BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Pengertian Strategi

Menurut Ismail Solihin (2012:24) Strategi tidak didefinisikan hanya semata-mata
sebagai cara untuk mencapai tujuan karena strategi dalam konsep management strategik
mencakup juga penetapan berbagai tujuan itu sendiri (melalui berbagai keputusan
strategis [strategic decision] yang dibuat oleh manajemen perusahaan)- yang diharapkan
akan menjamin terpeliharanya keunggulan kompetitif perusahaaan.
Konsep strategi yang dikemukakan oleh Chandler dan Andrews (Besangko, dkk,
2012), dimana strategi dalam pengertian ini mencakup juga penetapan berbagai tujuan
serta arah usaha perusahaan dalam jangka panjang.
Menurut Cornelis A. De Kluyver dan John A Pearce II (2011) dalam buku
Strategy : A View From The Top (An Executive Perpective), Strategy is about positioning
an organization for competitive advantage. It involve making choice about which
industries to participate in, what product and service to offer, and how to allocate
corporate resources
Menurut David (2009:18) dalam buku Manajemen Strategis-konsep edisi 12
buku 1, strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang hendak dicapai.
Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan
produk, penetrasi pasar, pengetata, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan (join
venture).
2.1.2 Pembuat Keputusan Strategis

(Pearce & Robinson, 2008) Para pembuat keputusan strategi perusahaan dalam
sebuah perusahaan korporasi yang terdiri dari beberapa unit bisnis, terdiri pula atas 3
tingkatan pembuat keputusan strategis. Pada puncak hierarki level korporat, terdapat
dewan direksi (board of director) dan Chief executive officer (CEO) . Mereka
bertanggung jawab baik atas pencapaian kinerja keuangan perusahaan maupun kinerja
14

nonfinansial perusahaan seperti meningkatkan citra perusahaan (corporate image) dan

pemenuhan tanggung jawab sosial perusahaan.

2.2 Manajemen

2.2.1 Pengertian Manajemen

Menurut Robbins dan Coulter (2010), manajemen adalah aktivitas kerja yang
melibatkan koordinasi dan pengawasan terhadap pekerjaan orang lain, sehingga
pekerjaan tersebut dapat diselesaikan secara efisien dan efektif.
Solihin (2009) mengatakan bahwa berdasarkan atas fungsi-fungsinya, manajemen
dapat didefinisikan sebagai proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan
pengendalian dari berbagai sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan secara efektif
dan efisien. Definisi manajemen tersebut dapat dijelaskan lebih lanjut sebagai berikut :
1. Manajemen merupakan sebuah proses. Artinya, seluruh kegiatan manajemen
yang dijabarkan ke dalam empat fungsi manajemen dilakukan secara
berkesinambungan dan semuanya bermuara kepada pencapaian tujuan
perusahaan.
2. Pencapaian tujuan perusahaan dilakukan melalui serangkaian aktivitas yang
dikelompokkan ke dalam fungsi-fungsi manajemen dan mencakup fungsi
perencanaan,pengorganisasian, kepemimpinan serta pengendalian.
3. Pencapaian tujuan dilakukan secara efektif dan efisien. Efektivitas menunjukkan
tercapainya tujuan yang diinginkan melalui serangkaian tindakan yang dilakukan
oleh perusahaan. Sedangkan efisiensi menunjukkan pencapaian tujuan secara
optimal dengan menggunakan sumber daya yang paling minimal.

4. Pencapaian tujuan perusahaan dilakukan dengan memanfaatkan sumber daya

organisasi yang dimiliki oleh perusahaan.

2.2.2 Fungsi Manajemen

Menurut David (2009:192) Fungsi manajemen terdiri dari lima aktifitas pokok :
Perencanaan, Pengorganisasian, Pemotivasian, Penempatan staf, dan Pengontrolan.
 15

Tabel 1.1 Fungsi Manajemen

Fungsi Penjelasan Tahap Proses Manajemen
strategis terpenting
Perencanaan Perencanaan terdiri atas Perumusan strategi
semua aktifitas manajerial
yang terkait dengan
persiapan dimasa depan.
Tugas-tugas khususnya
mencakup peramalan,
penetapan tujuan,
penggunaan strategi
strategi, pengembangan
kebijakan, dan penentuan
sasaran.
Pengorganisasian Pengorganisasian Penerapan Strategi
mencakup semua aktifitas
manajerial yang
menghasilkan struktur tugas
dan hubungan otoritas.
Tugas-tugas khususnya
mencakup rancangan
organisasional, spesialisasi
pekerjaan, deskripsi kerja,
spesifikasi kerja, rentang
kendali, kesatuan komando,
koordinasi, rancangan
pekerjaan, dan analisa
kerja.
Pemotivasian Pemotivasian mencakup Penerapan strategi
upaya-upaya menuju
pembentukan perilaku
manusia. Topik-topik
16

Fungsi Penjelasan Tahap Proses Manajemen

strategis terpenting
specifiknya mencakup,
kepemimpinan,
komunikasi, kelompok
kerja, modifikasi perilaku,
delegasi otoritas, pengayaan
pekerjaan, kepuasaan kerja,
pemenuhan kebutuhan,
perubahan organisasional,
semangat kerja karyawan
dan semangat kerja
manajerial.
Penempatan staf Aktifitas penempatan staf Penerapan strategi
berpusat pada manajemen
personalia atau sumber
daya manusia. Termasuk
didalamnya adalah
administrasi gaji dan upah,
tunjangan karyawan,
wawancara, recrutmen,
pemecatan, pelatihan,
pengembangan manajemen,
keamanan karyawan,
tindakan afirmatif, peluang
kerja yang setara, hubungan
dengan serikat pekerja,
pengembangan karir, riset
personalia, kebijakan
pendisiplinan, prosedur
keluhan dan kehumasan.
Pengendalian Pengendalian mengacu Pengevaluasian strategi
 17

