Anda di halaman 1dari 35

12

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia (SDM) adalah salah satu faktor yang sangat

penting bahkan tidak dapat dilepaskan dari sebuah organisasi, baik institusi

maupun perusahaan. SDM juga merupakan kunci yang menentukan

perkembangan perusahaan. Pada hakikatnya, SDM berupa manusia yang

dipekerjakan di sebuah organisasi sebagai penggerak untuk mencapai tujuan

organisasi itu (Purwanto, 2010).

Dewasa ini, perkembangan terbaru memandang karyawan bukan

sebagai sumber daya belaka, melainkan lebih berupa modal atau aset bagi

institusi atau organisasi. Karena itu kemudian muncullah istilah baru di luar

H.R. (Human Resources), yaitu H.C. atau Human Capital. Di sini SDM

dilihat bukan sekedar sebagai aset utama, tetapi aset yang bernilai dan dapat

dilipatgandakan, dikembangkan (bandingkan dengan portfolio investasi) dan

juga bukan sebaliknya sebagai liability (beban,cost). Di sini perspektif SDM

sebagai investasi bagi institusi atau organisasi lebih mengemuka (Purwanto,

2010).

Pengertian SDM dapat dibagi menjadi dua, yaitu pengertian mikro dan

makro. Pengertian SDM secara mikro adalah individu yang bekerja dan

menjadi anggota suatu perusahaan atau institusi dan biasa disebut sebagai

pegawai, buruh, karyawan, pekerja, tenaga kerja dan lain sebagainya.

Sedangkan pengertian SDM secara makro adalah penduduk suatu negara

yang sudah memasuki usia angkatan kerja, baik yang belum bekerja maupun
12
13

yang sudah bekerja. Secara garis besar, pengertian Sumber Daya Manusia

adalah individu yang bekerja sebagai penggerak suatu organisasi, baik

institusi maupun perusahaan dan berfungsi sebagai aset yang harus dilatih dan

dikembangkan kemampuannya (Purwanto, 2010).

2.2 Kinerja

2.2.1 Pengertian Kinerja

Kinerja adalah status kemampuan yang diukur berdasarkan

pelaksanaan tugas sesuai uraian tugasnya atau penampilan hasil karya

personel, baik kuantitas maupun kualitas dalam suatu organisasi

(Purwanto, 2010).

Kinerja adalah suatu hasil yang dicapai oleh pekerja dalam

bidang pekerjaannya menurut kriteria yang berlaku untuk suatu pekerjaan

tertentu dan dievaluasi oleh orang-orang tertentu, kinerja adalah

status kemampuan yang diukur berdasarkan pelaksanaan tugas sesuai

uraian tugasnya (Notoatmodjo, 2013).

Deskripsi kinerja menyangkut tiga komponen penting yaitu

tujuan, ukuran dan penilaian. Tujuan ini akan memberikan arah dan

mempengaruhi bagaimana seharusnya penilaian kerja yang diharapkan

organisasi terhadap setiap personil. Penelitian tujuan saja tidaklah cukup

karena masih dibutuhkan ukuran seseorang personil telah mencapai

kinerja yang diharapkan, untuk itu kualitas dan kuantitas standar kinerja

pada setiap tugas dan jabatan personil memegang peranan penting.


14

Penilaian kinerja secara reguler yang dikaitkan dengan proses

pencapaian tujuan kinerja setiap personil. Tindakan ini akan membuat

personil senantiasa berorientasi terhadap tujuan dan perilaku sesuai dan

searah dengan tujuan yang hendak dicapai. Dengan demikian

pengertian kinerja dengan deskripsi tujuan, ukuran operasional dan

penilaian reguler mempunyai peran penting dalam merawat dan

meningkatkan motivasi personil.

Kinerja seorang perawat dapat dinilai dari mutu asuhan

keperawatan yang diberikan kepada pasien. Dalam menilai kualitas

pelayanan keperawatan digunakan standar praktik keperawatan yang

merupakan pedoman bagi perawat dalam melaksanakan asuhan

keperawatan, sedangkan produktifitas kerja perawatdapat dinilai dari

kinerja perawat itu sendiri dalam memberikan pelayanan keperawatan

(Nursalam, 2010).

Menurut Ilyas (2008) dalam bukunya yang berjudul “Kinerja”,

yang dimaksud dengan kinerja adalah penampilan hasil karya personel,

baik kuantitas maupun kualitas dalam suatu organisasi. Sejalan dengan

itu menurut Guilbert (2007), kinerja adalah apa yang dapat dikerjakan

seseorang sesuai dengan bidang tugas dan fungsinya yang di pengaruhi

oleh sikap, pengetahuan dan ketrampilan. Dari beberapa uraian di atas,

maka dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah hasil yang dicapai oleh

seseorang menurut ukuran yang berlaku untuk pekerjaan yang

bersangkutan.
15

Unsur pokok kinerja yaitu: apa yang sudah dicapai (as, is), yang

seharusnya dicapai (should be), dan yang mungkin dapat dicapai (could

be). Gambar 2.1. menunjukkan fase-fase kinerja (Tjiptono, 2005).

Gambar 2.1. Fase-fase Kinerja

Could be

Dengan tambahan sumber Should be

Dengan sumber daya saat ini As is

Sumber : Tjiptono, 2005 (Prinsip-prinsip Total Quality Service)

2.2.2 Penilaian Kinerja

Penilaian kenerja adalah proses mengidentifikasi, mengevaluasi

atau mengembangkan prestasi kerja karyawan sehingga tujuan

organisasi lebih secara efektif dicapai, memakai kriteria untuk

pemakaian adalah kualitas, kuantitas, waktu, yang dipakai, jabatan yang

dipegang, absensi dan keselamatan dalam menjalankan pekerjaan

(Burgess, 1998) dalam Ilyas (2008).

Hali (1986) yang dikutip dalam Ilyas (2008) lebih menekankan

bahwa penilaian kinerja sebagai proses yang berkelanjutan untuk

menilai kualitas kerja personel dalam organisasi. Penilaian prestasi

kerja harus dilakukan agar proses manajemen dapat berjalan efektif.


