TEMA 10

FABRICACIÓN SINCRONIZADA

Introducción.

10.1. Elementos de la fabricación sincronizada

10.2. Células de fabricación sincronizada

Bibliografía

Glosario

Actividades

10-1
INTRODUCCIÓN

Durante los capítulos anteriores, se ha examinado la evolución de algunos elementos,

que configuran un sistema productivo, tales como la división del trabajo, la
estandarización, la mecanización, el estudio científico del trabajo, el factor humano, los
métodos cuantitativos y las nuevas tecnologías. Todo ello ha dado lugar a que alrededor
de ello se han ido definiendo métodos de fabricación que junto con la evolución de los
procesos y las máquinas buscan un incremento de la eficiencia y atender las demandas
de un mercado cada día más exigente y globalizado, que exige formas ágiles de operar.

Como primer antecedente de la fabricación ágil se encuentran la fabricación en masa

que se fundamenta en el principio de división del trabajo de Adam Smith, que
posteriormente aplicó Taylor y más tarde Ford en su búsqueda de la estandarización y
subdivisión en tareas de la producción, y que más adelante completó General Motor con
el principio de la modularidad. El principio de la división del trabajo es asumido por
Henry Ford durante el desarrollo de la industria de automoción. Ford divide el trabajo
en pequeñas y repetitivas tareas, dando lugar a la primera cadena de montaje en la que
se construyó un vehículo, el Ford T; mientras que en General Motors, Alfred Sloan
establece un sistema de gestión constituyendo pequeñas y descentralizadas divisiones y
supervisando desde la sede central la producción y las finanzas. Esta idea da origen al
llamado “fordismo” donde una alta división del trabajo conlleva tareas muy sencillas,
pero con un alto coste en la coordinación de resultados para alcanzar un objetivo
común, generando múltiples mandos intermedios. Surge debido a la crisis de
sobreproducción de la década de los años veinte que se presenta en Estados Unidos,
manifestada en un escaso consumo frente a la capacidad productiva real de la sociedad,
lo que lleva a un establecimiento generalizado del “fordismo”, un sistema de
producción, entonces innovador, que logra generar un mercado de masas para la gran
producción acumulada al posibilitar la fabricación de artículos más económicos.

En el “fordismo” el control del proceso de trabajo se efectúa mediante normas

incorporadas al dispositivo automático de las máquinas, o sea, es el propio movimiento
de las máquinas (caso de la cadena de montaje) quien dicta la operación requerida y el
tiempo asignado para su realización. Con Ford, la cadena de montaje viene a sustituir
las técnicas taylorianas de medición de tiempos y movimientos. Con ello se eliminan los
tiempos muertos de producción y se prolonga la duración efectiva de la jornada de
trabajo. De la misma manera se reduce el trabajo complejo al lograr una máxima
subdivisión de tareas. La finalidad es la producción de artículos estandarizados y en
grandes series.

Cuanto antecede enlaza con el concepto de curva de aprendizaje que relaciona el tiempo
de mano de obra directa empleado por unidad fabricada con la producción acumulada;
este tiempo disminuye hasta alcanzar un mínimo que será el estándar.

Desde entonces y con la expansión de los mercados se ha ido buscando las economías
de escala hasta que la competencia se ha incrementado y ha sido necesario fabricar
productos cada vez más diversificados. Es entonces cuando surgen, fundamentalmente
en la década de los 70, nuevos métodos de fabricación, como “justo a tiempo” o just in
time (JIT) que junto con los avances tecnológicos se culmina con los sistemas de

10-2
fabricación flexible, y ahí se ubica en primer lugar la diversidad y en consecuencia la
flexibilidad de la fabricación.
En la década de los 90 del siglo XX, donde la globalización de los mercados y las
nuevas tecnologías de la información se convierten en una realidad, se acentúa la
competitividad, obligando a las compañías multinacionales a modificar su
funcionamiento ante la presión de mercado que ejercen algunas compañías de menor
tamaño pero flexibles que han encontrado su nicho de mercado apropiado.

10.1. ELEMENTOS DE LA FABRICACIÓN SINCRONIZADA

La fabricación sincronizada tiene como objetivo fundamental que los tiempos de ciclo
en cada centro de trabajo sean similares; a pesar de que esta es una característica de la
fabricación en masa, los que diferencia a ambas es que en la sincronizada además se
pretende fabricar variedad de productos. Dentro de este tipo de fabricación se
encuentran la OPT (Optimised Production Technology – Tecnología de la Producción
Optimizada) y el Just in time (JIT). En este apartado se desarrollará el segundo.

