1

Ruang Lingkup Multidimensi Akuntansi Manajemen

DIMENSI AKUNTANSI
Akuntansi manajemen berkaitan dengan penyediaan informasi yang memungkinkan
manajemen yang efisien dari berbagai bagian rantai nilai, yaitu (1) penelitian dan
pengembangan, (2) desain produk, layanan, atau proses, (3) produksi , (4) pemasaran, (5)
distribusi, dan (6) layanan pelanggan. Sangat penting untuk mengarahkan manajer ke
empat bidang: (a) fokus pelanggan, (b) faktor kunci keberhasilan (biaya, kualitas, waktu,
dan inovasi), (c) peningkatan berkelanjutan, dan (d) rantai nilai dan rantai pasokan
analisis. 1
Akuntansi manajemen, yang merupakan versi yang lebih rumit dari akuntansi biaya,
perlu mengambil fokus multidimensi agar dapat melayani dengan lebih baik berbagai
kebutuhan kompleks yang dihadapi akuntan manajemen. Akibatnya, akuntansi
manajemen tidak hanya bertumpu pada akuntansi tetapi juga pada organisasi, perilaku,
keputusan, strategis, dan dasar dan dimensi lainnya. Pemahaman tentang dimensi ini
sangat penting untuk pemahaman yang lebih baik tentang akuntan manajemen yang
baru peran.
Bab ini membahas lingkup manajemen multidimensi akuntansi
dan didirikan Sebuah bingkai dari referensi untuk itu beristirahat dari itu teks.
Akuntansi manajemen melibatkan pertimbangan cara di mana informasi akuntansi dapat
diakumulasikan, disintesis, dianalisis, dan disajikan dalam kaitannya dengan masalah
spesifik, keputusan, dan tugas sehari-hari manajemen bisnis.Apresiasi akuntansi
manajemen membutuhkan pemahaman yang baik tentang berbagai aspek organisasi
akuntansi.

Menuju Teori Akuntansi Manajemen

Akuntansi manajemen secara umum dipahami sebagai suatu proses atau mengacu
pada penggunaan teknik. Itu telah didefinisikan sebagai "penerapan teknik dan konsep
yang tepat dalam memproses ekonomi historis dan proyeksi data suatu entitas untuk
membantu manajemen dalam menetapkan rencana untuk tujuan ekonomi yang masuk
akal, dan dalam pengambilan keputusan rasional dengan pandangan untuk mencapai
tujuan-tujuan ini.” 2 Demikian pula, kerangka kerja konseptual yang muncul dari akuntansi
manajemen yang dimulai oleh National Asosiasi Akuntan (NAA)
mendefinisikannya sebagai proses identifikasi, pengukuran, akumulasi, analisis,
penyusunan, interpre- tasi dan komunikasi informasi keuangan yang digunakan oleh
manajemen untuk merencanakan, mengevaluasi, dan mengendalikan dalam suatu
organisasi dan untuk memastikan penggunaan yang tepat dan akuntabilitas untuk sumber
dayanya. Akuntansi manajemen juga terdiri dari persiapan laporan keuangan untuk
kelompok non-manajemen seperti pemegang saham, kreditor, badan pengatur, dan
pajak otoritas 3

Teknik-teknik tersebut dijelaskan lebih lanjut sebagai berikut:

Identifikasi — pengakuan dan evaluasi transaksi bisnis dan peristiwa ekonomi lainnya untuk
tindakan akuntansi yang tepat.
Pengukuran — kuantifikasi, termasuk perkiraan, transaksi bisnis atau peristiwa ekonomi
lainnya yang telah terjadi atau mungkin terjadi.
Akumulasi — pendekatan yang disiplin dan konsisten untuk mencatat dan
mengklasifikasikan transaksi bisnis yang sesuai dan peristiwa ekonomi lainnya.
Analisis — penentuan alasan, dan hubungan, aktivitas yang dilaporkan dengan peristiwa
dan keadaan ekonomi lainnya.
Persiapan dan interpretasi — koordinasi bermakna dari akuntansi dan / atau data
perencanaan untuk memenuhi kebutuhan akan informasi, disajikan dalam format logis,
dan, jika sesuai, termasuk kesimpulan yang diambil dari data tersebut.
Komunikasi — pelaporan informasi terkait kepada manajemen dan pihak lain untuk
penggunaan internal dan eksternal.
Rencanakan — untuk memperoleh pemahaman tentang transaksi bisnis yang diharapkan
dan peristiwa ekonomi lainnya serta dampaknya terhadap organisasi.
Evaluate — untuk menilai implikasi berbagai peristiwa masa lalu dan / atau masa depan.
Kontrol — untuk memastikan integritas informasi keuangan mengenai aktivitas organisasi
atau sumber dayanya.
Menjamin akuntabilitas — untuk menerapkan sistem pelaporan yang selaras dengan
tanggung jawab organisasi dan yang berkontribusi pada pengukuran manajemen yang
efektif. kinerja. 4

Definisi teori yang diterima secara umum, seperti yang dapat diterapkan pada akuntansi
manajemen, adalah bahwa teori mewakili rangkaian hipotesis, konsep yang koheren.
dan prinsip pragmatis untuk bidang inkuiri. Dengan demikian, teori akuntansi manajemen
dapat didefinisikan sebagai kerangka acuan dalam bentuk serangkaian postulat dan / atau
prinsip-prinsip dari berbagai disiplin ilmu yang dengannya teknik akuntansi manajemen
dievaluasi. Tugas membenarkan keberadaan teori akuntansi manajemen terletak pada
definisi postulat dan prinsip yang tepat. Mengingat perbedaan dalam tujuan antara akuntansi
manajemen dan akuntansi keuangan, postulat akuntansi keuangan, dengan beberapa
pengecualian, tidak berlaku untuk akuntansi manajemen. Bahkan, 1961 Komite Akuntansi
Manajemen AAA, dibebankan dengan menentukan Vance rele konsep akuntansi keuangan
dengan akuntansi manajemen, menyimpulkan bahwa:

1. konsep-konsep yang mendasari pelaporan internal berbeda dalam beberapa hal

penting dari konsep-konsep publik eksternal pelaporan;
2. ini perbedaan adalah jatuh tempo untuk perbedaan di itu tujuan dari kedua area; dan
3. dibenarkan untuk mengembangkan Sebuah terpisah tubuh dari konsep berlaku untuk i
ntern pelaporan. 5

Ada kebutuhan, maka, untuk profesi akuntansi untuk mengembangkan kerangka kerja
konseptual dalam akuntansi manajemen untuk memandu pengembangan dan
penggunaan teknik. Mirip dengan akuntansi keuangan, kerangka kerja seperti itu akan
mencakup unsur-unsur berikut:

1. Tujuan akuntansi manajemen sebagai langkah pertama dan penting untuk

pengembangan dari itu elemen dari itu konseptual kerangka untuk pengelolaan akunta
nsi.
2. Karakteristik kualitatif harus dipenuhi sebagai atribut penting dari informasi akuntansi
manajemen.
3. Konsep akuntansi manajemen sebagai dasar untuk tubuh pengetahuan yang
terkandung dalam konseptual kerangka.
4. Teknik dan prosedur akuntansi manajemen yang merupakan akuntansi
internal sistem.
Meskipun elemen-elemen ini dan kerangka kerja total terintegrasi belum diformalkan
melalui proses penalaran deduktif, mereka ada dalam literatur sebagai upaya terpisah
untuk menyelesaikan masalah ini.

Pencarian untuk Tujuan Akuntansi Manajemen

Tujuan akuntansi manajemen adalah langkah pertama dan esensial untuk perumusan
teori akuntansi manajemen. Kemudian, konsep akuntansi manajemen akan benar karena
mereka akan didasarkan pada tujuan yang diterima. Terlepas dari pentingnya tujuan
akuntansi manajemen, tidak pernah ada upaya formal oleh profesi untuk menyelesaikan
tugas seperti itu. Satu
terlihat pengecualian, yang mungkin melayani sebagai de fakto tujuan dari pengelolaan
akuntansi , disediakan oleh Komite AAA 1972 tentang Kursus Akuntansi Keuangan. Empat
tujuan disajikan:

A. Akuntansi manajemen harus terkait dengan fungsi perencanaan

manajer. Ini melibatkan:
1. Tujuan identifikasi.
2. Perencanaan untuk optimal sumber mengalir dan mereka pengukuran.
B. Akuntansi manajemen harus terkait dengan bidang masalah organisasi. Ini termasuk:
1. Berhubungan itu struktur dari itu perusahaan untuk -nya tujuan.
2. Memasang dan memelihara komunikasi yang efektif dan sistem pelaporan.
3. Mengukur penggunaan sumber daya yang ada, menemukan kinerja yang luar
biasa, dan mengidentifikasi faktor-faktor penyebabnya pengecualian.
C. Akuntansi manajemen harus terkait dengan fungsi kontrol manajemen. Ini termasuk:
1. Menentukan karakteristik ekonomi dari area kinerja yang sesuai yang signifikan
dalam hal keseluruhan tujuan.
2. Membantu motivasi kinerja individu yang diinginkan melalui komunikasi yang
realistis dari kinerja informasi di hubungan untuk tujuan.
3. Menyoroti ukuran kinerja yang mengindikasikan ketidaksesuaian sasaran dalam
kinerja dan tanggung jawab yang dapat diidentifikasi area.
D. Pengelolaan akuntansi harus menjadi terkait untuk beroperasi sistem pengelolaan,
oleh fungsi, produk, proyek, atau lain segmentasi dari operasi. Ini melibatkan:
1. Pengukuran input biaya yang relevan dan / atau pendapatan atau ukuran statistik
dari pengeluaran.
2. Komunikasi data yang sesuai, dengan karakter ekonomi yang esensial, kepada
personel yang kritis tepat waktu dasar. 6

Kerangka kerja konseptual yang muncul NAA mendefinisikan tujuan akuntansi

manajemen serta akuntan manajemen dalam hal memberikan informasi dan berpartisipasi
dalam proses manajemen. Lebih khusus lagi, tujuan sebenarnya didefinisikan sebagai
memberikan informasi dan berpartisipasi dalam proses manajemen.
Menyediakan informasi
Akuntan manajemen memilih dan menyediakan, untuk semua tingkatan manajemen,
informasi yang diperlukan untuk:

a. merencanakan, mengevaluasi, dan mengendalikan operasi;

b. menjaga aset organisasi; dan
c. berkomunikasi dengan pihak yang berkepentingan di luar organisasi, seperti
pemegang saham dan regulator tubuh.

Berpartisipasi dalam Proses Manajemen

Akuntan manajemen pada tingkat yang sesuai terlibat aktif dalam proses pengelolaan
entitas. Proses ini termasuk membuat keputusan strategis, taktis, dan operasi dan
membantu mengoordinasikan upaya seluruh organisasi. Akuntan manajemen
berpartisipasi, sebagai bagian dari manajemen, dalam memastikan bahwa organisasi
beroperasi sebagai satu kesatuan dalam kepentingan terbaik jangka panjang, menengah,
dan jangka pendek. 7
Sementara tujuan ini mencerminkan beberapa prioritas yang dihadapi akuntansi
manajemen, mereka tidak selalu mewakili semua aspek lingkungan akuntansi
manajemen. Studi formal untuk tujuan akuntansi adalah suatu keharusan yang pasti untuk
profesi.

Pencarian Karakteristik Kualitatif Informasi Akuntansi Manajemen

Informasi akuntansi manajemen harus memiliki sifat-sifat tertentu yang diinginkan
sehingga manfaat dapat dicapai. Komite AAA 1969 tentang Model Keputusan Manajerial
mengeksplorasi aplikasi untuk pelaporan internal standar relevansi, verifikasi, kebebasan
dari bias, dan kuantifikasi. 8 Standar-standar ini untuk informasi akuntansi disarankan
dalam Pernyataan AAA Teori Akuntansi Dasar. 9 Upaya ini dilakukan oleh Komite AAA
1974 tentang Konsep dan Standar — Perencanaan dan Pengendalian Internal. 10 Komite
menawarkan properti terkait erat berikut sebagai perwakilan dari manfaat informasi atau
informasi sistem:

1. Relevansi / mutualitas dari tujuan

2. Akurasi / presisi / keandalan
3. Konsistensi / komparabilitas / keseragaman
4. Verifikasi / objektivitas / netralitas / ketertelusuran
5. Pengumpulan
6. Fleksibilitas / kemampuan beradaptasi
7. Ketepatan waktu
8. Pemahaman / penerimaan / motivasi / keadilan 11

Temuan-temuan Komite dibahas selanjutnya.

