Abertura criativa das concepções

estratégicas
A proposta de abertura criativa das
concepções estratégicas dos estrategistas,
por meio do entendimento do processo de
formação da estratégia empresarial,
demanda o entendimento das dez escolas
de pensamento estratégico. Assim, elaborei
um breve resumo sobre estas escolas.
Embora este “post” seja teórico, acredito
que entender um pouco do funcionamento
de cada uma das dez escolas estratégicas
contribui para abrir a visão gerencial para
além dos processos formais de formulação
de estratégias, entrando um pouco na
mística do sucesso empreendedor e
gerencial. Talvez a mente criativa transite
pelas dez escolas estratégicas para
conectá-las em uma síntese chamada
estratégia. Usei os livros Safári de
Estratégia e O Processo da Estratégia do
Mintzberg.
Ao longo do tempo os acadêmicos
desenvolveram e estudaram diversos
processos relacionados à formulação da
estratégia. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
conseguiram sistematizar esses estudos
estratégicos em dez escolas de
pensamento.
Embora as escolas de pensamento
estratégico não tratem somente da
formulação da estratégia, mas do processo
estratégico como um todo, cada uma das
dez escolas reforça uma maneira diferente
de formular e/ou formar estratégias.
Ademais, desvendar a formação da
estratégia necessariamente implica abordar
o processo estratégico inteiro, visto que
este é separado em etapas apenas para
sistematizar seu estudo de uma maneira
racional para o aprendizado.
As escolas prescritivas e as escolas
descritivas
As escolas da formação estratégica podem
ser segmentadas em dois grandes
grupos: as escolas prescritivas; e as
escolas descritivas. Cada um desses
grupos enfoca o processo estratégico de
maneira diferente.
As escolas prescritivos preocupam-se
quanto ao modo como as
estratégias devem ser formuladas ,
descrevendo fórmulas gerais para a criação
das estratégias empresariais. As escolas
descritivas direcionam sua análise para o
modo como as estratégias são formuladas ,
centrando suas observações e explicações
nos diversos fenômenos que podem criar
as estratégias empresariais.
As escolas prescritivas:
1) A escola de design entende a formação
da estratégia como a obtenção do ajuste
essencial entre as forças e as fraquezas
internas da empresa com as ameaças e
oportunidades externas de seu
ambiente. Para essa escola a formação da
estratégia é realizada pela gerência sênior
em um processo deliberado de pensamento
consciente, nem formalmente analítico nem
informalmente intuitivo, de forma que todos
possam implementar a estratégia. Dentro
dessa escola, a formulação da estratégia
seria definida como um processo de
concepção, ou seja, o gerente sênior cria
mentalmente estratégias deliberadas.
2) A escola de planejamento, iniciado
por H. Igor Ansoff e Andrews, reflete a
maior parte das idéias da escola
de design, acrescentando a concepção de
que o processo estratégico não é apenas
cerebral, mas também formal. A formalidade
significa que o processo estratégico pode
ser decomposto em passos distintos,
delineados por listas de verificações e
sustentado por técnicas como
orçamentação, programas e planos
operacionais. A estratégia e sua formação
nessa escola são definidas como um
processo formal. Nessa escola está incluída
a técnica de planejamento estratégico.
3) Escola de posicionamento,
principalmente impulsionada por Michael
Porter, que adota a visão de que a
estratégia se reduz a posições genéricas
selecionadas por meio de análises
formalizadas das situações da indústria ,
tais como as avaliações feitas através do
modelo das cinco forças competitivas do
citado autor. Nessa escola, a formulação da
estratégia deve ser precedida de exame
profundo da indústria e de uma minuciosa
análise do ambiente externo e interno da
empresa. As “ameaças e oportunidades” do
ambiente e “as forças e fraquezas” da
organização devem ser avaliadas conforme
o modelo genérico de estratégia a ser
adotado pela empresa. A idéia central de
estratégia e formulação resume-se a um
processo analítico.
As escolas descritivas:
4) A escola empreendedora, embora
contenha alguns traços de prescrição, como
centrar o processo estratégico no
presidente da empresa, contrariou as
escolas anteriores ao basear o processo
nos mistérios da intuição. Assim, a
estratégia e sua formulação passam de
projetos, planos e posições precisas para
visões vagas ou perspectivas amplas, as
quais são vistas por meio de metáforas.
Nessa concepção estratégica, o líder
mantém o controle sobre a implementação
de sua visão formulada , sendo o detentor
de todo o processo estratégico. Portanto, a
estratégia estaria resumida a um processo
visionário do líder.
5) A escola cognitiva busca a origem das
estratégias ao estudar os processos
mentais de sua criação. Essa escola estuda
as estratégias que se desenvolvem nas
mentes das pessoas, a fim de categorizar
os processos mentais em estruturas,
modelos, mapas, conceitos e esquemas.
Assim, a pesquisa é dirigida ao modo como
