisi dan penilaian manusia atau teknik heuristik. Sementara peran
akuntansi manajemen untuk keputusan terstruktur muncul tanpa diragukan lagi menjadi
salah satu menyediakan dan membantu dalam penggunaan kerangka tetap, itu tidak
terlalu jelas dalam kasus keputusan tidak terstruktur. Pengguna dapat lebih mengandalkan
gaya keputusan, intuisi,atau heuristik untuk keputusan atau tugas yang tidak terstruktur.
Pada masalah strategis, gugus tugas yang melaporkan kepada pengguna dan secara
virtual independen dari kelompok komputer mungkin masuk akal. Isu-isu penting adalah
definisi masalah dan struktur masalah; implementasi dan masalah komputer relatif
sederhana dengan perbandingan. Dalam kontrol manajemen, pengguna tunggal,
meskipun masih dominan dalam aplikasinya, memiliki masalah berinteraksi dengan
pengguna lain. Desain organisasi yang mendorong kerja sama lintas fungsional
(pemasaran, produksi, distribusi, dll.) Mungkin diinginkan. Dalam kontrol operasional,
desain organisasi harus mencakup pengguna sebagai pengaruh utama, tetapi ia harus
diseimbangkan dengan para pakar sistem operasional, dan
keseluruhannya. kelompok bisa cukup mungkin tinggal dalam fungsionalbatas-batas. 30
Akhirnya, persyaratan model mungkin berbeda antara tiga bidang, mengingat perbedaan
dalam persyaratan informasi, frekuensi keputusan di setiap bidang, dan besarnya relatif
mereka. Sistem kontrol operasional membutuhkan keputusan yang sering, dan model
untuk keputusan ini harus “efisien dalam menjalankan waktu, memiliki akses
siap ke data saat ini , dan terstruktur sehingga mudah diubah.” 31 Model dalam
perencanaan strategis, dan sedikit banyak kontrol manajemen, jarang terjadi, individual,
dan tergantung pada manajer yang terlibat.
Meskipun tidak mengacu pada akuntansi manajemen semata, tetapi pada konsep sistem
informasi yang lebih umum yang diberi label "Sistem Pendukung Keputusan," PG Keen
dan Scott Morton mengidentifikasi beberapa implikasi kerangka kerja untuk desain dan
implementasi sistem pendukung keputusan:
1. Keterampilan dan sikap orang-orang yang terlibat dalam membangun DSS (sistem
pendukung keputusan) untuk semi
terstruktur keputusan perlu untuk berbeda dari itu bangunan serupa sistem untuk
terstruktur keputusan.
2. Masalah yang tidak terstruktur membutuhkan teknologi yang berbeda untuk
mendukung keputusan daripada yang terstruktur masalah.
3. Sementara masalah kontrol operasional yang terstruktur dengan baik mungkin
memerlukan,penggunaan algoritma optimasi, paling lain masalah akan mengandalkan
di berbeda model.
4. Desain DSS harus dicapai melalui proses evolusi berkelanjutan untuk
mengakomodasi kebutuhan di masa depan, pembelajaran, dan pertumbuhan. 32
Sistem industri ... adalah sistem multi-loop dan interkoneksi yang sangat kompleks ....
Keputusan dibuat pada banyak titik di seluruh sistem. Setiap tindakan yang dihasilkan
menghasilkan informasi yang dapat digunakan di beberapa tetapi tidak semua titik
keputusan. Ini struktur mengalir dan saling berhubungan informasi-loop umpan balik,
ketika diambil bersama-sama, adalah gambaran mengenai sistem industri. Dalam sebuah
perusahaan, poin-poin keputusan meluas dari ruang pengiriman dan petugas stok ke
dewan direksi.
Jaringan saluran informasi yang saling terkait muncul di berbagai titik untuk mengontrol
proses fisik seperti perekrutan karyawan, pembangunan pabrik, dan produksi
barang. Setiap titik tindakan dalam sistem didukung oleh titik keputusan lokal yang sumber
informasinya mencapai bagian lain dari organisasi dan lingkungan sekitarnya. 34
1. Ini menempatkan informasi sebagai bagian eksplisit dan integral dari keputusan
organisasi membuat.
2. Fungsi informasi adalah untuk mewakili nilai-nilai fisik tingkat berbagai kegiatan dan
entitas dalam organisasi.
3. Ini menekankan identifikasi poin keputusan, tujuan, dan persyaratan informasi .
Kerangka Dearden
John Dearden mengamati bahwa konsep sistem informasi tunggal “terlalu besar dan
mencakup semua untuk menjadi klasifikasi yang bermakna dan berguna.” 35 Dia malah
menyarankan untuk memecah sistem dan kegiatan pemrosesan data baik secara
horizontal maupun vertikal. Secara horizontal, aktivitas sistem dapat diklasifikasikan
berdasarkan jenis pekerjaan yang dilakukan; secara vertikal, kegiatan sistem dapat
diklasifikasikan berdasarkan jenis informasi yang ditangani.
Klasifikasi horisontal mencakup tiga tahap: spesifikasi sistem, implementasi pemrosesan
data, dan pemrograman. Tugas-tugas ini dianggap berbeda dan harus diperlakukan
berbeda. Spesifikasi sistem harus didesentralisasi ke manajemen operasi atau pengguna
karena mereka memiliki pengetahuan dan kemampuan terbaik yang diperlukan untuk
menentukan informasi apa yang harus disediakan oleh sistem. Implementasi pemrosesan
data dapat dan harus terpusat karena meningkatkan ekonomi integrasi persyaratan
pemrosesan data, dan juga harus dikontrol oleh staf spesialis karena pengetahuan
tentang peralatan dan kebutuhan data adalah persyaratan utama. Pemrograman sebagai
proses mengubah diagram alur ke program yang bekerja cocok untuk
sentralisasi. Dearden memberi itu berikut tiga alasan:
Klasifikasi vertikal didasarkan pada keberadaan tiga sistem informasi utama di perusahaan
tipikal, dan jumlah yang bervariasi dan tidak terbatas dari sistem kecil.
Sistem informasi utama meliputi keuangan, kepegawaian, dan logistik. Itu dasar dari
sistem keuangan adalah aliran dolar melalui organisasi. 37 Sistem personalia berkaitan
dengan aliran informasi tentang orang yang bekerja di organisasi. Diasumsikan dikelola
oleh petugas hubungan industri . Akhirnya, sistem logistik berkaitan dengan
informasi tentang arus fisik barang melalui organisasi yang meliputi pengadaan, produksi,
dan distribusi. Beberapa sistem logistik terpisah dapat ditemukan di satu perusahaan.
Dearden mengaitkan sistem keuangan dengan kategori kontrol manajemen Anthony dan
sistem logistik dengan kontrol operasional. Sistem kecil, didefinisikan sebagai yang
terbatas pada bagian terbatas dari organisasi , termasuk terutama pemasaran, penelitian
dan pengembangan, perencanaan strategis, dan observasi eksekutif. Beberapa di
antaranya dapat diintegrasikan ke dalam tiga sistem utama atau dibiarkan
terpisah. Dearden akhirnya mengusulkan organisasi umum bagan untuk sistem dan
pemrosesan data berdasarkan kerangka kerja vertikal dan horizontal yang baru saja
dijelaskan.
