Curso de Formación de Consultores PAIPyME - Estado LARA 1

LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS:

Principales Sub-Sistemas. Problemática en
Venezuela.
Ing. Dionicio Rodríguez
Trabajo para Postgrado en Gerencia
UCLA 1998

¿ La Gerencia de Recursos Humanos o la Gestión Co-Laboral.?

Nota Preliminar.
Resultaría contradictorio no aceptar de entrada la influencia del enfoque de
procesos en el presente ensayo. La vivencia de experiencias en el campo del
Desarrollo Organizacional, y particularmente en la Consultoría de procesos, genera
un sesgo importante en el análisis del factor humano en el quehacer social y
empresarial, cuyos matices atraviesan transversalmente estos sencillos
planteamientos. De hecho el primero de ellos, y parafraseando a Chiavenato, se
centra en el uso de la denominación “Recursos Humanos” surgida del contexto
mecanicista. Parece razonable, y audaz, proponer una nueva terminología:
Gestión Co-Laboral.
La denominación propuesta se contextualiza para la empresa que busca la
competitividad a partir del aprovechamiento y transformación de sus ventajas
comparativas en competitivas. Es la denominación aplicable en las empresas que
transitan desde un modelo productivista hacia uno innovativo basado en el
paradigma del cambio y la innovación.
Desde esta perspectiva de reflexión, y en el más amplio sentimiento
universitario de la contrastación y de diálogo se presenta este ensayo.

El abordaje y las bases del Modelo

Para construir una imagen del modelo de Gestión Co-Laboral propuesto, se
presentan cuatro momentos no secuenciales que integran una continuidad y
coherencia. Estos momentos son: Concientización, Conceptualización,
Contextualización y Concreción.
La Concientización se refiere a la integración real a la estructura
cognoscitiva y afectiva del individuo que aborda la gestión propuesta desde su
plena competencia y comprensión. Se refiere a la real coherencia entre el hombre
como actor transformador, sus actos y sus ideas. Entre los aspectos de
concientización que se plantean, se proponen algunas interrogantes:
¿Son coherentes los objetivos y fines de la organización con los de sus co-
laboradores?
¿Desde cuál enfoque se está entendiendo a la organización: Cómo una
máquina o como un organismo viable?

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¿Estamos observando sólo estructuras y contenidos, o entendemos la

realidad como un proceso situacional?
¿Desde cuál perspectiva se aborda el concepto de Gerencia Co-Laboral: El
Hombre, la empresa o la Sociedad?
¿Existe una solución técnica optima para los procesos co-laborales, la cual
está inmaculada de la influencia de alguna cosmovisión?
¿Conocemos una versión amplia de la realidad o sólo fragmentos?
La Conceptualización o los Subsistemas de la Gerencia Co-Laboral.
La propuesta básica de Chiavenato (1988), centrada en los subsistemas:
Captación, Aplicación, Mantenimiento, Desarrollo y Control de Recursos Humanos
presenta solidez y coherencia con la propuesta más avanzada y estructurada de
Werther (1987), según la cual alrededor de los objetivos y desafíos se establece
una trama de relaciones dinámicas multidireccionales entre los subsistemas:
Preparación y Selección, Desarrollo y Evaluación, Compensación y protección,
Relaciones con los Empleados, La organización y el Sindicato, Administración del
Personal considerando una perspectiva Global.
Desde la perspectiva racional-sistémica estas propuestas guardan a su vez
estrecha relación con el enfoque Kast, en el cual confluyen los sistemas
Estructural, Técnico, Psicosocial y Administrativo, principalmente, para dar
respuestas a una realidad socio-técnica protagonizada por el hombre como sujeto
y la organización como realidad condicionante.
Desde la perspectiva que se propone, los elementos de contenido
(Subsistemas) son una parte evidente de la realidad y paralelamente a ellos
(como la porción sumergida del iceberg) subyacen los elementos de procesos
(Emociones, relaciones, valores, actitudes, sentimientos, interacciones, normas
grupales las cuales, en un todo integral, conforman una explicación más próxima a
la dinámica humana.
Aunque el inicio de las secuencias en los subsistemas propuestos es, en
apariencia una sutileza técnica, puede evidenciar también el enfoque sobre la
dinámica empresarial de cada uno de los actores. La realidad de la Gestión Co-
Laboral es un continuo que puede abordarse desde cualquiera de las fases
propuestas, como por ejemplo la Captación de Recursos Humanos, o bien desde
los objetivos empresariales.
En una empresa en marcha, procesos como reclutamiento y selección
responden a unas exigencias estratégicas u operacionales, aunque podrían ser
también normativas. En todo caso se reconoce la relevancia de la eficiente
caracterización de los perfiles que han de ingresar a las organizaciones, la
definición de las fuentes de reclutamiento, las técnicas de entrevistas y otras
evaluaciones, así como los mecanismos de entrada y adaptación laboral. En
cuanto a la aplicación de recursos humanos, la descripción y análisis de cargos, así
como la evaluación del desempeño se corresponden con lineamientos normativos,
aún cuando se puede estar prefigurando, de manera estratégica, el plan de
carrera de los miembros de la organización.

