RESUME BAB 14

Penganggaran Internasional dan Evaluasi Kinerja

Mata Kuliah Akuntansi Internasional

Oleh:
Mustika Diah Jayanti 041511333040
Bella Fristya D 041511333043
Elga Astri Yuniar 041511333061
Enita Audina Irmalia 041511333062
Devina Rachmawati 041511333065
Nabilah Nafisah 041511333073
Sylvia Rachmawati 041511333078
Refani Raka Dina 041511333084
Desy Swastika Putri 041511333094
Dewi Prita Dwiyani 041511333102
Pudyas Aprilya D.H. 041511333061
Kelas L (211)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2018
 Pada Bab ini kita akan melihat dari beberapa masalah spesial yang dihadapi oleh
manajemen pengendalian di perusahaan multinasional. Sebagai pengendalian di lingkungan
domestik, pengendalian di lingkungan global memulai dengan tujuan strategis dan termasuk
semua elemen dari perencanaan dan pengawasan yang sukses dengan strategi global untuk
mencapai tujuannya. Fokus dari proses perencanaan adalah untuk memberikah arahan
strategis kepada perusahaan dan perencanaan operasional agar perusahaan dapat mencapai
arah yang strategis. Model dari manajemen akuntan dalam perencanaan adalah untuk bekerja
bersama manajemen atas untuk mengidentifikasi kebutuhan kriteria kinerja dan untuk
membantu agar tercapainya kriteria tersebut.

The Strategic Control Process

Dalam sebuah studi perusahaan multinasional Eropa (MNEs) oleh Gupta dan
Govindarajan (1991), tahap-tahap berikut dalam sistem kontrol strategis formal diidentifikasi:

1. Tinjauan strategi periodik untuk setiap bisnis, biasanya secara tahunan atau kurang
sering
2. Rencana operasi tahunan, yang semakin mencakup langkah-langkah non finansial
bersama dengan keuangan tradisional.
3. Pengawasan formal hasil strategis, yang dapat dikombinasikan dengan proses
pemantauan anggaran
4. Penghargaan pribadi dan intervensi pusat

Memiliki sistem kontrol strategis yang kaku dapat menyulitkan perusahaan yang berada
dalam industri yang berubah dengan cepat, tetapi ada beberapa manfaat yang berbeda dari
proses formal:

1. Kejelasan dan realisme yang lebih besar dalam perencanaan

2. Lebih "merentangkan" standar kinerja
3. Lebih banyak motivasi untuk manajer unit bisnis
4. Intervensi yang lebih tepat waktu oleh manajemen pusat
5. Responsbilities lebih jelas

Agar sistem seperti itu berfungsi, dibutuhkan untuk memilih tujuan strategis yang
benar berdasarkan dari analisis kompetisi dan kekuatan perusahan. Maka target yang sesuai
perlu diatur sesuai dengan strategi dari perusahaan. Banyak perusahaan yang mencoba
mengukur kinerja mereka berdasarkan kompetitor, tapi sering kali susah untuk mendapatkan
data yang bagus di kompetitor global. Sistem membutuhkan cukup ketat dan cukup menuntut
untuk memberikan tekanan kepada manajemen untuk menjalankannya. Ini merupakan hal
yang penting untuk tidak membiarkan prosesnya lebih besar, rumit, dan birokratisasi yang
menghalangi pemikiran kreatif dan kinerja yang solid.
Emprical Studies of Differences in Management Accounting and Control Practice
Across Nations

Setting Objective A : a Global Overview

Banyak sekali yang telah ditulis tentang strategi untuk korporasi. Pengaturan tujuan strategis
biasanya membutuhkan manajer untuk fokus dalam pemilihan target numerik yang sesuai.
Tujuan dapat dikuantifikasi dalam hal jumlah anggaran tertentu atau rasio keuangan dan
tampaknya sangat bervariasi dari satu negara ke negara yang lain. Target yang
memungkinkan termasuk :

1. Return of investments
2. Sales
3. Cost Reduction
4. Quality target
5. Market share
6. Profitability
7. Budget of actual

Studies of U.S. Multinasional

Dalam salah satu studi penting pertama dari tujuan MNEs, Robbins dan Stobaugh
(1973) mempelajari hampir 200 MNEs berbasis di AS, mewakili hampir semua industri besar
AS dengan investasi di luar negeri dan mulai dalam ukuran penjualan asing tahunan dari $ 20
juta ke atas. Berkenaan dengan ukuran kinerja keuangan, konklusi utama dari penelitian
mereka adalah sebagai berikut:

1. Banyak item yang berwujud dan tidak berwujud yang masuk ke dalam perhitungan
investasi awal jarang diperhitungkan dalam mengevalusi kinerja anak perusahaan
asing.
2. Anak perusahaan asing dinilai dengan dasar yang sama dengan anak perusahaan
domestik.
3. Ukuran kinerja yang paling banyak digunakan untuk semua anak perusahaan adalah
laba atas investasi (ROI)
4. Karena keterbatasan yang melekat dan masalah penghitungan ROI secara adil untuk
semua anak perusahaan, hampir semua perusahaan multinasional menggunakan
beberapa perangkat tambahan untuk mengukur kinerja perusahaan asing.
5. Ukuran tambahan yang paling banyak digunakan adalah perbandingan dengan
anggaran.

Studies of U.K. Multinasional

Appleyard, Strong, dan Walton (1990) mempelajari tujuan kinerja dari 11 MNEs
Inggris dan menemukan bahwa perusahaan Inggris lebih suka menggunakan anggaran /
perbandingan yang sebenarnya, diikuti secara dekat oleh beberapa bentuk ROI. Dalam
ukuran ROI, ukuran laba yang digunakan adalah laba sebelum bunga dan pajak atau laba
setelah bunga tetapi sebelum pajak, meskipun tarif pajak bervariasi secara signifikan dari satu
negara ke negara lain. Selain itu, mereka menemukan bahwa perusahaan Inggris cenderung
menggunakan ukuran ROI sam untuk anak perusahaan asing yang mereka lakukan untuk
anak perusahaan domestik.

Studies of Japanese Multinasional

Studi di negara-negara yang budayanya berbeda signifikan dengan AS sering

menghasilkan hasil yang sangat berbeda. Shields, Chow, Kato dan Nakagawa(1991)
meninjau tujuan yang digunakan oleh MNE Jepang dan AS sebagaimana ditemukan dalam
literatur kedua negara dan mengidentifikasi beberapa tujuan kinerja penting yang digunakan
untuk mengevaluasi manajer divisi.