1. Relevansi / kebersamaan tujuan . Informasi yang relevan adalah yang

dikenakan atau berguna untuk “tindakan yang dirancang untuk memfasilitasi atau hasil
yang diinginkan untuk dihasilkan.” 12 Sebagai contoh, dengan berbagai alternatif, biaya
dan pendapatan yang relevan adalah biaya dan pendapatan yang diharapkan yang akan
berbeda untuk setidaknya salah satu alter -
pribumi. Historis biaya mungkin menjadi hanya itu dasar untuk memperkirakan diharap
kan masa depan biaya.
Relevansi tergantung pada struktur fungsi objektif. Dengan kata lain, relevansi adalah
informasi pada setiap variabel dalam fungsi tujuan pengguna dan harus sangat dekat
dengan definisi implisit dalam fungsi tujuan. Relevansi adalah
kualitatif daripada karakteristik kuantitatif dalam arti bahwa informasi itu relevan
atau tidak.
 Akhirnya, relevansi tergantung pada pengguna tertentu yang menerima informasi dan
pada keputusan khususnya. Beberapa variabel mungkin relevan untuk satu pengguna
dan tidak untuk orang lain, dan untuk satu jenis keputusan dan tidak untuk orang lain.
Mutualitas tujuan mengacu pada konsistensi dan kesesuaian tujuan para pengguna
informasi dengan yang ditetapkan oleh manajemen puncak untuk seluruh
organisasi. Informasi yang disediakan oleh sistem pelaporan internal dapat
berkontribusi untuk kesesuaian tujuan internal jika sinyal keberhasilan atau kegagalan
memiliki arti yang sama untuk keseluruhan organisasi dan segmen yang
berbeda. Mutualitas tujuan berlaku juga untuk akuntan manajemen atau "pengolah
informasi internal." Mereka tujuan harus menjadi konsistendengan itu organisasi tujuan.
2. Akurasi / presisi / keandalan. Sifat-sifat ini secara statistik saling terkait dalam arti
bahwa pengertian akurasi secara statistik dinyatakan oleh konsep presisi dan
reliabilitas. Spesifikasi presisi memerlukan spesifikasi keandalan, dan
sebaliknya. 13 RM Cyert dan HJ Davidson mendefinisikan konsep-konsep ini sebagai
berikut: "keandalan biasanya digunakan untuk menggambarkan peluang bahwa interval
kepercayaan akan mengandung nilai sebenarnya yang diperkirakan ... presisi sering
digunakan dalam menggambarkan interval tentang perkiraan sampel." 14 Meskipun
umumnya tidak mungkin mencapai akurasi 100 persen, disarankan untuk menentukan
batas atas dan bawah di mana keakuratan mungkin merupakan properti efektif
dari informasi akuntansi manajemen.
3. Konsistensi / komparabilitas / keseragaman. Konsistensi mengacu pada penggunaan
berkelanjutan dari aturan dan prosedur yang sama oleh perusahaan yang sama dari
waktu ke waktu, yang mengarah ke komparabilitas pernyataannya sendiri satu sama
lain dari satu tahun ke tahun lainnya. Keseragaman mengacu pada penggunaan aturan
serupa oleh perusahaan yang berbeda. Konsistensi, keseragaman, dan komparabilitas
berikutnya dianggap kriteria yang diinginkan untuk akuntansi
keuangan. Vance rele mereka untuk akuntansi manajemen berbeda antara keputusan
jangka panjang dan jangka pendek. Keputusan perencanaan jangka panjang
bergantung pada beragam, informasi yang tidak terstruktur dan situasi yang tidak
berulang, dan mungkin terlalu terhambat oleh sistem akuntansi internal yang
menekankan konsistensi / perbandingan / keseragaman. Namun, bidang perencanaan
jangka pendek dan kontrol kinerja lebih bergantung pada informasi yang terstruktur
dengan hati-hati dan situasi yang berulang, dan meminjamkan diri mereka pada sistem
akuntansi internal yang menekankan konsistensi / komparabilitas / keseragaman.
4. Verifikasi / objektivitas / netralitas / ketertelusuran. Verifikasi dan objektivitas mengacu
pada pengukuran yang dapat diduplikasi oleh pengukur independen menggunakan
metode pengukuran yang sama. Mereka biasanya diukur secara operasional dengan
dispersi data dalam hal varians data. Jika aturan pengukuran ditentukan dengan baik,
verifikasi pengukuran dapat dilakukan melalui rekonstruksi proses pengukuran awal dan
berdasarkan dokumen bukti yang dirujuk sebagai jejak audit. Keterlacakan mengacu
pada ketersediaan jejak audit tersebut. Akhirnya, netralitas mengacu pada
ketidakberpihakan data dalam hal dampaknya pada kelompok yang berbeda. Minat
pribadi pengukur dalam data kemungkinan tidak akan mengarah pada pengukuran
netral. Tingkat verifikasi / objektifitas / keterlacakan data dihasilkan untuk akuntansi
manajemen tidak sejelas ketika diterapkan pada akuntansi
keuangan. Namun, kenetralan dari itu informasi aku
s Sebuah diinginkan objektif, terutama ketika data digunakan untuk evaluasi informasi
atau sebagai dasar untuk mengganggu sumber daya atau menyelesaikan klaim.
5. Agregasi . Ini mengacu pada proses pengurangan volume data. Hilangnya
pengidentifikasian atau informasi umumnya dikaitkan dengan proses agregasi, yang
dapat dikompensasi dengan penghematan biaya dalam akuntansi untuk informasi
tersebut. Tingkat agregasi yang optimal sulit ditentukan untuk akuntansi keuangan atau
manajemen. Untuk akuntansi keuangan, penyusunan laporan keuangan standar sesuai
 dengan aturan yang didefinisikan dengan baik telah menyebabkan kecenderungan
untuk mengumpulkan informasi pada tahap awal pemrosesan informasi. Untuk
akuntansi manajemen, kurangnya homogenitas dalam laporan, fleksibilitas dalam
pilihan aturan untuk menyiapkan laporan ini, dan tujuan untuk memenuhi berbagai
kebutuhan informasi berdebat yang mendukung sistem akuntansi manajemen dengan
lebih sedikit data agregat, tetapi itu membutuhkan memperhitungkan keterbatasan
pengguna dalam menangani banyak hal data.
6. Fleksibilitas / kemampuan beradaptasi. Fleksibilitas mengacu pada sejauh mana data
dapat menjadi dasar untuk beberapa jenis informasi dan laporan. Itu tergantung pada
klasifikasi yang digunakan untuk database ke dalam kategori yang pasti dan tingkat
agregasi yang digunakan dalam masing-masing kategori. Misalnya, data pembelian
dapat diklasifikasikan dalam kategori berikut: (1) berdasarkan produk atau layanan
individual, (2) oleh pembeli individu, (3) oleh pemasok, dan sebagainya. Data-data ini
dapat dikumpulkan di bawah ini kategori:
(1) berdasarkan transaksi, (2) berdasarkan hari, (3) berdasarkan bulan, dan sebagainya.
Kemampuan beradaptasi mengacu pada sejauh mana informasi yang berasal dari
basis data dapat disesuaikan dengan, atau diselaraskan dengan, proses keputusan
perusahaan. Kemampuan beradaptasi suatu sistem akuntansi tidak hanya menuntut
adanya fleksibilitas, tetapi juga proses eksplisit untuk menyelaraskannya dengan proses
pengambilan keputusan. Komite menyarankan prosedur untuk menyelaraskan berikut
ini: “Penyelarasan seperti itu sering dilakukan secara iteratif melalui pemahaman
tentang proses perencanaan dan kontrol, mewakili yang terakhir dalam hal parameter
informasi dan menentukan aturan-aturan agregasi yang akan digunakan dalam
menjalankan dari basis data ke informasi dan menganalisis dampak dari informasi
tersebut pada perencanaan proses.” 15
Sekali lagi, mengingat kurangnya homogenitas dalam laporan akuntansi manajemen,
banyaknya laporan ini, dan keinginan untuk memenuhi berbagai kebutuhan keputusan,
manajemen akuntansi memerlukan tingkat fleksibilitas dan kemampuan adaptasi yang
lebih tinggi daripada akuntansi keuangan.
7. Ketepatan waktu. Ketepatan waktu mengacu pada usia informasi. Ini memiliki dua
komponen: interval dan penundaan. Interval adalah periode waktu yang berlalu
antara persiapan dua laporan berturut-turut. Keterlambatan adalah periode waktu yang
diperlukan untuk memproses data, menyiapkan laporan, dan
mendistribusikannya. Ketepatan waktu juga terkait dengan konsep waktu nyata. Wayne
Boutell memberikan definisi berikut: “Ini [waktu nyata] mengacu pada waktu di mana
informasi diterima oleh pembuat keputusan tertentu. Jika informasi diterima dalam waktu
yang cukup untuk keputusan dibuat tanpa penalti atas keterlambatan, informasi tersebut
dikatakan diterima secara real time. ” 16 Meskipun ketepatan waktu adalah properti unik
yang diinginkan dari informasi akuntansi manajemen, itu dipengaruhi
oleh biaya pertimbangan dan mungkin konflik dengan lain kriteria, seperti
itu sebagai ketepatan.
8. Pemahaman / penerimaan / motivasi / keadilan. Ini mengacu pada
sejauh mana pengguna dapat menggunakan informasi tersebut. Memahami mengacu
pada kemampuan pengguna untuk memastikan itu pesan ditularkan. Penerimaan aku
s itu pengakuan oleh itu pengguna bahwa spesifikasi masalah dan kriteria pengukuran
telah dipenuhi. Keadilan mengacu pada netralitas informasi sebagaimana didefinisikan
sebelumnya. Akhirnya, motivasi mengacu pada upaya untuk mengamankan kesesuaian
tujuan antara pengguna dan organisasi.Singkatnya, informasi akuntansi manajemen
harus dapat dimengerti, dapat diterima, adil bagi pengguna, dan motivasi kepada
pengguna untuk melakukan dengan cara yang diinginkan.
 Pencarian Konsep Manajemen
Konsep akuntansi manajemen berdasarkan pada tujuan dan Karakteristik kualitatif
akuntansi manajemen akan menjadi landasan dasar untuk kerangka kerja konseptual
akuntansi manajemen. Meskipun pengembangan dan formalisasi kerangka kerja
konseptual akuntansi manajemen masih harus diselesaikan, literatur berisi referensi untuk
konsep akuntansi manajemen tertentu yang dapat diidentifikasi. Sebagai contoh, Komite
AAA 1972 tentang Kursus Akuntansi Manajerial mengidentifikasi pengukuran, komunikasi,
informasi, sistem, perencanaan, umpan balik, kontrol, dan perilaku biaya sebagai
beberapa konsep akuntansi manajemen “yang mewakili kebutuhan, jika tidak minimum ,
fondasi bagi tubuh pengetahuan yang terkandung di dalamnya struktur. ” 17
Dengan demikian, masing-masing konsep ini akan dijelaskan selanjutnya.

1. Diterapkan untuk akuntansi, pengukuran telah didefinisikan sebagai "penugasan

angka untuk fenomena ekonomi masa lalu, sekarang, atau masa depan entitas,
berdasarkan pengamatan masa lalu atau sekarang dan sesuai dengan
aturan." 18 Konsep ini sangat penting untuk manajemen akuntansi.
2. Sebagai didefinisikan oleh Claude Shannon dan Warren Penenun, komunikasi melip
uti “Prosedurnya oleh cara dari yang satu mekanisme mempengaruhi lain mekanisme.”
19
3. Informasi merupakan data penting yang menjadi dasar tindakan. Ini mengacu pada
data yang mengurangi ketidakpastian pada bagian dari pengguna. Dengan demikian,
data yang dihasilkan oleh akuntansi manajemen harus dievaluasi dalam hal konten
informasinya.Meskipun tidak lengkap, informasi akuntansi manajemen mencakup
kategori berikut:
a. informasi keuangan yang dihasilkan dari aliran sumber daya keuangan dalam
organisasi,
b. informasi produksi yang dihasilkan dari aliran fisik sumber daya dalam organisasi,
c. informasi kepegawaian yang dihasilkan dari aliran orang dalam organisasi, dan
d. informasi pemasaran yang dihasilkan dari interaksi dengan pasar untuk
organisasi produk.
4. Sistem mengacu pada suatu entitas yang terdiri dari dua atau lebih komponen atau
sub-sistem yang saling berinteraksi yang dimaksudkan untuk mencapai suatu
tujuan. Akuntansi manajemen pada umumnya merupakan subsistem dari sistem
informasi akuntansi, yang dengan sendirinya merupakan subsistem dari sistem
informasi manajemen total dalam organisasi. Interaksi sistem akuntansi manajemen
dengan semua sistem lain dalam organisasi, dan terutama integrasi semua sistem ini,
sangat penting untuk berfungsinya organisasi secara efisien. Sistem akuntansi
manajemen dapat didefinisikan sebagai himpunan sumber daya manusia dan modal
dalam organisasi yang bertanggung jawab untuk produksi dan penyebaran informasi
yang dianggap relevan untuk pengambilan keputusan internal.
5. Perencanaan mengacu untuk itu pengelolaan fungsi dari pengaturan tujuan, memba
ngun kebijakan, dan memilih cara pencapaian. Perencanaan dapat dipraktekkan di
berbagai tingkat dalam organisasi, dari strategis hingga operasional, dan mungkin
memiliki implikasi perilaku.
6. Umpan balik mengacu output dari proses yang mengembalikan menjadi masukan
untuk proses dalam rangka untuk memulai kontrol. Ini pada dasarnya adalah revisi dari
proses perencanaan untuk mengakomodasi lingkungan baru acara
7. Kontrol mengacu pada pemantauan dan evaluasi kinerja untuk
menentukan tingkat kesesuaian tindakan dengan rencana. Idealnya, perencanaan
mendahului kontrol, yang diikuti oleh Sebuah umpan
balik perbaikan tindakan atau Sebuah feedforward preventif tindakan.
8. Perilaku biaya: hasil biaya dari penggunaan aset untuk menghasilkan
pendapatan. Itu identifikasi, klasifikasi, dan perkiraan dari biaya adalah penting untuk a
pa saja evaluasi kursus tindakan.

Meskipun tidak lengkap, daftar ini mewakili konsep-konsep yang mewakili komponen-
komponen dasar yang penting untuk memahami proses akuntansi manajemen. Ini sangat
sejalan dengan definisi NAA tentang tanggung jawab manajemenakuntan:

1. Perencanaan. Mengukur dan menafsirkan efek pada organisasi transaksi yang

direncanakan dan peristiwa ekonomi lainnya. Tanggung jawab perencanaan, yang
mencakup aspek strategis, taktis, dan operasi, mengharuskan akuntan memberikan
informasi historis dan prospektif yang kuantitatif untuk memfasilitasi perencanaan. Ini
mencakup partisipasi dalam mengembangkan sistem perencanaan, menetapkan tujuan
yang dapat diperoleh, dan memilih yang
sesuai cara dari pemantauan itu kemajuan terhadap itu tujuan.
2. Mengevaluasi. Menilai implikasi peristiwa historis dan yang diharapkan dan
membantu memilih tindakan yang optimal. Mengevaluasi mencakup menerjemahkan
data ke dalam tren dan hubungan. Akuntan manajemen harus berkomunikasi secara
efektif dan cepat itukesimpulan berasal dari itu analisis.
3. Mengontrol . Menjamin integritas informasi keuangan mengenai kegiatan dan sumber
daya organisasi; memantau dan mengukur kinerja dan mendorong tindakan korektif apa
pun yang diperlukan untuk mengembalikan aktivitas ke arah yang diinginkan. Akuntan
manajemen memberikan informasi kepada eksekutif yang beroperasi di bidang
fungsional yang dapat memanfaatkannya untuk mencapai yang diinginkan kinerja.
4. Menjamin akuntabilitas sumber daya . Menerapkan sistem pelaporan itu selaras
dengan tanggung jawab organisasi. Sistem pelaporan ini akan berkontribusi pada
penggunaan sumber daya yang efektif dan pengukuran kinerja manajemen. Transmisi
tujuan dan sasaran manajemen di seluruh organisasi dalam bentuk tanggung jawab
yang ditugaskan adalah dasar untuk mengidentifikasi akuntabilitas. Akuntan
manajemen harus menyediakan sebuah akuntansi dan pelaporan sistem bahwa akan
mengumpulkan dan melaporkan pendapatan, pengeluaran, aset, kewajiban, dan
informasi kuantitatif terkait yang sesuai kepada manajer. Manajer kemudian akan
memiliki kontrol yang lebih baik atas elemen-elemen ini.
5. Pelaporan eksternal . Menyiapkan laporan keuangan berdasarkan yang diterima
secara umum prinsip akuntansi, atau basis lain yang sesuai, untuk kelompok non-
manajemen seperti pemegang saham, kreditor, badan pengatur, dan otoritas
pajak. Akuntan manajemen harus berpartisipasi dalam proses pengembangan prinsip
akuntansi yang mendasari eksternal pelaporan. 20

Teknik Akuntansi Manajemen

Teknik akuntansi manajemen harus diturunkan dan didukung oleh kerangka kerja
konseptual akuntansi manajemen. Mengingat tidak adanya kerangka kerja seperti itu, tidak
ada konsensus pada daftar teknik akuntansi manajemen. Sebagian besar buku teks
akuntansi manajemen mencakup teknik akuntansi biaya standar dan hanya beberapa
upaya untuk memperkenalkan pertimbangan perilaku dan / atau kuantitatif dalam bab-bab
terpisah. Yang diperlukan adalah struktur yang akan memungkinkan integrasi akuntansi,
organisasi, perilaku, kuantitatif, dan teknik lain yang relevan dengan pengambilan
keputusan internal. Laporan AAA Komite tentang Kursus Akuntansi Manajerial
mengusulkan hal tersebut struktur:
Bahan Pengantar
Teori sistem dan akuntansi
Konsep komunikasi, pengukuran, dan informasi Pengembangan kriteria
Umpan balik dan mekanisme kontrol Sistem informasi
Akuntansi untuk perencanaan dan pengendalian manajemen
Konsep dan teknik biaya
Penentuan Biaya untuk Aktiva
Perintah kerja dan biaya proses Biaya
standar sistem
Biaya langsung versus biaya penyerapan
Produk sampingan dan biaya produk bersama
Praktek alokasi biaya
Akuntansi sumber daya manusia
Perencanaan
Perencanaan strategis Perencanaan
berkelanjutan. Keputusan investasi.
Anggaran komprehensif
Analisis biaya-volume-laba Masalah pilihan
alternatif
Kontrol Manajemen
Akuntansi pertanggungjawaban Pusat
biaya
Pusat kinerja keuangan Pusat kinerja investasi
Struktur terpusat versus desentralisasi Kepedulian akan
kesesuaian tujuan
Transfer pricing Metode evaluasi
Pelaporan kinerja
Pengendalian operasional
Pengendalian internal Pengendalian
proyek Pengendalian persediaan 21

DIMENSI KEPUTUSAN

Anthony Framework
Meskipun tipologi kegiatan manajerial, kerangka kerja Anthony juga dapat dipahami
sebagai hierarki sistem keputusan, masing-masing membutuhkan perencanaan dan
sistem kontrol yang berbeda. Sistem keputusan dikategorikan sebagai perencanaan
strategis, sistem kontrol manajemen. Sistem keputusan dikategorikan sebagai
perencanaan strategis, kontrol manajemen, dan kontrol operasional. 22
Perencanaan strategis seperti yang didefinisikan oleh RN Anthony adalah
“proses penentuan tujuan organisasi, perubahan tujuan ini, sumber daya yang digunakan
untuk mencapai tujuan ini, dan kebijakan yang mengatur akuisisi, penggunaan, dan
disposisi sumber daya.”23 perhatian utama dari perencana strategis adalah hubungan
antara organisasi dan ment environ- nya. Kekhawatiran ini diungkapkan dalam perumusan
rencana jangka panjang yang mendefinisikan orientasi perusahaan di masa
depan. Perencanaan strategis adalah tanggung jawab manajer senior dan analis yang
akan mendekati masalah
pada iklan hoc dasar sebagai itu perlu untuk Sebuah larutan muncul.
Kontrol manajemen adalah “proses dimana manajer memastikan bahwa sumber daya
diperoleh dan digunakan secara efektif dan efisien dalam pemenuhan tujuan
organisasi.” 24 Yang menjadi perhatian adalah dengan melakukan kegiatan manajerial
dalam kerangka yang ditetapkan oleh perencanaan strategis. Kegiatan-kegiatan ini
terkadang membutuhkan interpretasi subyektif dan melibatkan interaksi pribadi. Kontrol
manajemen melibatkan manajemen puncak dan manajer menengah,siapa yang akan
mendekati masalah mengikuti pola yang pasti dan jadwal untuk memastikan hasil yang
efisien dan efektif.
Kontrol operasional adalah “proses memastikan bahwa tugas-tugas tertentu dilakukan
secara efektif dan efisien.” 25 Yang menjadi perhatian adalah tugas-tugas atau transaksi
individu. Kinerja tugas atau transaksi ini dilakukan sesuai dengan aturan dan prosedur
yang berasal dari kontrol manajemen. Aturan dan prosedur ini sering dinyatakan dalam
model matematika.
Meskipun, seperti yang diakui oleh Anthony, batas-batas antara tiga kategori sering tidak
jelas, mereka berguna untuk analisis berbagai kegiatan dan persyaratan informasi
mereka. Kategori keputusan membentuk suatu kontinum dan memerlukan informasi yang
berbeda.
Kerangka kerja Anthony memiliki keunggulan kesederhanaan, dan memfasilitasi
komunikasi antara individu dalam organisasi dengan mengkategorikan berbagai jenis
keputusan dan kebutuhan informasi mereka. Untuk
manajemenmempertanggungjawabkan, ini menyiratkan suatu penyesuaian data yang
diproduksi dengan konteks dan kategori keputusan tertentu. Ini juga memerlukan
pendekatan yang berbeda untuk perencanaan dan kontrol di setiap perencanaan strategis,
kontrol manajemen, dan kontrol operasional area.