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La noción de mantenimiento de Recursos Humanos se corresponde con un

enfoque de procesos de compensación, beneficios y contingencias que presupone
una relación más activa y directa de los gestores para garantizar estabilidad,
actitudes de colaboración y confort a los colaboradores. Este subsistema tiene
directa relación con el desarrollo de recursos humanos por su complementariedad
en términos de su capacidad de generar satisfacciones a los colaboradores, bien
sea en el aspecto material, personal o intelectual. Su importancia estriba en la
contribución al equilibrio entre los objetivos individuales y empresariales.
El concepto de control, entendido en el contexto del registro, seguimiento y
acompañamiento, trasciende la noción normativa de medir frente a estándares de
desempeño y construir bases de datos, para convertirse en un catalizador de la
Gestión propuesta, donde los resultados son evaluados durante el proceso mismo,
por sus actores immediatos.
En resumen, los subsistemas propuestos por diversos autores aplican para
la realidad empresarial, en la medida que sea comprendido su carácter situacional
(Descriptivo-Normativo-Estratégico-Táctico operaciona), y en esas dos
dimensiones es aplicable en el modelo de Gestión Co-Laboral.

La Contextualización o la Problemática de la Gerencia de Recursos

Humanos en Venezuela.
La comprensión de las tendencias en el desarrollo del sistema económico
mundial en su conjunto y el efecto que sobre la realidad venezolana tienen sus
expresiones de reorganización y redimensionamiento, exigen asumir el presente
como resultado de un complejo proceso histórico, económico y social, que modela
la realidad y perspectivas de las empresas venezolanas. Una revisión de las
tendencias del mercado en los últimos años, evidencia el agotamiento de un
modelo de desarrollo industrial basado en el cierre y protección a los mercados
locales, para dar paso a respuestas de apertura de mercados, caracterizados por
una abierta competencia externa e interna.
El impacto de los avances tecnológicos, la expansión del comercio
mundial y el proceso de apertura y desregulación indican una clara tendencia de
la economía en los últimos años. Una tendencia importante en la dinámica
descrita se manifiesta en la especialización de países los desarrollados en la
actividad financiera y de servicios, desplazando procesos de manufactura desde el
mundo metropolitano industrializado hacia países subdesarrollados, en una
realidad que puede conceptualizarse como de reordenamiento espacial de los
aparatos industriales.
La globalización arrastra consigo el discurso de la competitividad en el
factor humano, en el entendido que el conocimiento es la mayor ventaja
competitiva que se evidencia, y con el reordenamiento antes descrito, quedan
claramente definidos los sectores donde pueda desarrollarse dicha
competitividad. La interrogante se plantea cuando son considerados los desafíos
externos e internos que se presentan a una organización en búsqueda de
competitividad frente a los desafíos que debe superar: Entre las fuerzas externas
se encuentran: El marco jurídico en general y en particular la normativa laboral,

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las deficiencias del aparato educativo y la incoherencia de sus productos con las
demandas del aparato productivo, la irregular distribución demográfica del país,
el atraso y la obsolescencia tecnológica de buena parte de la planta industrial
venezolana, la recesión económica y su impacto en cualquier iniciativa de
incentivos.
Entre los desafíos internos se encuentran: La naturaleza, tipo y tamaño de la
organización, la ubicación sectorial o en la cadena productiva, la dinámica de
reproducción del capital, la estructura y su correspondencia con la estrategia y
cultura organizacional, el nivel de profesionalización del personal y los directivos,
el desarrollo de capacidades y competencias internas, la flexibilidad en los
procesos, la asociatividad, y el nivel de desarrollo organizacional, entre otros.