APICS (American Production and Inventory Control Society) define el JIT como “una
filosofía de fabricación basada en la eliminación planificada del desperdicio y en la
mejora continua de la productividad. Los elementos básicos del JIT son: disponer
únicamente del inventario requerido cuando se necesite, mejorar la calidad hacia los
cero defectos, reducir los tiempo de suministro o “lead time” mediante la reducción de
los tiempos de preparación, de la longitud de las colas de espera y del tamaño del lote,
incrementar progresivamente el autocontrol y llevar a cabo todo ello al mínimo coste”.

El sistema de producción “justo a tiempo” o "just in time" es desarrollado en la planta

japonesa de automóviles de Toyota en la década de los 70 por los ingenieros japoneses
Ohno y Shingo. Aparece ante la necesidad de fabricar vehículos muy diversos, en
pequeñas cantidades y con el mismo proceso productivo, en un mercado de crecimiento
muy lento. Aunque su origen e inicial implantación se encuentra en el sector de la
automoción, posteriormente se ha ido llevando a la práctica en sectores muy diversos,
en los que se ha logrado una reducción en los plazos de entrega y en los stocks entre el
75 y 95%, una reducción del número de piezas defectuosas comprendida entre el 75 y el
90% y un incremento de la productividad aproximadamente del 20%.

El sistema de producción consiste en la adaptación de un sistema de flujo de materiales

para reducir al máximo la cantidad de inventario existente en la cadena de producción.
Sin embargo, existen otros factores también importantes que son parte de una empresa
de manufactura, además de reducir el stock y los costes de fabricación, también se
deben de tener en cuenta la automatización de la maquinaria, la mano de obra, la gestión
con los proveedores, la calidad del producto y la entrega al cliente.

Por tanto, un sistema Just in Time, define el despilfarro como una actividad que no da
ningún valor añadido en el producto final para el cliente. Todos los recursos utilizados
por encima del nivel mínimo (maquinaria, mano de obra, tiempo, energía, espacio), y no
participe en el valor añadido del producto está incurriendo en un estado de despilfarro.

10-3
 20

-15

-35

-55

-75
-75
-95
-90
-95
Plazos Stocks Defectos Productividad

Figura 10.1. Beneficios del JIT.

La finalidad del sistema JIT es proporcionar una mejora en la capacidad de la empresa

para que ante cualquier cambio se establezca un orden de prioridades rápidas y con el
nivel económico exigido. De este modo, se da prioridad a los cuellos de botella del flujo
productivo, además, una vez identificados todos, el método JIT desempeña las acciones
correctivas pertinentes para implantar los procedimientos de calidad y así desempeñar
una mejora continua a lo largo de la línea de montaje.

Se puede llegar a entender que la implantación de dicho sistema exige fabricar y

suministrar lo que se necesite, cuando se necesite y en la cantidad exacta. Pero los
trabajadores con su experiencia y sus constantes mejoras implantadas definen el JIT
como un sistema eficiente para eliminar las pérdidas, donde, después de un tiempo se
instala en todos los departamentos de la empresa, en las cuales sistemáticamente se va
reduciendo el despilfarro.

El sistema Just-in-Time tiene cuatro principios que son:

 Resolver los problemas fundamentales.

 Eliminar despilfarros.
 Buscar la simplicidad.
 Diseñar sistemas para identificar problemas.

Resolver los problemas fundamentales. Cuando una empresa pretende disminuir el

nivel de stock (reducir el nivel de inventario) descubre los problemas que tiene en la
empres. De manera tradicional, cuando surgía un problema la solución es aumentar el
stock de seguridad, pero el sistema JIT se enfrenta a ellos y los resuelve, o bien,
implantaría un programa de mantenimiento preventivo o compraría una maquina más
eficiente. de este modo al ir reduciendo el nivel de stock se van descubriendo los
problemas y sucesivamente se van solucionando hasta llegar al nivel de stock mínimo.

Eliminar despilfarros. Significa eliminar todo aquello que no añada valor al producto,
siendo las que aportan como soldar, montar, insertar... y siendo las que no aportan como
las inspecciones, el transporte, el almacenaje, entre otros.

10-4
En el JIT, se pretende eliminar cualquier actividad extra que no proporcione un valor y
sin embargo consume un recurso tanto de espacio como económico, para ello, se debe
de enfatizar dos aspectos:

 Concentración máxima de los empleados para evitar defectos.

 Aumentar la responsabilidad de los empleados y capacidad de implantar
medidas correctivas.

Eliminar los despilfarros implica un esfuerzo continuo para aumentar gradualmente la

eficiencia de la organización y con la colaboración de la plantilla de la empresa. Para
que sea totalmente eficiente debe de ser una participación total de los empleados,
porque es vital para el correcto funcionamiento y de este modo su grado de implicación
en la empresa y su propia satisfacción aumentan.