a mente humana processa a informação,
mapeia a estrutura do conhecimento e
obtém a formação de conceitos,
focalizando, portanto, a cognição na criação
da estratégia.
Outra corrente dessa escola estratégica
direciona sua pesquisa para o modo como
a cognição é usada para construir
estratégias por intermédio de interpretações
e não simplesmente para mapear a
realidade de uma forma mais ou menos
objetiva e distorcida .
Esta escola pretende desvelar o processo
mental de criação das estratégias ao
analisar a sua formação na cabeça do
estrategista.
6) A próxima doutrina descritiva chama-
se escola de aprendizado por entender a
estratégia como um processo emergente que
se origina em toda a organização através
de seus membros individualmente ou
coletivamente. Assim, as estratégias
surgiriam dos padrões comportamentais
praticados pela organização, inexistindo a
cisão entre formulação e implementação da
estratégia. As estratégias seriam o
aprendizado da organização que emerge
por intermédio do fluxo das ações
organizacionais.
7) Outra corrente de pensamento
estratégico-descritivo é a escola de
poder que focaliza a formação da
estratégia como um processo de
negociação, que é dividido em duas
dimensões. A primeira chama-se
de micropoder e enxerga o
desenvolvimento da estratégia dentro das
organizações como um fenômeno
essencialmente político de modo que o
processo formulatório envolve barganha,
persuasão e confrontação entre os atores
que dividem o poder na empresa. A
segunda divisão dessa escola é designada
de macropoder, esta visualiza a
organização como uma entidade que usa
seu poder sobre os outros e seus parceiros
de alianças, realizando joint-ventures e
outras redes de relacionamento para
negociar estratégias “coletivas” de seu
interesse.
8) Em posição antagônica a escola de
poder, observa-se a escola cultural que
entende a estratégia como um
processo social baseado em cultura.
Enquanto o poder concentra-se em
interesse próprio e fragmentação, a cultura
volta-se para os interesses comuns e
integração dentro da organização. A cultura
organizacional está ligada à idéia de
cognição coletiva caracterizada pela “mente
da organização” expressada em crenças
comuns que se refletem nas tradições, nos
hábitos e nas manifestações mais tangíveis
relacionadas à história, aos símbolos e até
mesmo aos edifícios e produtos da
empresa. Assim, a cultura seria responsável
pela formação da estratégia e uma
desencorajadora das mudanças
estratégicas.
9) Outra corrente descritiva é a escola
ambiental que coloca a estratégia
como um processo reativo, ou seja, a
organização é considerada um ente passivo
que consome seu tempo reagindo a um
ambiente que estabelece a ordem a ser
seguida. O ambiente determinaria as
estratégias em função de seu grau de
estabilidade ou instabilidade, além de
estabelecer as pressões institucionais de
cunho político e ideológico sofridas pela
empresa.
10) A última visão estratégica a ser
apontada é a da escola da
configuração que entende estratégia
como um processo de transformação. Nessa
linha de estudo, as organizações são
percebidas como configurações, ou seja,
agrupamentos coerentes de características
e comportamentos. A fim de transformar
uma organização, ela teria de saltar de uma
configuração para outra, sendo que nesse
instante ocorreria uma mudança
estratégica. Ademais, cada uma das
configurações descritas por esta escola
suportaria um modo diferente de estratégia
a ser seguida, portanto o entendimento da
configuração organizacional seria o ponto
de partida para a formulação da estratégia
corporativa.
Avaliação crítica das 10 escolas
Uma avaliação crítica das dez escolas
estratégicas leva à conclusão de
que qualquer processo de formulação
estratégica no mundo real poderá incluir
uma ou mais das escolas de pensamento
estratégico. Assim, as estratégias
empresariais existentes no mundo dos fatos
são formuladas por meio da combinação do
conhecimento das várias escolas
estratégicas, tornando a formação da
estratégica uma entidade híbrida que
poderá ser dotada tanto de processos
cognitivos conscientes, deliberados e
analítico-formais, como inconscientes, não
deliberados e intuitivo-informais. Pode-se
afirmar que a estratégia estaria impregnada
de formulação cognitiva racional e refletida,
por exemplo, em planos preconcebidos,
assim como existiria um conteúdo
emergente na estratégia decorrente de
processos menos formais ligados a
percepções empíricas do estrategista,
imposições do meio externo e valores
ligados às pessoas responsáveis pela
concepção e implementação da estratégia.
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Na visão de Henry Mintzberg podemos
destacar dez escolas de planejamento
estratégico, que estão distribuídas dentro
de três grandes
grupos: prescritivas, descritivas e integra
tivas. As dez escolas reforçam a
importância da estratégia dentro do
contexto organizacional. No entanto, cada
uma possui ênfases diferentes, conforme
detalhado a seguir.
Matriz BCG

