U N I D A D 1.

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PROCESO ADMINISTRATIVO Y DE GESTIÓN EN LOS
SERVICIOS DE ENFERMERÍA
Resultado de aprendizaje:
1.1 Aplica el proceso administrativo y de gestión en los servicios de enfermería de acuerdo con sus etapas,
funciones y campos de acción.

A. DESCRIPCIÓN HISTÓRICA Y TENDENCIA ACTUAL DE LA ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN
Es la ciencia social y técnica que se ocupa de la planificación, organización, dirección y control
de los recursos humanos, financieros, materiales, tecnológicos etc., con el fin de obtener el
máximo beneficio posible. Administrar consiste en gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar
eficazmente con beneficio social. “Administrar es hacer algo posible”, administrar es hacer que el
trabajo se lleve a cabo por la acción de los demás.

ANTECEDENTES HISTÓRICOS

Realizar círculos de lectura para explicar los antecedentes históricos y tendencia actual de la
administración, reflexionando sobre la importancia de la administración en la vida cotidiana.
 Hacer línea de tiempo en equipos en salón de clase y presentarlo ante grupo
 ENTREGAR análisis individual sobre la importancia de la administración en la vida
cotidiana

CONCEPTO COMO DISCIPLINA

Lectura comentada
Podemos analizar a la administración como disciplina y como proceso. Como disciplina es un cuerpo
acumulado de conocimientos que incluye principios, teorías, conceptos, etc. La administración como
proceso comprende funciones y actividades que los administradores deben llevar a cabo para lograr
los objetivos de la organización. En este sentido, podríamos decir que:

La administración es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicación acerca del
comportamiento de las organizaciones, además de referirse al proceso de conducción de las mismas.
Es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, teorías, conceptos, etc.

La administración es conducción racional de actividades, esfuerzos y recursos de una organización,

resultándole algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento.

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 CARACTERÍSTICAS Y CAMPOS DE ACCIÓN

CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

Realice trabajo en equipo: Fundamente y ejemplifique en cartel cada una de las características
de la administración

La administración posee ciertas características inherentes que la diferencian de otras disciplinas:

1. Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una

empresa industrial, el ejército, un hospital, una escuela, etc.
2. Unidad Temporal: El proceso administrativo es único y dinámico, sus diferentes etapas se
presentan de forma alternada en la vida de una organización, aunque para fines didácticos se
distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan
aisladamente. Todas las partes del proceso administrativo existen simultáneamente.
3. Especificidad: Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene
características propias que le proporcionan su carácter específico. Aunque se puede aplicar en
forma específica por ejemplo: enfermería, administración contable, administración pública etc.
4. Interdisciplinariedad: La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas
con el aprovechamiento óptimo en el trabajo.
5. Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo
social en donde se aplican. La rigidez en la administración es inoperante.
6. Unidad jerárquica: La administración precisa de una unidad de mando para el logro de sus
objetivos. Las decisiones o niveles de autoridad forman una sola jerarquía, se requiere que
las decisiones, formas de trabajo, logro de objetivos sean adoptados por todos los integrantes,
independientemente de los niveles de responsabilidad.

CONCEPCIÓN ACTUAL DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Lectura de grupo
Realice de manera personal su propio concepto de administración partiendo de las definiciones de los
autores
Peterson y Plowman. “Una técnica por medio de la cual se determinan, clasifican y realizan los
propósitos y objetivos de un grupo humano particular”
George R. Terry. “La administración consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el
esfuerzo ajeno”
Henry Fayol. “Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”
A. Reyes Ponce. “Es un conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las
formas de estructurar y manejar un organismo social”
Massie y Douglas. “Proceso mediante el cual un grupo de personas dirige las acciones de otras
para alcanzar objetivos comunes”.
Kreitner. “Proceso de trabajar con otras personas para alcanzar con eficiencia objetivos
organizacionales, gracias al uso eficiente de recursos limitados en un ambiente variable”.

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 OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIÓN EN ENFERMERÍA
Lectura comentada
La actual es una época de cambios en enfermería con la profesionalización, pues la enfermera
de hoy se preocupa por alcanzar mayores niveles curriculares que le permitan desarrollarse y
ocupar otros puestos, los objetivos de la administración fundamentan la solución de
necesidades de la enfermera actual:
 Optimizar los recursos de forma eficiente y efectiva
 Trabajar con otros profesionales de salud dirigiendo el trabajo en equipo de enfermería
 Desarrollar al máximo sus capacidades humanas y su compromiso ético en la prestación
de un completo servicio profesional
 Ejercer funciones de liderazgo de los servicios de enfermería.

NIVELES ORGANIZACIONALES
Realice trabajo en equipo, dos equipos realizaran el mismo nivel: describa y ejemplifique cada
uno de los niveles
Chiavenato clasifica el lugar que ocupan los administradores dentro de una organización en tres
niveles, cada uno de ellos requiere habilidades diferentes por parte del administrador:
 Nivel institucional. Es el nivel más elevado dentro de la organización y el que está en
contacto con el ambiente externo, por tanto recibe las presiones del mismo y el efecto
de los cambios. Participa de forma directa en la toma de decisiones a través de las
juntas de administración.
 Nivel intermedio. Se encuentra entre los niveles institucional y operativo, amortigua las
decisiones tomadas en el nivel institucional y las convierte en tácticas a nivel operacional.
Interpreta la misión y visión institucional y las convierte en líneas de acción para ser
ejecutadas en el nivel operacional.
 Nivel operacional. Es el nivel más interno de la organización y en el organigrama está
representado en el nivel inferior, tiene contacto directo con la operación y es responsable
de que se ejecuten las actividades necesarias para llevar a cabo procedimientos de
trabajo diseñados para el logro de objetivos.

Nivel Representado por Programación

Institucional Jefa de enfermeras Largo plazo
Intermedio Supervisora Mediano plazo
Operacional Jefe del área de servicio Corto plazo

HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR

Realice trabajo en equipo: describa y ejemplifique cada uno de las habilidades
 Habilidades conceptuales. Habilidad para la formulación de ideas, desarrollar nuevos
conceptos, resolver problemas de forma creativa; están relacionados de manera directa
con el pensamiento y el razonamiento.
 Habilidades humanas. Se refieren a la capacidad para dirigir, motivar y coordinar
personas. Requieren un alto conocimiento del comportamiento humano, mismo que va a

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 permitir al administrador la resolución de conflictos, el trabajo en equipo y el desarrollo
personal.
 Habilidades técnicas. Habilidad para utilizar los procedimientos, técnicas y
conocimientos. Involucra el conocimiento y la experiencia en determinados procesos,
técnicas, materiales y equipo, propios del área de trabajo.

GUIAS PARA N EL ADMINISTRADOR EXISTOSO EN ENFERMERÍA

Realice trabajo en equipo: describa y ejemplifique en cartel
 Actualización. La enfermera administradora debe actualizarse, tomar cursos, asistir a
congresos y leer para lograr un desempeño profesional exitoso.
 Visión global. Mantenerse constantemente informado acerca de los cambios que ocurren
en el ambiente externo, no debe concentrarse en su área específica de actuación, debe
conocer los cambios que ocurren a su alrededor para ampliar su capacidad de análisis.
 Emprendedor. Se traduce en buscar nuevas alternativas de solución, tener espíritu
creativo, innovar, buscar nuevas ideas que pueda aplicar en su campo de actuación, ser
parte de la solución y no del problema.
 Trabajo en equipo. Debe a trabajar en equipo, desarrollar nuevos métodos que permitan
la integración, motivación y un ambiente agradable de trabajo.
 Flexibilidad. La administración en enfermería requiere tratar con un extenso grupo de
personas, desde el equipo multidisciplinario hasta clientes y proveedores, ser flexible para
relacionar relaciones humanas armoniosas y creativas.
 Negociación. Poner en práctica la capacidad de negociación traerá múltiples beneficios,
aprenda a ser diplomático.
 Resolución de conflictos. Desarrollar la capacidad de crear soluciones desde diferentes
intereses para lograr una resolución de conflictos. La enfermería en su desarrollo diario
interactúa con un grupo variado de personas, por lo que es indispensable aprender a
conducir situaciones difíciles.
 Competitividad. La enfermería debe ser cada día más competitiva para brindar un servicio
que satisfaga las expectativas del cliente, sin importar la institución para la cual se
presten los servicios, se deb ser competitivo con uno mismo y con su ejercicio
profesional.