En busca de la simplicidad. El JIT se basa en la búsqueda del camino más corto, los
cuales conducirán hacia la eficiencia de la empresa. Y para ello se debe cubrir dos
zonas.

 Flujo de material.
 Control.

Para optimizar el flujo de material en una empresa se debe eliminar toda ruta compleja y
buscar una línea de flujo directa. En la mayoría de las plantas de producción la
fabricación consiste en un conjunto de lotes, los cuales siguen una disposición por
procesos. Este tipo de proceso implica una gran cantidad de tiempo en espera más el
tiempo de transporte de una estación a otra, siendo las consecuencias; cantidad excesiva
de producto en proceso y plazos largos de fabricación.

La filosofía del JIT consiste en agrupar el lote en familias, de modo que cada familia de
producto es fabricada en una línea de flujo. Con esto se consigue reducir la distancia
entre proceso y proceso y así reducir la cantidad de stock como el plazo de fabricación.

Dicha filosofía también es aplicable al control de las líneas de flujo. El JIT hace uso del
sistema de arrastre Kanban, eliminado cualquier flujo de datos complejos y
convirtiéndose en un sistema manual. Consiste en ir solicitando a la etapa anterior la
cantidad requerida para el proceso presente, de este modo sólo se fabrica la cantidad
necesaria. De tal forma este sistema va retrocediendo a lo largo de toda la línea hasta el
principio de la misma. Si no hay petición de fabricación en la operación final no se
envían señales a los procesos precedentes y por tanto no trabajan, solamente
desempeñan funciones de mantenimiento y mejora a lo largo de toda la línea.

El enfoque JIT, basado en el uso del sistema tipo arrastre, garantiza que la cantidad de
productos no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el lote en curso y los
niveles de stock, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricación. Enfocando
el tiempo improductivo para implantar un programa de mantenimiento preventivo en la
empresa.

10-5
Los sistemas de arrastre Kanban identifican los cuellos de botella y otros problemas
siendo el objetivo del JIT, conseguir identificar y resolver los problemas.

Establecer sistemas para identificar problemas. El sistema Kanban provoca la

aparición de los problemas que se encuentran presentes en la empresa. Con el JIT,
cualquier sistema que identifique y resuelva los problemas se considera beneficioso y en
contra de cualquier otro que los enmascare.

Los sistemas diseñados con la filosofía JIT deben pensarse de manera que accionen
algún tipo de alarma cuando surja un problema. Aplicar el JIT conlleva dos principios:

 Establecer mecanismos para identificar los problemas.

 Aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una
ventaja a largo plazo.

Este sistema permite satisfacer grandes mercados, pero produce lotes pequeños de una
variedad muy grande de productos y requiere de una demanda estable para llevar a cabo
su planificación. Se caracteriza por producir, en todas las fases del proceso, la cantidad
requerida y en el momento idóneo. Los objetivos de este sistema son la consecución de
los denominados cinco ceros: cero defectos, cero averías, cero stocks, cero plazos y cero
papeles.

Los "cero defectos" se consiguen mediante el empleo de máquinas que proporcionan

una calidad uniforme, así como la concertación con los proveedores de una calidad del
100%; con esto último se desplazan los clásicos métodos de inspección en recepción,
bien de inspección 100% con el alto coste que supone o bien de inspección por
muestreo que no siempre es eficaz, por la transferencia de la responsabilidad de los
artículos comprados en origen, es decir, durante el proceso de fabricación del
suministrador.

Las "cero averías" se logran con la elección de una adecuada distribución en planta y
programas muy exigentes de mantenimiento de la maquinaria.

Los "cero stocks" se persiguen como medida que evita una de las mayores fuentes de
despilfarro en la empresa, los inventarios, tanto de materias primas, de componentes, de
productos en curso de fabricación y de productos finales.

Los "cero plazos" se llega con la eliminación de los tiempos de espera, de preparación y
de desplazamiento, entre otros.

Los "cero papeles" se logra mediante el empleo de las nuevas tecnologías de la

información que faciliten la captación, actualización, transmisión y acceso de los datos.

Acertado es pues recordar que el Just-in-Time es una filosofía empresarial que se

concentra en eliminar el despilfarro en todas las actividades internas de la organización
y en todas las actividades de intercambio externas. Esta definición establece la idea
clave de sistema justo a tiempo, la cual exige eliminar todos los insumos de recursos
que no añaden valor al producto o servicio.

10-6
La meta es proporcionar satisfacción al cliente a la vez que se minimiza el coste total.
Esta es la esencia del proceso “justo a tiempo” . Así mediante un programa de mejora
continua la empresa Just-in-Time proporciona “productos de calidad perfecta, en las
cantidades exactas necesarias, en el momento preciso en que se necesitan, al costo total
de entrega más bajo”.