A tabela abaixo resume o que está

apresentado na figura acima com um breve
descrição da atitude a ser tomada pela
organização em cada situação da matriz
BCG:
 C
Partic re Gera
ipaçã sc ção
o de i- de O que fazer?
merca m caixa
do en($)
to
Aproveitar ao máximo e
Vaca ba
investir os excessos em
leiteir alta ix alta
"ponto de interrogação" ou
a o
"estrelas"
 C
Partic re Gera
ipaçã sc ção
o de i- de O que fazer?
merca m caixa
do en($)
to
Ponto baixa alt baixa Exigem mais dinheiro do
de o que podem gerar. Podem
interr ser convertidos em
ogaçã estrelas, mas sem
 C
Partic re Gera
ipaçã sc ção
o de i- de O que fazer?
merca m caixa
do en($)
to
investimentos podem se
o
tornar "abacaxis"
Estrelalta alt inter Podem não gerar todo o
as a medi caixa que exigem, mas
 C
Partic re Gera
ipaçã sc ção
o de i- de O que fazer?
merca m caixa
do en($)
to
apresentam lucros. Com a
consoidação no mercado
ária
podem se tornar vacas-
leiteiras
 C
Partic re Gera
ipaçã sc ção
o de i- de O que fazer?
merca m caixa
do en($)
to
ba baixa Não têm valor, são
Cão baixa ix ou desnecessários. Nada sobra
o nula em caixa.
II. Modelo De Porter De Análise
Competitiva
A preocupação de Porter foi de analisar o
ambiente. Para ele a estratégia de
negócios deve ser baseada na estrutura do
mercado no qual as organizações operam. 

Porter aplicou a abordagem da escola do

design no ambiente organizacional através
de procedimentos neoclássicos. Identificou
cinco forças no ambiente que influenciam a
concorrência: i) ameaça de novos
entrantes; ii) poder de barganha dos
fornecedores; iii) poder de barganha dos
clientes da organização; iv) ameaça de
produtos substitutos; v) intensidade da
rivalidade entre concorrentes. Todos os
fatores convergem para o quinto, como
demonstra a figura abaixo:
Fonte: Wikipedia
 Confira em mais detalhes a contribuição
de Michael Porter:
 Modelo das cinco forças competitivas
 Estratégias competitivas genéricas

2. ESCOLAS DESCRITIVAS
2.1. Escola Empreendedora
O líder máximo da organização
(presidente, CEO, diretor geral)
é incumbido do processo de formulação
estratégica. Este é justamente um dos
problemas desta escola, pois centraliza a
estratégia no processo decisório de um
único indivíduo. 

A formação da estratégia é vista como um

processo visionário a partir da percepção
do CEO em um plano de longo prazo. O
empreendedor não busca apenas controlar
 o que já está em andamento, mas busca
indagar a respeito do que está por vir.

 Visão organizacional

2.2. Escola Cognitiva
A estratégia é formulada como um processo
mental como forma de enxergar conceitos,
mapas, esquemas e estruturas.
2.3. Escola De Aprendizado
A formulação da estratégia é tratada como
um processo emergente. De acordo com
esta escola as organizações aprendem ao
longo do tempo a se comportar diante do
ambiente que as circunda. 

O aprendizado funciona como foco

na gestão de mudanças, na qual a
 estratégia é um processo incremental de
aprendizagem. Em geral é o sistema
coletivo que aprende. 

