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1.4 pasos necesarios previos a la implementación de un sistema de

manufactura esbelta
• Defina el entorno.
El valor de los clientes, stakeholders, sociedad... la demanda.
El problema que tratamos de resolver.
El recuento de los recursos materiales y humanos con los que se
cuenta.
Le sugerimos que se autoaudite mediante las 5 preguntas del
coach Kata:
• Describa la Situación Inicial
Dentro de la fase de diagnóstico, recomendamos la realización del
VSM por parte de todos los actures involucrados, permite acotar los
principales desperdicios, así como mostrar el sistema operativo
inicial.
La observación también es imprescindible. Ir al gemba.
Obtener datos, que ayuden en el proceso de establecer los
hechos.
• Marcar Objetivos
Definir los objetivos antes que encontrar las contramedidas,
ayudarán a encontrar las acciones necesarias.
Los objetivos pueden ser difíciles, pero nunca imposibles.
Se trabaja iterativamente para alcanzar un objetivo definido, en un
camino que es definido como un reto y un aprendizaje continuo.
Debemos trabajar para alcanzar el siguiente objetivo. Debemos
trabajar, no para eliminar problemas (hay muchos), sinó para
alcanzar objetivos (hay pocos). Aqui los problemas no son
objetivos, sinó obstáculos.
• Realizar el Análisis
Hasta entender, completamente, la naturaleza del problema.
Aquí las herramientas de calidad, el ishikawa, los 5-why, el 6-sigma,
el shainin, juegan un papel determinante.
Esta es la parte más importante de la transformación. No hacerla
correctamente retrasará irremediablemente el plan.
• Generación de Propuestas de implementación
Ante todo esbozar el VSM propuesto futuro, ya que permite priorizar
y marcar objetivos concretos de implantación para las diversas
funciones.
La implantación empieza con la estandarización, ya que es
necesaria una estabilidad de los procesos antes de empezar con
el resto de los puntos.
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La estandarización provee de estabilidad, predictibilidad... y

productividad.
También elimina muchísimo desperdicio para las siguientes fases.
La mejora individual de esta fase ya es reconocida por la
organización.
Una vez estudiadas (y muchas mejoradas) cada una de las fases,
ya se puede proceder a su unión mediante flujo. En este caso se
diseña un sistema que responda a una dinámica pull de los distintos
procesos.
Este flujo, hay que diseñarlo mediante VSM, calcularlo y implantarlo
mediante ayudas visuales a la gestión en el sitio.
El sistema debe funcionar por si solo. Así que una vez obtenido el
flujo, es necesario que sus usuarios (operarios y supervisores
fundamentalmente) puedan extraer el máximo de cada uno de los
flujos y operaciones. Así se debe saber interpretar las señales a
implantar en esta fase, y actuar en la mejora contínua.
Finalmente todas las herramientas usadas en este periodo de
“mejora contínua” del sistema deben ponerse en orden y
dispuestas para la creación de nuevas aplicaciones, incrementos
de volumen, cambios de layout, …
Todas las herramientas deben ponerse, ahora sí después de su uso
real, dentro del contexto de configurar el sistema Lean propio.
También todas las herramientas de gestión desgranadas durante
las fases de estandarización y gestión visual deben ponerse en un
contexto, llamado mapa de gestión, en el que el fin es la calidad
cliente, los medios las herramientas, estándares y indicadores
implantados, y el objetivo los procesos estables y de calidad.
• Plan de acciones.
Implementación de la transformación.
Asignar responsabilidades, capacitaciones, cambios, fechas,...
Puede encontrar herramientas en mylean.org
• Seguimiento.
Seguimiento de los indicadores y las desviaciones.
Estilo de liderazgo que sostenga y mejore lo obtenido.
Identificación de temas a resolver
y...Planes futuros

1.5 Cadena de Valor

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La cadena de valor es un modelo teórico que grafica y permite describir

las actividades de una organización para generar valor al cliente final y
a la misma empresa.

Las preguntas que nos hacemos cuando estudiamos esta teoría son:
¿Cómo es posible crear valor en base a los inputs de la cadena de valor?
¿Cómo podemos aumentar el margen de nuestra actividad comercial?.
Parecen preguntas comunes y corrientes, pero son la esencia de la vida
empresarial en el mundo.

Las industrias manufactureras crean valor ya que transforman las

materias primas en productos de necesidad para las personas. Una
empresa minorista de retail ofrece una amplia variedad de productos,
concepto con el cual crea valor para el consumidor ya que ofrece todo
en un solo lugar. Una empresa minera utiliza los recursos naturales e
industriales para extraer minerales a gran escala. Y así una infinidad de
empresas y rubros trabajan día a día para generar el tan
apreciado margen.

En base a esta definición se dice que una empresa tiene una ventaja
competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya
sea bajando los costos o aumentando las ventas). Este margen se analiza
por supuesto a través de la cadena de valor de Michael Porter, concepto
que presentó al mundo en su libro de 1985, “Ventaja Competitiva “.