Simon Framework
Mirip dengan kerangka kerja Anthony, kerangka kerja HA Simon menyajikan perpajakan
keputusan. 26 Namun, sementara kerangka kerja Anthony berfokus pada tujuan kegiatan
pengambilan keputusan (perencanaan strategis, kontrol manajemen, dan kontrol
operasional), kerangka kerja Simon berfokus pada pertanyaan tentang pemecahan
masalah oleh individu terlepas dari posisi mereka dalam suatu organisasi. Simon
berpendapat bahwa semua pemecahan masalah dapat dipecah menjadi tiga yang
berbeda fase: kecerdasan, desain, dan pilihan. Intelegensi terdiri dari
survei lingkungan untuk situasi yang menuntut keputusan. Ini menyiratkan identifikasi
masalah, pengumpulan informasi, dan penetapan tujuan dan kriteria evaluatif. Desain
melibatkan menggambarkan dan menganalisis berbagai program tindakan untuk masalah
yang diidentifikasi dalam tahap kecerdasan. Ini menyiratkan penghitungan kombinasi
alternatif yang layak dan evaluasi merekaatas dasar kriteria yang ditetapkan dalam fase
intelijen. Pilihan melibatkan pemilihan alternatif terbaik. Meskipun tidak disebutkan oleh
Simon, pembuatan keputusan melibatkan fase keempat, implementasi, yang dirancang
untuk memastikan eksekusi yang tepat dari pilihan.
Kerangka kerja Simon juga membuat perbedaan antara keputusan terprogram dan tidak
terprogram:

Keputusan diprogram sejauh mereka berulang dan rutin, sejauh prosedur tertentu telah
dikerjakan untuk menangani mereka sehingga mereka tidak harus diperlakukan secara de
novo setiap kali terjadi. Keputusan tidak diprogram sejauh mereka baru, tidak terstruktur,
dan konsekuensial. Tidak ada potong-dan-kering metodemenangani masalah karena
belum pernah muncul sebelumnya, atau karena sifat dan strukturnya yang tepat sulit
dipahami atau kompleks, atau karena sangat penting sehingga perlu penanganan yang
disesuaikan dengan kebutuhan. Dengan nonprogram, yang saya maksudkan adalah
respons di mana sistem tidak memiliki masalah.
prosedur khusus untuk menghadapi situasi seperti yang dihadapi, tetapi harus kembali
pada kapasitas umum apa pun yang dimilikinya untuk tindakan yang cerdas, adaptif, dan
berorientasi pada masalah. 27

Karena mereka berulang dan rutin, keputusan yang diprogram membutuhkan sedikit waktu
dalam fase desain. Di sisi lain, keputusan yang tidak terprogram membutuhkan lebih
banyak waktu dalam fase desain. Secara umum, istilah terstrukturdan tidak
terstruktur digunakan untuk diprogram dan tidak terprogram untuk menyiratkan
ketergantungan kurang pada komputer dan menunjukkan lebih banyak ketergantungan
pada karakter dasar aktivitas pemecahan masalah yang bersangkutan. Dua klasifikasi
yang dikembangkan oleh Simon dapat dipandang sebagai tipe kutub untuk rangkaian
kegiatan pengambilan keputusan. Misalnya, keputusan "semi-terstruktur" mungkin adalah
keputusan yang satu atau dua kecerdasannya, Desain, dan pilihan fase adalah tidak
terstruktur.
Keputusan yang mungkin jatuh pada kontinum pergi dari terstruktur ke terstruktur
memiliki implikasi untuk akuntansi manajemen. Keputusan terstruktur dapat dipecahkan
dengan teknik analitik, sedangkan keputusan tidak terstruktur umumnya tidak. Teknik
analitik yang diperlukan untuk keputusan terstruktur dapat didasarkan pada rutinitas
klerikal dan kebiasaan atau teknik formal dari riset operasi dan pemrosesan data
elektronik. Teknik keputusan yang diperlukan untuk keputusan yang tidak terstruktur dapat
didasarkan pada intuisi dan penilaian manusia atau teknik heuristik. Sementara peran
akuntansi manajemen untuk keputusan terstruktur muncul tanpa diragukan lagi menjadi
salah satu menyediakan dan membantu dalam penggunaan kerangka tetap, itu tidak
terlalu jelas dalam kasus keputusan tidak terstruktur. Pengguna dapat lebih mengandalkan
gaya keputusan, intuisi,atau heuristik untuk keputusan atau tugas yang tidak terstruktur.

Kerangka Kerja Gorry – Scott Morton

Seperti yang disebutkan sebelumnya, kerangka kerja Anthony didasarkan pada tujuan
kegiatan pengambilan keputusan, sedangkan kerangka kerja Simon didasarkan pada
metode atau teknik penyelesaian masalah. Kerangka kerja Gorry – Scott Morton
menyediakan kombinasi kedua kerangka kerja dalam bentuk matriks yang
mengklasifikasikan keputusan pada dimensi terstruktur-ke-tidak terstruktur dan dimensi
operasional-ke-strategis. 28
Implikasi untuk akuntansi manajemen dari kedua kerangka kerja Anthony dan Simon
berlaku untuk kerangka kerja Gorry-Scott Morton. Sintesis, bagaimanapun, menghadirkan
implikasi tambahan. Pertama, persyaratan informasi yang berbeda dan metode
pengumpulan dan pemeliharaan data yang berbeda diperlukan tidak hanya untuk tiga
kategori keputusan yang dipinjam dari Anthony, tetapi juga untuk jenis keputusan yang
dipinjam dari Simon. Ini menyiratkan bahwa desain sistem pendukung akuntansi
manajemen cukup fleksibel untuk mengatasi berbagai tuntutan kompleks. Misalnya, dalam
kasus terstruktur, tujuan akuntansi agement mungkin untuk memfasilitasi aliran informasi,
sedangkan dalam kasus yang tidak terstruktur, mungkin untuk meningkatkan organisasi
dan penyajian input informasi. 29 Kedua, struktur organisasi yang berbeda, keterampilan
dan bakat manajemen yang berbeda, dan jumlah manajer yang berbeda mungkin
diperlukan untuk setiap kategori keputusan. Proses pengambilan keputusan, proses
implementasi, dan tingkat kecanggihan analitik akan berbeda di antara tiga kategori
keputusan dan panggilan untuk struktur organisasi yang berbeda:

Pada masalah strategis, gugus tugas yang melaporkan kepada pengguna dan secara
virtual independen dari kelompok komputer mungkin masuk akal. Isu-isu penting adalah
definisi masalah dan struktur masalah; implementasi dan masalah komputer relatif
sederhana dengan perbandingan. Dalam kontrol manajemen, pengguna tunggal,
meskipun masih dominan dalam aplikasinya, memiliki masalah berinteraksi dengan
pengguna lain. Desain organisasi yang mendorong kerja sama lintas fungsional
(pemasaran, produksi, distribusi, dll.) Mungkin diinginkan. Dalam kontrol operasional,
desain organisasi harus mencakup pengguna sebagai pengaruh utama, tetapi ia harus
diseimbangkan dengan para pakar sistem operasional, dan
keseluruhannya. kelompok bisa cukup mungkin tinggal dalam fungsionalbatas-batas. 30

Akhirnya, persyaratan model mungkin berbeda antara tiga bidang, mengingat perbedaan
dalam persyaratan informasi, frekuensi keputusan di setiap bidang, dan besarnya relatif
mereka. Sistem kontrol operasional membutuhkan keputusan yang sering, dan model
untuk keputusan ini harus “efisien dalam menjalankan waktu, memiliki akses
siap ke data saat ini , dan terstruktur sehingga mudah diubah.” 31 Model dalam
perencanaan strategis, dan sedikit banyak kontrol manajemen, jarang terjadi, individual,
dan tergantung pada manajer yang terlibat.
Meskipun tidak mengacu pada akuntansi manajemen semata, tetapi pada konsep sistem
informasi yang lebih umum yang diberi label "Sistem Pendukung Keputusan," PG Keen
dan Scott Morton mengidentifikasi beberapa implikasi kerangka kerja untuk desain dan
implementasi sistem pendukung keputusan:

1. Keterampilan dan sikap orang-orang yang terlibat dalam membangun DSS (sistem
pendukung keputusan) untuk semi
terstruktur keputusan perlu untuk berbeda dari itu bangunan serupa sistem untuk
terstruktur keputusan.
2. Masalah yang tidak terstruktur membutuhkan teknologi yang berbeda untuk
mendukung keputusan daripada yang terstruktur masalah.
3. Sementara masalah kontrol operasional yang terstruktur dengan baik mungkin
memerlukan,penggunaan algoritma optimasi, paling lain masalah akan mengandalkan
di berbeda model.
4. Desain DSS harus dicapai melalui proses evolusi berkelanjutan untuk
mengakomodasi kebutuhan di masa depan, pembelajaran, dan pertumbuhan. 32

Karena akuntansi manajemen adalah sistem pendukung keputusan, penerapan di atas

berlaku juga untuk itu. Ini membutuhkan orang dengan keterampilan dan sikap yang
berbeda, teknologi yang berbeda, model yang berbeda, dan proses yang berbeda
pula menampung baik keputusan terstruktur dan tidak terstruktur di satu sisi dan rencana-
strategis ning, pengendalian manajemen, dan pengendalian operasional di sisi lain.

Kerangka Kerja Forrester

Seperti yang dikembangkan oleh Profesor Jay Forrester, inti dari dinamika industri
adalah bahwa sistem sosial seperti organisasi bisnis dapat dipahami melalui konsep
sistem umpan balik nonlinier. 33 Setiap sistem dicirikan oleh struktur loop tertutup (umpan
balik informasi). Forrester menggambarkan keadaan organisasi dengan informasi tentang
tingkat variabel dalam organisasi, seperti inventaris, tenaga kerja, pesanan terbuka, uang,
penjualan, dan sebagainya. Aktivitas dalam organisasi mengambil bentuk arus sesaat dari
nilai-nilai fisik dari variabel-variabel ini atau tingkat antara tingkat di setiap jaringan. Selain
nilai-nilai fisik ini, setiap tingkat menghasilkan informasi yang mewakili nilai-nilai tersebut
dengan hasil dari jaringan informasi yang ditumpangkan pada jaringan fisik dan
pengendaliannya. saya t.
Forrester memperluas gagasan ini sebagai berikut:

Sistem industri ... adalah sistem multi-loop dan interkoneksi yang sangat kompleks ....
Keputusan dibuat pada banyak titik di seluruh sistem. Setiap tindakan yang dihasilkan
menghasilkan informasi yang dapat digunakan di beberapa tetapi tidak semua titik
keputusan. Ini struktur mengalir dan saling berhubungan informasi-loop umpan balik,
ketika diambil bersama-sama, adalah gambaran mengenai sistem industri. Dalam sebuah
perusahaan, poin-poin keputusan meluas dari ruang pengiriman dan petugas stok ke
dewan direksi.
Jaringan saluran informasi yang saling terkait muncul di berbagai titik untuk mengontrol
proses fisik seperti perekrutan karyawan, pembangunan pabrik, dan produksi
barang. Setiap titik tindakan dalam sistem didukung oleh titik keputusan lokal yang sumber
informasinya mencapai bagian lain dari organisasi dan lingkungan sekitarnya. 34

Forrester memandang manajemen dalam hal urutan informasi-keputusan-tindakan,

dengan proses pengambilan keputusan sebagai respons terhadap kesenjangan antara
tujuan organisasi dan kemajuan aktualnya menuju pencapaian tujuan-tujuan ini.
Dengan demikian, dinamika industri memandang organisasi dari perspektif kontrol. Ini
dimaksudkan sebagian besar sebagai metode merancang kebijakan organisasi. Namun
demikian, dinamika industri adalah kerangka kerja yang berguna untuk sistem informasi,
khususnya akuntansi manajemen, dalam beberapa cara:

1. Ini menempatkan informasi sebagai bagian eksplisit dan integral dari keputusan
organisasi membuat.
2. Fungsi informasi adalah untuk mewakili nilai-nilai fisik tingkat berbagai kegiatan dan
entitas dalam organisasi.
3. Ini menekankan identifikasi poin keputusan, tujuan, dan persyaratan informasi .

Kerangka Dearden
John Dearden mengamati bahwa konsep sistem informasi tunggal “terlalu besar dan
mencakup semua untuk menjadi klasifikasi yang bermakna dan berguna.” 35 Dia malah
menyarankan untuk memecah sistem dan kegiatan pemrosesan data baik secara
horizontal maupun vertikal. Secara horizontal, aktivitas sistem dapat diklasifikasikan
berdasarkan jenis pekerjaan yang dilakukan; secara vertikal, kegiatan sistem dapat
diklasifikasikan berdasarkan jenis informasi yang ditangani.
Klasifikasi horisontal mencakup tiga tahap: spesifikasi sistem, implementasi pemrosesan
data, dan pemrograman. Tugas-tugas ini dianggap berbeda dan harus diperlakukan
berbeda. Spesifikasi sistem harus didesentralisasi ke manajemen operasi atau pengguna
karena mereka memiliki pengetahuan dan kemampuan terbaik yang diperlukan untuk
menentukan informasi apa yang harus disediakan oleh sistem. Implementasi pemrosesan
data dapat dan harus terpusat karena meningkatkan ekonomi integrasi persyaratan
pemrosesan data, dan juga harus dikontrol oleh staf spesialis karena pengetahuan
tentang peralatan dan kebutuhan data adalah persyaratan utama. Pemrograman sebagai
proses mengubah diagram alur ke program yang bekerja cocok untuk
sentralisasi. Dearden memberi itu berikut tiga alasan:

1. Pemrograman dilakukan lebih ekonomis dengan basis terpusat.

2. Menulis program bisnis memerlukan pengetahuan khusus tentang peralatan dan
program- ming bahasa, dan praktis tidak ada perbedaan dalam keterampilan yang
dibutuhkan untuk program yang berbeda sistem.
3. Manajemen harus mendelegasikan tugas pemrograman kepada seseorang, dan itu
membuat sedikit perbedaan apakah itu adalah unit staf atau departemen yang melapor
langsung kepada manajer. 36

Klasifikasi vertikal didasarkan pada keberadaan tiga sistem informasi utama di perusahaan
tipikal, dan jumlah yang bervariasi dan tidak terbatas dari sistem kecil.
 Sistem informasi utama meliputi keuangan, kepegawaian, dan logistik. Itu dasar dari
sistem keuangan adalah aliran dolar melalui organisasi. 37 Sistem personalia berkaitan
dengan aliran informasi tentang orang yang bekerja di organisasi. Diasumsikan dikelola
oleh petugas hubungan industri . Akhirnya, sistem logistik berkaitan dengan
informasi tentang arus fisik barang melalui organisasi yang meliputi pengadaan, produksi,
dan distribusi. Beberapa sistem logistik terpisah dapat ditemukan di satu perusahaan.
Dearden mengaitkan sistem keuangan dengan kategori kontrol manajemen Anthony dan
sistem logistik dengan kontrol operasional. Sistem kecil, didefinisikan sebagai yang
terbatas pada bagian terbatas dari organisasi , termasuk terutama pemasaran, penelitian
dan pengembangan, perencanaan strategis, dan observasi eksekutif. Beberapa di
antaranya dapat diintegrasikan ke dalam tiga sistem utama atau dibiarkan
terpisah. Dearden akhirnya mengusulkan organisasi umum bagan untuk sistem dan
pemrosesan data berdasarkan kerangka kerja vertikal dan horizontal yang baru saja
dijelaskan.