Kerangka Blumenthal
Sherman Blumenthal mempresentasikan kerangka kerjanya sebagai sintesis dari tiga
konsep informasi-keputusan-tindakan yang disarankan oleh Forrester, keputusan
terprogram dan tidak terprogram yang disarankan oleh Simon, dan hierarki perencanaan
dan kontrol yang disarankan oleh Anthony. 38 Perhatian utamanya adalah kurangnya
pendekatan yang konsisten dan diterapkan secara seragam untuk
integrasi sistem terkait ke entitas yang lebih besar dari ruang lingkup yang sesuai.
Dia mulai dengan pusat kegiatan sebagai salah satu unit organisasi dasar dalam suatu
organisasi di bawah pengawasan langsung dan umum dari manajer lini pertama. Pusat
kegiatan ini dikelompokkan menjadi unit organisasi yang lebih besar dan kompleks yang
dikenal sebagai pusat keputusan, unit fungsional, dan pusat kendali manajemen. Pusat
keputusan didefinisikan sebagai satu atau lebih orang tingkat manajemen yang
menentukan aturan keputusan atau membuat keputusan untuk pusat kegiatan. Unit
fungsional adalah pusat kegiatan dan pusat pengambilan keputusannya. Pusat kendali
manajemen adalah satu atau lebih orang manajemen bersama dengan staf
pendukungnya, yang bertindak sebagai pusat pengambilan keputusan untuk sekelompok
unit fungsional atau untuk sekelompok pusat kontrol manajemen bawahan. Tindakan,
dilakukan oleh fungsional yang sama atau berbeda unit, yang mengatur arus masuk atau
keluar ke atau dari urutan level sebagai kelompok membentuk fungsi operasional.
Masing-masing unit organisasi ini dapat membentuk kelompok untuk menjalankan fungsi
operasional sebagai subsistem tindakan, subsistem keputusan, dan sub-
sistem informasi . Subsistem organisasi, fungsi operasional, dan berbagai modul
merupakan fondasi utama dari sistem informasi manajemen. Oleh karena itu, sistem
informasi manajemen dipandang sebagai fungsi operasional yang unit fungsionalnya
adalah subsistem informasi dari fungsi operasional lainnya. Modul tersebut merupakan
modul kontrol operasional atau manajemen. Modul kontrol operasional dipandang sebagai
bagian dari pendukung subsistem
informasi itu fungsional unit dari sebuah operasional fungsi. SEBUAH pengelolaan modul
kontrol adalah bagian dari subsistem informasi yang mendukung pusat kendali manajemen
dari fungsi operasional. Blumenthal menyimpulkan bahwa sistem informasi manajemen
dapat didefinisikan sebagai fungsi operasional yang bagian-bagiannya adalah modul
kontrol manajemen dan modul kontrol operasional operasional lainnya. fungsi. 39
Kerangka kerja Blumenthal memiliki implikasi untuk akuntansi manajemen. Ini
menyarankan bahwa desain dan perencanaan sistem informasi apa pun, termasuk
akuntansi manajemen, didasarkan pada prinsip-prinsip dasar yang merujuk pada
penggunaan efektif sumber daya sistem, efisiensi dalam kehidupan dan kinerja sistem,
dan perubahan organisasi. Proses menganjurkan untuk memastikan tujuan ini terdiri dari:
(1) mengelompokkan kegiatan operasional yang paling dasar ke dalam unit organisasi
yang dapat diidentifikasi dan terpisah, (2) menghubungkan pusat kegiatan ini dengan
keputusan pusat untuk membentuk unit fungsional, dan (3) mendefinisikan modul yang
berbeda (modul kontrol operasional, modul kontrol manajemen) sebagai komponen dasar
dari sistem informasi. Ini menyiratkan bahwa perencanaan dan kontrol akan berlangsung
di dua tingkat.
DIMENSI PERILAKU
Akuntansi manajemen dibangun di atas dasar perilaku. Tujuan eksplisitnya adalah untuk
mempengaruhi perilaku individu ke arah yang diinginkan. Untuk mencapai tujuan ini,
akuntansi manajemen harus disesuaikan dengan karakteristik yang berbeda yang
membentuk "susunan kognitif" individu dalam suatu organisasi dan mempengaruhi kinerja
mereka. Secara umum, karakteristik ini berkaitan dengan tiga faktor: (1) persepsi oleh
individu tentang apa yang seharusnya menjadi fungsi objektif atau tujuan dalam
perusahaan; (2) berbagai faktor yang mungkin memotivasi individu untuk melakukan; dan
(3) model pengambilan keputusan yang paling relevan dengan konteks tertentu dan paling
disukai oleh individu. Meskipun faktor-faktor ini bukan merupakan daftar lengkap dari
konsep perilaku yang mungkin mempengaruhi kinerja individu dalam suatu
organisasi,mereka telah diidentifikasi dalam literatur dari berbagai disiplin ilmu sebagai
faktor penting untuk dipertimbangkan untuk suatu pengertian dari sebuah individu tingkah
laku dalam sebuah organisasi dan itu desain informasi apa pun sistem.
Dengan demikian, akuntansi manajemen membutuhkan pemahaman yang baik tentang
konsep perilaku, yaitu, fungsi objektif dalam akuntansi manajemen, teori motivasi, dan
model pengambilan keputusan. Masing-masing konsep mengidentifikasi faktor dan situasi
yang mempengaruhi perilaku individu dan menunjukkan jalan bagi akuntansi manajemen
untuk menyesuaikan layanannya.
1. Ada grup peserta aktif (internal atau eksternal) yang memaksakan tuntutan
pada organisasi.
2. Tuntutan ini saling bertentangan; mereka tidak dapat ditampung secara bersamaan.
3. Individu atau kelompok saling bergantung. 52
1. Ada banyak orang atau kelompok yang memegang tujuan untuk suatu
organisasi. Tujuan - tujuan ini adalah sering di konflik dan tidak
bisa semua menjadi ditampung.
2. Satu individu atau kelompok tidak tidak memiliki cukup kekuasaan sendirian untuk b
ertindak secara sepihak. Kekuasaan tersebar. Diperlukan perilaku kolektif untuk
mendapatkan dukungan tujuan. 54
2. Kontribusi sumber daya manusia, yang membantu individu dalam organisasi untuk
mengembangkan pengetahuan baru atau keterampilan.
3. Kontribusi publik, yang membantu komunitas organisasi berfungsi dan menyediakan
layanan bagi konstituennya.
4. Kontribusi lingkungan (terkait erat dengan kontribusi publik), yang mempengaruhi
“kualitas hidup” untuk masyarakat.
5. Produk atau layanan kontribusi, yang mempengaruhi pelanggan kesejahteraan dan ke
puasan. 56
Sementara teori akuntansi sosial masih muncul dalam paradigma akuntansi kepentingan
publik baru, tujuan dan konsep yang diusulkan untuk akuntansi sosial menawarkan awal
yang menarik .
Namun, terlepas dari fungsi objektif yang diadopsi oleh manajer, pelaporan sosial dan
khususnya laporan sosial diperlukan oleh manajemen untuk pengambilan keputusan yang
relevan dan untuk mematuhi tekanan sosial dan persyaratan hukum.