Como se ha comentado anteriormente, cada operación produce únicamente lo necesario

para satisfacer la demanda de los artículos de que se trate; elimina los stocks de
seguridad, es decir aquellos que se mantienen ante la incertidumbre de la demanda o
ante posibles averías de las máquinas u otras eventualidades, con el objeto de detectar
los problemas y poder así resolverlos; produce lotes pequeños de forma que se acortan
los tiempos de preparación de las máquinas, el cual, será tratado posteriormente.

Los trabajadores realizan su función en centros de trabajo que presentan una disposición
de las máquinas a lo largo de la planta en forma de "U", y cuyo trabajo es
responsabilidad de los propios operarios, así como la calidad obtenida y el
mantenimiento de las máquinas, es decir, que es necesario disponer de empleados
cualificados y polivalentes capaces de dominar varias máquinas; a estos centros de
trabajo se les denomina células de fabricación o células de trabajo.

Para que el Kanban funcione adecuadamente se buscan distribuciones en planta

celulares y en forma de “U” con el objetivo de que un mismo trabajador controle el
primer y el último puesto de la célula; así, se reducen las distancias entre las máquinas
con lo que un mismo operario puede acceder a varias de ellas, lo que permite variar el
número de trabajadores dentro de una línea y el número de máquinas manejadas por
cada uno de ellos. El trabajo desempeñado es responsabilidad de los propios operarios,
así como la calidad obtenida y el mantenimiento de las máquinas, es decir, que es
necesario disponer de empleados cualificados y polivalentes capaces de dominar varias
máquinas; a estos centros de trabajo se les denomina células de fabricación o células de
trabajo.

Entrada
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Salid
a 10 9 8 7

Máquinas Operario
Movimientos del
Flujo de materiales
operario
Figura 10.2. Célula de fabricación.

Las células se combinan linealmente de forma que en el caso de una reducción de la

producción un número menor de operarios pueda ocuparse de la totalidad de las
máquinas existentes.

10-7
El funcionamiento de este sistema se basa en los siguientes principios: la nivelación de
la producción, el sistema Kanban, la estandarización de las operaciones, la flexibilidad
en el número de trabajadores, la mejora y el autocontrol.

La nivelación de la producción: mediante la elaboración de programas diarios de

montaje final, de forma que las cargas de trabajo se repartan de manera uniforme y se
asegure la coordinación entre todos los puestos de trabajo. Para alcanzar esta nivelación
es preciso fabricar exclusivamente lo que demanda el mercado, fijar diariamente la
secuencia de producción y emplear máquinas flexibles, es decir las máquinas-
herramienta de control numérico en la medida que sea posible.

El sistema Kanban es un procedimiento de información que convierte a la producción

“Just in Time” es un sistema de arrastre en el que es el proceso siguiente el que retira las
piezas que necesita del anterior, en la cantidad y en el momento que las necesita. El
proceso suministrador sólo está autorizado a reiniciar las labores de fabricación cuando
se le haya retirado un determinado número de piezas, debiendo fabricar únicamente esa
cantidad. En consecuencia, es el puesto de montaje final el que desencadena todo el
proceso de producción a medida que se van retirando los componentes necesarios para
montar el producto final; a este último centro es al que llega el Programa Maestro de
Producción.

Flujo de información Programa Maestro

de Producción
Flujo de materiales

Proveedor Mecanizado Acabado Montaje final

Figura 10.3. Flujo de información y de materiales.

El Kanban es un sistema para conseguir el Just-in-Time. El Kanban es el principal

nervio de la línea de producción. Proporciona la información necesaria a cada uno de
los empleados y de este modo trabajar de forma autónoma y tomando sus propias
decisiones. El mismo sistema también ofrece información a los directores y
supervisores para que a la vez puedan tomar sus propias decisiones a nivel empresarial.
Todo ello llevando a conseguir una implicación en la organización y un esfuerzo en
equipo.

La producción Just-in-Time es un método para adaptarse a las modificaciones y

cambios de la demanda, del modo que cada uno de los centros fabrican lo cantidad
necesaria y en el momento preciso. Necesita conocer los tiempos precisos de
fabricación y así como las cantidades producidas, de manera que el sistema ejerce un
(Arrastre o PULL).

En dicho sistema cada proceso recoge los elementos o piezas del anterior donde el
puesto de montaje final es el único que conoce con precisión el tiempo y la cantidad

10-8
necesaria, y será éste el que solicite al proceso anterior los elementos necesarios para la
generación del producto, y así hasta el proceso inicial, de modo que sólo se producirá el
material que requiere la estación posterior. Ésta es la ventaja por la cual no es necesario
realizar ninguna programación mensual de la planta de producción. Sólo basta con
informar a la estación final de la línea de montaje y el programa de producción del lote
se pone en marcha.