Kerangka Blumenthal
Sherman Blumenthal mempresentasikan kerangka kerjanya sebagai sintesis dari tiga
konsep informasi-keputusan-tindakan yang disarankan oleh Forrester, keputusan
terprogram dan tidak terprogram yang disarankan oleh Simon, dan hierarki perencanaan
dan kontrol yang disarankan oleh Anthony. 38 Perhatian utamanya adalah kurangnya
pendekatan yang konsisten dan diterapkan secara seragam untuk
integrasi sistem terkait ke entitas yang lebih besar dari ruang lingkup yang sesuai.
Dia mulai dengan pusat kegiatan sebagai salah satu unit organisasi dasar dalam suatu
organisasi di bawah pengawasan langsung dan umum dari manajer lini pertama. Pusat
kegiatan ini dikelompokkan menjadi unit organisasi yang lebih besar dan kompleks yang
dikenal sebagai pusat keputusan, unit fungsional, dan pusat kendali manajemen. Pusat
keputusan didefinisikan sebagai satu atau lebih orang tingkat manajemen yang
menentukan aturan keputusan atau membuat keputusan untuk pusat kegiatan. Unit
fungsional adalah pusat kegiatan dan pusat pengambilan keputusannya. Pusat kendali
manajemen adalah satu atau lebih orang manajemen bersama dengan staf
pendukungnya, yang bertindak sebagai pusat pengambilan keputusan untuk sekelompok
unit fungsional atau untuk sekelompok pusat kontrol manajemen bawahan. Tindakan,
dilakukan oleh fungsional yang sama atau berbeda unit, yang mengatur arus masuk atau
keluar ke atau dari urutan level sebagai kelompok membentuk fungsi operasional.
Masing-masing unit organisasi ini dapat membentuk kelompok untuk menjalankan fungsi
operasional sebagai subsistem tindakan, subsistem keputusan, dan sub-
sistem informasi . Subsistem organisasi, fungsi operasional, dan berbagai modul
merupakan fondasi utama dari sistem informasi manajemen. Oleh karena itu, sistem
informasi manajemen dipandang sebagai fungsi operasional yang unit fungsionalnya
adalah subsistem informasi dari fungsi operasional lainnya. Modul tersebut merupakan
modul kontrol operasional atau manajemen. Modul kontrol operasional dipandang sebagai
bagian dari pendukung subsistem
informasi itu fungsional unit dari sebuah operasional fungsi. SEBUAH pengelolaan modul
kontrol adalah bagian dari subsistem informasi yang mendukung pusat kendali manajemen
dari fungsi operasional. Blumenthal menyimpulkan bahwa sistem informasi manajemen
dapat didefinisikan sebagai fungsi operasional yang bagian-bagiannya adalah modul
kontrol manajemen dan modul kontrol operasional operasional lainnya. fungsi. 39
Kerangka kerja Blumenthal memiliki implikasi untuk akuntansi manajemen. Ini
menyarankan bahwa desain dan perencanaan sistem informasi apa pun, termasuk
akuntansi manajemen, didasarkan pada prinsip-prinsip dasar yang merujuk pada
penggunaan efektif sumber daya sistem, efisiensi dalam kehidupan dan kinerja sistem,
dan perubahan organisasi. Proses menganjurkan untuk memastikan tujuan ini terdiri dari:
(1) mengelompokkan kegiatan operasional yang paling dasar ke dalam unit organisasi
yang dapat diidentifikasi dan terpisah, (2) menghubungkan pusat kegiatan ini dengan
keputusan pusat untuk membentuk unit fungsional, dan (3) mendefinisikan modul yang
berbeda (modul kontrol operasional, modul kontrol manajemen) sebagai komponen dasar
dari sistem informasi. Ini menyiratkan bahwa perencanaan dan kontrol akan berlangsung
di dua tingkat.

DIMENSI PERILAKU
Akuntansi manajemen dibangun di atas dasar perilaku. Tujuan eksplisitnya adalah untuk
mempengaruhi perilaku individu ke arah yang diinginkan. Untuk mencapai tujuan ini,
akuntansi manajemen harus disesuaikan dengan karakteristik yang berbeda yang
membentuk "susunan kognitif" individu dalam suatu organisasi dan mempengaruhi kinerja
mereka. Secara umum, karakteristik ini berkaitan dengan tiga faktor: (1) persepsi oleh
individu tentang apa yang seharusnya menjadi fungsi objektif atau tujuan dalam
perusahaan; (2) berbagai faktor yang mungkin memotivasi individu untuk melakukan; dan
(3) model pengambilan keputusan yang paling relevan dengan konteks tertentu dan paling
disukai oleh individu. Meskipun faktor-faktor ini bukan merupakan daftar lengkap dari
konsep perilaku yang mungkin mempengaruhi kinerja individu dalam suatu
organisasi,mereka telah diidentifikasi dalam literatur dari berbagai disiplin ilmu sebagai
faktor penting untuk dipertimbangkan untuk suatu pengertian dari sebuah individu tingkah
laku dalam sebuah organisasi dan itu desain informasi apa pun sistem.
Dengan demikian, akuntansi manajemen membutuhkan pemahaman yang baik tentang
konsep perilaku, yaitu, fungsi objektif dalam akuntansi manajemen, teori motivasi, dan
model pengambilan keputusan. Masing-masing konsep mengidentifikasi faktor dan situasi
yang mempengaruhi perilaku individu dan menunjukkan jalan bagi akuntansi manajemen
untuk menyesuaikan layanannya.

Fungsi Tujuan dalam Akuntansi Manajemen

Banyak penulis di bidang organisasi yang kompleks mendefinisikan organisasi
sebagai sistem sosial yang diciptakan untuk mencapai tujuan atau sasaran
tertentu. Sebagai contoh, Amitai Etzioni mendefinisikan organisasi sebagai “unit sosial
(atau kelompok manusia) yang secara sengaja dibangun dan direkonstruksi untuk mencari
tujuan tertentu.” 40 Richard Hall menyatakan: “Suatu organisasi adalah kolektivitas
dengan batas yang relatif dapat diidentifikasi, tatanan nonnatif, otoritas jajaran, sistem
komunitas, dan sistem koordinasi keanggotaan; kolektivitas ini ada pada basis yang relatif
berkelanjutan di lingkungan dan terlibat dalam kegiatan yang biasanya terkait
ke tujuan atau serangkaian tujuan. " 41
Namun, konsep tujuan dan / atau tujuan organisasi belum secara jelas didefinisikan
dalam literatur. Tujuan umum mengacu pada niat atau keinginan yang dianut oleh orang-
orang yang mengembangkannya. Sebagai contoh, V. Buck memberikan definisi
operasional tentang tujuan organisasi berikut: “Keputusan untuk mengalokasikan sumber
daya untuk kegiatan tertentu dan menahannya dari orang lain tertentu yang secara
operasional menentukan tujuan organisasi. Prover verbal nouncements tidak cukup untuk
menentukan tujuan; pembicara harus meletakkan sumber dayanya di mulutnya jika
sesuatu dianggap sebagai tujuan. ” 42
Berbagai tipologi tujuan juga telah diusulkan. Pertama, JD Thompson membedakan
antara tujuan yang dimiliki untuk suatu organisasi dan tujuan organisasi. 43 Yang pertama
dipegang oleh orang-orang yang bukan anggota organisasi tetapi memiliki minat yang
diberikan dalam kegiatan perusahaan, seperti klien, investor, kelompok aksi, dan
sebagainya. Yang terakhir dipegang oleh orang-orang yang merupakan bagian dari "koalisi
dominan" dalam hal memegang kontrol yang cukup untuk melakukan organisasi untuk
diberikan arah.
 C. Perrow membuat perbedaan antara “tujuan resmi” dan “tujuan operatif .” 44 Tujuan
resmi merujuk pada tujuan atau tujuan umum yang dinyatakan baik secara lisan
atau tertulis oleh anggota kunci. Sasaran operasi mengacu pada sasaran yang ditunjuk
berdasarkan kebijakan operasi aktual organisasi. Etzioni mengacu pada tujuan seperti itu
sebagai tujuan nyata. Mereka merupakan "negara masa depan di mana mayoritas sarana
organisasi dan komitmen organisasi besar ... diarahkan, dan yang, dalam kasus konflik
dengan tujuan yang dinyatakan tetapi sumber daya perintah sedikit, memiliki prioritas
yang jelas." 45
Setiap disiplin memiliki tujuan atau sasaran yang berbeda dalam pemeriksaan organisasi
yang berorientasi laba. Disiplin ekonomi, misalnya, dalam pendekatan neoklasiknya
memandang maksimalisasi laba sebagai penentu tunggal perilaku. Teori organisasi dan
manajemen telah menyediakan berbagai teori perilaku perusahaan. Dalam akuntansi
manajemen, seperti dalam keuangan perusahaan, baik model ekonomi maupun model
perilaku tidak sepenuhnya cocok. Faktanya, kedua model telah mempengaruhi tiga
pandangan yang dimiliki perilaku bisnis yang berlaku untuk akuntansi
manajemen: model maksimalisasi kekayaan pemegang saham, model maksimalisasi
kesejahteraan manajerial, dan model maksimisasi kesejahteraan sosial. 46 Masing-
masing model ini merupakan tujuan yang dapat diterima dari organisasi yang berorientasi
laba di bidang akuntansi manajemen. Karena ruang lingkup dan praktik akuntansi
manajemen sangat dipengaruhi oleh asumsi-asumsi
ini, setiap dari mereka akan menjadi diperiksa berikutnya.
Model Maksimalisasi Kekayaan Pemegang Saham
Dalam kebanyakan buku teks di bidang keuangan perusahaan dan khususnya dalam
akuntansi manajemen, penulis beroperasi dengan asumsi bahwa tujuan utama
manajemen adalah untuk memaksimalkan kekayaan pemegang sahamnya. Pandangan
ini disebut sebagai model maksimalisasi kekayaan pemegang saham (SWM). Menurut
model ini, perusahaan menerima semua proyek menghasilkan lebih dari biaya modal, dan
dalam pembiayaan ekuitas lebih suka mempertahankan laba daripada menerbitkan saham
baru. Ini juga mengasumsikan bahwa penghasilan ditentukan secara obyektif untuk
menunjukkan posisi keuangan sebenarnya dari perusahaan kepada pemiliknya dan
pengguna lain. Bahkan, model SWM diterjemahkan ke dalam memaksimalkan harga
saham biasa. Manajemen diasumsikan menggunakan aturan dan teknik keputusan yang
sesuai dengan kepentingan terbaik pemegang saham. Dalam konteks akuntansi
manajemen, SWM menyiratkan penerimaan oleh
manajemen dari penganggaran dan kontrol standar, Sebuah penolakan dari kendur peng
anggaran atau apa saja perilaku suboptimisasi, dan adopsi teknik akuntansi manajemen
yang dalam kepentingan terbaik pemilik perusahaan. Jika manajemen berperilaku
sebaliknya, haknya untuk mengelola dapat dipertanyakan atau dicabut, mengingat bahwa
pemegang saham memiliki perusahaan dan memilih tim manajemen.
Model Maksimalisasi Kesejahteraan Manajerial
Aliran pemikiran lain menyatakan bahwa fungsi objektif yang berbeda selain
memaksimalkan kekayaan pemegang saham ada untuk perusahaan — yaitu, bahwa
manajer menjalankan perusahaan untuk keuntungan mereka sendiri. Dipertahankan
bahwa karena stok sebagian besar perusahaan besar dipegang secara luas, para manajer
perusahaan semacam itu memiliki banyak kebebasan. Karena itu, mereka mungkin
tergoda untuk keuntungan pribadi untuk mengejar tujuan selain memaksimalkan
kesejahteraan pemegang saham. Ini sekolah pemikiran umumnya disebut sebagai model
manajerial kesejahteraan maksimisasi (MWM). Jadi, daripada memaksimalkan
keuntungan, para manajer dapat memaksimalkan penjualan atau aset , 47 laju
pertumbuhan, 48 atau utilitas manajerial. 49 Sebagai konsekuensinya, manajer dapat
terlibat dalam skema suboptimisasi selama mereka berkontribusi untuk kesejahteraan
mereka sendiri. Sebagai contoh, manajemen yang mengakar dapat menghindari usaha
berisiko meskipun pengembalian kepada pemegang saham akan cukup tinggi
untuk membenarkan upaya tersebut. Dalam konteks akuntansi manajemen, MWM
menyiratkan penerimaan yang lebih rendah oleh manajemen penganggaran dan standar
kontrol, jalan lain untuk mengendur penganggaran dan apa saja suboptimisasi tingkah
laku, Sebuah manipulasi atau penghindaran dalam legalitas pengungkapan penuh untuk
menyajikan operasi perusahaan secara menguntungkan (yaitu, perataan laba), dan,
akhirnya, adopsi teknik akuntansi manajemen yang merupakan kepentingan terbaik
dari manajer.
Agar para manajer dapat memilih untuk menggantikan kepentingan mereka sendiri yang
berbeda menimbulkan pertanyaan tentang bagaimana tujuan dalam MWM “ditentukan”
atau “ditetapkan” dalam keputusan untuk mengikat organisasi ke tindakan tertentu. Tiga
model berbeda telah diidentifikasi untuk mewakili proses penetapan tujuan: model tawar-
menawar, model pemecahan masalah, dan model koalisi. 50 Karena mereka
hadir baik konseptualisasi dari itu tujuan penentuanproses dibawah MWM, mereka
disajikan secara singkat berikutnya. 51
Model Perundingan. Model perundingan menggambarkan penentuan tujuan sebagai
hasil dari sebuah negosiasi pikiran terbuka proses antara semua tertarik pesta mengarah
ke serangkaian pengorbanan dan kompromi. Ini didasarkan pada tiga asumsi penting:

1. Ada grup peserta aktif (internal atau eksternal) yang memaksakan tuntutan
pada organisasi.
2. Tuntutan ini saling bertentangan; mereka tidak dapat ditampung secara bersamaan.
3. Individu atau kelompok saling bergantung. 52

Model Pemecahan Masalah. Model pemecahan masalah menggambarkan penentuan

tujuan sebagai hasil dari keputusan berturut-turut yang dibuat oleh administrator tingkat
tinggi. Ini didasarkan pada tiga asumsi penting:

1. Komitmen kebijakan dibuat dalam serangkaian kendala atau persyaratan yang

diketahui keputusannya pembuat.
2. Ini kendala bisa menjadi peringkat dan Sebuah lebih disukai set ditampung.
3. Itu tujuan dari berbeda individu atau kelompok bisa menjadi serentak puas. 53

Model Koalisi Dominan. Mengingat keberadaan kepentingan pengendali di

perusahaan, model koalisi yang dominan menggambarkan tekad tujuan sebagai hasil dari
keputusan yang dibuat oleh mereka yang mengontrol ujung mana kebijakan dan sumber
daya berkomitmen, Hal ini didasarkan pada dua asumsi:

1. Ada banyak orang atau kelompok yang memegang tujuan untuk suatu
organisasi. Tujuan - tujuan ini adalah sering di konflik dan tidak
bisa semua menjadi ditampung.
2. Satu individu atau kelompok tidak tidak memiliki cukup kekuasaan sendirian untuk b
ertindak secara sepihak. Kekuasaan tersebar. Diperlukan perilaku kolektif untuk
mendapatkan dukungan tujuan. 54

Model Maksimalisasi Kesejahteraan Sosial

Iklim di mana bisnis beroperasi berubah dengan tekanan pada organisasi untuk lebih
peka terhadap dampak perilaku pada masyarakat. Dalam mengadopsi sikap yang lebih
bertanggung jawab secara sosial dan menanggapi tekanan dimensi baru — sosial,
manusia, dan lingkungan — organisasi mungkin
harus mengubah mereka utama objektif, apakah SWM atau MWM, untuk termasuk seba
gai sebuah kendala tambahan kesejahteraan masyarakat pada umumnya. Pandangan ini
dapat disebut sebagai model maksimalisasi kesejahteraan sosial (SOWM). Di bawah
SOWM, perusahaan melakukan semua proyek yang, di samping tujuan profitabilitas biasa,
meminimalkan biaya sosial dan memaksimalkan manfaat sosial yang diciptakan oleh
operasi produktif perusahaan. Dengan demikian, di bawah SOWM perusahaan
bertanggung jawab tidak hanya kepada pemegang
saham dan manajer, tapi juga untuk itu masyarakat di besar. Diberikan itu berbeda kelom
pok kepentingan dalam masyarakat pada umumnya, organisasi mungkin harus
mengembangkan tujuan perusahaan yang berbeda. Sebagai contoh, dilaporkan bahwa
satu kelompok telah menetapkan delapan tujuan perusahaan: “laba, kepekaan terhadap
lingkungan alam dan manusia, pertumbuhan, responsif terhadap kebutuhan konsumen,
distribusi manfaat yang adil, struktur bisnis yang dinamis, perlakuan yang adil terhadap
karyawan, dan hukum dan etika perilaku. ” 55
Dalam konteks akuntansi manajemen, SOWM menyiratkan pengembangan sistem
pelaporan sosial yang berorientasi pada pengukuran kinerja sosial, termasuk tidak hanya
biaya sosial tetapi juga manfaat khusus. Ini menyarankan pengembangan konsep baru
kinerja organisasi yang akan lebih menunjukkan tanggung jawab sosial perusahaan
daripada yang disediakan oleh akuntansi konvensional. Sebagai contoh, Komite AAA
tentang Pengukuran Biaya Sosial menyarankanSebuah total organisasi kinerja, yang aku
s Sebuah fungsi dari "Lima keluaran":

1. Pendapatan bersih, yang menguntungkan pemegang saham dan menyediakan

sumber daya untuk pertumbuhan bisnis lebih lanjut.