STUDIES OF APEC MULTINATIONAL

Dari Pedagang Multinasional APEC, Chow, dan Wu (1995) Sedikit bukti yang menunjukkan
hubungan antara budaya nasional dan tujuan perusahaan di Taiwan Sample hanya memiliki 4
perusahaan Kong, Harrison , Harrell (1994) manajer Anglo-Amerika lebih memilih tujuan
jangka pendek, kuantitatif perusahaan Asia cenderung memilih tujuan yang sesuai dengan
strategi dominasi pasar jangka panjang.

CROSS-NATIONAL STUDIES OF PARTICIPATION IN BUDGETING

• Studies of Maxican Company

Studi anggaran Praktek Anglo-Amerika Proses anggaran ditingkatkan dengan partisipasi dari
mereka yang menjalankan anggaran Brownell (1982) - agar partisipasi anggaran dapat
bekerja, manajer harus merasa seperti orang dalam perusahaan-perusahaan Meksiko Frucot
dan Shearon (1991) menemukan pendekatan serupa di perusahaan-perusahaan Meksiko.
Dimensi orang dalam / luar tidak menjadi masalah bagi manajer Meksiko dari subs yang
dimiliki asing menunjukkan hampir tidak ada keinginan untuk berpartisipasi dalam
penganggaran

• Studies of APEC Multinational and Study of Large Finnish MNE

Studi anggaran APEC Multinasional Harrison (1992) menemukan bahwa baik Australia dan
Singapura lebih suka gaya partisipatif Partisipasi anggaran secara universal meningkatkan
kepuasan kerja terlepas dari budaya Finlandia MNE Hassel dan Cunningham (1996)
menemukan pertukaran informasi yang lebih tinggi antara markas dan subs domestik
meningkatkan kinerja Pertukaran info tidak berpengaruh pada pertukaran asing Pasar dan
pertukaran info teknologi merupakan keuntungan besar bagi anak perusahaan domestic

OTHER ISSUES IN THE BUDGETING PROCESS

• U.S./Japan Comparisons –Perusahaan Bailes dan Assada Amerika membutuhkan

waktu 12 hari lebih lama untuk mempersiapkan anggaran tahunan Tujuan utama perusahaan-
perusahaan AS adalah ROI; Perusahaan Jepang fokus pada manajer divisi penjualan
berpartisipasi dalam diskusi komite anggaran lebih di perusahaan-perusahaan Jepang AS
mengikuti pendekatan bottom-up; keinginan manajer kurang penting daripada konsensus
kelompok Manajer Jepang lebih cenderung menggunakan varians anggaran untuk mengenali
masalah Manajer Amerika lebih mungkin dievaluasi oleh anggaran Bonus dan gaji manajer
Amerika lebih dipengaruhi oleh kinerja anggaran daripada manajer Jepang

AS / Jepang Perbandingan Ueno dan Sekaran (1992) Manajer anggaran AS cenderung

menciptakan lebih banyak “slack” Perilaku ini terkait dengan individualisme Manajer Jepang
cenderung memiliki waktu yang lama fokus -term untuk kinerja

• Budgetary and Planning Systems of APEC Multinationals. Mereka mengambil

dimensi budaya nasional dari jarak kekuasaan, individualisme, dan dinamisme Konfusi untuk
memprediksi dan menjelaskan perbedaan dalam filosofi dan pendekatan untuk desain
organisasi, perencanaan manajemen dan sistem kontrol di negara-negara Asia dan Anglo-
Amerika.

• Interaction of Culture and Geographic. Hassel dan Cunningham (2004) temuan Anak
perusahaan dengan jarak psikis rendah menunjukkan kinerja keuangan yang lebih kuat Jarak
psikis - kombinasi budaya dan jarak geografis Temuan menyarankan bahwa kontrol anggaran
bekerja paling efektif untuk kapal selam yang lebih dekat dengan orang tua dalam jarak psikis

TANTANGAN DARI PENGENDALIAN PERUSAHAAN GLOBAL

Isu Perencanaan dan Penganggaran

Perusahaan multinasional menghadapi serangkaian faktor eksternal, pertimbangan

internal, dan kekuatan lainnya yang mempengaruhi kebijakan anggaran, komposisi, dan
pengendalian. Penganggaran di lingkungan bisnis global menghendaki peningkatan level
koordinasi dan komunikasi dalam perusahaan karena berbagai komponen kekuatan yang
mempengaruhi kinerja organisasional. Namun multinasional perlu untuk memperhatikan
perbedaan budaya dan akibatnya terhadap praktik penganggaran nasional, terdapat
pertimbangan tambahan dalam proses penganggaran perusahaan multinasional. Terutama
perbedaan nilai tukar uang asing dalam operasi lintas-batas.

Isu utama internasional seputar perkembangan anggaran perusahan multinasional adalah

menetapkan mata uang yang harus disiapkan anggaran: mata uang lokal atau mata uang
induk. Sebagai contoh, perusahaan multinasional Swiss lebih baik mengevaluasi semua
operasi asingnya dengan mata uang lokal atau hasilnya diganti ke mata uang prancis. Pilihan
ini sangat berpengaruh jika terjadi perubahan besar dalam tingkat nilai tukar. Hal ini
memungkinkan laba dalam mata uang lokal menjadi rugi dalam mata uang induk, dan
sebaliknya. Kebanyakan perusahaan menyelesaikan dilema ini dengan mempertimbangkan
tujuan utama operasi asing.

Isu mata uang asing juga meningkatkan isu kemampuan pengendalian. Apakah nilai mata
uang naik atau turun dan berapa yang secara nyata berada di luar kendali perusahaan
multinasional tunggal dan bagiannya. Oleh karena itu, karena evaluasi kinerja yang tepat
harus mengeluarkan akibat dari kejadian yang tidak dapat dikendalikan, seorang berpendapat
bahwa basis sebelum-translasi lebih baik daripada basis setelah-translasi.Nilai dari
penyusunan anggaran dalam mata uang lokal adalah bahwa manajemen beroperasi dalam
mata uang tersebut, dan mata uang lokal lebih menunjukkan lingkungan operasi secara
keseluruhan dibandingkan mata uang sekarang.