Fungsi Penjelasan Tahap Proses Manajemen

strategis terpenting
pada aktifitas-aktifitas
manajerial yang diarahkan
untuk memastikan bahwa
hasil-hasil aktualnya sejalan
dengan yang direncanakan.
Area pentingnya mencakup
pengendalian kualitas,
pengendalian keuangan,
pengendalian penjualan,
pengendalian persediaan,
pengendalian pengeluaran,
analisis varians, imbalan,
dan sanksi.
Sumber : David, Fred R. (2011), Manajemen Strategis, 2014

2.3 Manajemen Strategis

2.3.1 Pengertian Manajemen Strategis
Menurut Dewanti (2008:30), manajemen strategic adalah suatu proses yang
digunakan dan mengimplementasikan strategi dalam menyediakan nilai yang tinggi
kepada pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi.
Menurut Daft (2007:355), manajemen strategis merupakan kumpulan keputusan
dan tindakan yang digunakan dalam penyusunan dan implementasi strategi, yang akan
menghasilkan kesesuaian superior yang kompetitif antara organisasi dan lingkungannya,
untuk meraih tujuan organisasi.
Menurut Siagin (2007:7) manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan
tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasi oleh
seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka tujuan organisasi tersebut.
Berdasarkan beberapa pemikiran diatas, dapat diambil beberapa kesimpulan :
1. Manajemen strategis adalah rencana.
2. Manajemen strategis meliputi proses formulasi, implementasi, dan evaluasi.
18

3. Manajemen strategis dibuat oleh manajemen puncak.

4. Manajemen strategis berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi.
Menurut Hitt Ireland dan Hoskisson (2009) strategi manajemen adalah suatu
proses yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi,
menjalankan strategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai-nilai
yang terbaik basi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi. Atas dasar
definisi tersebut, terdapat empat frasa penting yaitu:
1. Bahwa manajemen strategi merupuakan suatu proses yang terdiri atas
beberapa langkah terencana yang melibatkan manajemen dalam
organisasi, mulai pimpinan tertinggi sampai karyawan terbawah.
2. Proses digunakan untuk merumuskan visi dan misi, menetapkan tujuan
strategi dan memilih strategi yang cocok untuk mencapai tujuan jangka
pendek maupun jangka panjang.
3. Proses digunakan sebagai landasan untuk menjalankan strategi demi
menyediakan customer value yang terbaik.
4. Pelaksana strategi harus dievaluasi untuk menilai apakah hasil yang
dicapai sesuai dengan rencana dan perkembangan terbaru.
Strategi manajemen dirancang untuk menjadi pegangan bagaimana seharusnya
bisnis perusahaan dijalankan dan bagaimana pengambilan keputusan diambil diantara
berbagai alternative pilihan tindakan yang tersedia. Strategi didasarkan misi yang telah
ditetapkan untuk menuju visi yang diinginkan.
Berdasarkan definsi menurut David, Fred R, (2011:42) Strategic Managemenet Concept
and Cases, menyatakan bahwa:
“strategi adalah individu yang paling bertanggung jawab atas keberhasilan atau
kegagalan organisasi. Strategi memiliki berbagai jabatan, seperti CEO,
presiden, pemilik, ketua dewan, direktur eksekutif, rekor, dekan, atau
pengusaha.”
Selain dari itu, definisi dari strategi juga dapat dinyatakan dalam sumber yang sama,
seperti menurut David, Fred R, (2011:44), Strategic Management Concept and Cases,
menyatakan bahwa:
 19

“Strategi adalah cara dimana tujuan jangka panjang akan tercapai. Strategi
bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan
produk, penetrasi pasar, penghematan, divestasi, likuidasi, dan joint venture.”

Berdasararkan pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa Manajemen strategis

adalah suatu proses manajemen di dalam suatu perusahaan yang berguna dalam
merumuskan keputusan lintas-fungsional yang menghasilkan strategi untuk mencapai
tujuan yang telah ditetapkan.

2.3.2 Fungsi Manajemen Strategis

Fungsi manajemen strategik dibedakan menjadi 2 yaitu secara finansial dan non
finansial. Dari segi finansial yaitu meningkatkan sales, meningkatkan produktifitas,
meningkatkan profitabilitas, sedangkan dari segi Non Finansial yaitu mengetahui
strategi pesaing, meningkatkan kesadaran akan ancaman, mengurangi resistensi
perubahan, meningkatkan kemampuan pemecahan masalah.
Greenley menyatakan dalam buku David, Fred R, (2010:26) bahwa manajemen
strategis menawarkan keuntungan-keuntungan sebagai berikut :
1) Memungkinkan identifikasi , memprioritasan, dan pemanfaatan peluang yang
muncul
2) Menyediakan pandangan yang objektif tentang persoalan-persoalan
manajemen
3) Merepresentasikan sebuah kerangka kerja untuk aktivitas koordinasi dan
kontrol yang lebih baik
4) Meminimalkan efek-efek dari kondisi dan perubahan yang tidak
menguntungkan
5) Memungkinkan keputusan-keputusan besar yang mampu mendukung tujuan
yang telah ditetapkan secara lebih baik
6) Memungkinkan alokasi yang lebih efektif dari waktu dan sumber daya untuk
mengejar peluang yang telah di identifikasi
7) Memungkinkan pengalokasian sumberdaya yang lebih sedikit untuk
memperbaiki kesalahan atau membuat berbagai keputusan
8) Menciptakan kerangka kerja bagi komunikasi internal antar personil
20

9) Membantu mengintegrasikan perilaku individual menjadi upaya bersama

10) Menyediakan landasan untuk mengklarifikasi tanggung jawab individual
11) Mendorong hadirnya pemikiran kedepan
12) Menyediakan pendekatan yang kooperatif, terintegrasi, dan antusias untuk
menangani persoalan dan peluang
13) Mendorong perilaku yang positif terhadap perubahan
14) Menciptakan kedisiplinan dan formalitas pada manajemen bisnis

2.3.3 Konsep Management Strategis

Melakukan
Audit
Eksternal

Mengimple
mentasikan
Mengembang Menetapkan Menciptakan, Mengimple Strategi─Pe Mengukur
kan Tujuan- Mengevaluasi mentasikan masaran, dan
Pernyataan tujuan Jangka dan Memilih Strategi─Isu Keuangan, Mengevaluasi
Visi dan Misi Panjang Strategi -isu Akuntansi, Kinerja
Manajemen Litbang, dan
Isu MIS