2. Kontribusi sumber daya manusia, yang membantu individu dalam organisasi untuk
mengembangkan pengetahuan baru atau keterampilan.
3. Kontribusi publik, yang membantu komunitas organisasi berfungsi dan menyediakan
layanan bagi konstituennya.
4. Kontribusi lingkungan (terkait erat dengan kontribusi publik), yang mempengaruhi
“kualitas hidup” untuk masyarakat.
5. Produk atau layanan kontribusi, yang mempengaruhi pelanggan kesejahteraan dan ke
puasan. 56
Sementara teori akuntansi sosial masih muncul dalam paradigma akuntansi kepentingan
publik baru, tujuan dan konsep yang diusulkan untuk akuntansi sosial menawarkan awal
yang menarik .
Namun, terlepas dari fungsi objektif yang diadopsi oleh manajer, pelaporan sosial dan
khususnya laporan sosial diperlukan oleh manajemen untuk pengambilan keputusan yang
relevan dan untuk mematuhi tekanan sosial dan persyaratan hukum.

Teori Motivasi
Motivasi berhubungan dengan kekuatan intrinsik dalam diri individu — yaitu, motif dan
kebutuhan yang tidak terpuaskan dari individu tersebut. Lebih eksplisit, motivasi berkaitan
dengan “bagaimana perilaku akan dimulai, diberi energi, ditopang, yang di- dikoreksi,
dihentikan, dan jenis reaksi subjektif disajikan dalam atau - . Ganization sementara semua
ini terjadi” 57 Untuk alasan ini, motivasi penting untuk organisasi dan akuntansi
manajemen. Ini pada dasarnya merujuk pada kebutuhan atau motif individu yang membuat
individu itu bertindak dengan cara tertentu. Motivasi mengaitkan semua aspek perilaku
individu yang disengaja dan tindakan sadar dimulai dalam organisasi untuk mengarahkan
individu sehingga mereka dapat memenuhi kebutuhan mereka sebanyak mungkin
sementara mereka berusaha untuk mencapai tujuan organisasi. Tindakan ini dapat dimulai
baik secara langsung oleh tindakan manajer atau melalui adopsi teknik akuntansi
manajemen yang tepat. Dengan demikian, teknik akuntansi manajemen
memerlukan pemahaman yang baik tentang motivasi dalam organisasi. Identifikasi faktor
dan situasi yang dapat mempengaruhi dan mengkoordinasikan tindakan karyawan
memungkinkan akuntan manajemen untuk menyesuaikan layanan dengan realitas
perilaku manusia. Itu literatur tentang motivasi mengidentifikasi lima teori motivasi: teori
kebutuhan, teori dua faktor, teori nilai / harapan, teori pencapaian, dan teori
ketidakadilan. Masing-masing teori ini mengidentifikasi faktor-faktor apa dalam diri individu
dan lingkungannya yang mengaktifkan kinerja tinggi, atau berupaya menjelaskan dan
menggambarkan proses bagaimana perilaku diaktifkan, apa yang mengarahkannya,
dan bagaimana itu dikendalikan dan dihentikan.
Teori Kebutuhan
Awalnya dikembangkan oleh Abraham Maslow, teori kebutuhan berpendapat bahwa
orang termotivasi untuk memenuhi "hierarki" kebutuhan. 58 Kebutuhan-kebutuhan ini
adalah sebagai berikut (sesuai urutan prioritas):

1. Itu fisiologis kebutuhan: makanan, tempat

tinggal, kehangatan, dan lain keinginan tubuh .
2. Kebutuhan keamanan: keamanan dan perlindungan.
3. Kebutuhan akan cinta dan kepemilikan: keinginan untuk memberi dan menerima cinta
dan persahabatan.
4. Itu perlu untuk harga diri: harga diri dan itu menghormati dari lainnya.
5. Itu kebutuhan aktualisasi diri : “Apa Sebuah pria bisa menjadi, dia harus menjadi."

Dengan demikian, individu berusaha untuk memenuhi kebutuhan ini secara berurutan,
dimulai dengan kebutuhan fisiologis. Proses deprivasi-dominasi-gratifikasi-aktivasi
berlanjut hingga kebutuhan aktualisasi diri telah diaktifkan. Ini menunjukkan bahwa begitu
kebutuhan fisiologis dan keselamatan dasar terpenuhi, individu akan merespons lebih baik
terhadap penghargaan yang mengarah pada penghargaan diri dan aktualisasi diri daripada
imbalan ekonomi, yang terutama terkait dengan kepuasan kebutuhan tingkat rendah. Apa
artinya ini bagi akuntansi manajemen adalah bahwa dengan asumsi individu dalam
organisasi dibayar dengan baik, penekanannya harus pada pengenalan teknik akuntansi
manajemen, secara umum, dan teknik kontrol, khususnya, yang konsisten dengan
kepuasan kebutuhan tingkat yang lebih tinggi. . Pandangan ini juga dibagikan oleh EH
Caplan ketika dia menyatakan bahwa "mungkin lebih penting untuk berkonsentrasi pada
pengembangan struktur organisasi , kepemimpinan praktik, dan kontrol sistem yang adal
ah konsisten dengan kepuasan dari itu lebih tinggi tingkat kebutuhan. ” 59
Teori Dua Faktor
Dalam serangkaian studi, F. Herzberg dan rekan-rekannya mengembangkan teori
“kebersihan motivasi”. 60 Secara singkat, mereka menemukan dua faktor yang
mempengaruhi situasi pekerjaan, yang mereka berlabel pemuas dan dissatisfiers . Para
pemuas terkait dengan sifat pekerjaan itu sendiri dan dengan imbalan yang mengalir
langsung dari kinerja pekerjaan itu: (1) peluang yang dirasakan untuk pencapaian
di pekerjaan,
(2) pengakuan , (3) rasa melakukan pekerjaan yang menarik dan penting, (4) tanggung
jawab, dan (5) kemajuan. Yang tidak puas lebih terkait dengan konteks daripada isi
pekerjaan: (1) kebijakan perusahaan yang menumbuhkan ketidakefektifan, (2)
pengawasan tidak kompeten, (3) hubungan interpersonal, (4) kondisi kerja, (5) gaji , (6)
status, dan (7) keamanan kerja. Yang puas diklasifikasikan sebagai "motivator" dan yang
tidak puas sebagai faktor "kebersihan".
 Menurut Herzberg, yang puas berkontribusi sangat sedikit untuk ketidakpuasan kerja,
dan sebaliknya, yang tidak puas berkontribusi sangat sedikit untuk kepuasan
kerja. Demikian pula, motivasi untuk bekerja diciptakan oleh kepuasan kebutuhan individu
untuk yang puas dan bukan dari penghapusan ketidakpuasan. Implikasi dari teori Herzberg
untuk akuntansi manajemen ada dua. Pertama, untuk berkontribusi pada motivasi
karyawan, teknik akuntansi manajemen harus fokus pada pengukuran yang lebih baik dan
pelaporan pencapaian, pengakuan, pekerjaan, tanggung jawab, dan kemajuan. Kedua,
mengingat itulah kunci
motivasi untuk membuat pekerjaan lebih berarti, pengelolaan akuntansi teknik
harus fokus pada pengayaan pekerjaan. Pengayaan pekerjaan adalah upaya para
manajer untuk merancang tugas sedemikian rupa sehingga memengaruhi perasaan positif
karyawan tentang pekerjaan mereka dan untuk membangun peluang untuk pencapaian,
pengakuan, tantangan, dan pertumbuhan pribadi karyawan. Ini memberi karyawan
tanggung jawab yang lebih besar dalam melaksanakan tugas lengkap dan memastikan
umpan balik yang tepat waktu atas kinerja mereka. 61 Martin Evans menyarankan
beberapa langkah untuk memastikan pengayaan pekerjaan yang relevan dengan
akuntansi manajemen. 62
1. Menghilangkan kontrol dari itu pekerjaan sementara penyimpanan akuntabilitas.
2. Semakin meningkat itu milik individu akuntabilitas untuk -nya atau -nya pekerjaan.
3. Memberikan masing-masing individu dengan modul kerja yang lengkap dan alami
(atau elemen pekerjaan).
4. Memungkinkan lebih-besar pekerjaan kebebasan untuk sebuah milik
individu sendiri kerja.
5. Memberikan umpan balik yang tepat waktu tentang kinerja kepada karyawan alih-
alih supervisor.
6. Memperbaiki tugas lama dan memperkenalkan yang baru tugas.
7. Menugaskan spesifik tugas begitu itu karyawan bisa mengembangkan keahlian di tam
pil mereka.

Teori Nilai / Harapan

Teori-teori Maslow, McClelland, dan Herzberg adalah teori isi dalam arti bahwa mereka
berusaha mengidentifikasi faktor-faktor apa dalam individu dan lingkungan individu yang
mendorong kinerja tinggi. Teori nilai / harapan adalah teori proses dalam arti bahwa teori
itu berusaha menjelaskan dan mendeskripsikan proses dari bagaimana tingkah laku aku
s diinisiasi, dipelihara, dan dihentikan.
Awalnya dikembangkan oleh K. Lewin , 63 dan kemudian secara khusus diterapkan
pada motivasi untuk bekerja oleh VH Vroom, 64 prinsip dasar teori nilai / harapan adalah
bahwa seseorang memilih perilaku pribadi berdasarkan: (1) harapan bahwa perilaku
tersebut akan menghasilkan hasil yang spesifik, dan (2) jumlah valensi — itu aku
s, pribadi utilitas atau hadiah berasal dari itu hasil. Vroom mengajukan proposisi teoritis
berikut:
Kekuatan pada seseorang (motif) untuk melakukan tindakan tertentu didasarkan pada nilai
tertimbang (atau utilitas) dari semua hasil yang mungkin dari tindakan tersebut dikalikan
dengan manfaat yang dirasakan dari tindakan yang diberikan dalam pencapaian hasil
ini. Setiap kali seseorang memilih antara alternatif yang melibatkan hasil-hasil tertentu,
tampak jelas bahwa perilakunya dipengaruhi tidak hanya oleh kesukaannya di antara hasil-
hasil, tetapi juga oleh sejauh mana ia percaya bahwa hasil-hasil ini mungkin terjadi. ” 65
Oleh karena itu, motivasi seseorang dapat dinyatakan sebagai:
 M = 3 [( EO ) ( V )]
dimana :
E = Usaha
O = Hasil
V = Nilai ditempatkan pada hasil

Ungkapan di atas dapat dirumuskan ulang untuk mencakup hubungan upaya-kinerja dan
hubungan penghargaan-kinerja. Model baru akan mencakup dua harapan. Yang pertama
mengacu pada probabilitas bahwa upaya tersebut akan mengarah pada pencapaian
tugas atau kinerja. Yang kedua mengacu pada probabilitas bahwa penyelesaian tugas
akan menghasilkan hasil yang diinginkan. Karenanya, itu milik
individu motivasi mungkin juga menjadi menyatakan sebagai:
M. = ( E P ) 3 [ ( P O ) ( V )]

dimana :

P = Kinerja

LW Porter dan EE Lawler telah memperluas teori nilai / harapan dengan menyatakan
bahwa kinerja yang buruk dapat terjadi jika kemampuan kurang dan persepsi peran
individu salah. 66 Dengan demikian, untuk preferensi dan harapan untuk mempengaruhi
kinerja, kemampuan yang memadai dan persepsi peran akurat-beda,.
Formulasi model R. J Howse dapat dinyatakan sebagai berikut : 67
M = IV b + P i ( IV a + 3 P 2 i EV i )

dimana :

I = 1, 2 , ..., n
M = Motivasi untuk bekerja
IV a = Valensi intrinsik yang terkait dengan keberhasilan kinerja tugas
IV b = Valensi intrinsik yang terkait dengan perilaku yang diarahkan pada tujuan
EV i = Valensi ekstrinsik yang terkait dengan imbalan reward
ekstrinsik saya bergantung pada pencapaian tujuan-kerja
P i = The harapan bahwa perilaku yang diarahkan pada tujuan akan mencapai
tujuan kerja (tingkat tertentu kinerja yang ditentukan);
rentang ukurannya adalah ( - 1, +1 )
P 2 i = The harapan bahwa pekerjaan-tujuan prestasi akan mengarah
pada saya hadiah ekstrinsik; rentang ukurannya adalah ( - 1, +1 )

Formulasi ini menunjukkan beberapa implikasi teori harapan untuk akuntansi

manajemen. Teknik akuntansi manajemen yang tepat dapat dipilih untuk mempengaruhi
variabel independen model dengan cara berikut:

1. Dengan menentukan imbalan ekstrinsik ( EV i ) apa yang mengikuti pencapaian tujuan

kerja .
2. Dengan meningkatkan melalui laporan tepat waktu harapan individu ( P 2 ) bahwa
pencapaian tujuan kerja mengarah ke ekstrinsik hadiah.
3. Dengan meningkatkan valensi intrinsik yang terkait dengan pencapaian tujuan kerja
( IV a ) melalui Sebuah lebih besar peran dari itu individu di penetapan
tujuan dan diarahkan pada tugas upaya.
4. Oleh mengenali dan mendukung itu upaya individu , dengan
demikian mempengaruhi P i .
5. Oleh meningkat itu bersih valensi intrinsik terkait dengan diarahkan pada
tujuan tingkah laku ( IV b ).

Teori Prestasi
Konsep "motif pencapaian" pertama kali diperkenalkan oleh McClelland, Atkinson, dan
rekan mereka. 68 Ini didasarkan pada keinginan orang-orang untuk ditantang dan menjadi
inovatif dan mengadopsi "perilaku yang berorientasi pada pencapaian" - yaitu, perilaku
yang diarahkan untuk memenuhi standar keunggulan. McClelland memandang motif untuk
mencapai sebagai sesuatu yang berbeda dari perolehan uang, kecuali sejauh uang
dianggap sebagai simbol prestasi. Dengan menggunakan Thematic Apperception Test
(TAT) untuk mengukur tiga kebutuhan yang berbeda (kebutuhan akan prestasi, kebutuhan
akan kekuatan, dan kebutuhan akan afiliasi), ia menemukan tingkat pencapaian harus
dikorelasikan dengan variabel kepribadian dan budaya.
Individu yang berorientasi pada pencapaian suka memikul tanggung jawab untuk
pencapaian individu, mencari tugas-tugas yang menantang, dan mengambil risiko yang
dihitung bergantung pada probabilitas keberhasilan, Oleh karena itu, ia akan mengambil
risiko kecil untuk tugas-tugas yang berfungsi sebagai batu loncatan untuk imbalan di masa
depan, mengambil risiko menengah untuk tugas-tugas yang menawarkan peluang untuk
berprestasi, dan akan berusaha menemukan situasi yang berada di antara kedua ekstrem,
memberikan kemungkinan keberhasilan tertinggi, dan karenanya memaksimalkan
perasaan pencapaian pribadinya.
Menurut teori tersebut, individu akan berperilaku berorientasi pada prestasi dalam situasi
yang memungkinkan mereka berjuang untuk standar keunggulan, membutuhkan
penggunaan keterampilan, menghadirkan tantangan, dan memungkinkan individu menilai
kinerja mereka. Dengan demikian, Atkinson menyatakan bahwa kekuatan kecenderungan
seseorang untuk berhasil di tugas ( T s )

adalah fungsi perkalian dari tiga variabel: motif untuk mencapai keberhasilan ( M s ) yang
dipahami sebagai disposisi yang relatif umum dan stabil kepribadian dan diukur dalam hal
kebutuhan untuk berprestasi-dan dua variabel lain yang merupakan efek dari lingkungan-
menengah kekuatan harapan (atau probabilitas subjektif) bahwa kinerja dari tugas akan
diikuti oleh keberhasilan ( P s ) dan daya tarik relatif dari keberhasilan kegiatan tertentu,
yang disebut insentif keberhasilan ( I s ). Aku s diasumsikan lebih besar semakin
sulit tugas. 69

Pendapat penting lain dari teori ini adalah bahwa semua motif dipelajari, termasuk motif
pencapaian. Akibatnya, orang yang berprestasi tinggi berpengalaman dalam membuat
keputusan yang memaksimalkan, tidak terlalu terpengaruh oleh kecemasan, dan
berproses secara efisien dalam segala upaya.