Sebagai tambahan, tingkat nilai tukar merupakan hal yang tidak dapat dikendalikan oleh
manajemen lokal, jadi tidak bijaksana untuk menggunakan hal yang tidak dapat dikendalikan
sebagai bagian dari proses penganggaran dan evaluasi. Sebaliknya, seringkali hal itu sulit
bagi manajemen tingkat atas di negara induk untuk mengerti anggaran dengan mata uang
yang berbeda. Hal ini khususnya nyata bagi perusahaan yang tersebar secara geografis seperti
Coca-cola, yang mungkin memiliki anggaran dengan 100 atau lebih mata uang yang berbeda.
Mengubah anggaran menjadi mata uang perusahaan induk memungkinkan manajemen
tingkat atas untuk menkonsolidasi anggaran untuk tahun akan datang. Karena manajemen
tingkat atas harus melaporkan ke pemegang saham di perusahaan induk, mereka mungkin
menginginkan strategic business unit (SBU) atau manajemen anak perusahaan untuk
memikirkan laba induk perusahaan.

Tiga pendekatan yang memungkinkan untuk menghadapi nilai tukar asing dalam proses
penganggaran yang dikaitkan dengan evaluasi kinerja manajemen:

1. Memungkinkan manajemen operasi untuk terlibat dalam perjanjian perlindungan

dengan bendahara perusahaan.
2. Menyesuaikan kinerja aktual unit untuk perbedaan dalam tingkat nilai tukar
setelah akhir periode.
3. Menyesuaikan rencana kinerja sejalan dengan perbedaan tingkat nilai tukar riil.

Cara untuk Membawa Nilai Tukar Asing ke Dalam Proses Penganggaran

Lessard dan Lorange (1977) mengidentifikasikan cara yang berbeda mengenai

bagaimana perusahaan dapat mengubah anggaran dari mata uang lokal ke mata uang
perusahaan induk dan kemudian memonitor kinerja aktual. Tiga tingat nilai tukar yang
berbeda digunakan dalam Exhibit 14.4. yang pertama adalah tingkat nilai tukar aktual yang
berpengaruh ketika anggaran dibuat, yang kedua adalah tingkat yang diproyeksikan pada
waktu anggaran dibuat dalam mata uang lokal, dan yang ketiga adalah tingkat nilai tukar
yang berpengaruh ketika periode yang dianggarkan direalisasikan.

Ketertarikan dari tingkat nilai tukar yang pertama adalah tingkat itu merupakan
tingkat tujuan utama yang terjadi secara aktual pada waktu yang telah ditentukan. Hal itu
merupakan tingkat yang layak digunakan pada lingkungan stabil, tetapi hal itu menjadi tidak
berarti dalam lingkungan nilai tukar asing yang tidak stabil. Tingkat yang diproyeksikan
merupakan upaya manajemen untuk meramalkan tingkat nilai tukar pada waktu periode
anggaran. Sebagai contoh, manajemen mungkin memproyeksikan di bulan Juni 2005 bahwa
tingkat nilai tukar antara U.S. dollar dan British pound akan sebesar $1.8600 selama bulan
Desember 2005, jadi tingkat itu akan menjadi tingkat nilai tukar yang diproyeksikan untuk
digunakan dalam proses penganggaran. Tingkat nilai tukar aktual yang terdapat pada sel E-3
merupakan tingkat nilai tukar yang baru yang berpengaruh ketika anggaran dibuat. Hal itu
menyediakan tingkat nilai tukar aktual yang berpengaruh pada saat periode terjadinya.

Tiga tingkat nilai tukar ini perlu dipertimbangkan untuk penyusunan anggaran dan
memonitor kinerja. Dalam sel A-1, P-2, dan E-3, tingkat nilai tukar yang digunakan untuk
menyusun anggaran dan memonitor kinerja adalah sama, banyak perbedaan untuk harga dan
volume, tetapi tidak tingkat nilai tukar. Nilai dari P-2 di samping A-1 dan E-3 mendorong
manajemen untuk berpikir pada awalnya mengenai kinerja mereka jika ramalan akurat secara
wajar. A-1 tidak pernah dimasukkan ke dalam laporan yang mencantumkan tingkat nilai
tukar, dan tidak berusaha untuk merekonsiliasi anggaran antara tingkat original dengan
tingkat aktual. Dengan adanya ketidakstabilan tingkat nilai tukar, bagaimanapun, beberapa
berpendapat bahwa ramalan tingkat nilai tukar tidak lebih akurat dibanding tingkat nilai tukar
lainnya. E-3 mempertimbangkan bagaimana kinerja pada tingkat nilai tukar aktual, tetapi
tidak mendorong manajemen berpikir ke depan selama proses anggaran.

A-3 dan P-3 menghasilkan varians dari hasil fungsi operasi dan perubahan tingkat nilai tukar.
Pada A-3, anggaran disusun pada tingkat nilai tukar awal, tetapi kinerja aktual diubah pada
tingkat nilai tukar aktual. Jadi, terdapat varians di mana tingkat nilai tukar berbeda antara
yang original dan aktual. P-3 menghasilkan varians di mana tingkat nilai tukar yang
dipikirkan manajemen akan terjadi berbeda dengan yang terjadi secara aktual pada akhir
periode operasi. Jika ramalan manajemen akurat secara wajar, P-3 akan menghasilkan varians
nilai tukar asing yang sangat kecil. Jika tingkat nilai tukar antara mata uang perusahaan induk
dan mata uang lokal relatif stabil, A-3 juga akan menghasilkan varians nilai tukar asing yang
relatif kecil. Bagaimanapun, hal ini penting untuk menyadari bahwa penggunaan A-3 dan P-3
berarti seseorang (biasanya manajemen lokal) akan memegang pertanggungjawaban untuk
varians tingkat nilai tukar.