Teori Motivasi
Motivasi berhubungan dengan kekuatan intrinsik dalam diri individu — yaitu, motif dan
kebutuhan yang tidak terpuaskan dari individu tersebut. Lebih eksplisit, motivasi berkaitan
dengan “bagaimana perilaku akan dimulai, diberi energi, ditopang, yang di- dikoreksi,
dihentikan, dan jenis reaksi subjektif disajikan dalam atau - . Ganization sementara semua
ini terjadi” 57 Untuk alasan ini, motivasi penting untuk organisasi dan akuntansi
manajemen. Ini pada dasarnya merujuk pada kebutuhan atau motif individu yang membuat
individu itu bertindak dengan cara tertentu. Motivasi mengaitkan semua aspek perilaku
individu yang disengaja dan tindakan sadar dimulai dalam organisasi untuk mengarahkan
individu sehingga mereka dapat memenuhi kebutuhan mereka sebanyak mungkin
sementara mereka berusaha untuk mencapai tujuan organisasi. Tindakan ini dapat dimulai
baik secara langsung oleh tindakan manajer atau melalui adopsi teknik akuntansi
manajemen yang tepat. Dengan demikian, teknik akuntansi manajemen
memerlukan pemahaman yang baik tentang motivasi dalam organisasi. Identifikasi faktor
dan situasi yang dapat mempengaruhi dan mengkoordinasikan tindakan karyawan
memungkinkan akuntan manajemen untuk menyesuaikan layanan dengan realitas
perilaku manusia. Itu literatur tentang motivasi mengidentifikasi lima teori motivasi: teori
kebutuhan, teori dua faktor, teori nilai / harapan, teori pencapaian, dan teori
ketidakadilan. Masing-masing teori ini mengidentifikasi faktor-faktor apa dalam diri individu
dan lingkungannya yang mengaktifkan kinerja tinggi, atau berupaya menjelaskan dan
menggambarkan proses bagaimana perilaku diaktifkan, apa yang mengarahkannya,
dan bagaimana itu dikendalikan dan dihentikan.
Teori Kebutuhan
Awalnya dikembangkan oleh Abraham Maslow, teori kebutuhan berpendapat bahwa
orang termotivasi untuk memenuhi "hierarki" kebutuhan. 58 Kebutuhan-kebutuhan ini
adalah sebagai berikut (sesuai urutan prioritas):
Dengan demikian, individu berusaha untuk memenuhi kebutuhan ini secara berurutan,
dimulai dengan kebutuhan fisiologis. Proses deprivasi-dominasi-gratifikasi-aktivasi
berlanjut hingga kebutuhan aktualisasi diri telah diaktifkan. Ini menunjukkan bahwa begitu
kebutuhan fisiologis dan keselamatan dasar terpenuhi, individu akan merespons lebih baik
terhadap penghargaan yang mengarah pada penghargaan diri dan aktualisasi diri daripada
imbalan ekonomi, yang terutama terkait dengan kepuasan kebutuhan tingkat rendah. Apa
artinya ini bagi akuntansi manajemen adalah bahwa dengan asumsi individu dalam
organisasi dibayar dengan baik, penekanannya harus pada pengenalan teknik akuntansi
manajemen, secara umum, dan teknik kontrol, khususnya, yang konsisten dengan
kepuasan kebutuhan tingkat yang lebih tinggi. . Pandangan ini juga dibagikan oleh EH
Caplan ketika dia menyatakan bahwa "mungkin lebih penting untuk berkonsentrasi pada
pengembangan struktur organisasi , kepemimpinan praktik, dan kontrol sistem yang adal
ah konsisten dengan kepuasan dari itu lebih tinggi tingkat kebutuhan. ” 59
Teori Dua Faktor
Dalam serangkaian studi, F. Herzberg dan rekan-rekannya mengembangkan teori
“kebersihan motivasi”. 60 Secara singkat, mereka menemukan dua faktor yang
mempengaruhi situasi pekerjaan, yang mereka berlabel pemuas dan dissatisfiers . Para
pemuas terkait dengan sifat pekerjaan itu sendiri dan dengan imbalan yang mengalir
langsung dari kinerja pekerjaan itu: (1) peluang yang dirasakan untuk pencapaian
di pekerjaan,
(2) pengakuan , (3) rasa melakukan pekerjaan yang menarik dan penting, (4) tanggung
jawab, dan (5) kemajuan. Yang tidak puas lebih terkait dengan konteks daripada isi
pekerjaan: (1) kebijakan perusahaan yang menumbuhkan ketidakefektifan, (2)
pengawasan tidak kompeten, (3) hubungan interpersonal, (4) kondisi kerja, (5) gaji , (6)
status, dan (7) keamanan kerja. Yang puas diklasifikasikan sebagai "motivator" dan yang
tidak puas sebagai faktor "kebersihan".
Menurut Herzberg, yang puas berkontribusi sangat sedikit untuk ketidakpuasan kerja,
dan sebaliknya, yang tidak puas berkontribusi sangat sedikit untuk kepuasan
kerja. Demikian pula, motivasi untuk bekerja diciptakan oleh kepuasan kebutuhan individu
untuk yang puas dan bukan dari penghapusan ketidakpuasan. Implikasi dari teori Herzberg
untuk akuntansi manajemen ada dua. Pertama, untuk berkontribusi pada motivasi
karyawan, teknik akuntansi manajemen harus fokus pada pengukuran yang lebih baik dan
pelaporan pencapaian, pengakuan, pekerjaan, tanggung jawab, dan kemajuan. Kedua,
mengingat itulah kunci
motivasi untuk membuat pekerjaan lebih berarti, pengelolaan akuntansi teknik
harus fokus pada pengayaan pekerjaan. Pengayaan pekerjaan adalah upaya para
manajer untuk merancang tugas sedemikian rupa sehingga memengaruhi perasaan positif
karyawan tentang pekerjaan mereka dan untuk membangun peluang untuk pencapaian,
pengakuan, tantangan, dan pertumbuhan pribadi karyawan. Ini memberi karyawan
tanggung jawab yang lebih besar dalam melaksanakan tugas lengkap dan memastikan
umpan balik yang tepat waktu atas kinerja mereka. 61 Martin Evans menyarankan
beberapa langkah untuk memastikan pengayaan pekerjaan yang relevan dengan
akuntansi manajemen. 62
1. Menghilangkan kontrol dari itu pekerjaan sementara penyimpanan akuntabilitas.
2. Semakin meningkat itu milik individu akuntabilitas untuk -nya atau -nya pekerjaan.
3. Memberikan masing-masing individu dengan modul kerja yang lengkap dan alami
(atau elemen pekerjaan).
4. Memungkinkan lebih-besar pekerjaan kebebasan untuk sebuah milik
individu sendiri kerja.
5. Memberikan umpan balik yang tepat waktu tentang kinerja kepada karyawan alih-
alih supervisor.
6. Memperbaiki tugas lama dan memperkenalkan yang baru tugas.
7. Menugaskan spesifik tugas begitu itu karyawan bisa mengembangkan keahlian di tam
pil mereka.