Apa yang diperdebatkan oleh pendapat ini untuk akuntansi manajemen adalah: (1)
perlunya membangun cara mengembangkan motif pencapaian di semua tingkat
manajerial, dan (2) kebutuhan untuk memperkenalkan teknik akuntansi manajemen dan
melaporkan informasi akuntansi manajemen yang mendorong dan memfasilitasi kinerja
berprestasi tinggi.
 Teori Ketimpangan
Elaine Walster, Stacey Adams, dan rekan-rekan mereka telah mengemukakan teori
bahwa individu dalam suatu hubungan memiliki dua motif: untuk memaksimalkan
keuntungan mereka sendiri dan untuk menjaga kesetaraan dalam hubungan
tersebut. 70 Ketimpangan terjadi ketika imbalan seseorang dari suatu hubungan tidak
sebanding dengan apa yang telah dimasukkan orang tersebut ke dalam suatu hubungan.
Secara lebih eksplisit, teori ketidakadilan didasarkan pada premis bahwa ketika individu
membandingkan situasi mereka sendiri dengan situasi lain dan memiliki perasaan
ketidakadilan, dalam hal perasaan baik underardarded atau overardarded for kontribusi
mereka, mereka mengalami peningkatan ketegangan dan berusaha untuk
menguranginya. Oleh karena itu, pekerja yang dibayar lebih tinggi akan meningkatkan
upaya mereka dengan menghasilkan lebih banyak sebagai cara untuk mengurangi
ketidaksetaraan, sementara pekerja yang dibayar lebih rendah akan menghasilkan lebih
sedikit untuk mencapai keseimbangan kontribusi-hadiah. Metode lain untuk
mengembalikan ekuitas juga dapat digunakan. Walster et al. nyatakan bahwa individu
dapat memulihkan ekuitas aktual dengan mengubah baik hasil mereka sendiri atau dari
peserta lain. Demikian pula, keadilan psikologis dapat dipulihkan ketika individu mengubah
persepsi mereka tentang sisa atau kontribusi sehingga kontribusi mereka tampak lebih
besar atau lebih rendah dari yang diperkirakan semula. Mereka juga dapat mengembalikan
ekuitas dengan berhenti dari pekerjaan mereka, memutuskan hubungan dengan orang-
orang pembanding, atau memaksa orang-orang pembanding untuk meninggalkanbidang.
Teori ketidakadilan menunjukkan, bahwa imbalan harus tampak bagi karyawan untuk
menjadi adil atau adil. Seruan terhadap norma-norma keadilan dapat digunakan untuk
mengurangi konflik. Peran akuntansi manajemen dalam mengembalikan ekuitas adalah
memastikan pengukuran dan pelaporan kinerja yang benar dan akurat serta imbalan yang
sesuai. Untuk menghindari menciptakan perasaan tidak adil, metode pengukuran
kinerja dan hadiah harus menjadi terbuatpublik untuk itu para karyawan.

Model Pengambilan Keputusan

Akuntansi manajemen mensyaratkan pemahaman yang baik tentang pengambilan
keputusan dalam organisasi. Identifikasi model pengambilan keputusan yang paling
relevan dengan konteks tertentu dan paling disukai oleh individu-individu tertentu
memungkinkan akuntan manajemen untuk menyesuaikan layanan untuk menawarkan
realitas situasi keputusan. Literatur tentang pengambilan keputusan mengidentifikasi lima
perspektif utama: pandangan manajer "rasional", pandangan berorientasi proses
"memuaskan", pandangan proses organisasi, pandangan politik, dan pandangan
perbedaan individu. 71
Sebelum menganalisis masing-masing model ini, perlu disebutkan analisis yang sangat
baik dari krisis rudal Kuba oleh GT Allison menggunakan tiga di antaranya. model :
pandangan aktor rasional, pandangan prosedur organisasi, dan pandangan
politik. 72 Mengatasi masalah utama krisis dari satu dari tiga perspektif “mengarahkan
seseorang untuk melihat, menekankan, dan mengkhawatirkan aspek-aspek peristiwa yang
sangat berbeda.” 73 Dengan analogi, menangani masalah manajemen dari salah satu
dari kelima perspektif tersebut menyebabkan satu untuk memiliki persepsi dan
pemahaman yang berbeda tentang peristiwa dan tempat pada akuntan manajemen
tuntutan yang berbeda untuk layanan. Mari kita periksa masing-masing model ini dan
pentingnya akuntansi manajemen.
 Pandangan Rasional
Pandangan rasional pengambilan keputusan adalah model normatif yang mengacu
pada proses pilihan pemaksimalan nilai yang konsisten di hadapan kendala
tertentu. Proses ini dapat diringkas sebagai berikut:

1. Individu berasumsi bahwa ada serangkaian tindakan alternatif atau tindakan yang
ditampilkan sebelum mereka secara khusus situasi.
2. Mereka mengaitkan serangkaian hasil atau konsekuensi yang mungkin dengan
serangkaian tindakan yang mungkin.
3. Mereka memiliki preferensi pemesanan atas fungsi konsekuensi atau hasil yang
memungkinkan mereka untuk menentukan peringkat konsekuensi dan memilih tindakan
yang menempati peringkat tertinggi dalam fungsi hasil mereka.

Pandangan ini digunakan dan diandalkan sebagai model "manusia ekonomi" dalam teori
ekonomi neoklasik dan sebagai model "manusia rasional" dalam teori permainan dan teori
keputusan statistik. Keduanya membuat pilihan optimal dengan adanya spesifik yang
terdefinisi dengan baik kendala.
Sebagai pembelaan dari pandangan rasional pengambilan keputusan, salah satu dari
dua asumsi telah dibuat. Di satu sisi, ada asumsi rasionalitas komprehensif di mana
individu memiliki pengetahuan sempurna tentang semua tindakan alternatif, semua
konsekuensi, dan fungsi hasil yang sesuai. Di sisi lain, ada asumsi rasionalitas terbatas
dengan klaim terbatas yang melekat pada "pilihan optimal." Apa pun asumsi, pandangan
rasional pengambilan keputusan mengharuskan akuntan manajemen untuk menentukan
semua kemungkinan dalam hal tindakan, konsekuensi, dan fungsi hasil, dan untuk
mengevaluasi biaya dan manfaat yang terkait dengan keputusan rasional membuat.
Pandangan rasional tentang pengambilan keputusan, meskipun normatif dan keras,
telah dikritik sebagai deskriptif tidak realistis. HA Simon, khususnya, mengemukakan
prinsip rasionalitas terbatas pembuat keputusan manusia:

Ketika batas-batas rasionalitas dilihat dari sudut pandang individu, mereka masuk ke
dalam tiga kategori: ia dibatasi oleh nilai-nilai dan konsepsi tujuan, yang mungkin berbeda
dari tujuan organisasi; ia dibatasi oleh tingkat pengetahuan dan informasinya. Individu
dapat rasional dalam hal tujuan organisasi hanya untuk tingkat bahwa dia aku
s sanggup untuk mengejar Sebuah tertentu tentu
saja dari tindakan, dia telah Sebuah benar menipu-
Persepsi tujuan tindakan, dan dia benar diberitahu tentang kondisi di sekitar
tindakannya. Dalam batas-batas yang ditetapkan oleh faktor-faktor ini, pilihannya
berorientasi pada tujuan rasional. 74

Sebagai pengganti "orang ekonomi," Simon menyarankan gagasan tentang orang

"administratif" atau "memuaskan" sebagai lebih representatif dari apa yang ada dalam
pengambilan keputusan.
Pandangan yang Memuaskan dan Berorientasi pada Proses
Pandangan yang memuaskan dan berorientasi pada proses pengambilan keputusan
adalah model deskriptif yang mempertahankan bahwa administrasi individu memuaskan
daripada op- timizes ketika membuat sebagian besar keputusan. Jadi, alih-alih mencari di
tumpukan jerami untuk jarum paling tajam, tujuan dari petugas administrasi adalah
menemukan satu jarum yang cukup tajam untuk dijahit. 75 Simon merangkum asumsi teori
yang memuaskan sebagai berikut:

Dalam praktik organisasi yang sebenarnya, tidak ada yang berusaha mencari solusi
optimal untuk seluruh masalah. Sebagai gantinya, berbagai keputusan khusus, atau
kelompok keputusan, dalam keseluruhan kompleks dibuat oleh anggota atau unit khusus
organisasi. Dalam membuat keputusan khusus ini, unit-unit khusus tidak menyelesaikan
seluruh masalah tetapi menemukan solusi "memuaskan" untuk satu atau lebih sub-
masalah, di mana beberapa efek dari solusi pada bagian lain dari sistem digabungkan
dalam definisi "memuaskan" . ” 76

Dengan demikian, orang yang memuaskan membuat pilihan pengambilan keputusan

dalam konteks pandangan yang disederhanakan dari situasi nyata. Simon
memperkenalkan konsep "rasionalitas subyektif" sebagai tantangan terhadap konsep
"rasionalitas obyektif" yang didukung oleh pandangan rasional pengambilan
keputusan. Rasionalitas subyektif tergantung pada nilai-nilai pribadi individu. Dengan
demikian, suatu keputusan rasional yang obyektif membutuhkan perilaku pemaksimalan,
memberikan nilai-nilai dalam situasi tertentu, sementara keputusan rasional yang subyektif
menyerukan pemaksimalan pencapaian relatif terhadap pengetahuan aktual
individu. 77 Untuk dapat memuaskan, strategi individu pada dasarnya terdiri dari heuristik
atau aturan praktis yang memenuhi minimal
subjektif. standar dengan menghormati untuk itu sesuatu makhluk dicari.
Bahwa manajer memuaskan daripada mengoptimalkan, merujuk pada rasionalitas
subyektif daripada objektif, dan mengandalkan heuristik mereka menempatkan tuntutan
khusus pada akuntan manajemen. Untuk dapat melayani manajer dan memfasilitasi
proses pengambilan keputusan mereka, pemahaman tentang heuristik mereka sangat
penting. Ini bukan tugas yang tidak dapat diatasi, mengingat bukti umum menunjukkan
betapa sederhana dan seberapa sedikit heuristik yang digunakan oleh para manajer. Ini
juga menyiratkan hubungan kerja yang baik antara manajer dan akuntan manajemen.
Pandangan Prosedur Organisasi
Pandangan prosedur organisasi pengambilan keputusan adalah model deskriptif yang
menyatakan bahwa individu mematuhi tindakan sesuai dengan set tetap
prosedur dan program operasi standar . Mereka membuat pilihan mereka dalam hal tujuan
dan berdasarkan harapan. RM Cyert dan JG March memandang organisasi sebagai koalisi
individu dengan tuntutan, prioritas, tujuan, fokus perhatian, dan kompetensi yang
berbeda. 78 Pengambilan keputusan dalam organisasi memerlukan tawar-menawar di
antara anggota koalisi, menghasilkan perjanjian de facto dan prosedur standar untuk
menangani situasi yang bermasalah.
Dengan demikian, individu akan bertindak sesuai dengan pola perilaku standar yang
ditetapkan dalam unit organisasi khusus mereka untuk mencapai tujuan yang dinyatakan.
Apa yang dihasilkan dalam organisasi adalah: (1) konflik tujuan permanen antara unit
dengan kemungkinan koalisi dominan memaksakan kendala independennya, (2) resolusi
kuasi konflik yang ditandai oleh perhatian berurutan terhadap masalah, (3) penghindaran
ketidakpastian, ( 4) pencarian bermasalah di mana pencarian dipicu oleh masalah khusus
dan termotivasi untuk menemukan solusi untuk masalah tersebut, dan (5) pembelajaran
organisasi yang mengarah pada perubahan tujuan, harapan, dan prosedur standar.
Pandangan proses yang berorientasi pada pengambilan keputusan ini telah diterapkan
dengan beberapa keberhasilan untuk mensimulasikan kerja sebuah department store ritel
oleh Cyert dan March , 79 proses investasi kepercayaan yang digunakan oleh petugas di
bank oleh GE Clarkson, 80 perilaku pemerintah unit dalam penganggaran kota oleh John
Creine, 81 dan proses keputusan investasi asing bisnis oleh Lair Aharoni. 82
Bahwa manajer dapat menjadi anggota koalisi yang bergantung pada program dan
prosedur standar menempatkan tuntutan khusus pada akuntan manajemen. Koordinasi ini
dan prosedur standarnya harus diidentifikasi oleh akuntan manajemen untuk dapat
melayani manajer dan memfasilitasi pengambilan keputusan mereka. Ini menyiratkan
bahwa akuntan manajemen harus berhati-hati untuk tidak diidentifikasi dengan salah satu
dari koalisi ini, tetapi sebagai agen pendukung menyediakan informasi yang diperlukan
untuk penyelesaian masalah yang efisien. Mengikuti PR Lawrence dan
JW Lorsch ini 83 saran untuk keseimbangan antara integrasi dan diferensiasi dalam
organisasi yang kompleks, akuntan manajemen dapat bertindak sebagai
mengintegrasikan agen antara subunit organisasi.

Pandangan Politik
Pandangan politik tentang pengambilan keputusan adalah model deskriptif yang
menyatakan bahwa keputusan sebagian disebabkan oleh proses politik. Dalam proses ini,
kelompok-kelompok berbeda yang berkomitmen pada berbagai tindakan yang berbeda
berinteraksi dan sampai pada keputusan melalui “menarik dan mengangkut
politik.” 84 Perbedaan antara pandangan ini dan pandangan proses dan rasional
dirangkum oleh Allison sebagai berikut: “apa yang bergerak bidak catur bukan semata-
mata alasan yang mendukung tindakan atau rutinitas organisasi yang memberlakukan
alternatif tetapi kekuatan dan keterampilan para pendukung dan penentang tindakan itu
sendiri.” 85 Demikianlah masing-masing individu di ituperusahaan aku
s Sebuah pemain di Sebuah kompetitif permainan bernama politik, dimana persuasi ,
akomodasi, tawar-menawar, dan pencarian dukungan yang konstan adalah penentu
pengambilan keputusan. Ini dapat dibenarkan karena manajer [pemimpin pemerintah]
memiliki kepentingan kompetitif, bukan kepentingan yang homogen; prioritas dan persepsi
dibentuk oleh posisi; masalah jauh lebih bervariasi daripada masalah strategis
langsung; pengelolaan aliran keputusan sedikit demi sedikit lebih penting daripada pilihan
keadaan stabil; memastikan bahwa manajemen [pemerintah] melakukan apa yang
diputuskan lebih sulit daripada memilih solusi yang disukai. 86 (Kata-kata asli Allison
ditampilkan dalam tanda kurung.)