Demirag dan De Fuentes (1999) mensurvei perusahaan multinasional Inggris untuk

mempelajari kombinasi tingkat nilai tukar yang mereka gunakan untuk mempersiapkan
anggaran dan mengevaluasi kinerja anak perusahaan. Penemuan mereka terangkum dalam
Exhibit 14.5. Dari 51 perusahaan multinasional, 10 perusahaan menggunakan A-1, 19
menggunakan P-2, dan tidak ada yang menggunakan E-3. Tiga puluh enam perusahaan
menggunakan tingkat yang diramalkan untuk menyusun anggaran dan/atau memonitor hasil
aktual. Exhibit 14.5 menunjukkan bahwa kebanyakan perusahaan multinasional lebih
menyukai tingkat yang diramalkan untuk mempersiapkan anggaran dan mengevaluasi anak
perusahaan, yang menyarankan agar manajer berusaha untuk berpikir mengenai tingkat nilai
tukar selama proses penganggaran. Tidak ada perusahaan menggunakan tingkat aktual pada
akhir periode anggaran untuk mempersiapkan anggaran, meskipun tingkat ini merupakan
salah satu tingkat yang paling umum digunakan dalam evaluasi kinerja. Lima perusahaan
menggunakan A-3 dan 17 menggunakan P-3, yang menghasilkan varians tingkat nilai tukar.
 Demirag dan De Fuentes (1999) melaporkan bahwa mayoritas manajemen markas
besar memegang tanggung jawab atas varians tingkat nilai tukar. Hal yang menarik, Demirag
dan De Fuentes (1999) memperoleh hasil yang sama penelitian yang identik yang dilakukan
sekitar 10 tahun sebelumnya (Demirag, 1986). Penemuan ini menyatakan bahwa dalam
dekade terakhir perusahaan multinasional tidak mengalami perubahan dalam menggunakan
tingkat nilai tukar untuk mengevaluasi anak perusahaan asing dan manajernya.

Contoh yang lebih kompleks dari anggaran fleksibel yang melibatkan nilai tukar asing
ditunjukkan pada Exhibit 14.6. Asumsikan bahwa anggaran ini dibuat dalam British pounds
untuk anak perusahaan di Inggris dari perusahaan Amerika Serikat. Anggaran ini dibuat
dalam pounds, tetapi manajer Amerika Serikat menginginkan anggaran dan kinerja aktual
diganti ke dolar untuk mengevaluasi tujuan. Anggaran dengan mata uang lokal pada bulan
Maret 2005 dibuat dengan harga jual £155 per unit dan biaya variabel £100 per unit. Harga
jual aktual £155 per unit dan biaya variabel aktual £110 per unit. Volume yang dianggarkan
6000 unit dan jumlah unit aktual yang terjual 5.500.

Hasil aktual dalam mata uang lokal dihitung menggunakan volume penjualan aktual,
harga jual aktual per unit dan biaya variabel aktual per unit, dan biaya tetap aktual. Anggaran
fleksibel dihitung menggunakan unit terjual aktual, harga jual per unit dan biaya variabel per
unit yang dianggarkan, dan biaya tetap yang dianggarkan. Anggaran statis dihitung dengan
menggunakan volume penjualan yang dianggarkan, harga jual per unit dan biaya variabel per
unit yang dianggarkan, dan biaya tetap yang dianggarkan.

Terdapat tiga (hipotesis) tingkat nilai tukar yang penting untuk contoh ini:

$1.8123 Tingkat nilai tukar aktual pada 1 Oktober 2003, ketika anggaran dibuat

$1.8604 Tingkat nilai tukar yang diproyeksikan pada Maret 2005

$1.8590 Tingkat nilai tukar aktual pada Maret 2005

Berikutnya anggaran dan hasil aktual dalam British pounds merupakan versi yang diganti dari
laporan keuangan dan analisis varians berdasarkan pendekatan pada
Exhibit 14.6: A-1, P-2, E-3, A-3, P-3.

Untuk pendekatan A-1, P-2, dan E-3, tidak ada varians tingkat nilai tukar (kolom 7)
karena tingkat nilai tukar yang sama digunakan untuk mengubah anggaran dan hasil aktual.
Untuk A-1, tingkat nilai tukar adalah tingkat aktual pada waktu anggaran dibuat ($1.8123).
untuk P-2, tingkat nilai tukar adalah tingkat yang diproyeksikan pada waktu anggaran dibuat
($ 1.8604). Untuk E-3, tingkat nilai tukar adalah tingkat aktual pada akhir periode ($ 1.8590).
Varians yang ada hanyalah ekuivalen dolar dari varians harga dan volume yang terjadi dalam
mata uang lokal. Tidak ada hasil pada kolom 6 sejak tingkat nilai tukar yang digunakan untuk
menyusun anggaran dan memonitor hasil adalah sama. Jadi tidak ada varians tingkat nilai
tukar pada kolom 7.

Dari pendekatan A-3, kolom 2-6 diubah dalam tingkat nilai tukar aktual yang
berpengaruh pada 1 Oktober 2004, ketika anggaran dibuat. Kolom 1 diubah dalam tingkat
nilai tukar aktual untuk Maret 2005, jadi varians tingkat nilai tukar berbeda antara tingkat
nilai tukar aktual pada 1 Oktober 2004, dan tingkat nilai tukar aktual untuk Maret 2005. Ingat
bahwa kolom 6 dari A-3 sama seperti kolom 1 dari A-1.

Dari pendekatan P-3, kolom 2 hingga 6 diubah dalam tingkat nilai tukar yang
diproyeksikan, dan kolom 1 diubah dalam tingkat rata-rata nilai tukar aktual untuk Maret
2005. Varians tingkat nilai tukar adalah perbedaan antara tingkat yang diproyeksikan pada
waktu anggaran dibuat dengan tingkat nilai tukar aktual. Ingat bahwa kolom 6 (P-3) sama
seperti kolom 1 (P-2). Varians tingkat nilai tukar untuk P-3 lebih kecil daripada A-3, karena
tingkat yang diproyeksikan digunakan untuk mengubah anggaran harus lebih dekat dengan
tingkat nilai tukar akan datang. Bagaimanapun, hal itu bergantung pada seberapa mudah
meramalkan tingkat masa akan datang dan seberapa stabil/tidak stabil mata uang tersebut.

Penganggaran dan Currency Practices

Dalam studinya di anak perusahaan Inggris, Demirag (1994) mencatat bahwa

“perusahaan menunjukkan bahwa laporan keuangan yang disajikan dalam keadaan sterling
(mata uang lokal) memberi mereka pemahaman yang lebih baik mengenai kinerja operasi dan
manajemen perusahaan mereka … Tak satu pun dari perusahaan mentranslasi anggaran
keuntungan mereka ke yen untuk tujuan evaluasi kinerja … [dan] tidak satupun perusahaan
induk mengirim salinan laporan yang telah ditranslasi ke yen.”