Melakukan
Audit
Internal

Perumusan Penerapan Penilaian

Strategi Strategi Strategi
Gambar 2.1 Framework
Sumber : David, Fred R. Manajemen Strategis, (2011)

2.2.4 Proses dan Tahapan dalam Manajemen Strategi

 21

Setiap perusahaan, mempunyai perbedaan dalam proses merumuskan dan

mengarahkan kegiatan manajemen strateginya. Perencanaan yang baik telah
mengembangkan proses yang lebih rinci. Tetapi terlepas dari perbedaan dalam hal
irncian dan tingkat formalitas ini, komponen dasar dari model-model yang digunakan
untuk menganalisis operasi menajemen strategi ini sangat mirip.
Menurut David, Fred R, (2011:6), proses manajemen strategis (strategic-
management process) terdiri atas tiga tahap, yaitu:
1. Perumusan Strategi ( Strategy Formulation)
Perumusan strategi mencakup:
a) Mengembangkan visi dan misi
b) Mengidentifikasi perluang dan ancaman eksternal perusahaan
c) Menentukan kekuatan dan kelemahan internal
d) Menetapkan tujuan jangka panjang
e) Merumuskan alternative strategi, dan
f) Memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan untuk mencapai
tujuan
Isu-isu dalam perumusan strategi mencakup penentuan bisnis apa yang akan
dimasuki, bisnis apa yang tidak akan dijalankan, bagaimana mengalokasikan sumber
daya, perlukah melakukan ekspansi atau diversifikasi operasi dilakukan, apakah
perusahaan perlu terjun ke pasar internasional, perlukah merger atau usaha
penggabungan usaha dibuat, dan bagaimana menghindari pengambilalihan yang
merugikan. Karena tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya yang tak terbatas,
maka para penyusun strategi harus memutuskan strategi alternatif mana yang paling
menguntungkan perusahaan.
2. Pelaksanaan Strategi (Strategy Implementation)
Merupakan tahap pelaksanaan dari strategi formulation yang sudah diterpakan
sebelumnya. Tantangan yang dihadapi ini adalah menstimulasikan pihak manajemen dan
karyawan untuk dapat bekerjasama dengan baik untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan sebelumnya, antara lain melalui :
 Menetapkan tujuan
22

 Membuat, menetapkan, dan meninjau ulang kebijakan perusahaan

terhadap kebijakan yang telah ditetapkan atau diterapkan
 Mengalokasikan sumber daya secara tepat
Hal penting lainnya yang terkait dengan pelaksanaan strategi (strategy
implementation) adalah mengembangkan budaya yang mendukung pelaksanaan strategi,
menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan usaha pemasaran,
menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan
menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
3. Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation)
Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis. Manajer sangat ingin
mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti diharapkan : evaluasi strategi
adalah alat utama untuk mendapatkan informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi
di masa datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan berubah.Evaluasi
dibtuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin kesuksesain hari esok.
Tiga aktivitas evaluasi strategi diatas adalah :
 Mengevaluasi kembali, apakah faktor-faktor internal dan faktor-faktor
eksternal masih bisa dijadikan acuan untuk penetapan strateg pada saat
sekarang.
 Mengukur kinerja perusahaan (performance) perusahaan.
 Mengevaluasi dan mengkoreksi tindakan yang diambil.

2.4 Formulasi Strategi

2.4.1 Mengembangkan Visi dan Misi

Menurut Ismail Solihin (2012:21) pernyataan visi menunjukkan arah strategis

perusahaan untuk mencapai berbagai hasil di masa mendatang sehingga akan menuntun
pengerahan sumber daya perusahaan bagi pencapaian berbagai tujuan tersebut. Visi yang
dibuat oleh perusahaan memiliki kaitan yang sangat erat dengan misi perusahaan, dalam
arti strategis yang dinyatakan di dalam visi masih berada di dalam lingkup usaha yang
dijalankan oleh perusahaan. Visi perusahaan lebih menggambarkan “what do you want
to become” sedangkan misi perusahaan lebih menunjukkan “what is our business.”
 23

Ruben Mark, mantan CEO colgate meyakini bahwa sebuah misi yang jelas harus
semakin masuk akal secara Internasional. Pemikiran Mark tentang Visi adalah sebagai
berikut.
Jika ingin mengajak semua orang di bawah bendera perusahaan, adalah hal yang
penting untuk memperkenalkan satu visi secara global alih-alih berusaha menyatukan
beragam pesan dalam berbagai budaya yang berbeda. Triknya adalah dengan membuat
visi sederhana sekaligus menggigit : “kami membuat komputer tercepat di dunia” atau
“layanan telpon untuk semua orang.” Anda tidak perlu membuat orang mengokang
senapan mesin hanya untuk tujuan-tujuan finansial.Hal yang dibuthkan hanyalah
membuat orang merasa lebih baik, merasa menjadi bagian dari sesuatu.
Menurut David (2009:84), pernyataan misi (mission statement) adalah sebuah
deklarasi tentang “alasan keberadaan” suatu organisasi. Pertanyaan misi harus menjawab
pertanyaan paling penting, “apakah bisnis kita?”.Pertanyaan misi yang jelas sangat
penting untuk menetapkan tujuan dan merumuskan strategi. Terkadang juga diistilahkan
sebagai pernyataan keyakinan (creed statement), sebuah peryataan maksud, pernyataan
filosofi, pernyataan kepercayaan, pernyataan prinsip – prinsip bisnis, atau pernyataan
yang “menentukan bisnis kita”, pernyataan misi menjelaskan ingin menjadi apa suatu
organisasi dan siapa saja yang coba dilayaninya. Semua organisasi memiliki alasan
kenapa mereka ada, meskipun bila para penyusun strategi tidak secara sadar
mentransformasikan alasan ini ke dalam bentuk tulisan.
Menurut Pierce dan Robinson (2008:31), Misi perusahaan adalah pernyataan luas
dan kekal mengenai niat suatu perusahaan. Misi ini mencakup filosofi dari para
pengambil keputusan strategis perusahaan, menyatakan citra yang ingin diproyeksikan
oleh perusahaan., mencerminkan konsep diri perusahaan, dan mengindikasikan bidang
produk atau jasa utama perusahaan, serta kebutuhan utama konsumen yang berusaha
untuk dipenuhi oleh perusahaan.