16

Sebaliknya, penilaian dilakukan terhadap kinerja yang dilakukan dan

sampai sejauh mana kinerja itu sesuai dengan standar atau tujuan yang

telah ditetapkan (Aditama, 2008). Oleh karena itu penilaian kinerja

harus memenuhi berbagai persyaratan seperti adanya kriteria penilaian

yang jelas, penggunaan kriteria tersebut secara objektif, penerapan yang

baku, terbuka, dan mudah digunakan. Disamping itu, para penilai harus

memiliki kemampuan yang tinggi untuk menggunakan teknik-teknik

penilaian kinerja, baik yang dimaksudkan untuk mengukur kinerja

karyawan dimasa lalu, maupun untuk kepentingan masa depan. Dalam

kaitan ini kiranya releven untuk menekankan dengan penilaian kinerja

para karyawan dimasa lalu (Siagian, 2009).

Berdasarkan berbagai definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa

penilaian kinerja mencakup faktor-faktor antara lain :

1. Pengamatan, yang merupakan proses penilaian dan memiliki

perilaku yang ditentukan oleh sistem pekerjaan.

2. Untuk mengukur prestasi kerja seorang personel dibandingkan

dengan uraian pekerjaan yang ditetapkan untuk personel tersebut.

3. Pengembangan bertujuan untuk memotivasi personel mengatasi

kekurangannya dan mendorong yang bersangkutan untuk

mengembangkan kemampuan dan potensi yang ada pada dirinya.

Adapun kegunaan penilaian kinerja adalah untuk mendukung

proses pemberian insentif dan hukuman, mengidentifikasi petugas

untuk mendapatkan promosi dan mendapatkan pelatihan yang lebih


17

tinggi dan membimbing tumbuh kembang kinerja petugas secara

individual (Marihot, 2008).

Mengenai cara/metode penilaian yang digunakan dalam penilaian

kerja tidak ada kesempatan antara ahli yang satu dengan yang lain,

namun demikian pada dasarnya penilaian ini dapat dibedakan atas

beberapa metode, yaitu :

1. Penilaian teknik essai.

2. Penilaian komparasi

3. Penilaian daftar periksa

4. Penilaian langsung ke lapangan.

5. Penilaian didasarkan perilaku.

6. Penilaian didasarkan insiden kritikal.

7. Penilaian didasarkan keefektifan.

8. Penilaian berdasarkan peringkat (Ilyas, 2008)

Hellriegel & Slocum (1992) dikutip dari Aditama (2004),

sebaliknya penilaian dilakukan terhadap kinerja yang dilakukan dan

sampai sejauh mana kinerja itu sesuai dengan tujuan/standar yang telah

ditetapkan :

a. Management By Objective (MBO) adalah salah satu cara

memformulasikan tujuan sehingga proses penilaian dapat dilakukan

dengan lebih baik. Dalam MBO, pimpinan dan karyawan

mendiskusikan dan menyepakati bersama tentang tugas dan hasil apa

yang harus dicapai oleh karyawan tersebut, misalnya dalam 6 bulan


18

mendatang. Penilaian kemudian dilakukan berdasarkan pencapaian

kerja dibandingkan hasil kesepakatan yang ada.

b. Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS). Dalam hal ini yang

diukur adalah efektifitas kerja karyawan melalui beberapa perilaku

khusus tertentu, dinilai dalam skala tertentu pula mulai dari tidak

efektif sampai dengan sangat efektif.

Metode penilaiannya sendiri dapat dilakukan dengan dua cara.

Pertama adalah dengan metode ranking, dimana membandingkan

penampilan kerja beberapa orang yang melakukan tugas yang sama atau

hampir sama. Metode kedua adalah grafik rating, dimana penampilan

dinilai dengan skala tertentu, misalnya dari 1 sampai 5 dimana angka 1

adalah sangat buruk dan angka 5 sangat baik.

Menurut Hellriegel & Scolum (1992) (Dikutip dari Aditama,

2007) bahwa penilaian kinerja punya empat manfaat yaitu :

1. Untuk membuat keputusan pemberian penghargaan (Bonus,

kenaikan gaji, dan penghargaan lainnya).

2. Untuk membuat keputusan pengembangan karier (Promosi dan

pemindahan kerja)

3. Untuk memberi umpan balik kepada karyawan tentang penampilan

mereka pada kurun waktu tertentu.

4. Untuk mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan.


19

2.2.3 Kriteria Kinerja

Stephen P.Robbins (2010) menerangkan bahwa "The

Importance Of Criteria In Performance Evaluation Are Individual

Task Outcomes Behaviours And Traints". Beberapa kriteria penting

yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja, yaitu :

1. Hasil kerja

Menurut Gary John (1996), hasil kerja individu merupakan suatu

hasil pekerjaan yang diharapkan terjadi dari setiap tindakan.

Menilai hasil pekerjaan pegawai dilakukan setiap hari dan

dituangkan dalam daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan dalam

satu tahun.

2. Perilaku

Gibsons (1997) mengatakan bahwa perilaku adalah segala

sesuatu yang dilakukan oleh seseorang seperti berjualan,

berbicara dan melamun. Jadi pelaksanaan pekerjaan setiap pegawai

memiliki perilaku yang berbeda-beda walaupun jenis pekerjaan

yang dilakukan sama. Perilaku pegawai yang berkaitan dengan

kinerja dapat dilihat dari kesegaran, semangat, gairah serta disiplin

kehadiran dan ketaatan pada peraturan yang berlaku.

3. Ciri

Stephen P.Robbins (2008) menerangkan bahwa ciri individu

merupakan perangkat kriteria yang terlemah dalam menilai kinerja

pegawai, namun masih secara luas dipakai oleh organisasi.


20

Dikatakan terlemah dari hasil pekerjaan individu karena jauh

dari aktualisasi pekerjaan itu sendiri, seperti mempunyai sikap yang

baik, percaya diri, dapat diandalkan kooperatif, banyak

berpengalaman; tidak bisa dikorelasi secara langsung dengan hasil

pekerjaan yang positif. Karyawan yang dinilai menunjukkan

kemungkinan tidak berkinerja akan tetapi sebenarnya dia

mempunyai potensi, bisa jadi lingkungan kerjanya yang tidak

mendukung. Apakah karyawan tersebut mempunyai alat, peralatan,

bahan dan suplai yang memadai, apakah pegawai tersebut

mempunyai kondisi kerja yang menguntungkan untuk bekerja; cukup

waktu yang memadai untuk melakukan pekerjaan yang baik dan lain-

lainnya. Jika karyawan tersebut tidak mendapatkannya maka akan

mempengaruhi kinerjanya.