Penganggaran Modal

Perusahaan multinasional harus menggunakan teknik canggih untuk meramalkan arus

kas, menilai risiko, dan menentukan tingkat diskon yang sesuai untuk mencapai net present
value (NPV) dari opsi investasi. Hasan et al. (1997) menemukan bahwa anak perusahaan
lebih mungkin menggunakan NPV, APV, atau IRR untuk membuat keputusan investasi.

INTRACORPORATE TRANSFER PRICING

Dalam teorinya, harga seperti itu harus berdasarkan biaya produksi, tapi dalam
kenyataannya seringkali tidak sesuai. Keputusan penetapan harga mendeskripsikan dilemma
yang dihadapi oleh perusahaan multinasional antara sesuai dengan hukum pajak yang
mencoba untuk memaksimalkan pengumpulan pendapatan dalam setiap negara, dan mencoba
untuk memaksimalkan keuntungan mereka sendiri. Dilemma ini mengarah ke kemungkinan
manipulasi penetapan harga transfer, “melebihi atau kurang dari faktur transaksi pihak yang
berhubungan untuk menghindari peraturan pemerintah” (Eden, 2001).

Penetapan harga transfer akan berlanjut sebagai masalah yang kompleks karena dilemma
yang dihadapi. Eden (2001) menunjukkan tiga tren yang akan memainkan peran utama dalam
penetapan harga transfer pada tahun-tahun mendatang:

 Globalisasi. Seiring perusahaan multinasional yang semakin meningkat dalam

penyebaran dan mobilitasnya, harga transfer menjadi lebih merata dan rumit untuk
diatur
 Regionalisasi. Sering perjanjian perdagangan seperti NAFTA, Mercosur, dan Uni
Eropa menjadi lebih lazim, otoritas antara yuridiksi tersebut harus mencapai
kesepakatan pada masalah-masalah perpajakan untuk meminimalkan masalah lintas
nasional.
 Internet. Internet memungkinkan perdagangan antara pembeli dan penjual yang
tersebar luas secara geografis dalam konteks elektronikan dimana tidak ada otoritas
perpajakan. Regulator akan harus mencari tahu masalah-masalah baru yang dibawa
oleh transfer melalui internet.

Menyesuaikan Harga dengan Kondisi Pasar

Kondisi-kondisi yang digunakan perusahaan untuk menetapkan strategi penentuan

harga transfer khusus terangkum dalam Exhibit 14.8. Keuntungan maksimal akan diperoleh
ketika semua kondisi tersebut didasarkan pada kondisi di suatu negara. Contohnya,
perusahaan induk yang beroperasi di negara yang karakteristiknya menginginkan harga yang
tinggi untuk barang yang ditransfer masuk dan harga yang rendah untuk barang yang
ditransfer keluar, sementara kondisi di negara perusahaan-perusahaan anak menginginkan
sebaliknya.

Jika perusahaan induk menjual pada harga yang rendah kepada perusahaan anak dan
membeli dari perusahaan anak dengan harga tinggi, pendapatan akan berpindah ke
perusahaan anak, mengurangi beban pajak secara keseluruhan. Selain itu, dampak penentuan
kurs mata uang asing atas impor dari perusahaan induk dan pembayaran dividen kepada
perusahaan induk juga berkurang, kemampuan perusahaan anak untuk melakukan penetrasi
di pasar lokal meningkat, perusahaan induk kurang dipengaruhi oleh larangan pemerintah
atas pengaliran keluar modal, dan masih banyak lagi.

Di bawah serangkaian kondisi tersebut, perusahaan anak memperoleh lebih dari

perusahaan induk: lebih banyak dana, lebih banyak pendapatan kena pajak, pertumbuhan
ekonomi yang lebih besar, dan lebih banyak pendapatan ekspor. Sementara kompetitor lokal
mungkin mengalami hal yang berlawanan, laba yang lebih rendah, membayar lebih sedikit
pajak, dan memberhentikan karyawan jika anak perusahaan asing menerapkan strategi
penetrasi pasar secara aktif. Pemerintah membayarkan subsidi yang lebih besar atau memberi
lebih banyak kredit pajak karena nilai ekspor perusahaan anak yang “dibuat” tinggi dan
pengendalian nasionalnya juga berkurang seperti di negara lain. Namun sulit untuk
menentukan apakah perusahaan akan menerima manfaat bersih dari harga transfer yang
tinggi atau rendah.

Alokasi Overhead

Sebagaimana penentuan harga transfer atas barang, alokasi overhead memiliki

implikasi nasional dan internasional. Pada sisi internasional, perusahaan harus memutuskan
apa yang akan dilakukan terhadap overhead perusahaan. Contohnya, markas besar IBM di
dunia berada di New York, tapi operasinya ada di seluruh dunia. Bagaimana IBM
mengalokasikan biaya tersebut kepada operasi-operasinya di berbagai negara, dan apa
implikasi pajak dari isu ini? Ini menjadi isu nyata untuk evaluasi kinerja karena alokasi
overhead perusahaan secara langsung mengurangi laba operasi, yang mengurangi
pengembalian atas modal yang diinvestasikan, kemungkinan besar menekan pengembalian
tersebut di bawah biaya modalnya. Dari sisi nasional murni, perusahaan harus berhati-hati
dengan konsep umum alokasi overhead dan hal-hal yang mempengaruhi biaya produk.

Alokasi Lintas Batas atas Pengeluaran / Beban

Jika bukan perbedaan tarif pajak di seluruh dunia, perusahaan dapat mengalokasikan
overhead perusahaan berdasarkan pendapatan penjualan di setiap anak perusahaan atau
berdasarkan beberapa dasar lainnya. Namun tarif pajak yang berbeda membuat situasi
menjadi rumit. Bagi perusahaan yang bermarkas di negara dengan tarif pajak yang tinggi, ada
dorongan untuk membayarkan sebanyak mungkin pengeluaran / beban dari pendapatan
perusahaan induk. Praktik ini cenderung mengakibatkan lebih saji pengeluaran, kurang saji
pendapatan, dan kurang saji pajak di negara perusahaan induk.