O papel da liderança nesta escola é

gerenciar o processo de aprendizado
estratégico pelo qual as estratégias
emergem naturalmente.

 Gestão da Mudança
2.4. Escola Do Poder
Formação da estratégia como um processo
de negociação por meio do exercício da
influência para negociar estratégias
favoráveis a certos interesses. Seu ponto
fraco é desconsiderar aspectos como a
cultura da empresa e o exercício da
liderança.
2.5. Escola Cultural
Formulação da estratégia como um
processo coletivo baseado nas crenças e
interpretações comuns a todos os membros
da organização.

2.6. Escola Ambiental
Formulação da estratégia como um
processo reativo ao meio ambiente, que se
apresenta para a organização como
um grupo de forças contras as quais ela
precisa reagir. O ambiente é um ator
importante, não um mero fator. 

Nessa perspectiva a organização é o

elemento passivo que reage com o
ambiente, o qual determina as diretrizes a
serem seguidas. O ambiente é tido como
agente central para a elaboração da
estratégia e a liderança deve estar
preparada para dar respostas
estratégicasconforme ocorrerem
mudanças no ambiente. 

3. ESCOLAS INTEGRATIVAS
3.1. Escola De Configuração
A estratégia é vista como um processo de
transformação que interrompe períodos de
estabilidade. Pressupõe que cada
organização passa por momentos
de estabilidade seguidos por estados
de configuração e de transformação. 

A transformação - ou ruptura - é o
processo estratégico que leva a
organização de uma configuração a
outra. 

O ciclo de vida das organizações é

composto por sequências de configuração e
transformação. O sucesso da administração
estratégica dentro desta visão consiste na
capacidade da organização de sustentar a
estabilidade e a adaptabilidade durante o
maior tempo possível, reconhecendo
periodicamente a necessidade de ruptura.
Dessa forma a estratégia não é estática,
mas sim adequada a cada situação.
1. ESCOLAS PRESCRITIVAS
1.1. Escola Do Design
Formulação da estratégia como um
processo de concepção, focado em
objetivos definidos. É a abordagem mais
influente da estratégia organizacional. É
chamada de abordagem de adequação,
pois busca harmonizar aspectos internos e
externos do ambiente. O executivo
principal, muitas vezes o presidente, é o
estrategista responsável da organização. As
premissas básicas da escola do design são:
mapeamento ambiental: análise externa
que permite verificar as oportunidades a
serem exploradas e as ameaças a serem
neutralizadas;
avaliação interna da organização: análise
interna da organização através da
 verificação dos pontos fortes e fracos da
companhia. Esta premissa juntamente com
a anterior fornecem os subsídios
necessários para o desenvolvimento da
matriz SWOT.

 Análise interna e externa e a matriz

SWOT
compatibilização: fornece o diagnóstico
da situação. Ocorre após o
desenvolvimento dos diagnósticos interno
e externo;
definição da estratégia organizacional:
passa-se à prescrição, Neste momento se
define a estratégia a ser seguida de acordo
com a compatibilização dos aspectos
internos (endógenos) com os externos
(exógenos);
execução: é o momento da ação, no qual
tudo que ocorre na organização deve estar
vinculado com a estratégia, seja a
estrutura organizacional, a cultura, os
produtos e serviços ou processos internos.
A estratégia forma a viga-mestra da
organização e proporciona um norte para
os rumos que deverão ser seguidos em um
panorama de longo prazo.
1.2. Escola Do Planejamento
A formulação da estratégia é vista como um
processo formal dividido em etapas, que
são apresentadas na forma de listas de
verificação. Esta escola contribuiu com o
desenvolvimento de conceitos como
objetivos, metas, estratégias, criação de
valor, planos operacionais, entre outros.
1.3. Escola Do Posicionamento
Formação da estratégia como um processo
analítico para lidar com posições de
mercado no geral e de forma reconhecível.
Existem duas abordagens principais:
I. Modelo Do Boston Consulting Group
(Matriz BCG)
Modelo de posicionamento estratégico
desenvolvido por Bruce Henderson para a
empresa de consultoria BCG (Boston
Consulting Group) para atender seus
clientes. Possui o pressuposto de que a
empresa precisa ter um portfólio de
produtos com diferentes taxas de
crescimento ediferentes participações
de mercado. 

Os produtos com baixo
crescimento devem gerar excesso de
caixa, enquanto os produtos com alto
crescimento irão exigir maior injeção de
caixa para que possam crescer.