2.2.4 Tujuan Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja pada dasarnya mempunyai dua tujuan utama,

yaitu:

1. Penilaian kemampuan personil.

Merupakan tujuan yang mendasar dalam rangka penilaian personil

secara individual, yang mendasar yang digunakan sebagai

informasi untuk penilaian efektifitas sumber daya manusia.

2. Pengembangan Personil
21

Sebagai informasi untuk pengambilan keputusan dalam

pengembangan personil seperti promosi, mutasi, rotasi, terminasi

dan penyesuaian kompensasi

Menurut Handoko (2008) Secara spesifik penilaian kinerja bertujuan :

1. Mengenai sumber daya manusia perlu dilakukan

pembinaan.

2. Menentukan kriteria tingkat pemberian kompensasi

3. Memperbaiki kualitas pelaksanaan pekerjaan

4. Bahan perencanaan program SDA masa datang.

5. Memperoleh umpan balik atas hasil prestasi personil

Sedangkan Marihot (2006) penilaian kinerja pada dasamya bertujuan:

1. Mengidentifikasi yang perlu pelatihan dan pengamatan lebih

lanjut.

2. Menilai kemungkinan promosi atau deregulasi jabatan/pekerjaan.

3. Penempatan pegawai sesuai dengan minat dan kemampuannya.

4. Peninjauan kembali gaji serta fasilitas lain yang diberikan, apakah

perlu dinaikkan atau disesuaikan.

2.2.5 Pengukuran Kinerja

Kriteria yang dapat dipergunakan untuk mengukur kinerja

1. Kualitas, tingkat dimana hasil aktivitas yang dilakukan mendekati

sempurna dalam menyesuaikan beberapa cara ideal dari penampilan


22

aktivitas ataupun memenuhi tujuan-tujuan yang diharapkan dari

suatu aktivitas.

2. Kuantitas, jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah-istilah

seperti dollar, jumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.

3. Ketepatan Waktu, tingkat suatu aktivitas diselesaikan pada waktu

awal yang diinginkan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil

output serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas

lain.

4. Efektivitas, tingkat penggunaan sumber daya organisasi (tenaga,

uang, teknologi, bahan baku) dimaksimalkan dengan maksud

menaikkan keuntungan atau mengurangi kerugian dan setiap unit

atau instansi dalam penggunaan sumber daya.

5. Kemandirian, tingkat dimana seorang pegawai dapat melakukan

fungsi kerjanya tanpa meminta bantuan, bimbingan dari pengawas

atau meminta turut campur pengawas guna menghindari hasil yang

merugikan (Handoko, 2013).

2.2.6 Model Teori Kinerja

M.Blumberg sebagaimana dikutip dalam Robbins (2008)

mengembangkan pendapat tentang kinerja yang terdahulu yaitu bahwa

selain kemampuan (Inteligensi dan keterampilan yang dimiliki

individu) dan motivasi yang secara akurat dapat menjelaskan maupun

memprediksi kerja karyawan, juga perlu ditambahkan adanya peluang


23

untuk melakukan kerja. Oleh karena pada individu yang memiliki

kemampuan dan keinginan melakukan kerja dengan baik tanpa

diberikan kesempatan untuk melakukan maka kinerja tidak dapat

dinikmati/dievaluasi. Dengan demikian kinerja merupakan fungsi dari

motivasi, kemampuan dan kesempatan yang dapat dirumuskan sebagai

berikut : P = f (A x M x O)

Keterangan : P = Performance, f = function, A = Ability,

M = Motivation Dan O = Opportunity (Robbins, 2010)

Gambar 2.2
Bagan Dimensi Kinerja

Kemampuan

Kinerja

Motivasi Kesempatan
Sumber : M. Blumberg dalam Robins, 2010 (Perilaku organisasi, konsep,
konroversi, aplikasi)

Notoatmodjo (2013), dengan Achieve mengatakan bahwa kinerja

tergantung Ability (Kemampuan pembawaan), Capacity (kemampuan

yang dapat dikembangkan), Help (Bantuan untuk terwujudnya

performance), Incentive (Insentif material maupun non material),

Environment (lingkungan) dan Evaluation (evaluasi).

Selanjutnya Gibson (2011), menyatakan kinerja dipengaruhi

kualitas fisik individu (keterampilan, kemampuan, pendidikan, agama

dan keserasian), lingkungan (termasuk insentif dan non insentif) dan


24

teknologi. Gibson menyampaikan model teori kinerja yang menyatakan

bahwa perilaku dan kinerja individu dipengaruhi oleh Variabel individu,

Variabel organisasi dan Variabel psikologis.

Gambar 2.3
Model Tersebut Ditampilkan Dalam Diagram Skematis Sebagai Berikut :
Perilaku Individu Variabel Psikologis
Variabel Individu
(Apa yang dikerjakan orang) - Persepsi
 Kemampuan dan
- Sikap
keterampilan
PRESTASI - Kepribadian
- Mental
(Hasil yang diharapkan) - Belajar
- Fisik
- Motivasi
 Latar Belakang
- Keluarga Variabel Organisasi
- Tingkat Sosial - Sumber Daya
- Pengalaman - Kepemimpinan
 Demografis - Imbalan
- Umur - Struktur
- Asal-usul - Disain Pekerjaan
- Jenis Klamin

Sumber : Gibson et. Al. 2011 (Organisasi : Perilaku, Sruktur, Proses, Terjemahan)

Variabel individu yang terdiri dari sub. variabel kemampuan dan

ketrampilan, latar belakang dan demografi. sub. variabel kemampuan

dan ketrampilan merupakan faktor utama yang mempengaruhi perilaku

dan kinerja individu. Menurut Gibson (2011), sub variabel demografis

mempunyai hubungan tidak langsung pada perilaku dan kinerja

individu. Variabel psikologis terdiri dari sub variabel persepsi, sikap,

kepribadian, belajar dan motivasi. Variabel ini menurut Gibson, banyak

dipengaruhi oleh keluarga, tingkat sosial, pengalaman kerja sebelumnya

dan sub variabel demografis. Variabel psikologis seperti persepsi, sikap,

kepribadian dan belajar merupakan hal yang kompleks dan sulit diukur.