Para llevar a la práctica todo lo anterior se apoya en la utilización de una serie de

tarjetas, cuya denominación en japonés es Kanban, que dirigen la producción de los
distintos centros de trabajo. Principalmente se compone de tres modelos.

 Kanban de producción
 Kanban de material
 Kanban de proveedor

1. Kanban de producción:
Las tarjetas se mueven dentro de un centro de trabajo y autorizan la fabricación de un
contenedor de piezas, el cual reemplazará a otro contenedor transferido al lugar de
almacenamiento de productos terminados de ese centro de trabajo.

ALMACEN CÓDIGO
F26 - 18 A5 - 34 PROCESO
ESTANTE Nº ÁRTICULO:
ÁRTICULO Nº 56790 - 32/
Id NOMBRE EJE DE CIGÜEÑAL MECANIZADO
TIPO DE S/3 - 8
SX50 BC - 150
COCHE
Figura 10.4. Tarjeta de producción.

2. Kanban de material:
Las tarjetas se mueven entre dos centros de trabajo y autorizan el movimiento de un
contenedor de piezas desde el centro de almacenamiento de productos terminados de un
puesto de trabajo hasta el lugar de almacenamiento de materias primas de otro puesto de
trabajo.

ALMACEN CÓDIGO PROCESO

5E2/5 A2 - 15
ESTANTE Nº ÁRTICULO: ANTERIOR
ÁRTICULO Nº 35670507
Id NOMBRE PIÑON DE TRANSMISIÓN FORJA
TIPO DE B-2
SXJ0BC
COCHE
PROCESO
CAP. CAJA TIPO CAJA SALIDA Nº
SIGUIENTE
MECANIZADO
20 B 4/8 M-6

10-9
 Figura 10.5. Tarjeta de material.
3. Kanban de proveedor:
Las tarjetas se mueven entre el proveedor y la fábrica, solicitando la cantidad requerida
de material necesario para la línea de montaje. Teniendo en cuenta que los Kanban
vacíos de un servicio de reparto coincidirán con los Kanban adjuntos al material del
reparto siguiente.

TAMAÑO NOMBRE PLAZA PUNTO

LOTE 500 PARQUE TECNOLÓGICO NUEVO
ORDEN
200

PALET PLAZA Nº PALET

A Nº 505 - 11 A Nº

5 2

ALMACEN
15 - 03

MAQUINA
PRENSA

Figura 10.6. Tarjeta de Transporte.

La información necesaria en una etiqueta Kanban es la siguiente:

 Número de parte del componente y su descripción

 Nombre/Número del producto
 Cantidad requerida
 Tipo de manejo de material requerido
 Donde debe ser almacenado cuando sea terminado
 Punto de orden
 Secuencia de ensamble/producción del producto

Como regla principal, todos y cada uno de los procesos deberán ir acompañados de su
tarjeta Kanban.

10-10
 Proveedor Mecanizado Acabado Montaje final

Kanban de transporte entre centro de

montaje final y centro de acabado
Kanban de transporte entre centro Kanban de producción para
de acabado y centro de mecanizado cada centro de trabajo
entFlujo de materiales
Kanban de transporte entre centro de
mecanizado y proveedor

Figura 10.7. Kanban.

A título de ejemplo, se observa en la figura que una vez que se han terminado las piezas
1 y 2 en el centro de trabajo A (proceso anterior), éstas se depositan en el almacén y a
cada una de ellas se la adhiere un Kanban de producción. Desde el centro de trabajo B,
un operario se dirige al almacén con un Kanban de transporte y retirará de él tantas
piezas como Kanban de retirada lleva y con ellas y con los Kanban vuelve al centro de
trabajo A. Los Kanban de producción quedan en el almacén indicando el número de
piezas que se han retirado.

El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que son los siguientes:
 Eliminación de desperdicios.
 Mejora continua.
 Participación plena del personal.
 Flexibilidad de la mano de obra.
 Organización y visibilidad.

Kanban de
Kanban de Pieza 1
transporte
producción

Pieza 2

Centro de trabajo A ALMACÉN Centro de trabajo B

Figura 10.8. Kanban de producción y Kanban de transporte.

10-11
Al igual que las tarjetas, los contenedores son otra característica del sistema "Just in
Time", su tamaño debe estar estandarizado y se considera que su capacidad no debe ser
superior al 10% de la demanda diaria del componente de que se trate. Cada contenedor
de piezas lleva asociado un Kanban, por tanto, el número de tarjetas que se circulen va a
determinar el nivel de stock.