Pandangan politik ini menghasilkan konsep perubahan tambahan yang dikemukakan

terutama oleh C, W. Lindblom. 87 Menurut pandangan ini, dilabeli sebagai "seni
kemungkinan," manajer menyerang daripada memecahkan masalah secara bertahap
melalui "perbandingan terbatas berturut-turut."
Bahwa manajer dapat dimotivasi oleh posisi politik dan tidak setuju dengan posisi politik
lain di perusahaan, bahwa mereka mungkin lebih suka mengelola melalui peningkatan
kekacauan daripada pilihan yang komprehensif, memuaskan, atau prosedural sangat
relevan untuk akuntan manajemen dan tidak boleh ig- bosan. Penerimaan dan
penggunaan baik teknik akuntansi manajemen atau informasi yang disarankan oleh
akuntan manajemen sangat berfungsi itu politik ukuran ada di ituperusahaan.
Tampilan Perbedaan Individual
Pandangan perbedaan individu berpendapat bahwa individu memiliki gaya pengambilan
keputusan khusus yang sesuai untuk beberapa kasus dan kurang untuk yang lain.
Pandangan ini muncul dari pengakuan dalam psikologi tentang konsep gaya kognitif
sebagai konstruk hipotetis untuk menjelaskan proses mediasi antara stimulasi dan
respons. Lima pendekatan telah dilaporkan untuk studi gaya kognitif: otoritarianisme,
dogmatisme, kompleksitas kognitif, kompleksitas integratif, dan ketergantungan
lapangan. 88

1. Otoritarianisme muncul dari fokus oleh TW Adorno et al. tentang hubungan antara
kepribadian, sikap antidemokratis, dan perilaku. 89 Mereka terutama tertarik pada
individu yang cara berpikirnya membuat mereka rentan terhadap propaganda
antidemokrasi. Dua dari korelasi perilaku otoritarianisme — kekakuan dan intoleransi
terhadap ambiguitas — adalah cerminan dari gaya kognitif yang mendasarinya. Sebagai
contoh, J. Dermer menyelidiki hubungan antara intoleransi terhadap ambiguitas dan
 penggunaan isyarat subjektif. 90Hasilnya menunjukkan korelasi positif yang signifikan
antara
intoleransi dari kemenduaan dan itu jumlah dari informasi dirasakan untuk menjadi pen
ting.
2. Dogmatisme muncul dari upaya M. Rokeach untuk mengembangkan ukuran
otoritarianisme berbasis struktural untuk menggantikan ukuran berbasis konten yang
dikembangkan oleh Adorno dan rekan-rekannya. 91 Minatnya adalah dalam
mengembangkan ukuran gaya kognitif yang akan independen dari isi pikiran.
3. Kompleksitas kognitif seperti yang diperkenalkan oleh GA Kelly 92 dan J.
Bieri 93 berfokus pada dimensi psikologis yang digunakan individu untuk menyusun
lingkungan mereka dan untuk membedakan perilaku orang lain. Individu yang lebih
kompleks secara kognitif diasumsikan memiliki lebih banyak dimensi yang tersedia
untuk menafsirkan perilaku orang lain daripada orang yang kurang kompleks secara
kognitif. Klarifikasi lain dari para pengambil keputusan dalam literatur dibuat dalam dua
gaya kognitif: heuristik dan analitik. Berdasarkan istilah dan makna yang digunakan oleh
Jan Huysmans , 94 mereka dapat didefinisikan sebagai berikut: Pembuat keputusan
analitik mengurangi situasi masalah menjadi model yang kurang lebih eksplisit, sering
kuantitatif, sebagai dasar untuk keputusan mereka. Sebaliknya, para pembuat
keputusan heuristik mengacu pada akal sehat, intuisi, dan perasaan yang tidak
teridentifikasi tentang pengembangan masa depan ketika mereka berlaku untuk totalitas
situasi sebagai keseluruhan organik daripada dibangun dari bagian-bagian yang dapat
diidentifikasi dengan jelas. Temuan Huysman menunjukkan
khususnya bahwa kognitif gaya mungkin beroperasi sebagai sebuah efektif paksaan di
itu pelaksanaan rekomendasi penelitian operasi, dan bahwa peneliti operasi
menganggap gaya analitik mereka sendiri sebagai bukti dan cenderung mengabaikan
dampak gaya kognitif pada penerimaan dan penggunaan teknik analitik. Demikian pula,
dalam studi eksperimental hubungan antara struktur informasi yang berbeda,
pendekatan keputusan, dan pola pembelajaran, T. Mock, T. Estrin, dan M.
Vasarhelyi 95 menemukan bahwa analytics secara
signifikan mengungguli heuristik di ketentuan dari keuntungan dan keputusan waktu.
4. Integratif kompleksitas sebagai disajikan oleh HAI. J. Harvey et al., 96 dan kemudian d
iperluas oleh
HM Schroder et al. , 97 hasil dari pandangan bahwa orang terlibat dalam dua kegiatan
dalam memproses input sensorik: diferensiasi dan integrasi. Diferensiasi mengacu pada
kemampuan individu untuk menempatkan rangsangan di sepanjang dimensi. Integrasi
mengacu pada kemampuan individu untuk menggunakan aturan yang rumit untuk
menggabungkan dimensi-dimensi ini. Maka seseorang yang rendah pada kedua
aktivitas dikatakan konkret, sementara seseorang yang tinggi pada kedua aktivitas
dikatakan abstrak. Kontinum dari konkret ke abstrak disebut sebagai kompleksitas
integratif atau konseptual. Untuk konsep kompleksitas integratif biasanya ditambahkan
konsep kompleksitas lingkungan dan tingkat pemrosesan informasi. Hal ini diungkapkan
oleh “Hipotesis Kurva-U.”Ketika tingkat pemrosesan informasi meningkat dan mencapai
tingkat maksimum pada tingkat kompleksitas lingkungan yang optimal, ia mulai
berkurang. 98 HM Schroder et al. memperluas konsep kurva berbentuk U terbalik untuk
mempelajari kompleksitas integratif. Semakin abstrak itu individu, itu lebih
tinggi itu maksimum tingkat dari informasi pengolahan.
5. Akhirnya, ketergantungan lapangan seperti yang disampaikan oleh HA Witkin dan
rekan-rekannya adalah ukuran tingkat diferensiasi di bidang persepsi. 99 Individu yang
bergantung pada lapangan cenderung menganggap keseluruhan organisasi dari suatu
bidang dan relatif tidak dapat menganggap bagian-bagian dari lapangan sebagai
diskrit. Namun, individu yang mandiri di lapangan cenderung melihat bagian-
 bagian dari itu bidang sebagai diskrit dari terorganisir bagian agak dari tergabung deng
an saya t.
Bahwa manajer memiliki gaya kognitif spesifik dalam hal otoritarianisme, dogmatisme,
kompleksitas kognitif, kompleksitas integratif, dan ketergantungan lapangan, yang
memberi mereka gaya pengambilan keputusan yang spesifik, memiliki implikasi kuat
untuk akuntansi manajemen. Pertama, laporan akuntansi manajemen harus kompatibel
dengan struktur kognitif pengguna. Mereka harus dirancang berdasarkan asumsi
realistis tentang gaya keputusan pengguna. Kedua, pemanfaatan dan penerimaan
teknik dan informasi akuntansi manajemen tergantung pada kecukupan mereka
terhadap gaya kognitif pengguna. Dengan demikian, akuntan manajemen harus
menyadari kendala gaya kognitif dalam pelaksanaan akuntansi manajemen. Teknik
akuntansi manajemen berbasis kuantitatif mungkin lebih menarik bagi yang analitik
daripada pengambil keputusan heuristik. Akhirnya, akuntan manajemen analitik tidak
boleh berasumsi bahwa semua pengguna adalah dan harus seperti mereka.

DIMENSI STRATEGIS
Akuntansi manajemen dibangun di atas fondasi strategis. Pertama, akuntansi
manajemen menyediakan kerangka kerja dan bahasa wacana untuk tiga tahap strategi:
tindakan hijau, resolusi, dan implementasi. Kedua, pelaksanaan akuntansi manajemen
berbeda untuk perbedaan yang berbeda dalam proses strategis dan proses pengambilan
keputusan strategis. Ketiga, ini bekerja paling baik ketika ada konsekuensi antara
keputusan sistem kontrol manajemen dan jenis strategi kontrol. Akhirnya, area baru
akuntansi manajemen strategis membutuhkan akuntansi manajemen untuk para
pesaingnya dan untuk memantau kinerja perusahaan menggunakan indikator strategis
daripada taktis.

Pengertian tentang Strategi

Orang Yunani menyebut strategi sebagai "seni jenderal." 100 Ini berevolusi dalam
bentuk Harvard menjadi tindakan imajinatif mengintegrasikan banyak keputusan
kompleks. 101 AD Chandler, Jr. adalah yang pertama menggunakan strategi sebagai alat
manajerial. 102 Dia didefinisikan sebagai "penentuan tujuan jangka panjang dasar dan
tujuan perusahaan dan adopsi tindakan dan alokasi sumber daya yang diperlukan untuk
melaksanakan tujuan." 103 Pengaruh ini definisi jelas dalam penggambaran perencanaan
strategis RN Anthony sebagai "proses penentuan tujuan organisasi, atau perubahan tujuan
ini, atau sumber daya yang digunakan untuk mencapai tujuan ini, dan pada kebijakan yang
mengatur akuisisi, penggunaan, dan disposisi sumber daya. ” 104 Menurut dua definisi
terakhir, perhatian strategi adalah hubungan antara organisasi dan -nya lingkungan
Hidup melalui berani ujung (tujuan dan tujuan) dan cara (tindakan dan alokasi sumber
daya). Ahli teori lain lebih suka membatasi strategi hanya untuk tujuan dan sasaran dan
mengecualikan sarana untuk mencapainya. CW Hofer dan DE Schendel membuat
batasan dengan mendefinisikan strategi sebagai "pola dasar penyebaran sumber daya
saat ini dan yang direncanakan dan interaksi lingkungan yang menunjukkan bagaimana
organisasi akan mencapai tujuannya." 105 Batasan lain disediakan oleh konsep ME Porter
tentang strategi persaingan sebagai “pencarian posisi kompetitif yang menguntungkan
dalam suatu industri [Ini] bertujuan untuk membangun posisi yang menguntungkan dan
berkelanjutan
yang kekuatan yang menentukan persaingan industri.” 106 sekolah pemikiran ini lebih
sesuai dengan argumen bahwa perusahaan bertindak untuk menciptakan lingkungan
mereka sendiri dengan membuat pilihan strategis mengenai pasar, produk, teknologi,
skala yang diinginkan produksi, dan sebagainya. KE Weick menyebut konsep ini
sebagai penetapan lingkungan. 107 ini pandangan interpretatif organisasi
mengasumsikan bahwa izations-organ adalah dibangun secara
sosial sistem daribersama makna. Itu lingkungan Hidup yang tidak obyektif dan tidak
dirasakan tetapi diberlakukan melalui proses interaksi sosial dari para peserta organisasi.
Seperti yang dirangkum oleh L. Smirich dan C. Stubbart, “teori yang melibatkan tujuan atau
persepsi 'lingkungan' yang konkret, 'organisasi' material yang ada di dalamnya, tetapi
terpisah dari 'lingkungan' material nyata.” Hubungan antara keduanya diekspresikan dalam
istilah sebab dan akibat. Di sisi lain, teori pemberlakuan meninggalkan ide konkret,
"organisasi / lingkungan" material demi dunia simbolik yang diciptakan secara
sosial. 108 Pandangan lingkungan yang diberlakukan ini mengubah secara drastis
pandangan strategi dan peran ahli strategi dari peran lama yang dikhususkan untuk
pemindaian lingkungan dan data dan pengumpulan fakta menjadi sesuatu yang lebih
imajinatif dan kreatif yang digambarkan sebagai berikut:

Dalam dunia yang kacau, aliran perubahan ekologis dan diskontinuitas yang berkelanjutan
harus disaring dan diintegrasikan. Kategori pengalaman yang relevan dan tidak relevan
harus didefinisikan. Orang-orang memahami situasi mereka dengan terlibat dalam proses
interpretatif yang membentuk dasar perilaku terorganisir mereka. Proses interpretatif ini
mencakup ranah intelektual dan emosional. Manajer dapat secara strategis memengaruhi
proses ini. Mereka dapat memberikan visi untuk menjelaskan aliran peristiwa dan tindakan
yang terjadi — alam semesta di mana peristiwa dan pengalaman organisasi mengambil
makna. Kerja terbaik dari strategis manajer mengilhami makna indah . 109

Bagaimanapun, identifikasi strategi diperlukan untuk memaksakan keteraturan di

lingkungan apa pun. Keputusan yang dipilih untuk ditafsirkan kemudian dimasukkan
dengan makna. Apa yang mungkin terjadi adalah bahwa organisasi yang berbeda akan
memberikan makna yang berbeda untuk peristiwa lingkungan tertentu, menghasilkan
respons yang berbeda terhadap peristiwa lingkungan yang serupa. Seperti yang dikatakan
oleh Jane Dutton dan Susan Jackson:

Makna yang melekat pada isu-isu strategis ditentukan oleh kategori yang digunakan
pembuat
keputusan untuk menggambarkan sebuah isu. Kategori adalah bertunangan oleh mengg
unakan label linguistik . Dua label yang paling sering diterapkan untuk isu-isu strategis
difokuskan pada: ancaman dan peluang. Setelah diterapkan, label memulai proses
kategorisasi yang memengaruhi kognisi dan motivasi pembuat keputusan berikutnya:
label-label ini, pada gilirannya, secara sistematis memengaruhi proses dan isi tindakan
organisasi. 110

Akuntansi berperan dalam tiga tahap perubahan strategis: pemisahan, penyelesaian,

dan implementasi. Akuntansi menyediakan "kerangka kerja untuk bahasa wacana [dan]
kekuatan untuk membangun dan mempertahankan kredibilitas alokasi masalah melalui
struktur otoritas, langkah-langkah akuntabilitas, dan evaluasi kinerja." 111 Pada dasarnya,
strategi perlu dibingkai dalam suatu - Menghitung bahasa dan didukung oleh otoritas teknik
akuntansi, indikator, dan laporan.

Akuntansi Manajemen Strategis

John Shank dan Vijay Govindarajan memperkirakan bahwa akuntansi strategis akan
menggantikan akuntansi manajerial sebagai kerangka kerja keputusan karena manajerial
akuntansi tidak memiliki relevansi strategis. 112 Sementara analisis biaya memberikan
penilaian dampak finansial dari alternatif keputusan manajerial, analisis biaya strategis
akan menyediakan data biaya untuk pengembangan strategi yang diperlukan untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif. Seperti yang dinyatakan oleh Shank dan
 Govindarajan, “pemahaman yang canggih tentang struktur biaya perusahaan dapat sangat
membantu dalam mencari keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Pemahaman ini
yang kami sebut sebagai 'analisis biaya strategis'. ” 113
Yang mendasari kekhawatiran Shank dan Govindarajan adalah kegagalan akuntansi
manajemen untuk secara eksplisit mempertimbangkan masalah dan kekhawatiran
strategis. Hanya akuntansi manajemen strategis secara umum dan analisis biaya strategis
khususnya yang dapat mengisi kekosongan itu.
Analisis biaya strategis lebih luas daripada analisis biaya konvensional dengan
memasukkan analisis elemen strategis yang diperlukan untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif. Akibatnya, informasi akuntansi memperoleh peran yang diperluas dalam empat
tahap proses strategis: (1) perumusan strategi dan tahap, (2) komunikasi strategi, (3)
pengembangan taktik, dan (4) implementasi. Peran itu didefinisikan sebagai berikut:
Pada tahap 1 , informasi akuntansi adalah dasar untuk analisis keuangan, yang
merupakan salah satu aspek dari proses mengevaluasi alternatif strategis. Strategi yang
tidak layak atau tidak menghasilkan pengembalian keuangan yang memadai tidak bisa
menjadi strategi yang tepat.
Pada tahap 2 , laporan akuntansi merupakan salah satu cara penting agar strategi
dikomunikasikan ke seluruh organisasi. Hal-hal yang dilaporkan adalah hal-hal yang akan
diperhatikan orang. Laporan akuntansi yang baik adalah mereka yang memusatkan
perhatian pada faktor-faktor yang sangat penting untuk keberhasilan strategi yang
diadopsi.
Di tahap 3 , spesifik taktik harus menjadi dikembangkan di mendukung dari itu secara
keseluruhan strategi dan kemudian dilakukan sampai selesai. Analisis keuangan,
berdasarkan informasi akuntansi, adalah salah satu elemen kunci dalam menentukan
program taktis mana yang paling
banyak mungkin untuk menjadi efektif di membantu Sebuah perusahaan untuk memenuh
i -nya strategis tujuan.
Akhirnya, pada tahap 4 , pemantauan kinerja manajer atau unit bisnis biasanya
bergantung sebagian pada informasi akuntansi. Peran biaya standar, anggaran
pengeluaran, dan rencana laba tahunan dalam menyediakan satu dasar untuk evaluasi
kinerja diterima dengan baik di bisnis di seluruh dunia. Alat-alat ini harus secara khusus
disesuaikan dengan konten strategis perusahaan jika mereka ingin berguna secara
terukur. 114
Definisi kerja lain dari akuntansi manajemen strategis disediakan oleh M. Bromwich
sebagai “penyediaan dan analisis informasi keuangan tentang pasar produk perusahaan
dan biaya pesaing dan struktur biaya dan pemantauan strategi perusahaan dan strategi
para pesaing dalam hal ini. pasar selama beberapa periode. ” 115 Dengan definisi yang
berfokus pada penyediaan informasi mengenai pasar perusahaan dan pesaing, Bromwich
berhasil menawarkan dukungan vertikal untuk keterlibatan akuntan dalam akuntansi
manajemen strategis. Dukungan teoritis pertama untuk itu keterlibatan akuntan dalam
akuntansi manajemen strategis disediakan oleh Bromwich. 116 Dukungan teoretis ini
berasal dari teori ekonomi yang memandang barang ekonomi sebagai sekumpulan
atribut. Akuntan diminta menghitung biaya atribut-atribut ini dan memantau kinerjanya dari
waktu ke waktu. Informasi tentang sejumlah faktor permintaan dan biaya yang berkaitan
dengan atribut-atribut ini dianggap penting untuk pengambilan keputusan yang
optimal. Sebagaimana dinyatakan oleh Bromwich:

Akuntan dapat memainkan peran di sini dalam menentukan biaya karakteristik yang
disediakan oleh barang dan dalam memantau dan melaporkan biaya-biaya ini secara
teratur. Demikian pula, mereka mungkin terlibat dalam menentukan biaya paket atribut apa
pun yang sedang dipertimbangkan untuk pengenalan di pasar. Namun, di mana perspektif
strategis diadopsi oleh akuntan, biaya mungkin harus dipertimbangkan dalam konteks
faktor permintaan karena kemungkinan saling mempengaruhi antara biaya dan permintaan
dalam menentukan perilaku strategis yang berhasil ketika mempertimbangkan
produk atribut. 117

Dukungan teoretis kedua berasal dari teori pasar yang dapat diperebutkan yang
memberikan kondisi untuk strategi harga dan output perusahaan agar berkelanjutan dalam
menghadapi persaingan potensial.
Mengikuti teori pasar yang dapat diperdebatkan, dan rekomendasi untuk memantau
keunggulan biaya dibandingkan pesaing, akuntansi manajemen strategis diarahkan bukan
hanya pada struktur biaya perusahaan tetapi
juga struktur biayasemua perusahaan di itu pasar dan itu mungkin untuk memasukkan itu
pasar.
Yang mengikuti dari keprihatinan ini dengan akuntansi manajemen strategis adalah
restrukturisasi lengkap dari peran akuntansi menuju peran aktif dalam proses strategis dan
sarana penting untuk membantu mencapai kesuksesan ekonomi. Akibatnya, Shank dan
Govindarajan menyarankan pertanyaan manajemen kunci berikut untuk ditanyakan
tentang ide akuntansi:

• Apakah ini memenuhi tujuan bisnis yang dapat

diidentifikasi? (memfasilitasi perumusan strategi , ... menilai kinerja manajerial ).
• Untuk tujuan yang dirancang untuk dilayani, akankah gagasan akuntansi meningkatkan
peluang untuk mencapai tujuan?
• Apakah tujuan yang pencapaiannya difasilitasi oleh gagasan akuntansi cocok secara
strategis dengan itu secara keseluruhan dorongan dari itu bisnis? 118

Sebagai kesimpulan, akuntansi manajemen perlu mempertimbangkan konsep strategis

untuk memungkinkan perusahaan mencapai kesuksesan bisnis. Perlu untuk beradaptasi
dengan berbagai tahap proses strategis, perbedaan dalam proses strategis, pengaruh
arketipe strategis, dan tuntutan informasi
baru dari strategis pengelolaan akuntansi. Sebagai baik dinyatakan oleh Bromwich, Ada
alasan bagus mengapa akuntansi manajemen harus kurang introspektif dengan biaya
perusahaan dan harus mengadopsi perspektif yang lebih strategis dan menjadi lebih peduli
dengan pasar dan dengan perilaku pesaing. Ini karena biaya dan aspek-aspek lain dari
strategi perusahaan sering kali saling terkait dan menyerahkan strategi perusahaan
kepada para ahli strategi cenderung tidak menangkap gambaran lengkap mengenai
keputusan strategis perusahaan. 119

Salah satu cara menerapkan akuntansi manajemen strategis adalah melalui

penggunaan balance scorecard, menerjemahkan misi dan strategi perusahaan ke dalam
serangkaian kinerja komprehensif yang menyediakan kerangka kerja untuk
mengimplementasikan strategi perusahaan. Balance scorecard terdiri dari empat kategori:
pembelajaran dan pertumbuhan, proses internal / bisnis, pelanggan, dan
keuangan. Kategori pembelajaran dan pertumbuhan “mengidentifikasi infrastruktur yang
harus dimiliki suatu organisasi untuk menciptakan pertumbuhan dan peningkatan jangka
panjang.” 120 Ini termasuk sebagai hasil inti mengukur langkah-langkah seperti
pendidikan dan tingkat keterampilan karyawan, skor kepuasan karyawan, tingkat turnover
karyawan, ketersediaan sistem informasi, persentase proses dengan kontrol lanjutan,
persentase saran karyawan yang diterapkan, dan persentase kompensasi berdasarkan
individu dan tim insentif. 121
Langkah-langkah proses internal / bisnis fokus pada proses internal yang akan
berdampak besar pada kepuasan pelanggan dan mencapai tujuan keuangan
organisasi. Ini termasuk sebagai hasil inti mengukur langkah-langkah seperti:
• Proses Inovasi: Di bidang manufaktur, kemampuan, jumlah produk atau layanan baru,
baru produk pengembangan waktu, dan jumlah dari baru paten.
• Proses Operasi: Hasil, tingkat cacat, waktu yang dibutuhkan untuk mengirimkan produk
kepada pelanggan, persentase pengiriman tepat waktu, waktu rata-rata yang diambil
untuk memproduksi pesanan, waktu pengaturan , pembuatan downtime.
• Layanan Pos: Waktu yang dibutuhkan untuk mengganti atau memperbaiki produk yang
rusak, jam pelatihan pelanggan untuk menggunakan produk. 122

Kategori perspektif pelanggan berisi pengukuran berbasis pelanggan dan pasar . Ini
termasuk sebagai ukuran hasil inti tindakan seperti pangsa pasar, kepuasan pelanggan,
persentase retensi pelanggan, dan waktu yang diambil untuk memenuhi
pelanggan permintaan.
Kategori perspektif keuangan mengukur apakah tindakan perusahaan menghasilkan
laba. Ini termasuk sebagai ukuran hasil inti tindakan seperti pendapatan operasional,
pertumbuhan pendapatan, pendapatan dari produk baru, persentase margin kotor,
pengurangan biaya di bidang utama, nilai tambah ekonomi, pengembalian investasi.
Kategori balance scorecard dijamin memiliki kerabat tertentu di mana seluruh rantai
hubungan sebab-akibat dapat ditetapkan sebagai vektor vertikal melalui empat
perspektif. Pada dasarnya, scorecard dan kerangka kerja memperkirakan bahwa (a)
tindakan yang berhubungan dengan karyawan memimpin pengukuran proses operasi, (b)
proses operasi mengukur tindakan yang berhubungan dengan pelanggan, dan (c) tindakan
yang berhubungan dengan pelanggan menyebabkan keuangantindakan.

DIMENSI ORGANISASI

Struktur organisasi
Akuntansi biaya tidak hanya bertumpu pada akuntansi tetapi juga pada fondasi
organisasi. Bentuk struktur organisasi inilah yang sering ingin diubah oleh manajemen
untuk meningkatkan fungsi organisasi. Pada gilirannya, elemen-elemen struktur organisasi
dapat memengaruhi akuntansi biaya — teknik, pendekatan, dan perannya dalam
perusahaan. Pengaruh terkuat pada akuntansi biaya adalah bagan organisasi, garis dan
hubungan staf, dan peran pengontrol dalam organisasi.
The bagan organisasi mencerminkan sistem piramidal hubungan staf organisasi. Bagan
hasil dari perencanaan yang disengaja, sadar bidang tanggung jawab, spesialisasi, dan
wewenang untuk setiap anggota organisasi. Setiap level vertikal dalam hierarki
menggambarkan level otoritas yang berbeda. Setiap dimensi horisontal dibedakan
berdasarkan spesialisasi. Proses ini adalah departemenisasi ; karyawan dikelompokkan
ke dalam unit organisasi berdasarkan keterampilan dan spesialisasi yang serupa. Suatu
perusahaan dapat melakukan pembagian secara tradisional berdasarkan fungsi, lokasi,
proses, dan produk. Diferensiasi vertikal oleh otoritas dan tanggung jawab dan diferensiasi
horizontal melalui departemenisasi mengarah pada penciptaan unit-unit organisasi yang
terpisah dan mengurangi pengaturan untuk perencanaan dan kontrol berkala. Kebutuhan
ini dipenuhi oleh akuntansi biaya sistem.
Garis yang menghubungkan unit organisasi dapat menyiratkan hubungan garis atau
staf. Otoritas garis menyiratkan hubungan dasar sebagaimana didefinisikan oleh rantai
komando. Ini diberikan ke bawah oleh atasan atas bawahan. Otoritas staf menyiratkan
bahwa bagian dari tugas manajerial, yang bersifat penasehat, telah ditugaskan oleh
seorang eksekutif kepada seseorang di luar rantai komando. Otoritas
fungsional menyiratkan hubungan dasar komando secara lateral dan down.
Hubungan wewenang antara anggota staf dan karyawan lini pada level yang sama atau
lebih rendah dapat menjadi salah satu dari empat jenis: saran staf, nasihat manajemen,
otoritas yang mendukung, atau otoritas perusahaan yang terbatas.
 Itu konsep dari baris dan staf mempengaruhi biaya akuntansi di itu berikut cara. Pertam
a, akuntansi biaya bersifat suportif, memberikan layanan dan bantuan kepada unit lain
dalam organisasi. Ini pada dasarnya adalah fungsi staf. Kedua, sebagai anggota staf,
otoritas akuntan biaya dapat berkisar dari murni penasihat hingga otoritas terbatas. Ketiga,
karena kebutuhan besar akan pengetahuan khusus akuntan biaya, organisasi
kemungkinan akan menempatkan orang ini agak tinggi dalam organisasi. Bagaimanapun,
akuntansi biaya adalah sistem pendukung keputusan .
Kontrol
Manajer yang bertanggung jawab atas departemen akuntansi dikenal
sebagai pengendali . Seorang anggota staf tim manajemen puncak, pengontrol juga
memiliki hubungan lini dalam departemen. Atasan langsung umumnya adalah wakil
presiden yang membidangi keuangan. Sebagai staf, controller menyarankan manajemen
di bidang pelaporan, perencanaan, dan kontrol perusahaan. Berikut ini adalah kegiatan
utama pengendali:

1. Tanggung jawab untuk pengawasan semua aspek akuntansi keuangan yang

mengarah ke publikasi tahunan laporan.
2. Koordinasi semua kegiatan yang mengarah pada
pembentukan anggaran induk dan rencana jangka panjang perusahaan.
3. Pemeliharaan sistem kontrol melalui sirkulasi kinerja yang tepat laporan.
4. Memainkan bagian penting dalam pengumpulan, penyebaran, dan penyaluran
informasi yang tepat waktu dan tepat sebagai perancang dan penggerak sistem
komunikasi organisasi dasar, sistem pemrosesan data elektronik .

Ketika entitas bisnis meningkat dalam ukuran dan kompleksitas, seiring dengan
meningkatnya penggunaan teknik perencanaan dan kontrol, dan ketika sebagian besar
akuntansi mencapai ruang lingkup multidimensi , pentingnya pengontrol dalam organisasi
juga meningkat. Itu pengendali perusahaan telah pindah ke panggung utama sebagai
kepala eksekutif akuntansi. Ketika perusahaan memperluas operasinya, tugas dan
tanggung jawab departemen akuntansi meningkat, demikian pula ukuran staf
pengontrol. Apa mungkin hasilnya adalah organisasi yang datar, di mana semua bawahan
melapor langsung ke pengontrol. Struktur seperti itu di departemen pengontrol dapat
menguntungkan komunikasi ke bawah dan ke atas antara pengontrol dan
bawahan. Ketepatan komunikasi ke atas dan ke bawah dapat meningkat karena lebih
sedikit orang dalam rantai vertikal. Ini mengurangi kemungkinan kesalahan
persepsi. Komunikasi Kecepatan komunikasi dapat meningkat. Akhirnya, pengontrol dapat
memulai lebih banyak komunikasi kontrol langsung dan dapat memperoleh informasi
langsung tentang
kinerja departemen .
Struktur organisasi yang datar juga dapat menciptakan masalah komunikasi ke bawah
dan ke atas. Mungkin ada peningkatan persaingan untuk waktu pengontrol. Terlalu banyak
informasi dapat mengaburkan informasi terkait. Kontroler mungkin tidak dapat memulai
komunikasi kontrol yang tepat waktu. Namun, efek negatif ini dapat dikurangi dengan
penunjukan asisten staf untuk pengontrol. Ini akan membuatnya lebih mudah bagi
pengontrol untuk mengadopsi pendekatan demokratis daripada pendekatan otokratis
terhadap manajemen.
Jenis-jenis fungsi dan tanggung jawab yang ditugaskan untuk pengontrol secara umum
berbeda dari yang ditugaskan kepada bendahara . Untuk menghindari kebingungan dan
membedakan antara fungsi pengontrol dan bendahara, Lembaga Eksekutif Keuangan
menyajikan hal-hal berikut sebagai tanggung jawab pekerjaan untuk setiap bidang:
Kontrol Fungsi Bendahara Fungsi
1. Perencanaan dan kontrol 1. Ketentuan modal
2. Pelaporan dan menafsirkan 2. Investor Hubungan
3. Mengevaluasi dan konsultasi 3. Jangka pendek pembiayaan
4. Pajak administrasi 4. Bank dan tahanan
5. Pemerintah pelaporan 5. Kredit dan koleksi
6. Produksi dari aktiva 6. Investasi
7. Ekonomis penilaian 7. Asuransi

Tujuan utama dari bendaharawan adalah untuk berurusan dengan fungsi pembiayaan,
sedangkan tujuan utama dari pengontrol adalah untuk berurusan dengan sistem
informasi. Perhatikan bahwa akuntansi biaya sangat penting untuk implementasi tiga
fungsi pertama pengendali.
Kontroler dan kepala akuntansi untuk perencanaan dan kontrol dilibatkan dalam tiga
tugas utama: penilaian, pengarahan perhatian, dan pemecahan masalah. Perhatikan
bahwa peran orang-orang ini melampaui penilaian.
Mengawasi pengontrol dan bendahara adalah chief financial officer (CFO). CFO
bertanggung jawab untuk bidang kontrol, audit, tugas,
perbendaharaan, manajemen risiko , dan investor hubungan.

KESIMPULAN
Untuk memenuhi beragam kebutuhan manajer saat ini, perhitungan biaya (atau
manajemen) telah berkembang menjadi bidang penyelidikan multidimensi yang bertumpu
pada dasar akuntansi, organisasi, perilaku, dan keputusan.
Yayasan akuntansi terdiri dari konsep akuntansi biaya untuk memandu pengembangan
teknik akuntansi biaya. Konsep akuntansi biaya yang dianggap mewakili fondasi yang
diperlukan, jika bukan minimum, untuk struktur teoretis akuntansi biaya mencakup
pengukuran, komunikasi, informasi, sistem, perencanaan, umpan balik, kontrol, dan
perilaku biaya.
Yayasan organisasi mencakup unsur-unsur struktur organisasi yang membentuk teknik,
pendekatan, dan peran akuntansi biaya di perusahaan: bagan organisasi, garis dan
hubungan staf, dan peran pengontrol dalam organisasi.
Dasar perilaku akuntansi biaya termasuk teori motivasi yang mengidentifikasi faktor dan
situasi yang dapat mempengaruhi dan mengkoordinasikan tindakan karyawan. Teori
utama adalah teori kebutuhan, teori dua faktor, teori nilai / harapan, teori pencapaian, dan
teori ketidakadilan.
Dasar keputusan akuntansi biaya adalah konsep yang berbeda kerangka kerja untuk
melihat jenis keputusan dan sistem keputusan dalam suatu organisasi: kerangka kerja
Anthony, kerangka kerja Simon, dan kerangka kerja Gorry-Scott-Morton. Yayasan
strategis menggantikan akuntansi manajemen dengan akuntansi manajemen strategis.