Variabel organisasi, menurut Gibson berefek tidak langsung

terhadap perilaku dan kinerja individu. Variabel organisasi terdiri dari


25

sub variabel sumber daya kepemimpinan, insentif, struktur dan disain

pekerjaan. Dalam penelitian ini, model teori kinerja menurut Gibson

(2011) yang akan digunakan sebagai landasan teoritis, oleh karena

peneliti berasumsi selain karateristik individu akan mempengaruhi

kinerjanya juga karateristik organisasi.

Untuk mencapai kinerja yang baik perlu didukung oleh

lingkungan kerja yang baik dan menyenangkan adanya penghargaan

dan juga hukuman bagi yang melanggar, pemberian insentif dari

pimpinan, pemberian kesempatan dan membina hubungan kerja yang

baik antara sesama petugas kesehatan maupun antara petugas kesehatan

dengan pimpinan, merupakan usaha positif dalam menggerakkan dan

mengarahkan sumber daya dan potensi petugas kesehatan agar bekerja

secara efektif dan produktif guna mencapai hasil sesuai tujuan dari

organisasi (Ilyas, 2008).

2.3 Faktor-Faktor yang Berhubungan Peningkatan Kinerja

2.3.1 Karakteristik Individu

Karakteristik individu adalah yang berasal dari diri tenaga

kesehatan, yang perilakunya mengarah kepada kinerja sendiri, dengan

tujuan tertentu kepada harapan individu atau organisasi. Yang termasuk

dalam karakteristik individu adalah umur, tingkat pendidikan, masa

kerja dan status perkawinan.

1. Umur
26

Menurut Gibson (2011), bahwa umur sebagai sub variabel

demografik mempunyai efek tidak langsung pada perilaku kerja

individu. Namun ada keyakinan bahwa kinerja menurun dengan

meningkatnya umur. Tinjauan ulang hasil penelitian menemukan

bahwa antara usia dan kinerja tidak ada hubungan pada hampir

semua tipe pekerjaan baik professional maupun non professional

(Robbins, 2010). Lain hanya dengan hasil penelitian Wicaksono

(1982) yang dikutip dalam As’ad (2008) menunjukkan bahwa ada

hubungan negatif antara usia dengan produktifitas.

2. Tingkat Pendidikan

Menurut Likert dalam Gibson (2011) bahwa tingkat pendidikan

yang lebih tinggi pada umumnya menyebabkan orang lebih mampu

dan berusaha menerima posisi yang bertanggung jawab. Latar

belakang pendidikan akan mempengaruhi motivasi kerjanya

(Siagian, 2003) dan beberapa ahli menyatakan bahwa motivasi

sebagai determinan kinerja (Mathias, 2010).

Aditama (2004) menulis dalam bukunya Manajemen Administrasi

Rumah Sakit, bahwa masalah dalam pelayanan keperawatan yang

ada pada saat ini antara lain: Kurangnya perawat yang memiliki

pendidikan tinggi /kemampuan memadai, serta masalah

pengembangan karier perawat. Masih tingginya angka tenaga

keperawatan yang berlatar belakang SPK/SPR, jelas merupakan

masalah yang penting yang dapat mempengaruhi penampilan kerja


27

perawat yang pada akhirnya menyebabkan belum optimalnya mutu

pelayanan keperawatan.

Menurut Sudiro (2009), yang menyatakan bahwa: Salah satu cara

untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia organisasi ialah

melalui program pendidikan dan pelatihan yang dilaksanakan

terencana dan sistematik. Dengan kata lain pentingnya pendidikan

dalam organisasi adalah perbaikan kinerja pegawai yang meliputi

knowledge dan ketrampilan yang mendukung, serta pembentukan

sikap setiap para pegawai sesuai yang diinginkan oleh organisasi.

Penelitian Mursidi (2009) meneliti mengenai “Pengaruh

Pendidikan dan Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan”. Hasil

analisis penelitian ini menunjukkan melaksanakan pelatihan dan

pendidikan sangat baik dengan skor tingkat 227,8, tingkat kinerja

karyawan sangat baik dengan skor nilai 226. Hasil analisis regresi

menunjukkan training dan asuhan berpengaruh terhadap kinerja

karyawan dengan nilai koefisien regresi 0.911 dan koefisien

determinasi dengan nilai 0.644, menunjukkan bahwa pengaruh

pelatihan dan asuhan terhadap kinerja karyawan sebanyak 64.4%.

3. Masa Kerja

Menurut Gibson (2006), masa kerja sebagai variabel individu

mempunyai efek secara tidak langsung dengan prilaku dan kinerja

individu. Hasil penelitian lain menunjukkan bahwa ada korelasi

positif antara masa kerja dan kepuasan kerja, masa kerja secara
28

konsisten mempunyai korelasi negatif baik dengan kemangkiran

ataupun keluarga karyawan. (Robbins, 2005). Dapat disimpulkan

bahwa karyawan senior cenderung merasa puas dan menekuni

pekerjaannya. Dibidang keperawatan semakin lama seseorang

bekerja, semakin terampil dalam menghadapi masalah dalam

pekerjaannya. Dengan demikian perawat yang menetap relatif lama

pada suatu tempat akan lebih terampil dibandingkan perawat yang

masa kerjanya lebih pendek.

Lamanya masa tugas dan pengalaman dalam mengelola kasus

yang juga berhubungan dan berpengaruh terhadap keterampilan

seseorang. Suganda (2004) mengatakan bahwa pengembangan

perilaku dan sikap dalam pengambilan keputusan untuk

melaksanakan tindakan yang tepat dibutuhkan suatu pengalaman

kerja, sehingga dapat menimbulkan kepercayaan diri yang tinggi.

Makin lamanya pengalaman kerja semakin terampil.

Penelitian Marzuki (2015), bahwa ada hubungan yang signifikan

antara lama bekerja dengan kinerja petugas pelayanan kesehatan ibu

hamil (ANC) dengan nilai p-value <0,05= 0.017, sehingga hasil

penelitian terdapat hubungan antara lama jam kerja dengan beban

kerja perawat di ruang rawat inap penyakit dalam Rumah Sakit

Umum Ambarawa. Hasil odd ratio didapatkan jamkerja 360 dan 660

menit memiliki peluang sebesar 0.86 kali (95% CI: 0,009-0,785)

terhadap beban kerja tinggi.