Ungkapan di atas dapat dirumuskan ulang untuk mencakup hubungan upaya-kinerja dan
hubungan penghargaan-kinerja. Model baru akan mencakup dua harapan. Yang pertama
mengacu pada probabilitas bahwa upaya tersebut akan mengarah pada pencapaian
tugas atau kinerja. Yang kedua mengacu pada probabilitas bahwa penyelesaian tugas
akan menghasilkan hasil yang diinginkan. Karenanya, itu milik
individu motivasi mungkin juga menjadi menyatakan sebagai:
M. = ( E P ) 3 [ ( P O ) ( V )]
dimana :
P = Kinerja
LW Porter dan EE Lawler telah memperluas teori nilai / harapan dengan menyatakan
bahwa kinerja yang buruk dapat terjadi jika kemampuan kurang dan persepsi peran
individu salah. 66 Dengan demikian, untuk preferensi dan harapan untuk mempengaruhi
kinerja, kemampuan yang memadai dan persepsi peran akurat-beda,.
Formulasi model R. J Howse dapat dinyatakan sebagai berikut : 67
M = IV b + P i ( IV a + 3 P 2 i EV i )
dimana :
I = 1, 2 , ..., n
M = Motivasi untuk bekerja
IV a = Valensi intrinsik yang terkait dengan keberhasilan kinerja tugas
IV b = Valensi intrinsik yang terkait dengan perilaku yang diarahkan pada tujuan
EV i = Valensi ekstrinsik yang terkait dengan imbalan reward
ekstrinsik saya bergantung pada pencapaian tujuan-kerja
P i = The harapan bahwa perilaku yang diarahkan pada tujuan akan mencapai
tujuan kerja (tingkat tertentu kinerja yang ditentukan);
rentang ukurannya adalah ( - 1, +1 )
P 2 i = The harapan bahwa pekerjaan-tujuan prestasi akan mengarah
pada saya hadiah ekstrinsik; rentang ukurannya adalah ( - 1, +1 )
Teori Prestasi
Konsep "motif pencapaian" pertama kali diperkenalkan oleh McClelland, Atkinson, dan
rekan mereka. 68 Ini didasarkan pada keinginan orang-orang untuk ditantang dan menjadi
inovatif dan mengadopsi "perilaku yang berorientasi pada pencapaian" - yaitu, perilaku
yang diarahkan untuk memenuhi standar keunggulan. McClelland memandang motif untuk
mencapai sebagai sesuatu yang berbeda dari perolehan uang, kecuali sejauh uang
dianggap sebagai simbol prestasi. Dengan menggunakan Thematic Apperception Test
(TAT) untuk mengukur tiga kebutuhan yang berbeda (kebutuhan akan prestasi, kebutuhan
akan kekuatan, dan kebutuhan akan afiliasi), ia menemukan tingkat pencapaian harus
dikorelasikan dengan variabel kepribadian dan budaya.
Individu yang berorientasi pada pencapaian suka memikul tanggung jawab untuk
pencapaian individu, mencari tugas-tugas yang menantang, dan mengambil risiko yang
dihitung bergantung pada probabilitas keberhasilan, Oleh karena itu, ia akan mengambil
risiko kecil untuk tugas-tugas yang berfungsi sebagai batu loncatan untuk imbalan di masa
depan, mengambil risiko menengah untuk tugas-tugas yang menawarkan peluang untuk
berprestasi, dan akan berusaha menemukan situasi yang berada di antara kedua ekstrem,
memberikan kemungkinan keberhasilan tertinggi, dan karenanya memaksimalkan
perasaan pencapaian pribadinya.
Menurut teori tersebut, individu akan berperilaku berorientasi pada prestasi dalam situasi
yang memungkinkan mereka berjuang untuk standar keunggulan, membutuhkan
penggunaan keterampilan, menghadirkan tantangan, dan memungkinkan individu menilai
kinerja mereka. Dengan demikian, Atkinson menyatakan bahwa kekuatan kecenderungan
seseorang untuk berhasil di tugas ( T s )
adalah fungsi perkalian dari tiga variabel: motif untuk mencapai keberhasilan ( M s ) yang
dipahami sebagai disposisi yang relatif umum dan stabil kepribadian dan diukur dalam hal
kebutuhan untuk berprestasi-dan dua variabel lain yang merupakan efek dari lingkungan-
menengah kekuatan harapan (atau probabilitas subjektif) bahwa kinerja dari tugas akan
diikuti oleh keberhasilan ( P s ) dan daya tarik relatif dari keberhasilan kegiatan tertentu,
yang disebut insentif keberhasilan ( I s ). Aku s diasumsikan lebih besar semakin
sulit tugas. 69
Pendapat penting lain dari teori ini adalah bahwa semua motif dipelajari, termasuk motif
pencapaian. Akibatnya, orang yang berprestasi tinggi berpengalaman dalam membuat
keputusan yang memaksimalkan, tidak terlalu terpengaruh oleh kecemasan, dan
berproses secara efisien dalam segala upaya.
Apa yang diperdebatkan oleh pendapat ini untuk akuntansi manajemen adalah: (1)
perlunya membangun cara mengembangkan motif pencapaian di semua tingkat
manajerial, dan (2) kebutuhan untuk memperkenalkan teknik akuntansi manajemen dan
melaporkan informasi akuntansi manajemen yang mendorong dan memfasilitasi kinerja
berprestasi tinggi.
Teori Ketimpangan
Elaine Walster, Stacey Adams, dan rekan-rekan mereka telah mengemukakan teori
bahwa individu dalam suatu hubungan memiliki dua motif: untuk memaksimalkan
keuntungan mereka sendiri dan untuk menjaga kesetaraan dalam hubungan
tersebut. 70 Ketimpangan terjadi ketika imbalan seseorang dari suatu hubungan tidak
sebanding dengan apa yang telah dimasukkan orang tersebut ke dalam suatu hubungan.
Secara lebih eksplisit, teori ketidakadilan didasarkan pada premis bahwa ketika individu
membandingkan situasi mereka sendiri dengan situasi lain dan memiliki perasaan
ketidakadilan, dalam hal perasaan baik underardarded atau overardarded for kontribusi
mereka, mereka mengalami peningkatan ketegangan dan berusaha untuk
menguranginya. Oleh karena itu, pekerja yang dibayar lebih tinggi akan meningkatkan
upaya mereka dengan menghasilkan lebih banyak sebagai cara untuk mengurangi
ketidaksetaraan, sementara pekerja yang dibayar lebih rendah akan menghasilkan lebih
sedikit untuk mencapai keseimbangan kontribusi-hadiah. Metode lain untuk
mengembalikan ekuitas juga dapat digunakan. Walster et al. nyatakan bahwa individu
dapat memulihkan ekuitas aktual dengan mengubah baik hasil mereka sendiri atau dari
peserta lain. Demikian pula, keadilan psikologis dapat dipulihkan ketika individu mengubah
persepsi mereka tentang sisa atau kontribusi sehingga kontribusi mereka tampak lebih
besar atau lebih rendah dari yang diperkirakan semula. Mereka juga dapat mengembalikan
ekuitas dengan berhenti dari pekerjaan mereka, memutuskan hubungan dengan orang-
orang pembanding, atau memaksa orang-orang pembanding untuk meninggalkanbidang.