La Concreción o ¿Cómo hacerlo en el mundo real?

Satisfechos los momentos propuestos (Concientización, Conceptualización,
Contextualización) el paso obvio parece ser la materialización de los hechos. El
cómo hacerlo parece ser una función del nivel táctico de la organización. Surge a
este nivel la necesidad de alineación entre el nivel estratégico y el resto de la
organización.
Cabe reconocer que la concreción del modelo Co-Laboral no es el objetivo
del presente ensayo, por lo que más que una invitación queda abierto un reto para
construir el cómo. Sin embargo a efectos de su correspondencia con los elementos
conceptuales de los subsistemas en la Gerencia de Recursos Humanos, se pueden
esbozar los siguientes elementos:
1. La captación y selección de personal tiene un alto condicionante de
factores estratégicos que intentan conciliar las exigencias del medio interno
con su ambiente. Sin embargo para la organización dos ejes básicos
concurren en este nivel: Valores y Competencias. Los valores se
comprenden como los principios sobre los cuales actúa una persona y son la
base fundamental para el despliegue de sus competencias. La Cultura
organizacional se entiende como el espacio de intercambio donde los
diversos actores de la organización negocian y aceptan un espacio común
para cooperar o Co-Laborar sin renunciar a sus valores o principios y donde
logren desplegar sus competencias. Entre los valores, básicos para la
selección, que se propone un modelo de gestión Co-Laboral están: La
disposición al compromiso, Propensión al servicio, proactividad, ética,
perseverancia.
2. El enfoque de competencias permite la aproximación entre la
selección y el desarrollo como subsistemas desde los principios de la
Gerencia de Recursos Humanos. Desde dicha perspectiva se proponen como
competencias: Conocimientos básicos, efectividad personal, efectividad
interpersonal, orientación al logro, propensión al autoaprendizaje,
orientación al liderazgo. Otras competencias más avanzadas tales como el
pensamiento estratégico, capacidad gerencial, análisis simbólico, son
propias de posiciones a niveles superiores de la organización. El proceso de
selección se orienta a identificar las cualidades evidenciadas por el Co-

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Laborador en fase de inducción y genera la base de información suficiente

para impactar en los planes de carrera y desarrollo de personal, así como
definir su orientación futura hacia áreas de generalización o especialización.
3. El mantenimiento de los Recursos Humanos como subsistema,
representa un nodo crítico para una propuesta de Gestión Co-Laboral al
considerar la realidad socio-histórica venezolana. Elementos culturales,
jurídicos, contextuales, políticos y coyunturales inciden en la posibilidad de
mantener una estrategia consistente en un alto porcentaje de las empresas
venezolanas, sobre todo en aquellas cuya dinámica de reproducción del
Capital está limitada a la subsistencia. Sin embargo en el contexto actual, la
competitividad y la compartición de riesgos y beneficios están
convirtiéndose en fuerzas motrices de las empresas exitosas. La aparición
de opciones basadas en el “outsourcing”, las franquicias, el teletrabajo, las
asociaciones estratégicas, están abriendo opciones altamente
remunerativas a los trabajadores más competentes y emprendedores.
4. La Evaluación al desempeño, con vistas al impacto de las
transformaciones antes mencionadas, habrá de redireccionar su enfoque,
para convertirse en un proceso de “Coaching”, es decir evaluación
acompañada y compartida por equipos de trabajo. Pero además transitará
desde un enfoque de premios y castigos, hacia una práctica continua para
la sobrevivencia misma del trabajador y de la empresa.

BIBILIOGRAFIA CONSULTADA
1. ANTONORSI, Marcel (1995): Guía Práctica de la Empresa Competitiva. Ediciones
Venezuela Competitiva. Caracas.
2. CHIAVENATO, Idalberto: Administración de Recursos Humanos. Segunda
Edición. Mc Graw Hill. Bogotá. 1993
3. FIM Productividad (1996): Herramienta FIM para el diagnóstico de Empresas.
Documento Mimeografiado. Caracas
4. KAST, Fremont y James Rosenzweig (1993). “Administración en las
Organizaciones: Enfoque de sistemas y de contingencia”. Segunda edición en
español. Editorial Mc Graw-Hill Interamericana S.A.. México. D.F.
5. KIERNAN, Matthew. (1996) .“Los once mandamientos de la gerencia del siglo
XXI”. Prentice Hall. México.
6. MALAVÉ, José (1997): Organizaciones ¿Qué son? ¿Para qué sirven? ¿Cómo
funcionan?. Ediciones IESA. Caracas
7. ROSALES, Ramón (1996).” La gerencia competitiva de la pequeña y mediana
empresa”. Ediciones IESA. Caracas.
8. SENGE, Peter (1992) “La quinta disciplina”. Ediciones Granica S.A. Barcelona,
España.
9. STONER, James y otros (1996) . “Administración”. Sexta edición. Editorial
Prentice Hall Hispanoamericana S.A.. México