29

4. Status Perkawinan

Pendapat Siagian (2007), bahwa status perkawinan berpengaruh

terhadap perilaku karyawan dalam kehidupan dalam kehidupan

organisasinya baik secara positif maupun negatif. Hasil penelitian

secara konsisten telah menunjukkan bahwa karyawan yang telah

menikah, lebih sedikit absensinya, mengalami pergantian yang lebih

rendah dan lebih puas dengan pekerjaan mereka dari pada rekan

sekerjanya yang bujangan.

Dengan demikian status perkawinan mempengaruhi perilaku

kearah positif yaitu memiliki motivasi yang lebih tinggi dan

berdampak pada karyawan yang berkeluarga memiliki kinerja yang

lebih baik daripada karyawan yang belum berkeluarga.

2.3.2 Karakteristik Organisasi

1. Sumber Daya

Semula istilah sumber daya itu ditujukan kepada Sumber daya

alam yang memberi manfaat kepada kehidupan manusia. Akibat

perkembangan ilmu dan teknologi serta wawasan kemanusian, maka

para ahli mulai menyadari bahwa manusia terkandung nilai-nilai

yang melebihi dari nilai yang dimiliki oleh sumber daya alam

lainnya. (Saydam, 2004).


30

Organisasi bila dipandang dari sudut sistem, mengandung

beberapa unsur yakni masukan (input), proses, keluaran (output),

umpan balik, dampak lingkungan. Semua unsur sistem tersebut

saling berhubungan dan saling mempengaruhi.

Sumber daya merupakan bagian atau elemen dari input.

Keberadaan sumber daya dalam suatu organisasi merupakan hal

yang paling pokok sekaligus sebagai modal dari untuk berfungsinya

suatu organisasi. Puskesmas/Rumah Sakit sebagai salah satu

organisasi fungsional yang berupaya menghasilkan jasa pelayanan

kesehatan, memiliki sumber daya yang mencakup ketenagaan, dana,

sarana, dan metoda.

Hasil penelitian Yuswati (2012), bahwa Keberhasilan suatu

organisasi atau perusahaan dipengaruhi oleh sumber daya yang ada

di dalam organisasi tersebut, baik sumber daya manusia maupun

uang. Sumber daya manusia sangat memiliki peran yang penting

guna mencapai sasaran organisasi. berdasarkan hasil uji signifikan

didapat t hitung > t tabel atau 4,75 > 2,028 yang berarti terdapat

hubungan yang positif dan signifikan anatara kompetensi sumber

daya manusia dengan kinerja karyawan.

2. Motivasi

a. Pengertian Motivasi

Menurut Siswoyo (2005), Perilaku manusia ditimbulkan

atau dimulai dengan adanya motivasi. Banyak psikolog-


31

psikolog yang memakai istilah-istilah yang berbeda-beda dalam

menyebut sesuatu yang menimbulkan perilaku tersebut. Ada yang

menyebut sebagai motivasi (motivation) atau motif, kebutuhan

(need), desakan (urge), keinginan (wish) dan dorongan (drive).

Siswoyo (2005) menggunakan istilah motivasi.

Motivasi adalah keadaan dalam pribadi seseorang yang

mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-

kegiatan tertentu guna mencapai suatu tujuan. Motivasi yang ada

pada seseorang akan wujudkan suatu perilaku yang diarahkan

pada tujuan mencapai sasaran kepuasan.

Motivasi bisa ditimbulkan oleh faktor internal dan eksternal

darimana suatu kegiatan dimulai. Motivasi internal berasal dari pribadi

seseorang dan akan dijelaskan oleh teori hirarki kebutuhan

Maslow. Motivasi eksternal dibangun diatas motivasi internal

dan adanya dalam organisasi sangat tergantung pada anggapan-

anggapan dan tehnik-tehnik yang dipakai oleh pimpinan

organisasi atau para manajer dalam memotivasi bawahannya.

b. Motivasi Berprestasi Pegawai

Menurut Teori Hirarki Kebutuhan (hierarchy of need)

Maslow Abraham Maslow(1943) yang dikutip oleh Siswoyo

(2005), ada 5 (lima) tingkat keinginan dan kebutuhan manusia.

Kebutuhan yang lebih tinggi akan mendorong seseorang untuk

mendapatkan kepuasan atas kebutuhan tersebut, setelah


32

kebutuhan yang lebih rendah (sebelumnya) telah dipuaskan.

Secara lebih rinci lima kebutuhan dasar manusia yang

membentuk hirarki kebutuhan adalah :

1) Kebutuhan Fisiologis (phisiological needs), yaitu kebutuhan

seperti rasa lapar, haus, seks, perumahan dan sebagainya.

2) Kebutuhan keamanan (safety needs), yaitu kebutuhan akan

keselamatan dan perlindungan dari bahaya, ancaman dan

perampasan ataupun pemecatan dari pekerjaan.

3) Kebutuhan sosial (social needs), yaitu kebutuhan akan rasa

cinta dan kepuasan dalam menjalin hubungan dengan orang

lain, kepuasan dan perasaan memiliki serta diterima dalam

suatu kelompok, rasa kekeluargaan, persahabatan dan kasih

sayang.

4) Kebutuhan penghargaan (esteem needs), yaitu kebutuhan

akan status atau kedudukan, kehormatan diri, reputasi dan

prestasi.

5) Kebutuhan aktualisasi diri {self-actualization needs), yaitu

kebutuhan pemenuhan diri, untuk mempergunakan potensi

diri, pengembangan diri semaksimal mungkin, kreativitas,

ekspresi diri dan melakukan apa yang paling cocok, serta

menyelesaikan pekerjaannya sendiri.

Teori Lain yaitu Teori Motivasi Mc Cleiland, menyatakan

bahwa seseorang dianggap mempunyai motivasi prestasi yang


33

tinggi apabila dia mempunyai keinginan untuk berprestasi

lebih baik dari pada yang lain dalam banyak situasi Mc

Clelland (Siswoyo, 2005) memusatkan perhatian pada tiga

kebutuhan manusia, yaitu :

1) Kebutuhan prestasi (needs for achievment), tercermin pada

keinginan dia mengambil tugas yang dia dapat

bertanggungjawah secara pribadi atas perbuatan-

perhuatannya, dia menentukan tujuan yang wajar dengan

memperhitungkan resikonya, dia ingin mendapatkan umpan

balik atas perbuatan perbuatannya, dan dia usaha melakukan

segala sesuatu secara kreatif dan inovatif.