Teori ketidakadilan menunjukkan, bahwa imbalan harus tampak bagi karyawan untuk
menjadi adil atau adil. Seruan terhadap norma-norma keadilan dapat digunakan untuk
mengurangi konflik. Peran akuntansi manajemen dalam mengembalikan ekuitas adalah
memastikan pengukuran dan pelaporan kinerja yang benar dan akurat serta imbalan yang
sesuai. Untuk menghindari menciptakan perasaan tidak adil, metode pengukuran
kinerja dan hadiah harus menjadi terbuatpublik untuk itu para karyawan.
1. Individu berasumsi bahwa ada serangkaian tindakan alternatif atau tindakan yang
ditampilkan sebelum mereka secara khusus situasi.
2. Mereka mengaitkan serangkaian hasil atau konsekuensi yang mungkin dengan
serangkaian tindakan yang mungkin.
3. Mereka memiliki preferensi pemesanan atas fungsi konsekuensi atau hasil yang
memungkinkan mereka untuk menentukan peringkat konsekuensi dan memilih tindakan
yang menempati peringkat tertinggi dalam fungsi hasil mereka.
Pandangan ini digunakan dan diandalkan sebagai model "manusia ekonomi" dalam teori
ekonomi neoklasik dan sebagai model "manusia rasional" dalam teori permainan dan teori
keputusan statistik. Keduanya membuat pilihan optimal dengan adanya spesifik yang
terdefinisi dengan baik kendala.
Sebagai pembelaan dari pandangan rasional pengambilan keputusan, salah satu dari
dua asumsi telah dibuat. Di satu sisi, ada asumsi rasionalitas komprehensif di mana
individu memiliki pengetahuan sempurna tentang semua tindakan alternatif, semua
konsekuensi, dan fungsi hasil yang sesuai. Di sisi lain, ada asumsi rasionalitas terbatas
dengan klaim terbatas yang melekat pada "pilihan optimal." Apa pun asumsi, pandangan
rasional pengambilan keputusan mengharuskan akuntan manajemen untuk menentukan
semua kemungkinan dalam hal tindakan, konsekuensi, dan fungsi hasil, dan untuk
mengevaluasi biaya dan manfaat yang terkait dengan keputusan rasional membuat.
Pandangan rasional tentang pengambilan keputusan, meskipun normatif dan keras,
telah dikritik sebagai deskriptif tidak realistis. HA Simon, khususnya, mengemukakan
prinsip rasionalitas terbatas pembuat keputusan manusia:
Ketika batas-batas rasionalitas dilihat dari sudut pandang individu, mereka masuk ke
dalam tiga kategori: ia dibatasi oleh nilai-nilai dan konsepsi tujuan, yang mungkin berbeda
dari tujuan organisasi; ia dibatasi oleh tingkat pengetahuan dan informasinya. Individu
dapat rasional dalam hal tujuan organisasi hanya untuk tingkat bahwa dia aku
s sanggup untuk mengejar Sebuah tertentu tentu
saja dari tindakan, dia telah Sebuah benar menipu-
Persepsi tujuan tindakan, dan dia benar diberitahu tentang kondisi di sekitar
tindakannya. Dalam batas-batas yang ditetapkan oleh faktor-faktor ini, pilihannya
berorientasi pada tujuan rasional. 74
Dalam praktik organisasi yang sebenarnya, tidak ada yang berusaha mencari solusi
optimal untuk seluruh masalah. Sebagai gantinya, berbagai keputusan khusus, atau
kelompok keputusan, dalam keseluruhan kompleks dibuat oleh anggota atau unit khusus
organisasi. Dalam membuat keputusan khusus ini, unit-unit khusus tidak menyelesaikan
seluruh masalah tetapi menemukan solusi "memuaskan" untuk satu atau lebih sub-
masalah, di mana beberapa efek dari solusi pada bagian lain dari sistem digabungkan
dalam definisi "memuaskan" . ” 76
Pandangan Politik
Pandangan politik tentang pengambilan keputusan adalah model deskriptif yang
menyatakan bahwa keputusan sebagian disebabkan oleh proses politik. Dalam proses ini,
kelompok-kelompok berbeda yang berkomitmen pada berbagai tindakan yang berbeda
berinteraksi dan sampai pada keputusan melalui “menarik dan mengangkut
politik.” 84 Perbedaan antara pandangan ini dan pandangan proses dan rasional
dirangkum oleh Allison sebagai berikut: “apa yang bergerak bidak catur bukan semata-
mata alasan yang mendukung tindakan atau rutinitas organisasi yang memberlakukan
alternatif tetapi kekuatan dan keterampilan para pendukung dan penentang tindakan itu
sendiri.” 85 Demikianlah masing-masing individu di ituperusahaan aku
s Sebuah pemain di Sebuah kompetitif permainan bernama politik, dimana persuasi ,
akomodasi, tawar-menawar, dan pencarian dukungan yang konstan adalah penentu
pengambilan keputusan. Ini dapat dibenarkan karena manajer [pemimpin pemerintah]
memiliki kepentingan kompetitif, bukan kepentingan yang homogen; prioritas dan persepsi
dibentuk oleh posisi; masalah jauh lebih bervariasi daripada masalah strategis
langsung; pengelolaan aliran keputusan sedikit demi sedikit lebih penting daripada pilihan
keadaan stabil; memastikan bahwa manajemen [pemerintah] melakukan apa yang
diputuskan lebih sulit daripada memilih solusi yang disukai. 86 (Kata-kata asli Allison
ditampilkan dalam tanda kurung.)
1. Otoritarianisme muncul dari fokus oleh TW Adorno et al. tentang hubungan antara
kepribadian, sikap antidemokratis, dan perilaku. 89 Mereka terutama tertarik pada
individu yang cara berpikirnya membuat mereka rentan terhadap propaganda
antidemokrasi. Dua dari korelasi perilaku otoritarianisme — kekakuan dan intoleransi
terhadap ambiguitas — adalah cerminan dari gaya kognitif yang mendasarinya. Sebagai
contoh, J. Dermer menyelidiki hubungan antara intoleransi terhadap ambiguitas dan
penggunaan isyarat subjektif. 90Hasilnya menunjukkan korelasi positif yang signifikan
antara
intoleransi dari kemenduaan dan itu jumlah dari informasi dirasakan untuk menjadi pen
ting.
2. Dogmatisme muncul dari upaya M. Rokeach untuk mengembangkan ukuran
otoritarianisme berbasis struktural untuk menggantikan ukuran berbasis konten yang
dikembangkan oleh Adorno dan rekan-rekannya. 91 Minatnya adalah dalam
mengembangkan ukuran gaya kognitif yang akan independen dari isi pikiran.