Dapat disimpulkan pula bawah misi adalah alasan mengapa perusahaan itu
didirikan.Misi perusahaan membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan
lainnya.Visi dan misi memberikan manajer kesatuan arah yang melebihi kepentingan
pribadi, kepentingan sempit dan semata. Visi dan misi mendatangkan rasa pengharapan
yang sama di antara semua tingkatan dan angkatan karyawan. Visi dan Misi menegaskan
24

nilai dan tujuan yang dapat dipahami dan diterima oleh semua pihak luar
perusahaan.Akhirnya visi dan misi menguatkan komitmen perusahaan terhadap kegiatan
yang bertanggung jawab, yang sejalan dengan kebutuhannya untuk mempertahankan
dan melindungi klaim – klaim penting dari orang – orang perusahaan, bahkan suatu
kelangsungan hidup yang tahan lama, tumbuh dan menguntungkan perusahaan.

2.4.2 Karakterisitik Pernyataan Misi

Menurut Pearce dan Robinsin (2008) menyebutkan pula beberapa pertanyaan

mendasar yang biasanya dijawab dalam sebuah pernyataan misi perusahaan. Pertanyaan
tersebut mencakup :
 What is this firm in business?
 What are our economic goal?
 What is our operating philosophy in term of quality, company image, and
self-concept?
 What are our core competencies and competitive advantages?
 What customer do and can we serve?
 How do we view our responsibilies to stockholders, employees, communities,
environment, social issues, and competitors?
Komponen Pernyataan Misi
Menurut David, Fred R, (2009:102) terdapat sembilan karakteristik yang harus
terangkum dalam suatu misi perusahaan, dan karena misi perusahaan merupakan bagian
dari proses strategic management yang akan dipublikasikan kepada masyarakat, maka
misi perusahaan sebaiknya mencakup kesembilan komponen pokok tersebut, yang
terdiri dari :
 Customer: secara explisit misi harus menyebutkan siapa yang menjadi
pelanggan bagi produk perusahaan
 Product or Services: dalam hal ini secara spesifik perusahaan harus
menyebutkan produk atau jasa apa saja yang dihasilkan oleh perusahaan.
 Markets: pernyataan ini menjelaskan di pasar mana produk perusahaan akan
bersaing dengan produk yang dihasilkan oleh pesaing.
 25

 Technology: pernyataan misi menyebutkan arah pengembangan teknologi

perusahaan untuk memenuhi kebutuhan konsumen.
 Concern for survival, growth, and profitablility: dalam hal ini pernyataan
misi menunjukkan secara jelas komitmen perusahaan terhadap kelangsungan
hidup perusahaan, pertumbuhan dan kemampuan untuk menghasilkan laba
(Profitabilitas).
 Philosophy: misi akan menjelaskan kepercayaan (beliefs), nilai (values),
aspirasi, dan prioritas etis dari perusahaan.
 Self Concept: misi akan menjelaskan apa yang menjadi kompetensi unggulan
(distinctive competences) dari perusahaan dibandingkan pesaingnya.
 Concern for public image: misi akan menunjukan apakah perusahaan
memiliki respons terhadap masalah-masalah sosial, kemasyarakatan maupun
terhadap masalah lingkungan.

 Concern for employees: dalam hal ini pernyataan misi akan menunjukkan
apakah karyawan merupakan aset yang berharga bagi perusahaan.

2.4.3 Audit Eksternal

Menurut Pierce II dan Robinson (2008:112), Lingkungan Eksternal adalah faktor

– faktor diluar kendali perusahaan yang dapat mempengaruhi pilihan arah dan tindakan,
struktur organisasi, dan proses internal perusahaan. Sedangkan menurut David
(2009:120), tujuan audit eksternal adalah membuat daftar terbatas mengenai beberapa
berbagai peluang yang menguntungkan perusahaan dan berbagai ancaman yang harus
dihindari. Seperti yang dijelaskan oleh isitialh terbatas, audit eksternal tidak ditujukan
untuk mengembangkan daftar yang sangat panjang tentang semua faktor yang
mempengaruhi suatu bisnis, sebaliknya ia ditujukan untuk mengidentifikasi variable
kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan. Didalam audit eksternal ada 2
dimensi yaitu peluang dan ancaman. Peluang merupakan kondisi peluang
berkembangnya perusahaan dimasa yang akan datang, kondisi tersebut merupakan
peluang dari organisasi, proyek, atau konsep bisnis. Ancaman merupakan kondisi yang
mengancam dari luar.Ancaman ini dapat mengganggu organisasi, proyek, atau konsep
bisnis itu sendiri.Perusahaan harus dapat merespon secara agresif atau defensif terhadap
26

faktor – faktor tersebut dengan memformulasikan strategi mengambil keuntungan dari

peluang eksternal untuk meminimalkan pengaruh dari ancaman potensial.
Kekuatan – kekuatan eksternal utama dapat dibagi menjadi 5 kategori besar:
 Kekuatan Ekonomi.
 Kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan.
 Kekuatan politik, pemerintahan, dan Hukum.
 Kekuatan teknologi.
 Kekuatan kompetitif