Descripcion de La Cadena de Valor de Michael Porter

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para
diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos.
Todas esas actividades pueden ser representadas usando la cadena de
valor, como se puede ver en la figura que se muestra a al final del articulo.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades

de valor y del margen. Aquí
se dan algunas definiciones
claves para el
entendimiento del
concepto:

Margen: Es la diferencia
entre el valor total y el costo
colectivo de desempeñar
las actividades de valor.
Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una
empresa. Se dividen en dos amplios tipos:

 Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de

valor son las actividades implicadas en la creación física del
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producto, su venta y transferencia al comprador así como la

asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco
categorías genéricas que se observan en la imagen.

1. Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de

valor es la logística interna. Las empresas necesitan gestionar y
administrar de alguna manera las actividades de recibir y
almacenar las materias primas necesarias para elaborar su
producto, así como la forma de distribuir los materiales. Cuanto más
eficiente sea la logística interna, mayor es el valor generado en la
primera actividad.
2. Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las
operaciones. Las operaciones toman las materias primas desde la
logística de entrada y crea el producto. Naturalmente, mientras
más eficientes sean las operaciones de una empresa, más dinero
la empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado en
el resultado final.
3. Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la
siguiente actividad de la cadena de valor es la logística de salida.
Aquí es donde el producto sale del centro de la producción y se
entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores
finales dependiendo de la empresa.
4. Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad
primaria de la cadena de valor. Aquí hay que tener cuidado con
los gastos de publicidad, los cuales son una parte fundamental de
las ventas.
5. Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los
servicios cubren muchas áreas, que van desde la administración
de cualquier instalación hasta el servicio al cliente después de la
venta del producto. Tener una fuerte componente de servicio en
la cadena de suministro proporciona a los clientes el apoyo y
confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto.

 Actividades de Apoyo: En la
cadena de Valor de
Michael Porter las
actividades de apoyo son
las que sustentan a las
actividades primarias y se
apoyan entre sí,
proporcionando insumos
comprados, tecnología,
recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas
punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras- ,
la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse
con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la
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cadena completa. La infraestructura no está asociada a ninguna

de las actividades primarias sino que apoya a la cadena completa.

1.6 Mapa del proceso

¿Qué es un mapa de procesos?

La definición de los mapas de procesos de una empresa u organización
se contempla durante la elaboración de su plan estratégico corporativo,
con el objetivo de conocer mejor y más profundamente el
funcionamiento y el desempeño de los procesos y las actividades en los
que se halla involucrada, prestando una atención especial a aquellos
aspectos clave de los mismos.
El mapa de procesos de una empresa se define gráficamente, en lo que
se conoce como diagramas de valor, combinando la perspectiva global
de la compañía con las perspectivas locales del departamento
respectivo en el que se inscribe cada proceso. Su desarrollo, por lo tanto,
debe tratar de consensuar la posición local y el desempeño concreto de
dichos procesos con los propósitos estratégicos corporativos, por lo que
resulta imprescindible identificarlos y jerarquizarlos en función de su
definición específica.
Recomendamos el uso de una plantilla de mapa de procesos para
sistematizar su uso entre todos los trabajadores y así identificar las
interrelaciones de cada uno de los grandes bloques (estratégico,
operativo y soporte).

Mapa de procesos: definir los procesos de una empresa

A grandes rasgos, podemos identificar 3 tipos de procesos en cualquier
compañía u organización. Consiguientemente, la definición de los
correspondientes mapas de procesos deberá adaptarse a las
peculiaridades que reviste cada caso:
 Procesos estratégicos: su definición corresponde a los cargos de
dirección y gerencia, y atiende principalmente a procesos de gran
calado estratégico que condicionan la definición y la consideración de
los demás procesos y actividades con vistas a ofrecer un soporte para la
toma de decisiones acertadas, fortalecer la operativa del negocio y
contribuir a mejorar la perspectiva del cliente.
 Procesos clave: aportan valor a la relación de la compañía o la
organización con sus clientes y usuarios, persiguiendo como fin principal
la satisfacción de sus necesidades. En este tipo de procesos hallamos, por
ejemplo, los implicados en el diseño, la planificación y la supervisión de
la estrategia comercial, de las cadenas de suministros y de los proyectos
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logísticos, entre otros. El desarrollo y la definición del mapa de

procesos para esta tipología debe realizarse de un modo especialmente
meticuloso, identificando cada proceso en el punto final de su recorrido
(la prestación del servicio o producto al cliente), y trazando en sentido
inverso una línea que nos lleve hasta su punto de inicio indicando tareas,
actividades y subprocesos que directa o indirectamente dependan de
él.
 Procesos complementarios: también llamados procesos de apoyo,
complementan a los procesos definidos anteriormente. Pese a ser
procesos menores des de un punto de vista estratégico y corporativo,
condicionan enormemente el desempeño de procesos superiores y
determinan en muchos casos el éxito o el fracaso de los mismos. Las
actividades y los procesos relacionados con el abastecimiento de
materias primas, con las herramientas, las aplicaciones y los equipos
informáticos o con la formación del personal son algunos ejemplos que
encajan en esta consideración.