Masalah yang timbul dari penggunaan peraturan perpajakan untuk mengalokasikan

overhead adalah bahwa hal itu mengeliminasi kemungkinan-kemingkinan bagi perusahaan
untuk memilih suatu dasar alokasi yang konsisten dengan strategi manufakturnya. Ketika
implikasi pajak diabaikan, overhead dialokasikan secara berbeda. Contohnya, Jepang
menemukan kaitan langsung antara pengalokasian overhead dengan tujuan perusahaan.

Sebagaimana yang ditunjukkan Hiromoto (1988), manajer-manajer Jepang kurang

peduli tentang bagaimana teknik-teknik alokasi mengukur biaya, tapi lebih pada bagaimana
teknik-teknik alokasi memotivasi karyawan untuk mengurangi biaya. Sebuah contoh
mengenai Hitachi, perusahaan elektronik Jepang. Di satu pabrik yang sangat terotomatisasi,
sistem akuntansi biaya Hitachi mengalokasikan overhead berdasarkan jam tenaga kerja
langsung, yang rasanya kurang masuk akal di sebuah lingkungan yang sangat terotomatisasi.
Namun, manajemen Hitachi berusaha untuk mengurangi tenaga kerja langsung sebagai suatu
cara untuk mengurangi biaya, sehingga mengalokasikan overhead berdasarkan tenaga kerja
langsung mendorong manajemen untuk melakukan otomatisasi dengan lebih cepat.

Aspek penting lain mengenai overhead yang telah kita pelajari dari Jepang adalah
bahwa overhead tidak dapat berkurang untuk jangka waktu yang panjang dengan memotong
biaya secara sederhana; seluruh proses manufaktur perlu dirancang kembali. Blaxill dan Hout
(1991) menjelaskan bahwa sebagaimana otomatisasi dan kompleksitas organisasi meningkat
– suatu masalah nyata bagi perusahaan-perusahaan multinasional – maka demikian juga
dengan overhead. Bagaimanapun, perusahaan-perusahaan multinasional menemukan bahwa
mereka harus berjuang untuk menambah atau mempertahankan pangsa pasar melawan
kompetitor global. Selain itu, perusahaan berteknologi tinggi harus mencurahkan semakin
banyak sumber dayanya yang langka untuk penelitian dan pengembangan, sehingga ada
tekanan bagi manajemen untuk bereaksi. Reaksi tersebut biasanya muncul dalam salah satu
dari dua cara: harga jatuh dan biaya terpangkas, atau perusahaan keluar dari lini produk
tertentu dan mengembangkan suatu relung. Apa yang telah kita pelajari dari Jepang adalah
bahwa perusahaan dapat menurunkan overhead secara permanen dan tetap kompetitif hanya
jika ia merancang proses manufaktur yang terintegrasi dan dapat dikendalikan.

ISU-ISU EVALUASI KINERJA

Anggaran, baik jangka panjang maupun jangka pendek, merupakan rencana pokok.
Harga transfer dan perhitungan biaya berdasarkan target dapat mempengaruhi harga. Pada
akhirnya rencana ini harus diimplementasikan. Dengan bantuan dari teknik ini, baik sendirian
maupun sebagai rencana yang dikombinasikan, manajer harus melakukannya jika perusahaan
ingin mempertahankan kelangsungan hidupnya. Dengan demikian kinerja dari mereka yang
melaksanakan rencana perlu diukur dan diberi penghargaan. Mengukur kinerja individu,
divisi, atau bahkan perusahaan secara tepat tidak sederhana ataupun mudah. Salah satu
alasannya adalah dasar-dasar hasil pengukuran yang berbeda dalam ukuran-ukuran kinerja
yang berbeda. Selain itu, individu atau unit yang dievaluasi tidak mengendalikan banyak
kejadian yang mempengaruhi kinerja. Perbedaan strategis di anak-anak perusahaan mungkin
juga berakibat pada ukuran evaluasi kinerja yang berbeda-beda.

Berbagai kejadian yang mempengaruhi evaluasi kinerja di luar kendali manajer atau
anak perusahaan. Pertama-tama, mari kita membahas tentang dasar dari pengukuran. Ada
banyak kriteria yang mungkin untuk menilai kinerja. Lebih jauh lagi, tidak ada dasar tunggal
yang sama-sama tepat untuk semua unit dalam perusahaan multinasional. Contohnya, unit
produksi lebih cocok dievaluasi berdasarkan pengurangan biaya, pengendalian kualitas,
pemenuhan target pengiriman (tanggal dan kuantitas), dan ukuran efisiensi lainnya.
Sedangkan untuk anak perusahaan penjual, ukuran-ukuran tersebut kurang tepat
dibandingkan ukuran seperti pangsa pasar, jumlah pelanggan baru, atau ukuran efektivitas
lainnya. Demikian juga profitabilitas mungkin cocok untuk anak perusahaan yang benar-
benar merupakan pusat laba, tapi tidak cocok bagi anak perusahaan yang bertempat di negara
dengan tarif pajak tinggi, yang demi minimalisasi pajak global diinstruksikan untuk
meminimalkan laba atau bahkan memaksimalkan kerugian. Situasi ini mendorong pada
keinginan dan kelayakan akan penggunaan banyak dasar untuk pengukuran kinerja – yaitu
dasar pengukuran yang berbeda untuk jenis operasi yang berbeda di negara yang
berbeda.

Bagaimanapun, bahkan penggunaan banyak ukuran juga memiliki masalah.

 Pertama, lebih sulit untuk membandingkan kinerja unit berbeda yang diukur dengan
kriteria berbeda.
 Kedua, lebih mahal untuk menetapkan dan melaksanakan sistem yang menggunakan
banyak kriteria.
 Oleh karena itu, keputusan harus didasarkan pada analisis kerugian-manfaat.
Borkowski (1999) menjelaskan bahwa jika tujuan utama dari perusahaan adalah untuk
memaksimalkan kekayaan pemegang saham, menggunakan kriteria kinerja yang sama
memungkinkan perusahaan untuk tetap mengingat tujuannya dan bertindak secara konsisten
untuk mencapainya.