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10. SUÁREZ-NÚÑEZ, TIRSO (1993) . “Estrategia, estructura y cultura en la

PyME”. Revista Investigación y Gerencia. Vol X. Nº6. Caracas.
11. WERTHER; William & Davis, Keith. Administración de personal y recursos
humanos. México. Mc Graw Hill. 1987.

ANEXOS
1. Un vistazo esquemático de las propuestas de Chiavenato y Werther
2. Mapas Conceptuales propuestos

Un vistazo esquemático de las propuestas de Chiavenato y Werther

MACROSINTESIS DE LA PROPUESTA DE WERTHER....

A. OBJETIVOS Y DESAFIOS:

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS:

1. Sociales:
1.1. Cumplimiento de la leyes
1.2. Servicios que presta la organización
1.3. Relaciones Empresa-Sindicato
2. De la Organización
2.1. Planeación de Recursos humanos
2.2. Servicios que presta la organización
2.3. Selección de Personal
2.4. Capacitación y desarrollo
2.5. Evaluación
2.6. Actividades de Control
3. Funcionales
3.1. Evaluación
3.2. Actividades de Control
4. Personales
4.1. Capacitación y desarrollo

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4.2. Evaluación
4.3. Compensación
4.4. Actividades de Control

DESAFIOS
1. Desafíos externos:
1.1. Tecnológicos
1.2. Económicos
1.3. Demográficos
1.4. Culturales
1.5. Originados del Sector Oficial

2. Desafíos surgidos de la organización

2.1. Los sindicatos
2.2. Sistemas de información
2.3. Imagen de Organización
3. Históricos

B. PREPARACION Y SELECCION
 Planeación de Recursos Humanos
 Fuentes de reclutamiento
 Puesta en práctica de los planes

C. DISEÑO Y ANALISIS DE PUESTOS

 Obtención de información para el análisis de puestos
 Aplicación de la información
 El sistema de Información
 Diseño de puestos
 Equilibrio entre elementos conductuales y la eficiencia
 Técnicas para el nuevo diseño de puestos
D. RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
 Entorno del reclutamiento

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 Canales de reclutamiento
 Formas de solicitud
E. SELECCIÓN DE PERSONAL
 Elementos de Selección
 Entrevista de selección

F. DESARROLLO Y EVALUACION
 Orientación y evaluación
 Capacitación y desarrollo
 Planeación de la carrera profesional
 Evaluación del Desempeño
G.COMPENSACION Y PROTECCION
 Administración de Compensaciones
 Incentivos y participación en las utilidades.
 Prestaciones y servicios al personal
H. RELACIONES CON LOS EMPLEADOS
 Relaciones y calidad de vida laboral
 Comunicación en la organización
I. LA ORGANIZACIÓN Y EL SINDICATO
 Relaciones con el Sindicato

J. LA ADMINISTRACION DE PERSONAL CONSIDERADA EN UNA PERSPECTIVA

GLOBAL
K. AUDITORIA DE LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

MACROSINTESIS DE LA PROPUESTA DE CHIAVENATO

SISTEMA DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

SUBSISTEMAS

1. ALIMENTACION DE PERSONAL

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 Reclutamiento
 Selección
2. APLICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
 Descrpción y análisis de cargos
 Evaluación del desempeño
3. MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
 Compensación (Administración de Salarios)
 Planes de beneficios Sociales
 Higiene y seguridad del trabajo
 Administración de recursos humanos en épocas de cambio
4. DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
 Entrenamiento y desarrollo personal
 Desarrollo Organizacional
5. CONTROL DE RECURSOS HUMANOS
 Bases de datos
 Auditoría de Recursos humanos

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