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS O MODELO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Realice dramatización sobre ponencia lavado de manos
Fayol estipuló que dentro de la empresa deben existir ciertas etapas para poder desarrollar
cualquier tipo de trabajo o actividad administrativa; dentro de ellas se encuentran las siguientes:

 Prever. Examinar el futuro, calcular el porvenir y prepararlo por medio de un programa de

acción
 Organizar. Proveer a la empresa de todo lo que es útil para su funcionamiento, es decir,
materiales, herramientas, personal y capital.
 Dirigir. Hacer funcionar los planes y sacar el mejor partido posible de los agentes que
componen la unidad de trabajo en interés de la empresa.

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  Coordinar. Armonizar todas las actividades organizacionales con objetivo de facilitar su
funcionamiento y éxito.
 Controlar. Verificar los resultados y comprobar que todo ocurra conforme al programa
establecido, las órdenes dadas y los principios admitidos.


DESCRIPCIÓN DEL ENTORNO ADMINISTRATIVO DE UNA ORGANIZACIÓN
Dramatice: ejemplifique por escrito las acciones de cada uno de los integrantes de una
Organización de enfermería para evitar ulceras por presión en el hospital
Organización: grupo de personas que se reúnen con un fin común

clientes

medios gobierno
comunicación

Organización

empleado sindicato

económia proveedores

CLIENTES: Es quien accede a un producto o un servicio por medio de una transacción financiera
(dinero) u otro medio de pago. Cliente, comprador y consumidor son una sola persona
PROVEEDORES: entidad que presta servicios a otras entidades en el hospital, existen proveedores
internos y externos
GOBIERNO: Autoridad que dirige, controla y administra las instituciones.

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MEDIOS DE COMUNICACIÓN: lo que está entre dos cosas hace referencia al instrumento por el
cual se realiza el proceso comunicacional
SINDICATOS: organización integrada por trabajadores en defensa y promoción de sus intereses
sociales, económicos y profesionales relacionados con su actividad laboral.
ECONOMÍA: en el sentido de patrimonio y de administrar.
COMPETENCIA: se refiere a la titularidad de una determinada función.
EMPLEADO: persona con edad legal y de forma voluntaria presta sus servicios retribuidos.

B. ESQUEMATIZACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO DESDE LA PERSPECTIVA DE

DIFERENTES AUTORES
Fundamente por escrito cual es el autor que esquematiza de manera más funcional el proceso
administrativo y que opina de los demás autores
A partir del desarrollo de la teoría administrativa, las funciones de la administración fueron
detallándose constantemente, cada autor enunciaba diferentes y ligeras variantes a las
funciones administrativas identificadas inicialmente por Fayol; así tenemos un cuadro que
muestra la evolución y las diferencias en el establecimiento de las funciones administrativas:

Fayol Urwick Koontz / O`Donell J. Arenas

Prever Investigar Planear Planeación

Organizar Previsión Organización Implementación
Comando Planeamiento Designación de control
personal
Coordinar Organización Dirección
Controlar Coordinar control
Comando
control

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 C. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE GESTIÓN EN ENFERMERÍA

LA GESTIÓN COMO RESULTADO DE LA EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN
Plasma por escrito su punto de vista sobre la gestión en enfermería
CONCEPTO DE GESTIÓN
GESTIÓN
Del latín “Gestio” hace referencia a la acción y al efecto de gestionar o de administrar. Gestionar
es realizar diligencias conducentes al logro de un negocio o deseo cualquiera.
Este término implica un conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto o
concretar un proyecto. “Algo que hacen las enfermeras es mantener todo en su lugar”.

El sistema de salud ha pasado de hablar de administración a gestión, sin hacer reflexión. La
gestión es el resultado de una evolución del concepto de administración. Montaner expresa “la
gestión se considera algo más que la administración”. En el campo de la administración de
enfermería su perspectiva se combina con los métodos administrativos para prestar atención al
usuario. Las enfermeras no solo prestan atención directa a los pacientes, sino que también
coordinan e inciden en el ambiente de todas las personas que atienden.

“Algo que hacen las enfermeras es mantener todo en su lugar, la institución se mantiene unida
y favorece el organismo gracias y solo a las enfermeras” (Huber D. Liderazgo en enfermería)

LA GESTIÓN EN LA DÉCADA DE LOS OCHENTAS

Lectura comentada
En la década de los ochentas a nadie le preocupaba diferenciar estos conceptos, ya que se
usaban de forma indistinta, es en la década de los noventa cuando el concepto adquiere
relevancia, la crisis de financiación del sistema Nacional de Salud y la necesidad de incorporar
estrategias de gestión de servicios sanitarios garantizan resultados en términos de salud y costo.
Por lo que el término “gestión” se incorpora en la organización sanitaria

CONCEPTO Y OBJETIVOS DE LA GESTIÓN EN EL SISTEMA SANITARIO

Lectura comentada Y EJEMPLOS
Significa tramitar, diligenciar, dirigir y administrar en el ámbito de la sanidad. Se realiza a tres niveles:
 macro-gestión (estatal)
 meso-gestión (centros y servicios sanitarios)
 micro-gestión o gestión clínica (profesionales de la salud o clínicos).
OBJETIVOS:
 Efectividad: considerada como la capacidad de alcanzar unos adecuados niveles de
salud y calidad de vida de las personas, es la principal justificación de los sistemas
sanitarios.
 Satisfacción de la población: de los individuos que utilizan los sistemas sanitarios y
de los ciudadanos que los financian con sus impuestos o cuotas de aseguramiento.
 Equidad: es la manera que se puedan conseguir los mismos cuidados de salud con
independencia de distintas variables que puedan interferir como el sexo, la edad, la
condición social o lugar de residencia, etc.

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  Eficiencia: o manera de cómo se consigan el resto de los objetivos con un costo que la
sociedad pueda financiar y sin que exista despilfarro de recursos.

GESTIÓN DE LOS CUIDADOS ENFERMEROS SEGÚN MELEIS Y JENNNINGS
Realiza análisis individual escrito sobre la gestión del cuidado enfermero
DEFINICIÓN
Gestión del cuidado significa el ejercicio profesional de la enfermera(o), la enfermera es la
responsable de la gestión del cuidado. Se ocupa más allá del acto de cuidar une el “que” del
cuidado y el “como”, implica un cuidado que recurre diversos procesos: reflexión, integración de
creencias y valores, análisis crítico y aplicación de conocimientos.

MISIÓN DEL GESTOR DE ENFERMERÍA

El cuidado enfermero se orienta en los distintos ámbitos de la vida y del cuidar humano. El
lenguaje del cuidado enfermero como significación profesional delimita la acción cotidiana de
cuidar, en relación con los requerimientos del cuidado que tiene la persona y su entorno cuando
no tiene conocimiento, voluntad o capacidad por sí misma para mantener su salud en el contexto
de la vida productiva y social.