2) Kebutuhan afiliasi (needs for affiliation), ditunjukkan adanya

keinginan untuk bersahabat, dimana dia lebih mementingkan

aspek-aspek antar pribadi pekerjaannya, dia lebih senang

bekerjasama, senang bergaul, dia berusaha mendapat

persetujuan dari orang lain, dan dia akan melaksanakan tugas-

tugasnya secara lebih efektif bila bekerja dengan orang-

orang lain dalam suasana kerjasama. Tetapi jika seorang atasan

minta bantuan bawahan, ini bukan tergolong motivasi afiliasi,

tetapi tergolong motivasi kekuasaan.

3) Kebutuhan kekuasaan (needs for power tercermin pada

seseorang yang ingin mempunyai pengaruh atas orang-orang

lain; dia peka terhadap struktur pengaruh antar pnbadi suatu


34

kelompok atau organisasi, dan memasuki organisasi-

organisasi yang mempunyai prestasi, dia aktif menjalankan

"policy" sesuatu organisasi dimana dia menjadi anggota, dia

mencoba menguasai orang lain dengan mengatur perilakunya,

dan membuat orang lain terkesan padanya, serta melalui

menjaga reputasi dan kedudukannya.

Teori Mc Clelland ini sangat penting dalam mempelajari

motivasi, karena motivasi prestasi dapat diajarkan untuk

mencapai sukses kelompok atau organisasi. Penelitian Mc

Clelland menunjukkan bahwa motivasi prestasi dapat diperoleh

melalui latihan dengan mengerjakan seseorang untuk berfikir dan

berbuat dengan motivasi prestasi.

c. Tujuan Motivasi

Menurut Hasibuan (2004) tujuan Motivasi antara lain sebagai

berikut :

1) Meningkatkan moral dan kepuasan karyawan.

2) Meningkatkan produktivitas kerja karyawan

3) Mempertahankan kestabilan karyawan perusahaan.

4) Meningkatkan kedisiplinan karyawan

5) Mengefektifkan pengadaan karyawan

6) Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik.

7) Meningkatkan loyalitas , kreatifitas dan partisipasi karyawan.

8) Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan.


35

9) Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap

tugasnya.

10) Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku.

d. Faktor-faktor Motivasi

Menurut Atkinson (Ibrahim 2008,) Motivasi terdiri dari:

1) Motive adalah suatu dorongan yang datang dari dalam diri

seseorang untuk melakukan sedikitnya adalah suatu

kecenderungan untuk menyumbangkan perbuatan atau tingkah

laku tertentu, yang dapat datang dari luar, dalam diri

seseorang. Sedangkan menurut As'ad (2012) motive adalah

dorongan atau tenaga yang merupakan gerak jiwa dan

jasmani untuk berbuat. Sehingga dapat dikatakan bahwa

motive adalah dorongan yang ada dalam diri seseorang untuk

melakukan perbuatan atau tingkah laku dan untuk pencapaian

tujuan tertentu.

2) Expectation (harapan) adalah kekuatan keyakinan bahwa

upaya kerja akan menghasilkan penyelesaian suatu tugas,

istilah harapan berkenaan dengan pendapat mengenai

kemungkinan atau probabilitas seobjektif bahwa perilaku

tertentu akan diikuti oleh hasil tertentu. Gibson (2006)

3) Incentive (Insentif ) yang dimaksud adalah untuk

memberikan upah atau gaji yang berbeda karena prestasi

kerja yang berbeda sehingga dapat dikatakan insentif


36

merupakan suatu bentuk motivasi yang dinyatakan dalam

bentuk uang, insentif finansial merupakan ganjaran finansial

yang diberikan kepada karyawan yang tingkat produksinya

melampaui standar yang telah ditetapkan sebelumnya.

(Mutiara,2006).

4) Menurut Mink (1993) yang dikutip dalam Ilyas (2005),

menyatakan bahwa insentif merupakan salah satu komponen

yang mendukung atmosfir organisasi kinerja tinggi. Pada

kondisi demikian karyawan akan bekerja keras dan tekun oleh

karena menghasilkan sesuatu yang diharapkan dan bernilai.

Menarik orang yang berkualitas bergabung dalam organisasi,

mempertahankan karyawan agar tetap datang berkerja,

meningkatkan kepuasaan kerja dan memotivasi karyawan

mencapai tingkat prestasi yang tinggi adalah sasaran utama

program insentif

Menurut (Umar, 2013). Insentif dibagi dalam 2 kategori yang

luas yaitu yaitu insentif ekstrinsik dan insentif intrinsik.

a. Insentif Ekstrinsik

Insentif ektinsik adalah insentif yang berasal dari pekerjaan.

Insentif ektrinsik meliputi insentif finansial, jaminan sosial,

pembagian keuntungan pengakuan/penghargaan, promosi dan

persahabatan (Gibson, 2006).

b. Insentif Instrinsik
37

insentif intrinsik adalah insentif yang merupakan bagian dari

pekerjaan itu sendiri yang mencakup rasa penyelesaian,

pencapaian, pencapaian prestasi, otonomi dan pertumbuhan

pribadi.

Insentif akan memotivasi prestasi, mengurangi perputaran

tenaga kerja, mengurangi kemangkiran dan menerima pencari

kerja yang berkualitas kedalam organisasi. Oleh karena itu

insentif dapat dipakai sebagai motivasi pada suatu tingkat

perilaku dan prestasi. Pendapat Szilagyi (1990) sebagaimana

dikutip dalam Gitosudarmo (2009) bahwa insentif memuaskan

kebutuhan, mengarahkan pada proses pembelajaraan perilaku

baru dan mengarahkan seseorang pada pemilikan perilaku

alternatif.