Saling ketergantungan di antara operasi-operasi dari sebuah perusahaan multinasional

dapat mempersulit masalah. Contohnya, sebuah perusahaan mobil multinasional mungkin
memproduksi bajanya di Jepang, dicap di Amerika Serikat, bannya dari Kanada, gandarnya
buatan Meksiko, mesinnya buatan Jerman, dan radionya dari Taiwan, semuanya terakhir
dirakit di Amerika Serikat. Jika salah satu bagian dari operasinya yang berjauhan mengalami
masalah kinerja, masalah operasi tersebut akan menyebar ke operasi lainnya. Dengan
demikian pemogokan di Jerman dapat mempengaruhi kinerja anak perusahaan Jerman, pabrik
perakitan di Amerika Serikat, dan semua anak perusahaan penjual di seluruh dunia. Evaluasi
kinerja yang tepat harus mengeliminasi dampak yang tidak dapat dikendalikan ini terhadap
anak-anak perusahaan yang independen sebagaimana anak perusahaan di Jerman. Lebih jauh
lagi, jika selain dari harga transfer arm’s length yang digunakan untuk penjualan
intrakorporasi, hasil yang dilaporkan tidak akan mencakup pengendalian dari anak
perusahaan yang membeli dan menjual (kecuali mereka setuju dengan harga transfer
tersebut), dan dalam beberapa kasus tidak akan mencerminkan kinerja sebenarnya.

Menghubungkan Evaluasi dengan Kinerja Secara Tepat

Salah satu aspek yang lebih aneh dari studi empiris yang didiskusikan sebelumnya
dalam chapter ini adalah penemuan bahwa perusahaan-perusahaan multinasional terutama
dari negara Barat mengandalkan ROI sebagai salah satu ukuran kinerja yang paling penting
atau utama. Ketika transfer intrakorporasi signifikan dan bukan pada harga arm’s length,
pembilang pendapatan untuk ROI sangat berubah-ubah dan samar-samar. Selain itu, manajer
anak perusahaan yang evaluasinya didasarkan pada ROI mungkin memilih untuk meminjam
dengan jumlah besar dalam mata uang lokal. Hal ini mempengaruhi kapasitas peminjaman di
seluruh perusahaan dan kemungkinan besar harga sahamnya, dan mungkin membawa laporan
keuangan konsolidasi perusahaan induk pada kerugian mata uang asing yang signifikan jika
pinjaman dalam mata uang yang harganya tetap. Mungkin yang paling penting, ROI tidak
tepat untuk beberapa operasi asing, seperti anak perusahaan yang hanya memproduksi untuk
anak perusahaan lainnya, anak perusahaan penjual membeli semua produknya dari anak
perusahaan lainnya, atau anak perusahaan yang berusaha masuk ke pasar yang sangat
kompetitif dan bermarjin rendah. Masalah yang berkaitan dengan penggunaan ROI sebagai
ukuran standar atas kinerja juga berlaku bagi ukuran lainnya. Kebutuhan akan standarisasi
membawa kita kembali ke satu metode evaluasi kinerja yang dapat memenuhi sebagian besar
kriteria tanpa pembatasan yang tidak semestinya: perbandingan kinerja dengan neraca.
Metode ini memungkinkan setiap afiliasi untuk menilai dirinya sendiri, menurut rencana yang
ia tetapkan, dan dapat digunakan untuk membandingkan kinerja anak perusahaan. Walaupun
demikian, metode tersebut merupakan dasar yang layak untuk pengukuran kinerja hanya bila
rencana semula logis dan masuk akal. Ini merupakan salah satu bahaya dari teknik
perbandingan terhadap rencana. Bahaya lainnya adalah bahwa usaha yang dicurahkan
manajer terhadap rencana semakin dikuatkan oleh keinginan untuk melampaui ekspektasi
rencana. Contohnya, mereka mungkin dengan sengaja memproyeksikan gambar yang buram.
Walaupun demikian, bila proses perencanaan dan penganggaran cukup hati-hati, partisipatif,
dan jujur, maka kedua bahaya ini dapat diminimalkan.

ECONOMIC VALUE ADDED

Salah satu alat yang digunakan perusahaan untuk mengukur kinerja adalah economic
value added (EVA), yang disebut para ekonom sebagai laba ekonomi. Pada dasarnya, EVA
merupakan laba operasi setelah pajak dikurangi total biaya modal tahunan. Ini merupakan
suatu ukuran atas nilai yang bertambah atau berkurang dari nilai pemegang saham dalam satu
periode. EVA yang positif mensyaratkan bahwa suatu perusahaan memperoleh pengembalian
atas asetnya yang melebihi biaya hutang dan ekuitas, sehingga ditambahkan ke nilai
pemegang saham. EVA merupakan jumlah moneter yang aktual dari nilai tambah, dan
mengukur perubahan dalam nilai untuk satu periode. EVA juga digunakan terutama untuk
evaluasi kinerja dan kompensasi dibandingkan untuk tujuan penganggaran modal. EVA
dihitung sebagai berikut:

ROIC Return on Invested Capital: laba operasi dikurangi pajak tunai yang dibayarkan
dibagi rata-rata modal yang diinvestasikan.

WACC Weighted Average Cost of Capital: (biaya hutang bersih x % hutang yang
digunakan) + (biaya modal bersih x % modal yang digunakan)

AIC Average Invested Capital: rata-rata ekuitas pemegang saham + rata-rata hutang
EVA = [ROIC – WACC] x AIC

Contoh:

Total pendapatan $ 6500 (juta)

Total biaya 4000

Total beban operasi 1800

Pajak tunai yang dibayarkan 230

Ekuitas pemegang saham (rata-rata) 1500

Hutang (rata-rata) 2370

Biaya hutang setelah pajak 5,5%

% hutang yang digunakan 40%

Biaya ekuitas 15%

% ekuitas yang digunakan 60%

Laba Operasi = 6500 – 4000 – 1800 – 230 = 470

AIC = 1500 + 2370 = 3870

ROIC = 470 / 3870 = 12,1%

WAAC = (5,5% x 0,40) + (15% x 0,60) = 11,2%

EVA = (12,1% - 11,2%) x 3870 = 34,83

Walaupun EVA dalam contoh ini tidak dalam jumlah besar, ROIC lebih besar dari
biaya modal, sehingga perusahaan menambahkan nilai pemegang saham. Sekarang beberapa
perusahaan mengungkapkan EVA dalam laporan tahunannya – sebuah contoh yang menarik
diberikan oleh Infosys Technologies dari India.