GESTIÓN DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERÍA

Realiza análisis individual escrito sobre la gestión del cuidado enfermero
CONCEPTO: la gestión de los cuidados enfermeros es un proceso *heurístico dirigido a movilizar
los recursos humanos y los del entorno con intención de mantener y favorecer el cuidado de la
persona (individuo, familia o comunidad) que en interacción con su entorno, vive experiencias de
salud (Kerovac).
*Heuristico: hallar, que sirve como ayuda en el aprendizaje para descubrir o resolver problemas
mediante ensayo error.
La enfermera gestora guía su actividad a partir de los conocimientos, extraídos de la ciencia de la
administración de la gestión, la economía y la política. La teoría y los principios inherentes a esta
disciplina son necesarios para la práctica administrativa en cuidados enfermeros. Por otro lado la
enfermera gestora tiene valores, actitudes y comportamientos que traducen una visión distinta de
la gestión de los cuidados.

OBJETIVOS:
 Gestionar el conocimiento enfermero (tramitar cursos)
 Gestionar valores del cuidado enfermero (talleres sobre valores, empatía)
 Gestionar la tecnología del cuidado (actualización electro medica)

IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO, LA COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN

Debate ante grupo la importancia del trabajo en equipo
Un aspecto importante de la gestión del cuidado se trata de la colaboración intradisciplinaria,
comprende consulta entre colegas enfermeras, participación de enfermeras clínicas en la formación
de conocimientos de futuras enfermeras esto tiene un impacto en la calidad de los cuidados y es
algo poco realizado. Consulta con enfermeras expertas, conocimientos compartidos refuerzan el
potencial del grupo profesional, mientras que los conocimientos celosamente guardados en la
mente de una enfermera no contribuyen a la calidad.

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
PROCESO DE GESTIÓN EN LOS CUIDADOS ENFERMEROS
Realiza trabajo en equipo: 2 equipos analiza el mismo tema, planificación organización,
dirección y control
Las funciones administrativas consideradas como un todo forman el proceso administrativo,
enfermería las utiliza para alcanzar sus fines de servicio a la comunidad en diferentes niveles de
salud, para ello utiliza los recursos a su alcance.
 Planificación de cuidados, recursos y entornos para la salud
 Organización basada en valores y ética del cuidado
 Dirección basada en la resolución de problemas
 Control del método de cuidados y uso de tecnología
Dicho proceso se aplica a los servicios de enfermería y a la atención de los usuarios; las
funciones administrativas se dirigen al personal, al paciente y al servicio para conseguir los cuatro
fines que dan sentido a la profesión: asistencial, docente, investigación y administrativa.
El proceso administrativo se enfoca a:
 Usuario
 Personal
 Estructura
PLANIFICACIÓN: prevé necesidades de un sistema, saber decidir con antelación lo que se va
hacer, como, cuando, quien y porque ha de hacerse, conduce a:
 Conocer problemas
 Buscar soluciones rápidas
 Utilizar eficazmente los recursos disponibles
 Prevenir conflictos
 Tener información objetiva para medir los resultados
Se requiere de fases secuenciales:
1. Análisis de la situación y diagnóstico del problema: situación actual y pasada
2. Determinación de prioridades: jerarquizar prioridades
3. Determinación de alternativas: posibilidades de acción
4. Elaboración de planes de acción: detallar el plan, objetivos a corto y largo plazo

ORGANIZACIÓN: coordinación de personas y actividades, operar recursos necesarios para realizar

trabajo, se desarrollan tres fases:
1. Estructuración: ordenar y disponer funciones, actividades, realizar organigrama
2. Sistematización: realizar acciones en base a normas y manuales
3. Dotación de medios precisos para ejecutar una acción: dotar recursos.

DIRECCIÓN: guía orienta y conduce a una consecuencia de objetivos, motivación, liderazgo y toma
de decisiones. Esta función se desarrolla a través de la delegación de autoridad, supervisión de
actividades, coordinación del grupo y control de las actividades y tareas. Dirección democrática

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CONTROL: proporciona información desde la primera etapa sobre el desarrollo del proceso, a
través de un control continuo y evaluación final, el control asegura la ejecución de planes,
eleva productividad y satisfacción en el colectivo humano.
Se compara lo realizado con lo propuesto, se corrigen desviaciones y planean futuras acciones.

Control - evaluación

Informa
Asegura
Corrige
Prevé (nuevas acciones)

Calidad de cuidados

El control de calidad define la esencia de la práctica enfermera, a través de las normas de

calidad enfermera.

EL ALUMNO REALIZA UN RESUMEN EN SU CARPETA DE EVIDENCIAS DE NO

MENOS DE UNA CUARTILLA DONDE DESCRIBA SU APRENDIZAJE DE LA
UNIDAD 1.1
Realiza 10 preguntas de la unidad, y enviarlas al correo institucional

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 U N I D A D 1.2.1
PLAN ESTRATÉGICO
Resultado de aprendizaje
1.2 Realiza actividades de planeación y organización en los servicios de enfermería aplicando el proceso
administrativo en la gestión del cuidado enfermero

A. PLANEACIÓN EN LA GESTIÓN DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERÍA


DIFERENCIACIÓN ENTRE PLAN, PLANEACIÓN Y PLANIFICACIÓN

PLAN: concreción documental del conjunto de decisiones explicitas y congruentes para la

elaboración de un programa para conseguir un determinado objetivo. “plasmar un documento”.
PLANEACIÓN: fijar el curso concreto de acciones que han de seguirse, estableciendo secuencia
de operaciones, secuencia cronológica de hechos. “Es decidir con anticipación que se debe
hacer, cuando se debe hacer y quien lo debe hacer”
PLANIFICACIÓN: representa el ejercicio (la aplicación concreta) de la planeación vinculada con la
instrumentación teórica requerida para transformar a la sociedad. “llevar a cabo lo planeado”.

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN
Los principios son hechos planeados y comprobados que siguen siendo verdad ante cualquier
circunstancia que se presenten. El modelo neoclásico de la administración acepta como principios
de la planeación los siguientes:

 Precisión. Todo lo que se plasme dentro de un plan debe estar bien definido, de lo
contrario la planeación no tendría razón de ser pues los resultados esperados serian
imprecisos con la consecuente pérdida de tiempo.
 Flexibilidad. Al elaborar los planes se debe dejar un margen para los eventos que se
pudieran presentar; esto da la oportunidad de ajustes sobre la marcha sin tener que
volver a hacer planeación cada vez que ocurra un evento o una desviación.
 Unidad de dirección. Todos los planes de la organización deben ser integrados y
dirigidos hacia un plan general con la intención de cumplir con los objetivos planteados
por la dirección.
 Participación. Al elaborar un plan es importante tomar en cuenta los puntos de vista y las
opiniones de las personas que van a participar, pues con esta medida se obtiene mayor
certidumbre al momento de llevarlo a la práctica.


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DESCRIPCIÓN DE LOS TIPOS DE PLANES
El tipo de planeación que se lleve a cabo depende del nivel organizacional, de modo que se
puede decir que existen tres tipos de planeación: estratégica, táctica y operacional.
1. A largo plazo. Más de 5 años
2. A mediano plazo. 1 a 5 años
3. A corto plazo. 1 año o menos
Nivel Representado por Tipo de planes Tiempo

Institucional Jefa de Estratégicos (abarcan toda la Largo plazo

enfermeras unidad)
Intermedio supervisora Tácticos (abarcan un área p.ej., Mediano plazo
hospitalización adultos)
operacional Jefe de piso Operacionales (abarcan un Corto plazo
servicio o departamento;
procedimientos , presupuestos,
programas, reglamentos)

PROCEDIMIENTOS TÉCNICOS PARA LA ELABORACIÓN DE DOCUMENTOS ADMINISTRATIVOS

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1.- NORMAS
Las normas son señalamientos de observación general, que se establecen para orientar la conducta
en sentido positivo.
La función de las normas en la organización es establecer señalamientos generales para orientar las
acciones del personal hacia el logro de los objetivos organizacionales, mantener la disciplina y el
orden.
Su importancia radica en señalar líneas generales y requisitos para ejecutar las actividades.
Requisitos
 Fijarse por escrito. Son disposiciones legales que deben cumplirse. La omisión o
desconocimiento de las normas no eximen de responsabilidad
 Difusión. Deben difundirse para toda la organización, a fin de asegurar que los trabajadores
y directivos lo conozcan
 Orientar la conducta. Una norma establece un deber, su propósito es que la conducta
mostrada sea la conducta debida.
Ejemplo:
- Todo material e instrumental de cirugía deberá llevar doble envoltura
- El personal de nuevo ingreso deberá ser capacitado
- El personal de nivel operativo deberá solucionar sus problemas con su jefe inmediato superior

2.- POLÍTICAS
Son guías para orientar la acción: son lineamientos generales a observar en la toma de
decisiones sobre alguna situación que se presenta una y otra vez dentro de una organización.
Son criterios generales de acción que favorecen el logro de objetivos y facilitan la
implementación de estrategias.