Lima Strategi Bersaing Porter

Lima kekuatan porter adalah kerangka untuk menganalisis industri dan

pengembangan strategi bisnis yang dikembangkan oleh Michael Porter pada 1979.
Menggunakan konsep-konsep pengembangan, organisasi industri ekonomi untuk
menurunkan lima kekuatan yang menentukan intensitas kompetitif dan karena itu daya
tarik dari pasar. Porter menyatakan bahwa kelima kekuatan bersaing tersebut dapat
mengembangkan strategi persaingan dengan mempengaruhi atau mengubah kekuatan
tersebut agar dapat memberikan situasi yang menguntungkan bagi perusahaan.
Menurut Porter, ada 5 kekuatan yang menpengaruhi persaingan dalam suatu
industri: (1) ancaman masuknya pendatang baru, (2) kekuatan tawar menawar pemasok,
(3) kekuatan tawar menawar pembeli, (4) Ancaman produk substitusi, dan (5) persaingan
dalam industri. Untuk menyusun rancangan strategi yang baik dan agar dapat
menduduki posisi yang kompetitif dalam industrinya maka perusahaan harus dapat
meminimumkan dampak kelima kekuatan tersebut.
Kelima kekuatan persaingan tersebut secara bersama-sama menentukan intensitas
persaingan dan kemampulabaan dalam industri. Kekuatan persaingan akan menjadi
dasar bagi penyusun strategi dalam perumusan strategi perusahaan yang tujuannya
adalah agar perusahaan mendapatkan posisi dalam industri yang membuat mereka
survive. Berikut akan dibahas masing-masing kekuatan persaingan diatas.

1. Ancaman Masuknya Pendatang Baru

 27

Adanya Pendatang baru dalam suatu industri akan membawa kapasitas baru,
keinginan untuk merebut bagian pasar (market share), dan seringkali sumberdaya yang
cukup besar. Hal ini mengakibatkan harga dapat turun atau biaya membengkak yang
akhirnya mengurangi kemampulabaan. Perusahaan yang melakukan diversifikasi
melalui akuisisi kedalam industri dari pasar lain seringkali memanfaatkan sumber daya
mereka untuk dapat berkembang.
Besar ancaman masuknya pendatang baru tergantung pada hambatan masuk yang
ada dan reaksi dari peserta persaingan yang ada menurut perkiraan calon pendatang
baru. Jika hambatan masuk tinggi dan calon pendatang baru memperkirakan akan
menghadapi perlawanan keras dari peserta persaingan yang sudah ada, pendatang baru
ini jelas tidak merupakan ancaman yang serius. Ada enam sumber utama hambatan
masuk (Porter, 1980:7-13):
 Loyalitas pelanggan
Pelanggan yang memiliki loyalitas terhadap produk akan terus menggunakan
produk dari industri. Sehingga apabila pelanggan loyal untuk menggunakan
produk tertentu maka akan menciptakan penghalang untuk masuknya pendatang
baru.
 Diferensiasi Produk
Diferensiasi produk artinya perusahaan mempunyai identitas merek dan
kesetiaan pelanggan yang disebabkan oleh iklan, pelayanan pelanggan,
perbedaan produk, atau karena sekedar perusahaan pertama yang memasuki
industri.Diferensiasi menciptakan penghalang untuk masuk ke suatu industri
dengan membuat pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk
mendapatkan pelanggan yang ada.
 Biaya Investasi
Kebutuhan investasi yang besar menciptakan penghalang untuk masuk ke suatu
industri , terutama jika modal tersebut diperlukan untuk biaya periklanan,
kegiatan penelitian dan pengembangan.
 Biaya Beralih Pemasok (Switching Cost)
Besarnya biaya yang harus dikeluarkan pendatang baru untuk beralih dari suatu
pemasok ke pemasok yang lain akan menciptakan penghalang untuk masuk.
28

 Akses ke saluran distribusi

Mendapatkan jalur distribusi pelanggan dan jalur pemasok yang tepat adalah
tantangan bagi setiap pendatang baru.Terutama apabila pesaing telah terikat
dengan jalur distribusi yang ada, sehingga terkadang pendatang baru harus
menciptakan jalur distribusi yang benar-benar baru.
 Kebijakan pemerintah
Kebijakan-kebijakan pemerintah bisa merupakan salah satu hambatan untuk
masuk.Misalnya peraturan-peraturan seperti persyaratan perizinan, besarnyaBHP
yang harus dibayarkan dalam penyelanggaraan jaringan dan lain-lain.

2. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar menawarnya atas para
anggota industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang atau
jasa yang dijualnya.Pemasok yang kuat karenanya dapat menekan
kemampulabaan industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan biaya
dengan menaikkan harganya sendiri.Kondisi yang membuat pemasok kuat
cendrung serupa dengan kondisi yang membuat pembeli kuat. Kelompok
pemasok dikatakan kuat jika terdapat hal-hal berikut:
 Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terpusat pada industri
dimana mereka menjual. Pemasok yang menjual pada pembeli yang
terfragmentasi biasanya akan dapat mempengaruhi harga, kualitas, serta syarat-
syarat penjualan.
 Tidak terdapat produk pengganti lain yang dijual pada suatu industri.
 Industri bukan satu-satunya tempat pemasok mejual produknya. Apabila suatu
industri bukan merupakan pelanggan utama dari suatu pemasok maka
kecenderungan pemasok dapat memaksakan kekuatannya pada industri tersebut.
 Produk pemasok sangat penting demi keberhasilan proses pembuatan atau
kualitas dari produk yang dihasilkan pembeli.
 Switching cost yang dibutuhkan untuk beralih ke produk pemasok tidak besar.
 Kelompok pemasok melakukan integrasi maju pada suatu industri.
 29

3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli

Pembeli bersaing dengan industri dengan memaksa harga turun, tawar-
menawar terhadap mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta
berperan sebagai pesaing. Kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli yang
penting dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya
dan pada kepentingan relatif pembeliannya dari industri yang bersangkutan
dibandingkan dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut. (Thompson dan
Strickland, 2004)
Pembeli atau pelanggan dapat juga bersaing dalam industri dengan cara
menekan harga, menuntut kualitas yang lebih baik/tinggi atau layanan yang lebih
memuaskan serta dapat berperan sebagai pesaing satu sama lain, yang mana
semua ini dapat menurunkan laba industri. Pembeli membeli daya tawar yang
kuat apabila memenuhi beberapa hal sebagai berikut:
 Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar. Jika sebagian
besar hasil penjualan merupakan pembelian dari suatu pembeli tertentu. Hal ini
akan mempertinggi posisi pembeli tersebut dalam industri.
 Produk yang dibeli merupakan bagian dari suatu biaya atau pembelian dengan
jumlah yang cukup besar. Sehingga pembeli cenderung mencari harga yang
lebih menguntungkan sehingga akan menggunakan dananya untuk melakukan
pembelian secara selektif.
 Produk yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. Sehingga
pembeli yakin akan menemukan penjual alternatif yang memberikan penawaran
lebih baik.
 Pembeli menghadapi switching cost yang kecil. Hal ini salah satunya dialami
apabila switching cost ditanggung oleh penjual.
 Pembeli mempunyai informasi lengkap mengenai suatu produk. Seperti
informasi tentang permintaan, harga pasar yang aktual, dan bahkan biaya yang
dikeluarkan penjual sehingga posisi tawar menawar menjadi lebih kuat.