Mapa de procesos ISO 9001

La definición de un mapa de procesos de calidad de una
empresa culmina en la elaboración de una ficha por cada proceso
identificado —en la que se relacionan los aspectos clave del mismo y los
elementos principales que lo conforman—, el establecimiento de unos
indicadores de desempeño que permitan monitorizarlo y evaluarlo, y un
diagrama que lo sitúe en el lugar que le corresponde según importancia,
peso específico y relevancia estratégica dentro del entramado
corporativo general. Todo esto parte de la norma de calidad ISO
9001 por lo que, comúnmente, también se le puede llamar mapa de
procesos 9001.
Si estás interesado en este tema, también te recomendamos la
descarga de forma gratuita de nuestra guía sobre esobre la innovación
en la cadena de suministro.

Mapa de procesos calidad: motivos por los que hacerlo

Una vez vistos los tipos de mapas de procesos que existen es el momento
de ver cómo pueden ayudar estos a que una organización alcance sus
objetivos.

 Ayuda a definir una estructura coherente de la organización,

estableciendo en todo momento la jerarquía en la misma.

 Es una buena herramienta para analizar los procesos, ayudando a

incrementar la calidad y/o reducir el ciclo de tiempo.

 Ayuda a evaluar la eficacia y eficiencia en cada una de los procesos

desde un punto de vista interno y externo.
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 Es una buena manera de ver quién es el encargado del proceso que

debe velar por su cumplimiento.

 Permite conocer el estado actual de la empresa y emplear éste como

punto de partida para implementar mejoras, tanto a nivel general como
en departamentos o áreas específicas.

 Ayuda a realizar un análisis en profundidad de las tareas que realiza cada

trabajador, detectando así ineficiencias o necesidades de personal en
cada uno de los procesos plasmados.

 Es una buena manera de orientar a nuevos empleados a colaboradores.

 Se consigue una mayor capacidad de adaptación y flexibilidad antes el

cambio.

 Es una buena manera para desarrollar formas alternativas de realizar el

trabajo en pro de la búsqueda de la eficiencia empresarial.

Cómo hacer un mapa de procesos paso a paso

Una vez explicado en el apartado anterior el mapa de procesos
definición según tipologías es el momento de abordar el cómo hacer un
mapa de procesos paso a paso:

1. Identificar a los actores que van a intervenir en él. Se entiende por

actores a todas aquellas personas, empresas o instituciones que
formen parte de la empresa de uno u otro modo.
2. Plasmar la línea operativa. El segundo paso es establecer la línea
que se sigue en el proceso /procesos a analizar. Para ello es
necesario responder a qué se dedica la empresa. La respuesta es
lo que se conoce como procesos clave y es lo que plasmaremos
en este segundo punto.
3. Identificar los procesos de apoyo. Seguro que el proceso principal
requiere de procesos extra que le ayuden a desarrollarse por
completo. Estos procesos de ayuda son los que hay que enumerar
en este punto.
4. Establecer los procesos estratégicos. Se conocen como procesos
estratégicos a todos aquellos que hacen referencia a la dirección
de la empresa: marketing, nuevos productos, contabilidad…
5. Ahora es el momento de plasmar todos estos procesos en el mapa
y establecer relaciones entre ellos de manera que, con un simple
vistazo quede claro cuál es la función de cada proceso y cuál es
su importancia para el desarrollo de la actividad.

Cabe mencionar que lo explicado anteriormente de cómo elaborar un

mapa de procesos sirve tanto para el mapa de procesos supply chain,
así como para empresas que precisen de mapa de procesos industriales,
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es decir, los pasos a seguir en todo tipo de mapa de procesos para

empresas es siempre el mismo únicamente matizando algunos detalles.

1.7 Pensamiento Esbelto

Alcanzar la perfección al eliminar los desperdicios e ineficiencias
operativas, mientras estandariza la calidad.

Casi cualquier empresa puede mejorar su competitividad mediante el

entendimiento e implementación de los Principios y Prácticas Lean
(esbeltos). Desde la oficina hasta el taller, la filosofía Lean puede
beneficiar cualquier departamento así como a cualquier industria. Al usar
las soluciones, herramientas y el expertise Lean, los gerentes pueden
construir una organización enfocada en el cliente que entrega productos
y servicios de la más alta calidad y bajo precio, utilizando solamente
actividades que agregan valor para el consumidor o usuario.

Ya sea usted un principiante o un experto, el Pensamiento Esbelto

resultará útil a todo aquel que esté dispuesto a trabajar duro para llevar
su programa de reducción de costos al siguiente nivel. La meta última es
adquirir la cultura transformacional de éxito que guía los programas de
clase mundial tales como el Sistema Toyota de Producción.

Bibliografía
https://www.institutolean.org/index.php/es/projects/117-como-implementar-
un-proyecto-lean
https://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/
https://retos-operaciones-logistica.eae.es/tipos-definicion-y-desarrollo-de-un-
mapa-de-procesos/
https://www.uaeh.edu.mx/scige/boletin/icea/n2/m1.html