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Definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y asegurarse de que esta última
sea congruente con un objetivo y contribuya a su cumplimiento. Demasiado a menudo las políticas
se interpretan como “mandamientos” de la organización; en realidad, definen los limites dentro de
los cuales las personas pueden tomar sus decisiones.

Importancia de las políticas

 Facilitan la delegación de autoridad
 Motivan y estimulan al personal a dejar a su libre elección ciertas decisiones
 Contribuyen a lograr objetivos de la empresa
 Proporcionan uniformidad en las decisiones
 Indican al personal como debe actuar en ciertas situaciones
 Facilitan la inducción del nuevo personal

Lineamientos para su formulación

 Redactarse con claridad y precisión
 Implantarse por escrito y darles validez
 Darlas a conocer a todos los niveles en donde se van a aplicar
 Ser aplicables y razonables en la practica
 Ser auxiliares de los objetivos organizacionales

Clasificación de las políticas

Estratégicas o generales. Su formulación es responsabilidad del nivel institucional y su finalidad
es establecer lineamientos que guíen a la organización como una unidad, por ejemplo:

“los empleados que laboran en la empresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de

acuerdo con su eficiencia y antigüedad”

Tácticas o departamentales. Se refieren a cada departamento área; por ejemplo:

“El departamento de enfermería determinará los cambios de descanso según las necesidades de
servicio”

Operativas o específicas. Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse
en cada una de las unidades; por ejemplo:

“El personal adscrito al servicio de quirófano dispondrá de 30 minutos al inicio del turno para la toma
de sus alimentos”

3.- PROCEDIMIENTOS
La palabra procedimiento implica acción, de acuerdo con lo anterior los procedimientos se escriben
para asegurar que el personal actué como se le indica. Son guías de acción más que para el
pensamiento; describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades, lo que
permite establecer la secuencia de aquellas que son rutinarias y específicas. Los procedimientos
establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en realización de
un trabajo repetitivo.
Los métodos van implícitos en los procedimientos y por ello están íntimamente relacionados; en
primer lugar el método determina el orden cronológico que debe seguir en una serie de actividades

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y el procedimiento indica como efectuar dichas actividades, por tanto, los métodos son parte de los
procedimientos.

Importancia de los procedimientos

 Determinan el orden lógico que deben seguir las actividades
 Promueven la eficiencia y especialización
 Delimitan responsabilidades y evitan duplicidad
 Determinan como deben ejecutarse las actividades y también cuándo y quien debe realizarlas
Los procedimientos se encuentran en todos los niveles organizacionales, en el nivel operativo se
vuelven más numerosos a fin de asegurar la realización de las actividades y tener mayor control. En la
profesión de enfermería se pueden observar procedimientos para casi todas las actividades que se
realizan en nivel operativo. Ejemplo de procedimientos en enfermería:

Oxigenoterapia
Concepto:
Es la administración de oxígeno a través de un dispositivo especial
Principios científicos:
El transporte de oxígeno en la sangre depende de la concentración de hemoglobina. La concentración de oxígeno por un volumen
determinado de sangre y su liberación hace células dependiendo de las características de hemoglobina que contengan el volumen
sanguíneo.
Objetivos:
 Disminuir el trabajo respiratorio.
 Disminuir el trabajo miocardio.
 Corregir la hipoxemía.
Equipo y Materiales:
 Mascarilla de oxígeno con alargadera.
 Adaptadores para varias concentraciones de oxígeno.
 Caudalimetro, agua, gasas.
 Gafas nasales, como alternativa a la mascarilla en situaciones especiales (comida, intolerancia a mascarilla).
 Vaselina para protección labial.
Procedimiento:
 Explicar el procedimiento al paciente.
 Seleccionar la mascarilla de oxígeno con alargadera y adaptador apropiado para la concentración de oxígeno prescrita.
 Llenar de agua el frasco lavador del cuadalímetro, hasta el nivel que indique.
 Conectar el caudalímetro a la toma de oxígeno central.
 Conectar la mascarilla al paciente, a través de una goma que pasaremos por detrás de la cabeza y por encima o debajo de las
orejas, en cada una de ellas pondremos una gasa doblada para evitar roces e incomodidades al paciente.
 Abrir la válvula del caudalímetro y marcar en la escala los litros/minutos de oxígeno pautado.
 Advertiremos al paciente la necesidad de mantener puesta constantemente la mascarilla, con el fin de que la terapia sea eficaz.
 Si el paciente no tolera la mascarilla, se sustituirá por gafas nasales. La utilización de ellas es más sencilla, ya que solamente
constan de un tubo largo, que por un extremo termina en dos bifurcaciones que se introducen en las fosas nasales y por el otro
extremo, se conecta el caudalímetro. El flujo de oxígeno será prescrito y se marcará en el caudalímetro de la forma anteriormente
expuesta. Este sistema es menos terapéuticamente.

4.- PROGRAMAS DE TRABAJO

Son planes de operación en donde se establece el tiempo y las actividades a realizar. Según el tipo
de programa, este tiene su propia estructura y puede ser único o formar parte de un programa
general.
La elaboración técnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento:
 Establecer los objetivos es el primer paso para la elaboración de un programa
 Identificar y determinar las actividades comprendidas
 Ordenar de forma cronológica la realización de las actividades
 Interrelacionar las actividades, es decir determinar qué actividad debe realizarse antes de
otra o de manera simultánea.

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  Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de duración
 La revisión es la última etapa para la elaboración de un programa, se debe proporcionar una
copia de todas las personas involucradas en su ejecución a fin de asegurar que los objetivos
estén claros y se lleven a cabo según lo planeado
Clasificación de programas
 Tácticos. Son aquellos que se establecen solo para un área de actividad; su función
consiste en implantar el programa, así como coordinar y supervisar que se realice según
lo acordado.
 Operativos. Se instauran en cada una de las unidades o secciones de las que consta un
área de actividad; es más específico que el táctico.
Importancia de los programas
 Suministran información e indican el estado de avance de actividades
 Mantienen en orden las actividades y sirven como herramienta de control
 Identifican a las personas responsables de llevarlas a cabo
 Determinan los recursos necesarios
 Disminuyen los costos
 Orientan a los trabajadores

Lineamientos para elaborar un programa

 En su formulación deben participar tanto el responsable del programa como aquellos que
intervienen en la ejecución.
 La determinación de los recursos y el periodo para completarlo deben estar relacionados con
las posibilidades de la empresa
 Debe ser factible
 Evitar que los programas se interpongan entre si.
 Deben establecerse por escrito, graficarse, y ser tanto precisos como de fácil comprensión
 El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presentan; asi mismo
deben considerar las consecuencias que operarán en el futuro.