4. Ancaman Produk Substitusi

30

Dengan menetapkan batas harga tertinggi (ceiling price), produk atau jasa
substitusi membatasi potensi suatu industri.Jika industri tidak mampu
meningkatkan kualitas produk atau mendiferensiasikannya, laba dan
pertumbuhan industri dapat terancam.Makin menarik alternatif harga yang
ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba industri.
Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing dengan industri-industri yang
menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti membatasi laba potensial dari
industri dengan menetapkan harga maksimum yang dapat diberikan oleh perusahaan
dalam industri. Semakin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk
pengganti, semakin ketat pembatasan laba industri. Produk pengganti yang perlu
mendapat perhatian besar adalah produk- produk yang (1) memiliki tren membaiknya
kinerja harga dibandingkan dengan produk industri tersebut (2) diproduksi oleh industri
yang memperoleh laba tinggi.Produk pengganti seringkali timbul dengan cepat ketika
suatu perkembangan meningkatkan persaingan di industri mereka dan menyebabkan
penurunan harga atau perbaikan kinerja.
Adanya produk atau jasa pengganti akan membatasi jumlah laba potensial yang
akan didapat dari suatu industri.
 Produk pengganti mudah didapatkan. Apabila produk pengganti mudah
didapatkan dipasaran maka akan meningkatkan ancaman untuk masuknya
produk atau jasa pengganti.
 Makin menarik harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin
ketat pembatasan laba dari suatu industri. Produk pengganti yang perlu
mendapatkan perhatian besar adalah produk yang mempunyai
kecenderungan memiliki harga atau kualitas yang lebih baik daripada
produk industri atau dihasilkan oleh industri berlaba tinggi.

5. Persaingan di antara Perusahaan Sejenis

Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan terbesar dalam lima
kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil jika
mereka memberikan keunggulan kompetitif dibandingkan strategi yang dijalankan
perusahaan pesaing. Perubahaan strategi oleh satu perusahaan mungkin akan
 31

mendapatkan serangan balasan seperti menurunkan harga, meningkatkan kualitas,

menambah fitur, menyediakan jasa, memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan.
Persaingan di kalangan anggota industri terjadi karena mereka berebut posisi dengan
menggunakan taktik seperti, persaingan harga, introduksi produk, dan perang iklan.
Intensitas persaingan akan tinggi apabila:
 Jumlah pesaing yang seimbang. Banyaknya pemain dengan kekuatan masing-
masing tentu saja akan meningkatkan intensitas persaingan dalam kompetisi.
 Pertumbuhan industri yang lamban, akan mengubah persaingan menjadi ajang
perebutan pangsa pasar untuk perusahaan-perusahaan yang ingin melakukan
ekspansi.
 Pesaing yang beragam. Pesaing mempunyai strategi beragam, asal-usul,
karakteristik serta tujuan dan strategi bersaing yang berlainan.
 Kurangnya diferensiasi produk. Ketika suatu produk atau jasa dipandang sebagai
komoditas, maka pilihan oleh pembeli banyak didasarkan atas harga dan
pelayanan yang tajam dapat terjadi,.
 Biaya tetap yang tinggi menciptakan tekanan yang berat terhadap semua
perusahaan untuk mengisi semua kapasitas yang sering kali menyebabkan
penurunan harga yang cepat pada saat terjadi kapasitas berlebih.

2.4.4 Audit Internal

Menurut David (2009:176), Audit internal merupakan upaya mengidentifikasi
dan mengevaluasi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam area fungsional bisnis,
termasuk manajemen, pemasarang, keuangan, produksi/operasi, penelitian dan
pengembangan, serta sistem informasi manajemen. Elemen fungsional suatu bisnis
adalah aktivitas manajemen yang sangat penting.Organiasi berusaha untuk
menumbuhkan kekuatan internal untuk mengimbangi eksternal sehingga memiliki
keunggulan dan mengurangi kelemahan.
Beradasarkan David (2009:177) kekuatan internal dapat dibagi menjadi enam katagori
yaitu:
 Kekuatan Manajemen.
 Kekuatan Pemasaran.
32

 Kekuatan Keuangan/Akutansi.
 Kekuatan Produk/Operasi
 Kekuatan Penelitian dan Pengembangan.
 Kekuatan Sistem Informasi Manajemen.

A Resources – Based Approach To Organizational Analysis

Menurut Thomas L. Wheelen & J David ( 2011) Mengamati dan menganalisa

lingkungan eksternal untuk menemukan peluang dan ancaman tidaklah cukup
menyediakan keunggulan kompetitif didalam organisasi. Penganalisa juga harus
mengamati perusahaan itu sendiri, dengan menganalisis faktor-faktor internal
perusahaan yang mempengaruhi keputusan strategi.
Kekuatan penting dan kelemahan cenderung menentukan apakah suatu
perusahaan akan dapat mengambil keuntungan dari peluang sambil menghindari
ancaman. Scanning internal, sering kami sebut sebagai analisis organisasi, bersangkutan
dengan identifikasi dan pengembangan sumber daya organisasi dan kompetensi.