Para conseguir la optimización de la producción Kanban, el proceso posterior recogerá

del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas del lugar y momento
oportuno, el proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades
recogidas por el proceso siguiente, los productos defectuosos nunca deben pasar al
proceso siguiente, el número de Kanban se debe minimizar y deberá evitar
especulaciones y adaptarse a pequeñas fluctuaciones de la demanda. Así, se conseguirá
reducir los niveles de stock, el trabajo en curso, los tiempos improductivos, flexibilizar
los programas de producción, mejorar el trabajo en equipo, facilitar la autonomía, la
calidad y la eliminación de barreras administrativas.

Para llegar a implantar con satisfacción el sistema JIT combinado con el sistema
Kanban se debe de aplicar una serie de técnicas para aumentar la eficiencia de cada una
de las operaciones que se realicen en la planta de fabricación, para ello se implanta el
sistema ''SMED'', el cual significa, “Cambio de modelo en minutos de un sólo dígito”,
técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos.
Desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de 10 minutos. El
sistema SMED surgió por la necesidad de lograr la producción Justo a Tiempo. Este
sistema fue desarrollado para reducir los tiempos de preparación de las máquinas,
posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño.

Los procedimientos de cambio de modelo o herramienta se simplifican usando los

elementos más comunes o similares utilizados habitualmente.

Para realizar efectiva la implantación y mejorar el proceso de cambio de herramientas

en cada equipo, el sistema SMED debe tener por objetivo el generar pequeños lotes de
producción, fabricar cada día un lote, rechazar la técnica de lote económico, hacer la
primera pieza bien y conseguir el cambio de modelo en el menor tiempo posible.

En la planificación, análisis y desarrollo de cada una de las tareas al aplicar las técnicas
SMED se hace necesario conocer las condiciones reales de la preparación a mejorar,
distinguir la preparación interna de la preparación externa, convertir la interna en
externa y perfeccionar todos los aspectos.

Para implantar correctamente el sistema SMED dentro del funcionamiento de la planta

de producción se debe analizar y eliminar toda actividad que genere un tiempo
improductivo durante la fabricación del producto, eliminando el tiempo externo y
transformando el proceso en una tarea sistemática. Por otra parte, el estudio de tiempos
y métodos permite encontrar la ruta más rápida y mejor para encontrar el tiempo interno
remanente, unificar las medidas y de herramientas permite reducir el tiempo, duplicar
piezas comunes para el montaje permite hacer operaciones de forma externa ganando
este tiempo en operaciones internas. La eliminación de los ajustes implica que muchos
de los ajustes realizados para el proceso se realizan como trabajo externo por tanto se
requiere como trabajo interno el fijar las herramientas correctamente.

10-12
Una vez implantado y puesto en marcha el sistema SMED se obtienen mejoras en la
planta de producción, se evitan desplazamientos, esperas, pérdidas de tiempo, se
suprimen los esfuerzos físicos, se reducen los tiempos de fijación y preparación de la
herramienta, etc. Una vez implantado el sistema SMED la empresa podrá producir lotes
más pequeños, reducir inventarios, procesar productos de alta calidad, reducir costes y
ser más competitivos.

10.2. CÉLULAS DE FABRICACIÓN SINCRONIZADA

Las distribuciones híbridas en el sistema productivo consisten en una combinación de la

distribución por producto y por proceso. Dentro de este tipo de distribución se
distinguen dos posibles combinaciones; las células de fabricación flexible y las cadenas
de montaje.

Las células flexibles consisten en agrupaciones de maquinaria y trabajadores que

desempeñan una serie de funciones dentro de una estación de trabajo. Esta distribución
contribuye a disminuir los niveles de stock, tiempos de fabricación, tiempos de set-up y
a la vez supervisando la producción, lo cual también genera un aumento de la
polivalencia y flexibilidad de los empleados, pero por el contrario provoca un aumento
de los tiempos ociosos de las máquinas. Para el correcto funcionamiento, se debe de
tener en cuenta principalmente tres factores, los trabajadores, las máquinas y los
materiales, relacionados mutuamente para la correcta fabricación de los componentes.

Para ello las personas deben de eliminar toda actividad sin valor, para alcanzar la
mejora continua de los procesos y de cada una de las tareas a desempeñar llegando a ser
polivalentes y multipuestos en la planta de trabajo. Las máquinas deben mejorar sus
tiempos de set-up, aumentar su fiabilidad y aumentar su grado de automatización. Y los
materiales deben de estar dispuestos en un flujo continuo para reducir el nivel de stock.

Las cadenas de montaje son aplicadas cuando se fabrican familias de productos. Las
células de producción se configuran disponiendo los equipos necesarios de fabricación,
lo más cercano posible y en forma de U, que conlleva a que el operario sea más
polivalente y flexible y sin realizar ningún desplazamiento y teniendo todo el equipo a
la alcance de su mano atienda cada una de las máquinas que tenga asignadas.