La grafica más utilizada es la de Gantt, el éxito de un programa es directamente proporcional a la

habilidad de jerarquizar las actividades según su grado de importancia y su ejecución en cuanto a la
fecha de inicio y de término de cada actividad.
La finalidad de los programas es establecer actividades a realizar para alcanzar los objetivos
planteados, por tanto cada programa tiene una estructura propia, deben contar con los siguientes
puntos para que sean factibles de realizar:
1. Datos generales. se elabora una portada con los datos generales del programa como son:
a. Nombre
b. Departamento y personal responsable
c. Fechas de inicio y de termino
d. Objetivo general del programa

Ejemplo de datos generales de un programa educativo

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 NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN: Hospital General Valle de Bravo ISEM
Nombre del programa: Educación continua sobre autocuidado al paciente, y/o familiar cuidador
pertenecientes al municipio del lugar donde está planeado llevarse a cabo la capacitación
Departamento responsable: Medicina preventiva
Personal responsable: enfermeras sanitaristas
Fecha:________________
Objetivo general del programa
Capacitar a los pacientes y/o cuidadores, con el propósito de detectar condiciones de riesgo en el
entorno del paciente y ofrecer alternativas para disminuir complicaciones

2.- justificación. Se refiere a la exposición de los motivos que fundamentan la aplicación del
programa

En la actualidad el número de pacientes con enfermedades crónico-degenerativas va en aumento a nivel

mundial y nacional. Estos individuos presentan continuos ingresos a los hospitales por presentar diversas
complicaciones que van desde simples hasta avanzadas, mismas que en muchas ocasiones dejan al paciente
con secuelas incapacitantes. La mayoría de las veces estas complicaciones se presentan porque el paciente y
la familia des conocen las medidas preventivas que pueden disminuir el riesgo de sufrirlas, por lo que es
necesario educarlos y capacitarlos en todo lo referente al autocuidado para disminuir al máximo dichas
complicaciones.

En el recuadro se describe una síntesis de la justificación, donde se cita el contexto e incluso se

pueden manejar cifras de pacientes que presentan complicaciones, para dar mayor peso al programa.
3.- objetivos. El objetivo general se planteó en la portada del programa; en este apartado es factible
repetirlo y agregar los objetivos específicos.
Objetivos específicos:
 Mejora las calidad del cuidado de la persona enferma en su domicilio
 Capacitación permanente de la familia cuidadora a fin de que el paciente reciba los cuidados
adecuados
4.- metodología. Deben indicarse las actividades, cuando, como, donde, con qué medios materiales y
humanos, técnicas a emplear etc. A esto se le conoce como CARTA DESCRIPTIVA
Ejemplos:

FECHA/HORA OBJETIVOS TEMAS ACTIVIDADES EVALUACIÓN

1/03/14 Desarrollar habilidad Técnica de Exposición teórico Devolución del
10:00hrs en la técnica de alimentación practica procedimiento
alimentación forzada forzada

16

Número de platicas_________
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Definir la diabetes mellitus y
factores de riesgo
MATERIAL DIDACTICO
Pintarrón
Rotafolios
Marcadores
lápiz
TEMA: Diabetes Mellitus
Fechas programadas_________ Docentes___________
CONTENIDOS TEMÁTICOS ACTIVIDADES DE
ENSEÑANZA APRENDIZAJE
Definición de la diabetes Análisis del contenido temático
Clasificación Discusión
Signos y síntomas de la
diabetes
Diagnóstico
tratamiento
BIBLIOGRAFIA SISTEMA DE EVALUACIÓN
Harrison principios de medicina Participación grupal
interna 16ª edición (2006) Participación individual
capitulo 338

5.- Evaluación. Puede ser simultánea o al final del programa; se denomina simultánea cuando se
efectúa durante el desarrollo del mismo y al final cuando el programa se da por concluido.

Grafica de Gantt
Es una herramienta de planeación cuyo objetivo es mostrar el tiempo requerido para llevar a cabo
una actividad. Ejemplo:

Actividad Enero Febrero Marzo Abril

Dar a conocer el XXXX
programa
Capacitación
personal del XXXX
servicio
Capacitación
familiares XXXX
Evaluación XXX

BASES TÉCNICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

(Balderas Pedrero, Administración de los servicios de enfermería, pag 86-92)
A. CÁLCULO DE PERSONAL
El cálculo de personal de enfermería es una operación matemática cuyo propósito es determinar
el número de enfermeras que se requieren, para dotar un servicio de salud especifico de los
recursos humanos indispensables para su funcionamiento.
RECOMENDACIONES
1. Tomar en cuenta la capacidad instalada de los servicios; es decir el total de camas que
tiene el servicio, el total de consultorios, el total de salas de quirófano, etc. Algunos
Hospitales realizan el cálculo de personal de enfermería necesario por el promedio de
ocupación, lo cual no se recomienda porque la capacidad de los servicios puede ser
completa y se presentan problemas para dotar de los recursos indispensables.

17
 2. Considerar la complejidad de los tratamientos médicos y de enfermería que requieren los
pacientes según el nivel de prevención y servicio especializado de que se trate.
3. Calcular de acuerdo al área de atención correspondiente según el indicador.
INDICADORES
Las cinco categorías para la atención de enfermería que son aceptadas y aplicadas para el
suministro de personal son:
I. Cuidados mínimos
II. Cuidados parciales
III. Atención directa
IV. Cuidado intensivo intermedio
V. Cuidado intensivo

Indicadores para calcular personal de enfermería según el tratamiento. (Índice

enfermera paciente)
Cuadro 1

Categoría de tratamiento Horas necesarias (en 24

hrs)
I. Cuidados mínimos (convalecencia, consulta 1 a 2 horas
externa, atención domiciliaria y franca
recuperación)
II. Cuidados parciales (Hospitalización, no graves o 3 a 4 horas
delicados)
III. Atención directa (pacientes delicados, de 5 a 6 horas
cirugías, pacientes pediátricos y prematuros)
IV. Cuidado intensivo intermedio (pacientes de 7 a 8 horas
urgencias, con necesidad de reanimación,
pacientes graves, pacientes con tratamientos
complejos y en vías de recuperación.
V. Cuidado intensivo (pacientes graves en fase 10 a 14 horas
complicada de tratamiento de tercer nivel de
atención médica)
Las diferentes denominaciones por especialidad médica que son comunes en los sistemas de
salud conforman la base para establecer los indicadores de personal de enfermería necesario en
los servicios.

Indicador
Cuadro 2

Servicio Horas de atención (en 24 horas)

Cirugía 4
Medicina interna y ginecología, así como 3
obstetricia
Pediatría 5
Prematuros 6
Terapia intensiva 10
Urgencias 8

18
Indicadores para calcular personal de enfermería necesario según el servicio Hospitalario
 Para quirófano se calculan una enfermera instrumentista y una enfermera circulante por
sala.
 En la tococirugía y sala de expulsión se calcula una jefe de sala y ocho auxiliares de
enfermería para un hospital de 100 camas.

De acuerdo con los turnos de trabajo establecidos en el sistema de salud tenemos los
siguientes indicadores:

 Indicadores por jornada laboral

También encontramos indicadores para programar suplencias y descansos, los
cuales se indican a continuación:

Cuadro 3

Jornada de trabajo % enfermeras (en 24 horas)

Matutino 40
Vespertino 30
Nocturno 30
TOTAL 100

 Indicadores para suplencias

En las últimas décadas se ha tomado conciencia de la evolución y desarrollo de la
enfermera, actualmente se reglamenta el servicio profesional de enfermería.