Core and Distinctive competencies

Sumber daya adalah asset organisasi dan dengan demikian bangunan dasar dari
organisasi. Kemampuan merujuk kepada kemampuan perusahaan untuk
mengeksploitasi sumber daya itu. Terdiri dari proses bisnis dan rutinitas yang
mengelola interaksi antara sumber daya untuk mengubah input menjadi output.
Sebuah kompetensi adalah integrasi lintas-fungsional dan kerja sama yang terpadu
dari kemampuan. Sebuah kompetensi inti adalah kumpulan kompetensi yang
melintasi batas-batas divisi, tersebar luas di dalam perusahaan, dan sesuatu yang
perusahaan dapat lakukan jauh lebih baik. Dengan demikian pengembangan produk
baru merupakan kompetensi inti jika melampaui satu divisi. Ketika kompetensi inti
yang unggul daripada kompetisi, mereka disebut kompetensi khusus.
Barney, dalam rangka Vrionya analisis, mengusulkan empat pertanyaan untuk
mengevaluasi kompetensi suatu perusahaan:
 33

1. Nilai: Apakah itu memberikan nilai pelanggan dan keunggulan kompetitif?

2. Langka: Apakah pesaing lain memilikinya?
3. Imitability: Apakah mahal bagi orang lain untuk meniru?
4. Organisasi: Apakah perusahaan disusun untuk mengeksploitasi sumber daya?
Jika jawaban untuk setiap pertanyaan ini adalah "ya" untuk kompetensi tertentu,
itu dianggap sebagai kekuatan dan dengan demikian kompetensi khusus.
Hal ini penting untuk mengevaluasi pentingnya sumber daya perusahaan, kemampuan,
dan kompetensi untuk memastikan apakah mereka adalah faktor-faktor strategis internal
yang, kekuatan dan kelemahan yang akan membantu menentukan masa depan
perusahaan .Hal ini dapat dilakukan dengan membandingkan ukuran faktor-faktor ini
dengan langkah-langkah (1) kinerja masa lalu perusahaan, (2) pesaing utama
perusahaan, dan (3) industri secara keseluruhan.Untuk memperpanjang bahwa sumber
daya (seperti perusahaan situasi tunai), kemampuan, atau kompetensi secara signifikan
berbeda dari masa lalu perusahaan sendiri, pesaing utamanya, atau rata-rata industri,
sumber daya yang mungkin menjadi faktor strategis dan harus dipertimbangkan dalam
keputusan strategis.

Using Resources to Gain Competitive Advantage

Agar tercapainya keunggulan kompetitif perusahaan yang berkelanjutan terutama

ditentukan oleh dukungan sumber daya nya, Grant mengusulkan lima langkah,
pendekatan berbasis sumber daya analisis strategi:
1. Mengidentifikasi dan mengklasifikasikan sumber daya perusahaan dalam hal
kekuatan dan kelemahan.
2. Menggabungkan kekuatan perusahaan dalam kemampuan khusus dan
kompetensi inti.
3. Menilai bahwa potensi keuntungan dari kemampuan dan kompetensi dalam hal
potensi mereka untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan
kemampuan untuk memanen keuntungan yang disebabkan dari penggunaan
mereka. Apakah ada kompetensi khusus?
34

4. Pilih strategi yang paling baik dalam penyerapan kemampuan perusahaan dan
kompetensi relatif terhadap peluang eksternal.
5. Mengidentifikasi kesenjangan sumber daya dan berinvestasi dalam
meningkatkan kelemahan
Di mana kompetensi ini berasal? Sebuah perusahaan dapat memperoleh Kompetensi
khusus dalam empat cara:
1. Mungkin sumbangan aset, seperti paten kunci, berasal dari pendirian
perusahaan. Sebagai contoh, Xerox tumbuh atas dasar paten menyalinnya.
2. Ini dapat diperoleh dari orang lain. Misalnya, whirlpool membeli sistem
distribusi di seluruh dunia ketika dibeli divisi alat Philip.
3. Ini dapat dipergunakan bersama dengan unit bisnis lain atau mitra aliansi.
Sebagai contoh, Apple komputer bekerja dengan sebuah perusahaan desain untuk
membuat daya tarik khusus nya Apple II dan Mac Komputer.
4. Ini mungkin dibangun dan akumulasi dari waktu ke waktu dalam perusahaan.
Sebagai contoh, Honda hati-hati diperpanjang keahlian di bidang manufaktur
motor kecil dari sepeda motor ke mobil dan mesin pemotong rumput.
Keinginan untukmembangun ataumeng-upgradekompetensi intiadalah salah satu
alasanperusahaanyang berkembang pesatdansering cenderunguntuk mencarilokasi dekat
denganpesaing mereka.Menjadi dekat denganpesaingseseorangmembuatnya lebih
mudah untukmengukur dan membandingkanKINERJAterhadap saingan.

Determining The Sustainability of an Advantage

Dua karakteristik menentukan keberlanjutan kompetensi perusahaan berbeda: Durability

dan Imitability.
 Durability adalah tingkat di mana sumber daya perusahaan yang mendasari,
kemampuan, dan kompetensi inti terdepresiasi atau menjadi usang.
 Imitability adalah tingkat di mana sumber daya sebuah perusahaan yang
mendasari, kemampuan, atau kompetensi inti dapat ditiru oleh orang lain.
Sebuah kompetensi inti dapat dengan mudah ditiru sejauh bahwa itu adalah
transparan, dipindahtangankan, dan dapat diulang.
 35

Hal ini relatif mudah untuk belajar dan meniru kompetensi inti perusahaan lain atau
kemampuan jika datang dari explicit knowledge - yaitu, pengetahuan yang dapat dengan
mudah diartikulasikan dan dikomunikasikan. Ini adalah jenis pengetahuan bahwa
kegiatan intelijen kompetitif dapat dengan cepat mengidentifikasi dan berkomunikasi.

Tacit knowledge, sebaliknya, adalah pengetahuan yang tidak mudah

dikomunikasikan karena berakar dalam pengalaman karyawan atau di perusahaan
kebudayaan.