3. Kompleksitas kognitif seperti yang diperkenalkan oleh GA Kelly 92 dan J.
Bieri 93 berfokus pada dimensi psikologis yang digunakan individu untuk menyusun
lingkungan mereka dan untuk membedakan perilaku orang lain. Individu yang lebih
kompleks secara kognitif diasumsikan memiliki lebih banyak dimensi yang tersedia
untuk menafsirkan perilaku orang lain daripada orang yang kurang kompleks secara
kognitif. Klarifikasi lain dari para pengambil keputusan dalam literatur dibuat dalam dua
gaya kognitif: heuristik dan analitik. Berdasarkan istilah dan makna yang digunakan oleh
Jan Huysmans , 94 mereka dapat didefinisikan sebagai berikut: Pembuat keputusan
analitik mengurangi situasi masalah menjadi model yang kurang lebih eksplisit, sering
kuantitatif, sebagai dasar untuk keputusan mereka. Sebaliknya, para pembuat
keputusan heuristik mengacu pada akal sehat, intuisi, dan perasaan yang tidak
teridentifikasi tentang pengembangan masa depan ketika mereka berlaku untuk totalitas
situasi sebagai keseluruhan organik daripada dibangun dari bagian-bagian yang dapat
diidentifikasi dengan jelas. Temuan Huysman menunjukkan
khususnya bahwa kognitif gaya mungkin beroperasi sebagai sebuah efektif paksaan di
itu pelaksanaan rekomendasi penelitian operasi, dan bahwa peneliti operasi
menganggap gaya analitik mereka sendiri sebagai bukti dan cenderung mengabaikan
dampak gaya kognitif pada penerimaan dan penggunaan teknik analitik. Demikian pula,
dalam studi eksperimental hubungan antara struktur informasi yang berbeda,
pendekatan keputusan, dan pola pembelajaran, T. Mock, T. Estrin, dan M.
Vasarhelyi 95 menemukan bahwa analytics secara
signifikan mengungguli heuristik di ketentuan dari keuntungan dan keputusan waktu.
4. Integratif kompleksitas sebagai disajikan oleh HAI. J. Harvey et al., 96 dan kemudian d
iperluas oleh
HM Schroder et al. , 97 hasil dari pandangan bahwa orang terlibat dalam dua kegiatan
dalam memproses input sensorik: diferensiasi dan integrasi. Diferensiasi mengacu pada
kemampuan individu untuk menempatkan rangsangan di sepanjang dimensi. Integrasi
mengacu pada kemampuan individu untuk menggunakan aturan yang rumit untuk
menggabungkan dimensi-dimensi ini. Maka seseorang yang rendah pada kedua
aktivitas dikatakan konkret, sementara seseorang yang tinggi pada kedua aktivitas
dikatakan abstrak. Kontinum dari konkret ke abstrak disebut sebagai kompleksitas
integratif atau konseptual. Untuk konsep kompleksitas integratif biasanya ditambahkan
konsep kompleksitas lingkungan dan tingkat pemrosesan informasi. Hal ini diungkapkan
oleh “Hipotesis Kurva-U.”Ketika tingkat pemrosesan informasi meningkat dan mencapai
tingkat maksimum pada tingkat kompleksitas lingkungan yang optimal, ia mulai
berkurang. 98 HM Schroder et al. memperluas konsep kurva berbentuk U terbalik untuk
mempelajari kompleksitas integratif. Semakin abstrak itu individu, itu lebih
tinggi itu maksimum tingkat dari informasi pengolahan.
5. Akhirnya, ketergantungan lapangan seperti yang disampaikan oleh HA Witkin dan
rekan-rekannya adalah ukuran tingkat diferensiasi di bidang persepsi. 99 Individu yang
bergantung pada lapangan cenderung menganggap keseluruhan organisasi dari suatu
bidang dan relatif tidak dapat menganggap bagian-bagian dari lapangan sebagai
diskrit. Namun, individu yang mandiri di lapangan cenderung melihat bagian-
bagian dari itu bidang sebagai diskrit dari terorganisir bagian agak dari tergabung deng
an saya t.
Bahwa manajer memiliki gaya kognitif spesifik dalam hal otoritarianisme, dogmatisme,
kompleksitas kognitif, kompleksitas integratif, dan ketergantungan lapangan, yang
memberi mereka gaya pengambilan keputusan yang spesifik, memiliki implikasi kuat
untuk akuntansi manajemen. Pertama, laporan akuntansi manajemen harus kompatibel
dengan struktur kognitif pengguna. Mereka harus dirancang berdasarkan asumsi
realistis tentang gaya keputusan pengguna. Kedua, pemanfaatan dan penerimaan
teknik dan informasi akuntansi manajemen tergantung pada kecukupan mereka
terhadap gaya kognitif pengguna. Dengan demikian, akuntan manajemen harus
menyadari kendala gaya kognitif dalam pelaksanaan akuntansi manajemen. Teknik
akuntansi manajemen berbasis kuantitatif mungkin lebih menarik bagi yang analitik
daripada pengambil keputusan heuristik. Akhirnya, akuntan manajemen analitik tidak
boleh berasumsi bahwa semua pengguna adalah dan harus seperti mereka.
DIMENSI STRATEGIS
Akuntansi manajemen dibangun di atas fondasi strategis. Pertama, akuntansi
manajemen menyediakan kerangka kerja dan bahasa wacana untuk tiga tahap strategi:
tindakan hijau, resolusi, dan implementasi. Kedua, pelaksanaan akuntansi manajemen
berbeda untuk perbedaan yang berbeda dalam proses strategis dan proses pengambilan
keputusan strategis. Ketiga, ini bekerja paling baik ketika ada konsekuensi antara
keputusan sistem kontrol manajemen dan jenis strategi kontrol. Akhirnya, area baru
akuntansi manajemen strategis membutuhkan akuntansi manajemen untuk para
pesaingnya dan untuk memantau kinerja perusahaan menggunakan indikator strategis
daripada taktis.
Orang Yunani menyebut strategi sebagai "seni jenderal." 100 Ini berevolusi dalam
bentuk Harvard menjadi tindakan imajinatif mengintegrasikan banyak keputusan
kompleks. 101 AD Chandler, Jr. adalah yang pertama menggunakan strategi sebagai alat
manajerial. 102 Dia didefinisikan sebagai "penentuan tujuan jangka panjang dasar dan
tujuan perusahaan dan adopsi tindakan dan alokasi sumber daya yang diperlukan untuk
melaksanakan tujuan." 103 Pengaruh ini definisi jelas dalam penggambaran perencanaan
strategis RN Anthony sebagai "proses penentuan tujuan organisasi, atau perubahan tujuan
ini, atau sumber daya yang digunakan untuk mencapai tujuan ini, dan pada kebijakan yang
mengatur akuisisi, penggunaan, dan disposisi sumber daya. ” 104 Menurut dua definisi
terakhir, perhatian strategi adalah hubungan antara organisasi dan -nya lingkungan
Hidup melalui berani ujung (tujuan dan tujuan) dan cara (tindakan dan alokasi sumber
daya). Ahli teori lain lebih suka membatasi strategi hanya untuk tujuan dan sasaran dan
mengecualikan sarana untuk mencapainya. CW Hofer dan DE Schendel membuat
batasan dengan mendefinisikan strategi sebagai "pola dasar penyebaran sumber daya
saat ini dan yang direncanakan dan interaksi lingkungan yang menunjukkan bagaimana
organisasi akan mencapai tujuannya." 105 Batasan lain disediakan oleh konsep ME Porter
tentang strategi persaingan sebagai “pencarian posisi kompetitif yang menguntungkan
dalam suatu industri [Ini] bertujuan untuk membangun posisi yang menguntungkan dan
berkelanjutan
yang kekuatan yang menentukan persaingan industri.” 106 sekolah pemikiran ini lebih
sesuai dengan argumen bahwa perusahaan bertindak untuk menciptakan lingkungan
mereka sendiri dengan membuat pilihan strategis mengenai pasar, produk, teknologi,
skala yang diinginkan produksi, dan sebagainya. KE Weick menyebut konsep ini
sebagai penetapan lingkungan. 107 ini pandangan interpretatif organisasi
mengasumsikan bahwa izations-organ adalah dibangun secara
sosial sistem daribersama makna. Itu lingkungan Hidup yang tidak obyektif dan tidak
dirasakan tetapi diberlakukan melalui proses interaksi sosial dari para peserta organisasi.