Cuadro 4
Vacaciones Una enfermera más por cada 10 si se tienen vacaciones
en periodos de 10 días y dos al año.
6° y 7° días Una enfermera más por cada 6 enfermeras

En México, las instituciones del sector salud han nivelado y homologado el trabajo de los
profesionales. Con la formación de recursos humanos de enfermería a nivel superior de
educación, se incluyen en el sistema de salud los espacios para el trabajo de las profesionales
de enfermería.
Justo es mencionar que la profesionales de la enfermería ostentan los títulos de licenciadas,
maestras y doctoras en enfermería. Subsisten las enfermeras no profesionales como las técnicas
en enfermería y otras denominaciones aprobadas por el sistema educativo y que son el legado
histórico social de la profesión.
Los indicadores para determinar el personal profesional y no profesional que se requiere según
el servicio, se establece en porcentajes.

 Indicadores por perfil y servicio

Para calcular personal de enfermería en funciones administrativas, tenemos los siguientes
indicadores:

19
 Cuadro 5
Servicio % Según perfil
Cirugía, medicina interna, ginecoobstetricia 60% profesional
40% no profesional
Pediatría 80% profesional
20% no profesional
Prematuros, terapia intensiva, urgencias, 100% profesional
unidad quirúrgica
Central de equipos y esterilización 10% profesional
90% no profesional

 Indicadores para personal administrativo

Cuadro 6
Puesto Número
Jefe de enfermeras 1
Subjefe de enfermeras 1 por jornada en hospital de 100 camas
Supervisoras 1 por jornada en hospitales por cada 60 camas
Jefe de enseñanza 1 por cada 100 enfermeras
Jefe de servicio 1 por jornada y servicio

PROCEDIMIENTO PARA CALCULAR PERSONAL DE ENFERMERÍA

1. Calcular las horas de atención de enfermería requerida para el servicio

A. Número de camas (C)
B. Indicador (I)
C. Fórmula: X =CI

En donde X = horas necesarías

C= número de camas
I = indicador (ver cuadro 2 indicador)

Ejemplo1 ¿ Cuantas horas de atención de enfermería son necesarias para un servicio de

pediatría con 20 camas?

X = 20 (5)
20 es el número de camas, 5 es el indicador para el servicio de pediatría.
Respuesta: Horas necesarias = 100

Ejemplo 2 calcular el personal de enfermería necesario para el servicio, tomando en cuenta los
siguientes aspectos:

A. Horas que se requieren cubrir con personal de enfermería (H)

B. Jornada de trabajo (J)
C. Formula: X = H/J

20
 En donde: X = personal de enfermería necesario
H = horas necesarias de atención
J = Jornada de trabajo (8 horas)

Ejemplo 3:
¿Cuántas enfermeras se requieren para un servicio de pediatría con 20 camas?

X = 100/8 = 12.5
Respuesta: 13 enfermeras

Nota: cuando obtenemos fracciones, si están son de 0.5 en adelante, se eleva al entero,
cuando son menores de 0.5 se eliminan.
Por lo cual la respuesta correcta son 13 enfermeras.

2. Obtenido el número de enfermeras que se requieren para el servicio, se procede a

distribuirlas por turnos tomando en cuenta los indicadores establecidos.

Ejemplo:
Distribuir al personal de enfermería para un servicio de pediatría con 20 camas para
los turnos matutino, vespertino y nocturno.

Cuadro 7
Turno Indicador Resultado
Matutino 40% 5
Vespertino 30% 4
Nocturno 30% 4

3. Como el personal calculado no trabaja todo el año, es necesario además calcular el

personal de enfermería suplente de la siguiente forma:

A. Para cubrir vacaciones, 1 más por cada 10 enfermeras en el servicio

B. Para cubrir 6° y 7° días, 1 enfermera más por cada 6

Ejemplo:
¿Cuantas enfermeras se requieren para suplencias en un servicio de pediatría con 20
camas?

Respuesta:
 Para 6° y 7° días se requieren dos enfermeras.
 Para suplir vacaciones se requiere una enfermera.

4. Calcular el personal según perfil que se requiere para el servicio tomando en cuenta
los siguientes aspectos:

21
 A. Personal con perfil profesional
B. Personal no profesional de enfermería

Ejemplo:
¿Cuántas enfermeras profesionales se requieren para un servicio de pediatría con 20
camas? (ver cuadro 5)

Respuesta:
El indicador según perfil, establece que para un servicio de pediatría el 80% debe ser
profesional y el 20% no profesional. Por lo anterior, 10 enfermeras deben ser profesionales
3 no profesionales; las tres enfermeras necearías para suplencias serán profesionales.

FACTORES QUE AFECTAN LA DOTACIÓN DE PERSONAL

A. Internos. Presupuesto designado para contratar enfermeras y el Ausentismo en el trabajo
B. Externos. Políticas de salud
C. Macroambientes. El posicionamiento de la institución y la competencia de las instituciones
que ofrecen mayor satisfacción a los usuarios.

Ejercicio, llenar el siguiente cuadro:

Cuadro 8
Servicio Camas Indicador Horas Enfermeras Turnos Suplencias Perfil
M V N Vacaciones 6° Prof. No.
7° Prof.
Prematuros 18

Pediatría 20

Medicina 30

interna

Urgencias 15

Cirugía 20

Obstetricia 20

Total ------

22
 CÁLCULO DE AUSENTISMO

El cálculo de personal es la operación numérica para calcular las ausencias previsibles y prever
las en la dotación de personal de enfermería en los servicios.
Algunos factores que ocasionan el ausentismo son los siguientes:
 Sexo: el sexo femenino falta con mayor frecuencia debido a los múltiples papeles que
desempeña en la sociedad.
 Motivación: cuando el trabajo no es satisfactorio para el trabajador aumenta el
ausentismo.
 Economía: cuando se tienen dos o más trabajos
 Salud: los problemas de salud son la principal causa de ausentismo.

PROCEDIMIENTO
1. Determinar los días efectivos de trabajo: se deben calcular las ausencias previsibles

Cuadro 9
Ausencias previsibles Número de días por año
Sextos días 52
Séptimos días 52
Vacaciones 20
Días económicas 9
Total 144

De acuerdo a lo anterior los días efectivos de trabajo son 221. Descontando al los 365 días
del año los 144 de ausencias.
2. Determinar el porcentaje de ausentismo previsible
 365 corresponde al 100%
 ¿A qué porcentaje corresponde 144?
Resultado = 39 enfermeras que se ausentaran

BASES TÉCNICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS MATERIALES

CÁLCULO DE MATERIAL Y EQUIPO

Es la operación matemática de las necesidades de material y equipo requerido para
proporcionar atención médica en los servicios de hospitalización.

FACTORES
 Capacidad del hospital, se debe tomar en cuenta la capacidad para la que fue diseñada
el hospital
 Curva e estándar de consumo, se refiere al promedio de consumo
 Porcentaje de ocupación, promedio ocupacional.
 Tipo de hospital, en virtud al número de días que permanece el paciente.
 Tratamientos especiales y frecuencia

23
  Edad y sexo predominante.
 Duración del material.
 Calidad y costos de los artículos, debido a que se pueden comprar ofertas que
caducan rápido.

CLASIFICACIÓN DE MATERIAL Y EQUIPO

Por su localización tenemos material y equipo en almacén, en fondo fijo y n central de

esterilización, por el servicio que presta de curación, de canje, móvil, fijo clínico y rojo.
 Material y equipo en almacén, se encuentran almacenados para renovar y mantener el
que se está utilizando y que así lo requiera ejm: colchones, estetoscopios, bolsas para anestesia.
 Material y equipo en fondo fijo, se ubican en el servicio con el propósito de cubrir
emergencias e imprevistos ejm: tijeras, equipos de sutura, glucómetros.
 Material y equipo en central, se reciben para su limpieza y esterilización ejm: todo lo que
entra a CEyE.
 Material y equipo móvil, se pueden cambiar de lugar si es necesario ejm: ventilador,
monitor, aspirador portátil.
 Equipo fijo, está instalado en ubicación específica y no puede ser trasladado ejm:
tomas de oxígeno, aspiración empotrada
 Equipo clínico, necesario para el trabajo diario en los tratamientos de enfermería
ejm: termómetro, baumanometro
 Equipo rojo, equipo especial que s e utiliza solo en caso de urgencia o reanimación.