Aditama (2004) mengatakan : kurangnya insentif yang

diterima tenaga kesehatan selalu menjadi bahan pembicaraan dan

bukan tidak mungkin menjadi salah satu faktor kurangya motivasi

kerja. Upaya pemecahan masalah adalah dengan mengupayakan

pembagian insentif secara lebih baik dan merata. Insentif dalam

bentuk lain adalah kesempatan pendidikan, penghargaan dan lain-

lain. Ruang kerja dan peralatan yang memadai serta suasana kerja

yang menyenangkan sebenarnya juga merupakan semacam “

Insentif” agar seseorang karyawan merasa nyaman berkarya

ditempat kerjanya.
38

Handoko (2013) menyatakan dalam bukunya “Manajemen

Sumber Daya Manusia” bahwa penghargaan adalah bagian dari

kompensasi yang diberikan oleh instansi. Kompensasi penting

bagi karyawan sebagai individu karena besarnya kompensasi

tidak memadai maka prestasi kerja, motivasi dan kinerja mereka

bisa turun secara drastis.

e. Struktur Organisasi

Menurut Robert (1980) yang dikutip dalam Gibson (2006)

bahwa struktur organisasi secara luas didefinisikan sebagai ciri

organisasi yang berfungsi untuk mengendalikan/membedakan

semua bagian-bagiannya. Struktur organisasi menunjukkan garis

kewenangan dan tentang garis kendali, tingkatan struktur tersebut

yang sekaligus membedakan ruang lingkup tanggung jawab dan

peranan masing-masing

Struktur mempengaruhi individu dan kelompok sehingga

dapat mencapai prestasi yang efektif (Gibson, 2006). Struktur

organisasi yang lebih sederhana memungkinkan para manajer

untuk memberikan tanggapan lebih cepat terhadap perubahan

lingkungan karena informasi dan perintah akan mengalir lewat

lapisan yang lebih sedikit, hasil yang dicapai yakni inisiatif

karyawan yang lebih besar. Pada penelitian ini struktur organisasi

difokuskan pada struktur organisasi ruang rawat inap yang lebih

sederhana.
39

f. Supervisi

Supervisi adalah pengawasan terhadap kinerja karyawan.

Fungsi supervisi adalah memberikan pengarahan, bimbingan

kerja kepada para karyawan agar mereka dapat melaksanakan

pekerjaan dengan baik tanpa membuat kesalahan. Dengan

demikian peran supervisi amat mempengaruhi motivasi kerja

karyawan (Saydam, 2004).

Supervisi adalah proses yang memacu anggota unit kerja

untuk berkontribusi secara positif agar tujuan organisasi tercapai.

Kemampuan penyelia (supervisor) untuk secara efektif

mempekerjakan personil agar mencapai tujuan departemen adalah

penting bagi kesuksesan penyelia. (Asbikanasy, 2005)

mengemukakan bahwa supervisor yang berasal dari lembaga

konsul eksternal akan sensitif dalam menilai kinerja sub ordinat

dan akan mengevaluasi lebih negatif dari pada penyelia atau

supervisor dengan kontrol internal.

g. Pengembangan karier

Menurut Dubrin pengembangan karir adalah aktivitas

kepegawaian yang membantu pegawai-pegawai merencanakan

karir masa depan mereka di perusahaan agar perusahaan yang

bersangkutan dapat mengembangkan diri secara maksimal

(Mangkunegara, 2008).
40

Penilaian kinerja seharusnya merupakan pengalaman positif

yang memberikan motivasi dan pengembangan personil.

Kecendrungan bisnis akhir-akhir ini telah mendorong banyak

organisasi untuk mulai mengenal manusia sebagai sumber daya

penting yang strategi. Penilaian personil harus

mengidentifikasikan tujuan utama mereka yang dapat dicapai dan

diperhatikan juga kebutuhan personil untuk tumbuh kembang

secara profesional, pengembangan karier mempunyai relevansi

langsung bagi efektifitas dan organisasi dan bagi kepuasan

anggota organisasi. Studi Peach (2007) menyarankan bahwa

pengembangan karier polanya harus didasarkan pada kebutuhan

organisasi sekarang dan masa yang akan datang. Kontrol individu

yang berlebihan terhadap pengembangan karier mereka akan

membuat organisasi sebagai lingkungan yang tidak dinamis untuk

konsling pengembangan karier personil.

h. Pelatihan

Setelah Pegawai diterima melalui proses perekrutan dan

seleksi seringkali kemampuan pegawai tersebut belum sesuai

dengan yang diharapkan yang berkaitan dengan tuntutan

produktivitas, sehingga mereka perlu dilatih. Pegawai yang sudah

bekerja masih perlu mengikuti pelatihan karena adanya tuntutan

pekerjaan yang dapat berubah akibat perubahan lingkungan kerja

dan lain-lain (Hariardja, 2006). Dilihat dari tujuannya, pelatihan


41

lebih ditekankan pada peningkatan kemampuan untuk melakukan

pekerjaan yang lebih spesifik pada saat ini. Pelatihan secara

konseptual dapat juga mengubah sikap pegawai terhadap

pekerjaan. Hal ini disebabkan pemahaman pegawai terhadap

pekerjaan juga berubah.

i. Penerapan Finger Print

Sistem absensi merupakan sebuah sistem yang ada di suatu

instansi yang digunakan untuk mencatat daftar kehadiran setiap

anggota instansi tersebut. Sistem absensi mencatat identitas

anggota instansi dan waktu keluar–masuk anggotanya. Sistem

absensi juga mempunyai kemampuan untuk memberikan laporan

yang akurat. Absensi ini berkaitan dengan penerapan disiplin

yang ditentukan oleh masing-masing instansi. Menurut

Heriawanto (2008), pelaksanaan pengisian daftar hadir atau

absensi secara manual (hanya berupa buku daftar hadir), akan

menjadikan penghambat bagi instansi untuk Memantau

kedisiplinan pegawai dalam hal ketepatan waktu kedatangan dan

jam Pulang pegawai setiap hari. Hal tersebut di khawatirkan akan

membuat Komitmen pegawai terhadap pekerjaan dan instansi

menjadi berkurang (Nawawi, 2008).