Seperti yang dirangkum oleh L. Smirich dan C. Stubbart, “teori yang melibatkan tujuan atau
persepsi 'lingkungan' yang konkret, 'organisasi' material yang ada di dalamnya, tetapi
terpisah dari 'lingkungan' material nyata.” Hubungan antara keduanya diekspresikan dalam
istilah sebab dan akibat. Di sisi lain, teori pemberlakuan meninggalkan ide konkret,
"organisasi / lingkungan" material demi dunia simbolik yang diciptakan secara
sosial. 108 Pandangan lingkungan yang diberlakukan ini mengubah secara drastis
pandangan strategi dan peran ahli strategi dari peran lama yang dikhususkan untuk
pemindaian lingkungan dan data dan pengumpulan fakta menjadi sesuatu yang lebih
imajinatif dan kreatif yang digambarkan sebagai berikut:
Dalam dunia yang kacau, aliran perubahan ekologis dan diskontinuitas yang berkelanjutan
harus disaring dan diintegrasikan. Kategori pengalaman yang relevan dan tidak relevan
harus didefinisikan. Orang-orang memahami situasi mereka dengan terlibat dalam proses
interpretatif yang membentuk dasar perilaku terorganisir mereka. Proses interpretatif ini
mencakup ranah intelektual dan emosional. Manajer dapat secara strategis memengaruhi
proses ini. Mereka dapat memberikan visi untuk menjelaskan aliran peristiwa dan tindakan
yang terjadi — alam semesta di mana peristiwa dan pengalaman organisasi mengambil
makna. Kerja terbaik dari strategis manajer mengilhami makna indah . 109
Makna yang melekat pada isu-isu strategis ditentukan oleh kategori yang digunakan
pembuat
keputusan untuk menggambarkan sebuah isu. Kategori adalah bertunangan oleh mengg
unakan label linguistik . Dua label yang paling sering diterapkan untuk isu-isu strategis
difokuskan pada: ancaman dan peluang. Setelah diterapkan, label memulai proses
kategorisasi yang memengaruhi kognisi dan motivasi pembuat keputusan berikutnya:
label-label ini, pada gilirannya, secara sistematis memengaruhi proses dan isi tindakan
organisasi. 110
Akuntan dapat memainkan peran di sini dalam menentukan biaya karakteristik yang
disediakan oleh barang dan dalam memantau dan melaporkan biaya-biaya ini secara
teratur. Demikian pula, mereka mungkin terlibat dalam menentukan biaya paket atribut apa
pun yang sedang dipertimbangkan untuk pengenalan di pasar. Namun, di mana perspektif
strategis diadopsi oleh akuntan, biaya mungkin harus dipertimbangkan dalam konteks
faktor permintaan karena kemungkinan saling mempengaruhi antara biaya dan permintaan
dalam menentukan perilaku strategis yang berhasil ketika mempertimbangkan
produk atribut. 117
Dukungan teoretis kedua berasal dari teori pasar yang dapat diperebutkan yang
memberikan kondisi untuk strategi harga dan output perusahaan agar berkelanjutan dalam
menghadapi persaingan potensial.
Mengikuti teori pasar yang dapat diperdebatkan, dan rekomendasi untuk memantau
keunggulan biaya dibandingkan pesaing, akuntansi manajemen strategis diarahkan bukan
hanya pada struktur biaya perusahaan tetapi
juga struktur biayasemua perusahaan di itu pasar dan itu mungkin untuk memasukkan itu
pasar.
Yang mengikuti dari keprihatinan ini dengan akuntansi manajemen strategis adalah
restrukturisasi lengkap dari peran akuntansi menuju peran aktif dalam proses strategis dan
sarana penting untuk membantu mencapai kesuksesan ekonomi. Akibatnya, Shank dan
Govindarajan menyarankan pertanyaan manajemen kunci berikut untuk ditanyakan
tentang ide akuntansi:
Kategori perspektif pelanggan berisi pengukuran berbasis pelanggan dan pasar . Ini
termasuk sebagai ukuran hasil inti tindakan seperti pangsa pasar, kepuasan pelanggan,
persentase retensi pelanggan, dan waktu yang diambil untuk memenuhi
pelanggan permintaan.
Kategori perspektif keuangan mengukur apakah tindakan perusahaan menghasilkan
laba. Ini termasuk sebagai ukuran hasil inti tindakan seperti pendapatan operasional,
pertumbuhan pendapatan, pendapatan dari produk baru, persentase margin kotor,
pengurangan biaya di bidang utama, nilai tambah ekonomi, pengembalian investasi.
Kategori balance scorecard dijamin memiliki kerabat tertentu di mana seluruh rantai
hubungan sebab-akibat dapat ditetapkan sebagai vektor vertikal melalui empat
perspektif. Pada dasarnya, scorecard dan kerangka kerja memperkirakan bahwa (a)
tindakan yang berhubungan dengan karyawan memimpin pengukuran proses operasi, (b)
proses operasi mengukur tindakan yang berhubungan dengan pelanggan, dan (c) tindakan
yang berhubungan dengan pelanggan menyebabkan keuangantindakan.
DIMENSI ORGANISASI
Struktur organisasi
Akuntansi biaya tidak hanya bertumpu pada akuntansi tetapi juga pada fondasi
organisasi. Bentuk struktur organisasi inilah yang sering ingin diubah oleh manajemen
untuk meningkatkan fungsi organisasi. Pada gilirannya, elemen-elemen struktur organisasi
dapat memengaruhi akuntansi biaya — teknik, pendekatan, dan perannya dalam
perusahaan. Pengaruh terkuat pada akuntansi biaya adalah bagan organisasi, garis dan
hubungan staf, dan peran pengontrol dalam organisasi.
The bagan organisasi mencerminkan sistem piramidal hubungan staf organisasi. Bagan
hasil dari perencanaan yang disengaja, sadar bidang tanggung jawab, spesialisasi, dan
wewenang untuk setiap anggota organisasi. Setiap level vertikal dalam hierarki
menggambarkan level otoritas yang berbeda. Setiap dimensi horisontal dibedakan
berdasarkan spesialisasi. Proses ini adalah departemenisasi ; karyawan dikelompokkan
ke dalam unit organisasi berdasarkan keterampilan dan spesialisasi yang serupa. Suatu
perusahaan dapat melakukan pembagian secara tradisional berdasarkan fungsi, lokasi,
proses, dan produk. Diferensiasi vertikal oleh otoritas dan tanggung jawab dan diferensiasi
horizontal melalui departemenisasi mengarah pada penciptaan unit-unit organisasi yang
terpisah dan mengurangi pengaturan untuk perencanaan dan kontrol berkala. Kebutuhan
ini dipenuhi oleh akuntansi biaya sistem.