CÁLCULO DE ROPA
Para calcular la dotación de ropa de cama se manejan los siguientes indicadores:
 1 juego por cama de las existentes en los servicios
 1 juego por cama existente en la lavandería
 1 juego por cama existente en almacén
 1 juego por cama en ropería del servicio
 1 juego más por cada 10 juegos existentes en lavandería, con el propósito de cubrir el
proceso de lavado y renovación por deterioro normal. Dicho juego debe sustituirse cada
6 meses.

24
 B. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LOS SERVICIOS DE ENFERMERÍA

Las raíces etimológicas de la palabra estrategia provienen del verbo griego “strategos”, que significa
planificar la destrucción del enemigo en razón de los recursos.
La palabra también se identifica con el termino griego “strategeia”, que significa ciencia o arte de ser
general. Para los generales griegos, cada tipo de objetivo requería un despliegue distinto de
recursos, de planeación y de decisiones.

CONCEPTO
L.D. Goodstein. “Proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y
desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlos”
I. Chiavenato. “Es la toma deliberada y sistemática de decisiones que incluyen propósitos que
afectan o deberían afectar toda la empresa durante largos periodos”
D. Hellriegel. “Es el proceso que se utiliza para diagnosticar los entornos internos y externos de la
organización, es decir cual será su misión y visión, plantear metas globales, crear y seleccionar las
estrategias generales que aplicara y asignar los recursos necesarios para alcanzar sus metas”
M. Balderas. Proyectar en tiempo el cumplimiento de objetivos de largo plazo, mediante el
aprovechamiento de las capacidades para influenciar el entorno, asimilando o creando oportunidades
del ambiente en beneficio de la organización.

UTILIDAD
La planeación estratégica se ocupa de cuestiones tan fundamentales como qué es la empresa hoy y
quien debe ser, quienes son sus clientes y cuales alternativas tiene la organización. La utilidad de la
gerencia estratégica en enfermería puede resumirse como:
 Manejo adecuado de los recursos de la organización apoyando las acciones y tomando
decisiones para un futuro determinado.
 Analizar la complejidad de los fenómenos ambientales externos a la institución, que afectan o
pueden afectar el desarrollo y crecimiento sostenido en el posicionamiento del futuro.
 Lograr una imagen corporativa que haga diferente la institución y por supuesto, obtener la
preferencia del cliente.
 Tener una visión del futuro que permita explotar las oportunidades, precisar los riesgos y
reducir las amenazas.

CARACTERISTICAS
 Es ejecutada y evaluada por el nivel institucional (directivos).
 Constituye un marco de referencia de toda la organización.
 Se proyecta a largo plazo.
 Enfrenta mayores niveles de incertidumbre.
 Su parámetro es la eficiencia.
 Potencia oportunidades.
 Se anticipa a problemas futuros.

25
OBJETIVOS
Los objetivos estratégicos son resultados específicos que se quiere alcanzar a partir de la
formulación de la misión y la visión.

Características:
 son medibles y cuantificables
 en relación con el tiempo, los objetivos se enfocan a largo plazo.
 Son factibles.
 Están orientados en función de la misión de la organización.
 Deben representar un reto.
 Son evaluados de forma periódica.
 Son definidos por escrito.
 Deben ser perfectamente difundidos y entendidos por todos los miembros de la organización.

Los objetivos representan los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo
determinado. Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por
alcanzar, establecidos de manera cuantitativa y determinados para realizarse transcurrido un tiempo
específico.

Existen objetivos generales y específicos, se recomienda redactarlos en tercera persona o en forma

impersonal y que respondan a las siguientes preguntas:

 ¿A quién? Es el sujeto y/u objeto, sus características, sus necesidades y el contexto donde
está inmerso
 ¿Qué va hacer? Verbos que implican acciones en los individuos, sus necesidades y el
contexto donde está inmerso.
 ¿Qué? Es el contenido y en qué momento
 ¿Para qué? Aquí va inmerso el contenido de lo que se quiere lograr, la finalidad, el motivo o la
causa.

¿Qué va a hacer? ¿Quién? ¿Con qué? ¿Para qué y por qué?

(verbos en infinitivos**) (sujeto u objeto) (medios) (finalidad, motivo,
causa)
Capacitar Al paciente y al familiar Programas educativos Favorecer el
cuidador autocuidado
Evaluar Personal de enfermería Indicadores de calidad Certificar grado de
competencia
Actualizar Personal de enfermería Programa de Manejo de aparatos
capacitación continua electro médicos
** se recomienda utilizar verbos de la taxonomía de Bloom
Ejemplo de la redacción:
“Capacitar al paciente y/o familiar cuidador en el autocuidado a través de un programa educativo
comunitario a fin de disminuir complicaciones en enfermedades crónico degenerativas”

26
“Evaluar al personal de enfermería en el contexto de indicadores de calidad para certificar grado de
competencia”

“Actualizar al personal de enfermería en el manejo y cuidado de aparatos electromedicos con la

finalidad de elevar la calidad de atención que se proporciona al cliente”

MISIÓN
“Para que existe la empresa, cuál es su razón de ser”
La misión expresa el propósito o la esencia de lo que la empresa desea hacer. Una redacción clara
de la misión describe los valores y las prioridades de la empresa; su redacción debe responder a las
siguientes preguntas:
¿Quién es? Anotar la razón social nombre del producto o del servicio, para definir el producto por su
naturaleza
¿Qué se hace? Detalla el desarrollo de la tarea a través de atributos de calidad, calidez, oportunidad,
eficiencia, eficacia etc.
¿Para quién lo hace? Tipo de cliente a quien se ofrece el servicio y características que lo distinguen.
¿Para qué lo hace? Conocer el propósito o finalidad al otorgar el servicio.
¿A través de qué lo hace? Medios con los que cuenta y la base normativa para cumplir con la
realización de las actividades.

¿Quién es? ¿Qué se hace? ¿Para quién lo ¿Para que lo ¿A través de qué
hace? hace? lo hace?
Departamento de Proporcionar Para el usuario Para promocionar Cuidado integral
enfermería servicios de la salud y con calidad y
promoción y prevenir oportunidad
prevención enfermedades

La redacción queda de la siguiente manera:

Misión del departamento de enfermería
Atender y satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes, proporcionando servicios
integrales de prevención y promoción de la salud con personal capacitado y comprometido con la
calidad, así como brindar a sus empleados un espacio para el desarrollo de sus competencias
profesionales.

VISIÓN
“Responde a la pregunta ¿Qué queremos ser?”
La visión describe el futuro deseado de la organización, representa la aspiración máxima que se
desea tener, su redacción debe responder a las siguientes preguntas:
¿Qué y cómo queremos ser?
¿Qué deseamos lograr?
¿Cómo deseamos que nos describan?
¿Cuáles son nuestros valores prioritarios?
¿Hacia dónde queremos cambiar?

27
En síntesis, la visión debe responder a la pregunta: ¿Cómo se desea que sea la organización en los
próximos años?

¿Qué y cómo ¿Qué ¿Cómo ¿Cuáles son ¿Qué valor ¿Hacia dónde
queremos deseamos deseamos nuestros queremos queremos
ser? lograr? que nos valores qué nos cambiar?
describan? prioritarios? distinga?
Ser líderes en Proporcionar Profesionales Respeto, Trato digno, Nos dirigimos
el servicio que un servicio de de salud tolerancia, calidad hacia una
se ofrece calidad comprometidos lealtad, cultura de
con sus responsabilidad, calidad para
clientes Confianza. lograr la
excelencia en
el servicio.
La redacción queda de la siguiente manera:
Visión del departamento de enfermería
Ser líderes en el otorgamiento de servicios de promoción y prevención de la salud, con profesionales
comprometidos con el servicio en un marco de respeto y confianza, que nos distinga de nuestros
competidores por el trato amable y la calidad en el servicio.