2.4.5 Menetapkan Tujuan Jangka Panjang

Menurut Pierce II da Robinson (2008:250) Tujuan jangka panjang kerja

merupakan pernyataan dari hasil yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam periode
tertentu, yang umumnya adalah tiga sampai lima tahun.
Menurut David (2009:244-245) Tujuan jangka panjang mempresentasikan hasil–
hasil yang di harapkan dari pelaksanaan strategi tertentu.Strategi mempresentasikan
berbagai tindakan yang perlu diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka
untuk waktu bagi tujuan dan strategi harus konsisten, biasanya berkisar antara dua
sampai lima tahun. Tujuan harus kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dimengerti,
menantang, hierarkis, mungkin untuk dicapai, dan kongruen antara unit
organisasional.Tiap – tiap tujuan juga harus terkait dengan garis waktu.Tujuan jangka
panjang diperlukan di tingkat perusahaan, divisional, dan fungsional dari suatu
organisasi.

2.5 Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif

Analisis dan plihan strategi mencoba untuk menentukan alternatif tindakan dapat
memungkinkan perusahaan mencapai misi dan tujuannya dengan cara terbaik. Menurut
David (2009:324) Teknik perumusan strategi yang penting dapat di integrasikan ke
dalam beberapa kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap:
 Tahap 1 kerangka kerja perumusan-strategi terdiri atas Matriks Evaluasi
Faktor Eksternal (External Factor Evaluation – EFE), Matriks Evaluasi
Faktor Internal (Internal Factor Evaluation – IFE), dam Matriks Profil
Kompetitif (Competitive Profile Matrix – CPM). Tahap ini disebut Tahap
36

Input. Tahap ini meringkus informasi dasar yang dibutuhkan untuk

merumuskan strategi.
 Tahap 2, disebut Tahap Pencocokan, berfokus pada menciptakan alternatif
strategi yang layak dengan memperhatikan faktor internal dan eksternal
utama. Teknik tahap 2 mencakup Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-
Ancaman (Strength-Weakness-Opportunity-Threats –SWOT), Matrik
Evaluasi Tindakan dan Posisi Strategi (Strategic Position and Action
Evaluation – SPACE), Matriks Boston Consulting Grup (BCG), Matriks
Internal – Eksternal (Internal-Eksternal – IE), dan Matriks Strategi Besar
(Grand Strategy Matrix).

 Tahap 3, disebut Tahap Keputusan, melibatkan satu teknik saja, yaitu Matriks
Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix –
QSPM). QSPM menggunakan informasi input dari tahap 1 untuk secara
obyektif mengevaluasi strategi – strategi alternatif yang diidentifikasikan
dalam tahap 2. QSPM menunjukkan daya tarik relatif berbagai strategi
alternatif dan dengan demikian, memberi landasan objektif bagi pemilihan
strategi alternatif.

2.6 Tingkatan Strategi

Menurut Wheelen dan David (2011) dalam buku Management and Business Policy
13th edition, tingkatan strategi terdiri dari 3 tingkatan, yaitu :
1. Strategi korporasi
Merupakan strategi yang mencerminkan seluruh perusahaan, dengan tujuan
menciptakan pertumbuhan bagi perusahaan secara keseluruhan dan
manjemen berbagai lini bisnis dan lini produk.
2. Strategi Unit Bisnis
Merupakan strategi yang terjadi pada tingkat poduk atau unit bisnis yang
menekankan pada perbaikan posisi bersaing produk atau jasa pada spesifik
industri dan segmen pasar tertentu.
3. Strategi Fungsional
 37

Merupakan strategi yang terjadi di level fungsional seperti, operasional,,

pemasaran, keuangan, sumber daya manusia, riset dan pengembangan.
Dimana strategi ini akan meningkatkan area fungsional perusahaan sehingga
mendapat keunggulan bersaing. Strategi ini harus mengacu pada strategi
bisnis dan strategi korporasi.
2.7 Strategi-Strategi Alternatif
Tabel 2.2 Strategi-Strategi Alternatif

Strategi Definisi Contoh di Tahun 2007

Integrasi ke Depan Memperoleh kepemilikan Southwest Airlines mulai
atau kendali yang lebih menjual tiket melalui
besar atas distributor atau Galileo
peritel
Integrasi ke Belakang Mengupayakan Hilton Hotel membeli
kepemilikan atau kendali sebuah perusahaan
yang lebih besar atas manufaktur furnitur yang
pemasok perusahaan besar
Integrasi Horizontal Mengupayakan Huntington Bancshares dan
Kepemilikan atau kendali Sky Financial Group di
yang lebih besar Ohio merger
Penetrasi Pasar Mencari Pangsa Pasar yang McD menghabiskan jutaan
lebih besar untuk produk dolar yang bertujuan
atau jasa saat ini di pasar meyakinkan konsumen
yang ada sekarang melalui bahwa McD menawarkan
upaya – upaya pemasaran produk yang sehat
Pengembangan Pasar Memperkenalkan produk Burger King membuka
atau jasa saat ini ke wilayah restoran pertamanya di
geografis baru Jepang
Pengembangan Produk Mengupayakan peningkatan Google memperkenalkan
penjualan melalui “Google Present” untuk
perbaikan produk atau jasa bersaing dengan
saat ini atau pengembangan PowerPoint Microsoft
produk atau jasa baru
Diversifikasi Terkait Menambah produk atau jasa MGM Mirage membuka
38

baru namun masi berkaitan hotel mewah nonkasino

pertamanya
Penciutan Pengelompokan ulang Discovery Channel
(regrouping) melalui menutup 103 tokonya yang
pengurangan biaya dan aset berada dalam mal dan yang
untuk membalik penjualan berdiri sendiri untuk
dan laba menurun berfokus di internet
Divestasi Penjualan suatu divisi atau Whirlpool menjual bisnis
bagian dari sebuah pemeliharaan lantai Hoover
organisasi yang bermasalah
Sumber : David, Fred R. Manajemen Strategis, (2011)

2.8 Kerangka Formulasi Strategi

CV. Kurnia Wijaya Nur

Tahap 1. Input

IFAS EFAS

Tahap 2. Pencocokkan

Analisis SWOT

Tahap 3. Keputusan

Rekomendasi Strategi Bisnis

Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran

Sumber: Penulis (2015)