Garis yang menghubungkan unit organisasi dapat menyiratkan hubungan garis atau
staf. Otoritas garis menyiratkan hubungan dasar sebagaimana didefinisikan oleh rantai
komando. Ini diberikan ke bawah oleh atasan atas bawahan. Otoritas staf menyiratkan
bahwa bagian dari tugas manajerial, yang bersifat penasehat, telah ditugaskan oleh
seorang eksekutif kepada seseorang di luar rantai komando. Otoritas
fungsional menyiratkan hubungan dasar komando secara lateral dan down.
Hubungan wewenang antara anggota staf dan karyawan lini pada level yang sama atau
lebih rendah dapat menjadi salah satu dari empat jenis: saran staf, nasihat manajemen,
otoritas yang mendukung, atau otoritas perusahaan yang terbatas.
Itu konsep dari baris dan staf mempengaruhi biaya akuntansi di itu berikut cara. Pertam
a, akuntansi biaya bersifat suportif, memberikan layanan dan bantuan kepada unit lain
dalam organisasi. Ini pada dasarnya adalah fungsi staf. Kedua, sebagai anggota staf,
otoritas akuntan biaya dapat berkisar dari murni penasihat hingga otoritas terbatas. Ketiga,
karena kebutuhan besar akan pengetahuan khusus akuntan biaya, organisasi
kemungkinan akan menempatkan orang ini agak tinggi dalam organisasi. Bagaimanapun,
akuntansi biaya adalah sistem pendukung keputusan .
Kontrol
Manajer yang bertanggung jawab atas departemen akuntansi dikenal
sebagai pengendali . Seorang anggota staf tim manajemen puncak, pengontrol juga
memiliki hubungan lini dalam departemen. Atasan langsung umumnya adalah wakil
presiden yang membidangi keuangan. Sebagai staf, controller menyarankan manajemen
di bidang pelaporan, perencanaan, dan kontrol perusahaan. Berikut ini adalah kegiatan
utama pengendali:
Ketika entitas bisnis meningkat dalam ukuran dan kompleksitas, seiring dengan
meningkatnya penggunaan teknik perencanaan dan kontrol, dan ketika sebagian besar
akuntansi mencapai ruang lingkup multidimensi , pentingnya pengontrol dalam organisasi
juga meningkat. Itu pengendali perusahaan telah pindah ke panggung utama sebagai
kepala eksekutif akuntansi. Ketika perusahaan memperluas operasinya, tugas dan
tanggung jawab departemen akuntansi meningkat, demikian pula ukuran staf
pengontrol. Apa mungkin hasilnya adalah organisasi yang datar, di mana semua bawahan
melapor langsung ke pengontrol. Struktur seperti itu di departemen pengontrol dapat
menguntungkan komunikasi ke bawah dan ke atas antara pengontrol dan
bawahan. Ketepatan komunikasi ke atas dan ke bawah dapat meningkat karena lebih
sedikit orang dalam rantai vertikal. Ini mengurangi kemungkinan kesalahan
persepsi. Komunikasi Kecepatan komunikasi dapat meningkat. Akhirnya, pengontrol dapat
memulai lebih banyak komunikasi kontrol langsung dan dapat memperoleh informasi
langsung tentang
kinerja departemen .
Struktur organisasi yang datar juga dapat menciptakan masalah komunikasi ke bawah
dan ke atas. Mungkin ada peningkatan persaingan untuk waktu pengontrol. Terlalu banyak
informasi dapat mengaburkan informasi terkait. Kontroler mungkin tidak dapat memulai
komunikasi kontrol yang tepat waktu. Namun, efek negatif ini dapat dikurangi dengan
penunjukan asisten staf untuk pengontrol. Ini akan membuatnya lebih mudah bagi
pengontrol untuk mengadopsi pendekatan demokratis daripada pendekatan otokratis
terhadap manajemen.
Jenis-jenis fungsi dan tanggung jawab yang ditugaskan untuk pengontrol secara umum
berbeda dari yang ditugaskan kepada bendahara . Untuk menghindari kebingungan dan
membedakan antara fungsi pengontrol dan bendahara, Lembaga Eksekutif Keuangan
menyajikan hal-hal berikut sebagai tanggung jawab pekerjaan untuk setiap bidang:
Kontrol Fungsi Bendahara Fungsi
1. Perencanaan dan kontrol 1. Ketentuan modal
2. Pelaporan dan menafsirkan 2. Investor Hubungan
3. Mengevaluasi dan konsultasi 3. Jangka pendek pembiayaan
4. Pajak administrasi 4. Bank dan tahanan
5. Pemerintah pelaporan 5. Kredit dan koleksi
6. Produksi dari aktiva 6. Investasi
7. Ekonomis penilaian 7. Asuransi
Tujuan utama dari bendaharawan adalah untuk berurusan dengan fungsi pembiayaan,
sedangkan tujuan utama dari pengontrol adalah untuk berurusan dengan sistem
informasi. Perhatikan bahwa akuntansi biaya sangat penting untuk implementasi tiga
fungsi pertama pengendali.
Kontroler dan kepala akuntansi untuk perencanaan dan kontrol dilibatkan dalam tiga
tugas utama: penilaian, pengarahan perhatian, dan pemecahan masalah. Perhatikan
bahwa peran orang-orang ini melampaui penilaian.
Mengawasi pengontrol dan bendahara adalah chief financial officer (CFO). CFO
bertanggung jawab untuk bidang kontrol, audit, tugas,
perbendaharaan, manajemen risiko , dan investor hubungan.
KESIMPULAN
Untuk memenuhi beragam kebutuhan manajer saat ini, perhitungan biaya (atau
manajemen) telah berkembang menjadi bidang penyelidikan multidimensi yang bertumpu
pada dasar akuntansi, organisasi, perilaku, dan keputusan.
Yayasan akuntansi terdiri dari konsep akuntansi biaya untuk memandu pengembangan
teknik akuntansi biaya. Konsep akuntansi biaya yang dianggap mewakili fondasi yang
diperlukan, jika bukan minimum, untuk struktur teoretis akuntansi biaya mencakup
pengukuran, komunikasi, informasi, sistem, perencanaan, umpan balik, kontrol, dan
perilaku biaya.
Yayasan organisasi mencakup unsur-unsur struktur organisasi yang membentuk teknik,
pendekatan, dan peran akuntansi biaya di perusahaan: bagan organisasi, garis dan
hubungan staf, dan peran pengontrol dalam organisasi.
Dasar perilaku akuntansi biaya termasuk teori motivasi yang mengidentifikasi faktor dan
situasi yang dapat mempengaruhi dan mengkoordinasikan tindakan karyawan. Teori
utama adalah teori kebutuhan, teori dua faktor, teori nilai / harapan, teori pencapaian, dan
teori ketidakadilan.
Dasar keputusan akuntansi biaya adalah konsep yang berbeda kerangka kerja untuk
melihat jenis keputusan dan sistem keputusan dalam suatu organisasi: kerangka kerja
Anthony, kerangka kerja Simon, dan kerangka kerja Gorry-Scott-Morton. Yayasan
strategis menggantikan akuntansi manajemen dengan akuntansi manajemen strategis.