Se pueden utilizar máquinas de control numérico, asistidas por computador, donde el

trabajo se controla automáticamente, por medio de un dispositivo que utiliza datos
numéricos, que son introducidos a medida que transcurren las operaciones.

Según el tipo y la orientación de producción que tiene la cadena de montaje existen

varios modelos, entre ellos, cadena equilibrada, cadena flexible, cadena en forma de ''U''
y secuenciación de montaje.

Es importante que el personal encargado de producción, control de producción y

compras comprenda como un sistema Kanban va a facilitar su trabajo y mejorar su
eficiencia mediante la reducción de la supervisión directa.

Básicamente los sistemas Kanban pueden aplicarse en fábricas que impliquen una
producción sincronizada, pero antes es necesario desarrollar un plan de producción para

10-13
suavizar el flujo actual de material, esto debería ser ejecutado en la zona de ensamblaje
final, se debe de comprobar si existe una fluctuación muy grande porque de lo contrario
la producción Kanban no funcionará y por tanto generará desorden productivo. A la vez
que se implanta dicho sistema también se debe de implantar sistemas de reducción de
set-ups, producción de lotes pequeños, control visual, mantenimiento preventivo, etc.,
siendo todo esto requisito para la introducción del sistema Kanban en la planta de
producción y así como en la gestión de la empresa.

También se deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de

implementar Kanban:

 Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles finales,

para desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.

 Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto
implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales,
se debe hacer obvio cuando el material está fuera de su lugar.

 El uso de Kanban está ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.

 Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser
tratados diferentes.

 Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a

producción para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha
producción, de manera que se avise con bastante anticipo.

El sistema Kanban deberá ser actualizado constantemente y mejorado continuamente y

en definitiva, se considera que para una buena implantación del sistema se debe entrenar
a todo el personal en los principios así como en los beneficios de su uso, implantarlo en
aquellos componentes con más problemas para facilitar su fabricación y resaltar los
problemas ocultos, así como asegurar un sistema de mejora y revisión continuado del
propio sistema.

Para implantar el sistema Kanban hay que empezar introduciendo las diferentes tarjetas
Kanban que son las que van a proporcionar la información necesaria para cada uno de
las tareas a ejecutar tanto dentro de la planta de producción como fuera de ella.

Primeramente, cuando las piezas necesarias están en la línea de montaje y van a ser
utilizadas primero, se recoge un Kanban de transporte y se coloca en un casillero
determinado.

Luego un trabajador lleva este Kanban hasta el proceso previo para recoger las piezas
procesadas. Posteriormente se retira un Kanban de producción de un palet de piezas
procesadas y lo coloca en una posición prefijada. La tarjeta Kanban de transporte se
coloca en el palet y dicho palet se transporta hasta la línea.

La tarjeta Kanban de producción retirado del palet en el proceso previo, sirve como
tarjeta de instrucción de trabajo, tarjeta Kanban de proceso, que promueve el
procesamiento de componentes semielaborados aprovisionadas desde el proceso previo.

10-14
Cuando sucede esto, la tarjeta de producción correspondiente al proceso anterior al que
precede se retira un palet de piezas semielaboradas y se reemplaza por Kanban de
transporte.

Como el sistema Kanban, solamente se necesita indicar los cambios efectuados en la

estación final de la línea de montaje. Esto proporciona el beneficio de reducir la
burocracia mientras la producción se ejecuta haciendo fluir las instrucciones a cada
proceso, evitando retrasos de producción o la generación de stock innecesario como de
material circulante por la planta. El sistema Kanban previene y evita el despilfarro.

La intención de este sistema es minimizar la cantidad de trabajo en curso así como la

cantidad de stock en productos semielaborados como finalizados.

Por este motivo, el objetivo perseguido es producir en pequeños lotes, con numerosas
entregas y transportes frecuentes, estando los lugares y los tiempos especificados con
detalle. El propio sistema establece los siguientes detalles:

 Las entregas se realizan varias veces al día.

 Los puntos de entrega física se determinan con detalle para evitar colocar en
almacén un palet y después tener que retirarlo y mandarlo a la línea de montaje.
 El espacio disponible para la colocación del palet con las piezas es limitado con
el propósito de evitar la acumulación de excesivo stock.

El movimiento de las tarjetas Kanban regula la cantidad de los productos. A la vez, las
tarjetas restringe el flujo de productos en circulación. Las tarjetas Kanban siempre
deben de moverse con los productos.

El sistema Kanban hace patente situaciones anormales cuando se provoca por distintas
causas, que muchas de las veces está fuera de los límites que se puede manipular.

Estas causas son muy variadas, las cuales pueden provenir de diferentes circunstancias
siendo fáciles o difíciles.