Infosys menghitung EVA dalam laporan keuangan konsolidasinya menurut GAAP

India. Karena Infosys memiliki operasi di luar India, maka ia harus memastikan bahwa
informasi keuangan harus pertama kali dikonversi kembali ke GAAP India, dan kemudian ia
harus menerjemahkan informasi mata uang asing ke dalam rupee India. Perbedaan dalam
standar akuntansi sebagaimana nilai mata uang yang berubah-ubah dapat mempengaruhi
perhitungan EVA. Di samping perbedaan-perbedaan dalam praktik akuntansi ini, globalisasi
juga mempengaruhi input yang dibutuhkan untuk menghitung EVA. Manajer harus
mempertimbangkan risiko yang melekat pada investasi internasional untuk memperoleh
biaya yang tepat atas hutang dan ekuitas. Contohnya, biaya ekuitas harus disesuaikan dengan
risiko spesifik negara untuk mencerminkan biaya investasi sebenarnya di negara itu. Karena
semua alasan tersebut, memperoleh EVA secara akurat bagi perusahaan multinasional
membutuhkan pemahaman yang jelas tentang beberapa pasar di mana perusahaan beroperasi.

BALANCED SCORECARD

Konsep Balanced Scorecard merupakan pendekatan lain untuk pengukuran kinerja

yang penggunaannya oleh perusahaan-perusahaan semakin meningkat, terutama di Amerika
Serikat dan Eropa. Pendekatan ini berusaha keras untuk menghubungkan lebih dekat
perspektif strategis dan finansial dari suatu bisnis. Dikembangkan oleh Kaplan dan Norton
(1992), pendekatan ini memiliki pandangan yang luas tentang kinerja bisnis. Balanced
Scorecard menyediakan sebuah kerangka kerja untuk melihat strategi penciptaan nilai dari
perspektif-perspektif berikut:

1. Finansial – pertumbuhan, profitabilitas, dan risiko dari perspektif pemegang saham.

2. Pelanggan – nilai dan diferensiasi dari perspektif pelanggan.

3. Proses bisnis internal – prioritas atas berbagai proses bisnis yang menciptakan
kepuasan pelanggan dan pemegang saham.

4. Pembelajaran dan pertumbuhan – prioritas untuk menciptakan iklim yang mendukung

perubahan organisasi, inovasi, dan pertumbuhan.

Walaupun fokusnya tetap diutamakan pada kinerja keuangan, pendekatan balanced

scorecard mengungkapkan pendorong dari kinerja kompetitif jangka panjang secara
sederhana, pembelajaran dan pertumbuhan membantu menciptakan proses bisnis yang lebih
efisien, yang menciptakan nilai bagi pelanggan, yang memberikan imbalan finansial bagi
perusahaan. Tantangannya adalah untuk mengidentifikasikan secara jelas pendorong-
pendorong tersebut, menyetujui ukuran-ukuran yang relevan, dan untuk
mengimplementasikan sistem baru pada semua level organisasi. Aspek signifikan mengenai
pendekatan pengukuran ini adalah bahwa pendekatan tersebut juga menciptakan suatu fokus
bagi masa depan karena ukuran-ukuran yang digunakan mengkomunikasikan kepada manajer
apa yang penting.

Walaupun Balanced Scorecard perusahaan merupakan alat strategis pemilik dan

biasanya tidak tersedia bagi masyarakat umum, prinsip-prinsipnya jelas dalam keputusan
strategis yang dibuat oleh perusahaan multinasional. IKEA, perusahaan Swedia, merupakan
suatu contoh kasus dalam hal ini. Dengan kebudayaan Swedia yang mengakar kuat dan gaya
operasi yang tersentralisasi, IKEA tumbuh menjadi pedagang furnitur terbesar di dunia.
Perusahaan tersebut menggunakan sebuah strategi global untuk mengembangkan konsep
sederhana: untuk menawarkan jangkauan yang lebih luas akan furnitur pada harga yang
serendah mungkin. Kesuksesan IKEA dimulai dari pembelajaran dan pertumbuhan internal
dengan memastikan bahwa seluruh karyawan dilatih dalam mentalitas penghematan biaya,
tidak lepas tangan, dan berfokus pada pelanggan. Ini memungkinkan karyawan untuk fokus
pada penciptaan proses efisien yang membuat biaya terus turun. Contohnya, tim desain terus
mencari bahan baku dan supplier baru untuk menurunkan biaya furnitur tanpa mengorbankan
kualitas. Sejak didirikan, IKEA mengidentifikasikan basis pelanggan yang akan mendapatkan
nilai dalam furnitur yang inovatif dan berbiaya rendah: pasangan muda yang ingin
melengkapi apartemen pertamanya dengan furnitur. Perpaduan strategis ini telah
mengakibatkan perusahaan ini mengalami pertumbuhan fenomenal.

Walaupun Balanced Scorecard menawarkan keuntungan dengan menghubungkan

kinerja keuangan dengan pendorong / penggerak nonkeuangannya secara logis, menetapkan
suatu kartu skor yang terpadu untuk perusahaan multinasional memiliki tantangan tersendiri.
Contohnya, seiring pertumbuhan IKEA, ia menghadapi basis pelanggan yang berbeda di
negara berbeda. IKEA juga harus memastikan bahwa lini produknya yang efisien memiliki
daya tarik di beberapa pasar operasinya. Kompleksitas budaya, geografi, dan finansial dari
sebuah perusahaan multinasional membuatnya tertantang untuk menetapkan seperangkat
ukuran kinerja sebab-akibat dan saling berhubungan. Tugas ini tampak lebih sederhana bagi
perusahaan multinasional dengan strategi global seperti IKEA.

Boleh jadi Balanced Scorecard membantu menyelesaikan banyak dilema

pengendalian dan evaluasi yang dikemukakan dalam chapter ini. Penggunaan yang memadai
dari BSC membantu manajer menghindari penggunaan hanya satu ukuran kinerja (seperti
ROI atau pertumbuhan penjualan), dan memaksa mereka untuk menghubungkan ukuran
keuangan dengan faktor-faktor nonkeuangan yang menggerakkannya. Selain itu, anak
perusahaan dievaluasi berdasarkan seperangkat dasar kinerja yang terpadu daripada hanya
satu dasar yang mungkin atau tidak dikendalikan secara langsung oleh anak perusahaan
tersebut. Oleh karena itu, Kaplan dan Norton (2001) telah menyaring konsep BSC ke dalam
sistem manajemen strategis yang menggantikan fokus tradisional di mana anggaran sebagai
pusat bagi proses manajemen.