Menurut Ifa H. Misbach (2010) sidik jari merupakan

struktur genetika dalam bentuk rangka yang sangat detail dan

tanda yang melekat pada diri manusia yang tidak dapat dihapus
42

atau diubah. Sidik jari ibarat barcode diri manusia yang

menandakan tidak ada pribadi yang sama. Sidik jari bersifat

spesifik, permanen serta mudah diklasifikasikan. Sedangkan

menurut Suyadi (2010) sidik jari adalah kulit pada telapak tangan

atau kaki yang tertutupi garis timbul kecil yang disebut rabung

gesekan. Finger print (sidik jari) mempunyai tingkat akurasi

mencapai 90-95% dan tidak dipengaruhi oleh kondisi apapun

bahkan tidak berubah sepanjang hayat.

Berkurangnya komitmen dalam bekerja akan berdampak

pada motivasi dan kinerja pegawai yang semakin menurun.

Cahyana (2008), menyatakan bahwa pencatatan absensi pegawai

Merupakan salah satu faktor penting dalam pengelolaan sumber

daya manusia. Informasi yang mendalam dan terperinci mengenai

kehadiran seorang pegawai dapat menentukan prestasi kerja

seseorang, gaji/upah, produktivitas, dan kemajuan instansi atau

lembaga secara umum.

f. Lingkungan Kerja

Lingkungan kerja merupakan segala sesuatu yang ada

disekitar para pekerja dan dapat mempengaruhi dalam

menjalankan tugas yang dibebankan (Robbins, 2003 dalam

Herfina, 2010). Lingkungan kerja yang aman dan sehat sangat

diperlukan oleh setiap perawat, karena kondisi kerja yang

demikianlah seseorang dapat bekerja secara tenang, sehingga


43

hasil kerja pun dapat diharapkan memenuhi standar yang

ditetapkan. Lingkungan kerja merupakan salah satu faktor yang

dapat mempengaruhi kepuasan kerja perawat. Menurut Luthans

(2008) apabila kondisi kerja bagus (misalnya, bersih, lingkungan

menarik), individu akan lebih mudah menyelesaikan pekerjaan

mereka, sehingga apabila lingkungan kerja bagus maka tidak akan

ada masalah dengan kepuasaan kerja para perawat.

Penelitian Sopiah (2008) yang menyatakan bahwa

lingkungan kerja dapat mempengaruhi kinerja seseorang.

Berdasarkan hasil uji F nilai Sig.F < α yaitu 0,000 < 0,05. Hal ini

berarti H0 ditolak dan Ha diterima sehingga dapat disimpulkan

bahwa lingkungan kerja fisik (X1) dan lingkungan kerja non fisik

(X2) secara silmutan (bersama-sama) berpengaruh secara

signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan (Y). Selain itu

berdasarkan nilai R Square diketahui bahwa variabel lingkungan

kerja fisik (X1) dan lingkungan kerja non fisik (X2) memberikan

kontribusi terhadap variabel kepuasan kerja karyawan (Y) sebesar

0,572 (57,2%) dan sisanya dipengaruhi oleh variabel-variabel

lain.

Kenyamanan lingkungan kerja karyawan dapat memicu

karyawan untuk bekerja lebih baik sehingga produktivitas kerja

dapat dicapai secara maksimal. Lingkungan kerja yang baik

diharapkan dapat memacu produktivitas kerja perawat yang


44

tinggi. Lingkungan kerja mempunyai pengaruh terhadap kinerja

karyawan perusahaan dalam usaha untuk menyelesaikan tugas-

tugas yang dibebankan kapadanya yang akhirnya berpengaruh

terhadap produktivitas kinerja perawat, lingkungan yang baik

akan meningkatkan kerja, begitupula sebaliknya apabila

lingkungan kerja kurang tenang, akan dapat mempertinggi tingkat

kesalahan yang mereka lakukan (Mukaromah, 2009).

2.3.3 Kerangka Teori

Kinerja adalah status kemampuan yang diukur berdasarkan

pelaksanaan tugas sesuai uraian tugasnya atau penampilan hasil karya

personel, baik kuantitas maupun kualitas dalam suatu organisasi

(Purwanto, 2010). Karakteristik individu merupakan salah satu faktor

yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan. Menurut Arief Subyantoro

(2014), karakteristik merupakan ciri atau sifat yang berkemampuan

untuk memperbaiki kualitas hidup, sedangkan karakteristik individu

adalah ciri khas yang menunjukkan perbedaan seseorang tentang

motivasi, inisiatif, kemampuan untuk tetap tegar menghadapi tugas

sampai tuntas atau memecahkan masalah atau bagaimana menyesuaikan

perubahan yang terkait erat dengan lingkungan yang mempengaruhi

kinerja individu.

Menurut Gibson dalam Abdul Rahman (2010) pengaruh

karakteristik individu terhadap kinerja pengawai terjadi karena pegawai


45

bekerja sesuai keahlian, pendidikan dan pengalaman kerja, serta taat

pada aturan kerja atau beretika dalam bekerja, Sehingga pegawai mudah

menyelesaikan pekerjaannya yang pada akhirnya berdampak pada

kinerja pegawai.

Peningkatan kinerja krayawan juga dapat dicapai dapat dilihat

apabila lingkungan kerja dapat menunjang terhadap kinerja para

anggotanya. Lingkungan kerja menyangkut seluruh aspek lingkungan

sosial, baik formal maupun informal yang dirasakan oleh para anggota

organisasi dan lingkungan tersebut dapat mempengaruhi pekerjaannya.

Suasana lingkungan kerja yang dirasakan oleh masing-masing individu

dalam sebuah organisasi sering disebut sebagai iklim organisasi

(Stinger dalam Wirawan, 2010).


46

2.4 Kerangka Teori

Variabel Individu:
1. Kemampuan &
Keterampilan(ment
al, fisik)
2. Latar Belakang
3. Demografis

Variabel Psikologis:
1. Sikap
2. Kepribadian
3. Belajar Kinerja
4. Motivasi
5. Persepsi Dokumentasi Askep:
1. Pengkajian
2. Diagnosa
Variabel Organisasi: Keperawatan
4. Sumber Daya 3. Perencanaan
5. Kepemimpinan 4. Pelaksanaan
6. Imbalan 5. Evaluasi
7. Struktur
8. Beban Kerja

6. Supervisi

Kepala Kepala Bidang Pengawas


Ruangan Keperawatan Keperawatan

Sumber: Nawawi, 2011

Keterangan:

= diteliti

= tidak diteliti

= berpengaruhi

= berhubungan