A continuación una serie de factores los cuales provocaron cambios en el planteamiento

de gestión productivo japonés en los sistemas de producción europeos:

 Averías de máquinas y defectos del producto.

 Tamaño de la empresa.
 Capacidad de negociación con proveedores, gobiernos y sindicatos.
 Mentalidad, formación y costumbres de los directivos.
 Existencia de sindicatos a escala sectorial.
 Resistencia de los trabajadores hacía las nuevas prácticas.
 Incapacidad para adaptarse a los mayores requerimientos de las plantas
japonesas.
 Inexistencia de proveedores de calidad capaces de producir justo a tiempo.
 Resistencia de los proveedores locales a participar en sistemas JIT.
 Imposibilidad de concentrar geográficamente a los proveedores.

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  Problemas de entendimiento debido a la diferente forma de concebir una
relación proveedor-comprador.

Una reducción gradual en el número de tarjetas Kanban conduce a reducir el stock, lo

que provoca la eliminación del stock de seguridad frente a cualquier inestabilidad de
producción.

Una de las funciones de las tarjetas Kanban es la de transmitir la información al proceso

anterior para informar cuáles son las necesidades del proceso actual. Si existen muchas
tarjetas Kanban, la información no es efectiva y por el contrario en defecto no se sabe
con seguridad cuales son las necesidades de la planta. Por lo que si se ajusta el número
de tarjetas Kanban también se ajusta el número de set-ups y por tanto la sensibilidad del
sistema.

Una de las técnicas empleadas en el sistema Kanban es la técnica de las dos cajas, que
consiste en una técnica visual del punto de reposición. Cuando un empleado ve que las
existencias de un componente disminuyen hasta el punto de que se tiene que abrir la
última caja (tomar la segunda caja), se hace un pedido. Ciertamente, el Kanban de una
tarjeta funciona en esa forma. Sólo se diferencia en que es un elemento del sistema Justo
a Tiempo e incluye lo siguiente:

 Se usan recipientes estándar.

 La cantidad que contiene cada recipiente es exacta, de manera que es fácil contar
y controlar el inventario.
 El número de recipientes llenos que están en el punto de utilización es sólo de
uno o dos.
 La cantidad que contiene el recipiente es pequeña, de manera que un recipiente
se consume diariamente.
 En la planta de producción, los recipientes se llenan con lotes pequeños, lo cual
exige que anteriormente se hayan reducido los tiempos de preparación de
manera que resulte más económico.

BIBLIOGRAFÍA

Ferré Masip, R (1988). La fábrica flexible. Marcombo Boixareu Editores, Barcelona.

Machuca, J.A.D et al. (1995). Dirección de Operaciones. Aspectos estratégicos en la

producción y en los servicios. McGraw-Hill, Madrid.

Machuca, J.A.D. et al. (1995). Dirección de Operaciones. Aspectos tácticos y

operativos en la producción y en los servicios. McGraw-Hill, Madrid.

Meyers, F.E.; Stephens, M.P. (2006). Diseño de instalaciones de manufactura y manejo

de materiales. Pearson – Prentice-Hall, 3ª edición.

Monden, Y. (1996). El just in time hoy en Toyota. Ediciones. Deusto, Bilbao.

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UNE-EN ISO 9000 (2005). Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y
vocabulario. AENOR.

GLOSARIO

Just in Time: El método justo a tiempo es un sistema de organización de la producción

para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota o JIT,
permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas
en almacenes debido a acciones innecesarias. Una definición del objetivo del Justo a
Tiempo sería «producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se
necesitan, en el momento en que se necesitan».

Kanban: es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación

de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los
procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica como entre distintas
empresas. Denomino “sistema de tarjetas”, pues en su implementación más sencilla se
utilizan tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan
cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposición de dichos
materiales. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción.

Sistema 'PULL': Los trabajadores retroceden hasta la estación anterior para retirar de
ella los materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando se
retira el material, los operarios de la estación previa saben que ha llegado el momento
de comenzar a producir para reemplazar la producción retirada por la siguiente estación.
Si la producción no se retira, los empleados de la estación previa detienen su labor. De
este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la producción. Se produce sólo lo
necesario, entendiendo como tal no lo que viene establecido en un plan, sino lo que los
consumidores demandan.

SMED: Es el acrónimo de Single-Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en

un solo dígito de minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier
cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de
ahí la frase single minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo
transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la
obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del
cambio y ajustes físicos de la maquinaria.

ACTIVIDADES

Para este tema se proponen las siguientes actividades:

1. Lectura comprensiva del tema.

2. Identificación de las ventajas e inconvenientes de las diferentes técnicas de
producción planteadas en el tema.

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