VALORES
Los valores son principios o pautas de conducta que determinan la actuación de los individuos
dentro de una organización; deben convertirse en actitudes y conductas que de ejercer todos los
miembros de la institución. Los valores deben ser compartidos y practicados.
La definición y difusión de valores en la organización son fundamentales, ya que a través de su
seguimiento es posible tener la certeza de que los procesos se realizan dentro de un marco de
responsabilidad compartida.

Honestidad

Calidad Respeto

Lealtad Tolerancia

Confianza

28

ANÁLISIS DEL ENTORNO
Para hacer competitivo al departamento de enfermería es preciso analizar cuáles son las ventajas y
desventajas que tiene el servicio de enfermería. La matriz FODA facilita la adecuación de las
amenazas y oportunidades con las fortalezas y debilidades internas de una organización.
Factores externos
 Oportunidades. Factores que posibilitan o que son un apoyo importante para lograr objetivos pero
que no han sido optimizados. Hechos que favorecen el logro de objetivos.
Las oportunidades son los factores tendencias presentes del entorno (nacional, regional o
normativo) no controlables por la organización, pero que benefician o apoyan a la organización, y
que si se aprovechan representan una ventaja competitiva.

 Amenazas. Factores que pueden ocurrir o tener consecuencias negativas para el logro de objetivos
también pueden ser riesgos potenciales que no han ocurrido, pero que de seguir la situación
pueden presentarse.
Las amenazas son factores o tendencias potencialmente perjudiciales del ambiente que
obstaculizan el logro de objetivos, representan un problema potencial que se debe neutralizar para
que no afecte a la organización, o bien convertirla en oportunidad.

Factores internos
 Fortalezas. Factores presentes en una situación que pueden favorecer el logro de objetivos.
Las fortalezas en las organizaciones pueden definirse como aquellas actividades o procesos
que se realizan de manera satisfactoria, como puede ser contar con un personal que posea
habilidades y atributos que le den una ventaja competitiva. Los recursos tecnológicos y
estructurales en que sobresale la organización constituyen una fortaleza. Es todo aquello que
hace bien la empresa y representan el presente positivo.
 Debilidades. Factores que son un obstáculo para la realización de objetivos; pueden definirse
como aquellas actividades o procesos que las organizaciones realizan de manera deficiente,
representan las fallas que dificultan el funcionamiento y obstaculizan el logro de los objetivos,
limitan el éxito como falta de insumos, recursos humanos y materiales.

Ambiente interno Ambiente externo

Fortalezas Oportunidades
Aumentar Aprovechar

ORGANIZACIÓN

Debilidades Amenazas
Disminuir Neutralizar

29
 Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas
Personal capacitado Capacitación Falta de compromiso Capacitación no
extramuros del personal acorde con
programas
institucionales
Stock de insumos Contacto directo Con Control interno de Desabasto de
proveedores externos insumos deficiente insumos prioritarios
Población Programa sobre Deficiente difusión Aumento de las
derechohabiente autocuidado de programa de enfermedades
cautiva autocuidado crónico degenerativas
Se realiza por servicio es recomendado tomar en cuenta para cada aspecto:
Recursos humanos, recursos tecnológicos, recursos materiales para la tecnología del cuidado,
infraestructura.

PLAN OPERATIVO
Documento en el que los responsables de una organización (empresa, institución) o un fragmento de
la misma (departamento o sección) enumeran los objetivos y las directrices que deben marcar en
corto plazo, se establece generalmente con una duración de un año también conocido como plan
operativo anual.

Metas
Son acciones con tiempo determinado que ayudan al logro de objetivos en forma secuencial
estableciendo una fecha para el logro de este.
Establecen indicadores para comparar el alcance de los mismos, la diferencia entre metas y objetivos
está determinada por el tiempo, ya que la meta establece periodos razonables de tiempo parasu
ejecución.
Ejemplo:
Metas 2016
Ampliación, remodelación o creación y operación de unidades de cuidados intensivos adultos y
neonatales.

Metas 2015
Capacitar al 100% del personal operativo de los procedimientos y protocolos de atención más
importantes de los servicios.

Elevar en un 10 % los porcentajes de los indicadores de enfermería más bajos

Estrategias y líneas de acción

Estrategia es un término empleado en el ejército para designarlos planes que se hacen para
contrarrestar las supuestas acciones del enemigo, por tanto, en ese campo tiene una connotación
competitiva. En la administración moderna se usa para denominar cursos de acción o alternativas que
van a mostrar el camino a seguir con la finalidad de lograr sus objetivos de la manera más ventajosa
posible. Ejemplo:

30
 Verbos Estrategias
capacitar Lo podemos hacer mediante un programa de capacitación, spots
televisivos, folletos informativos, platicas educativas.
Evaluar Observación directa al personal de enfermería, indicadores de
desempeño, examen de competencias laborales.
capacitar Enseñanza tutelar, enseñanza incidental, programa de capacitación

Proceso de seguimiento y control

Forma en la cual se evaluara el desarrollo del plan para no desviarse del logro de objetivos, se
compara lo realizado con lo propuesto, se corrigen desviaciones y planean futuras acciones. Tiene
como objetivo los siguientes propósitos:
 Evaluar el logro de objetivos
 Prever desviaciones en la ejecución de planes.
 Sugerir alternativas
1.- Sistemas de control:
 Supervisión: es la dirección democrática cuyo principal interés es el supervisado y su
realización plena. Al llevar a cabo una supervisión con el fin de evaluar es necesario contar con
una lista de cotejo que describa los puntos que serán supervisados.
 Evaluación. Proceso sistemático de medición y comparación de resultados en relación con
los objetivos, se evalúan logros y objetivos y esta puede ser:
o Directa: se realiza en el área de trabajo, mediante entrevistas u observación
o Indirecta: consulta de documentos a través de estadísticas o productividad
2.- Métodos de control:
 El archivo. Conjunto de documentos debidamente clasificados y ordenados, que integran
datos históricos y la información esencial de la organización
 Auditoria. Procedimiento técnico que sirve para evaluar la marcha del trabajo, se hacen con el
propósito de descubrir las deficiencias para plantear soluciones. Puede haber auditorías
externas cuando la realizan organismos ajenos a la empresa, y las internas se realizan con
personal de la propia organización.

Medición y evaluación estratégica

Una vez realizado el plan estratégico y después de ser evaluado se debe determinar el porcentaje de
logro de metas una vez evaluada cada estrategia.

31
 C. ORGANIZACIÓN DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERÍA
CONCEPTO
Segunda etapa del proceso administrativo que se encarga de establecer un orden al plan elaborado
con la finalidad de lograr los objetivos organizacionales, también establece la división del trabajo y las
personas asignadas para llevar a cabo la estructura organizacional.
Se define por diferentes autores como son:

 Terry : arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo y una
indicación de la autoridad y responsabilidad asignadas a las personas que tiene a su cargo la
ejecución de funciones especificas
 Koontz y O`Donnell: organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos
objetivos.
 Sheldon: proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deben efectuar con los
elementos necesarios para su ejecución
 Agustín Reyes Ponce: es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las
funciones, los niveles y las actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social

TIPOS DE ORGANIZACIÓN

 Formal
Se refiere a la estructura u organigrama creado por la organización, en el cual se definen
puestos, líneas de mando y responsabilidades de todos los integrantes con la finalidad de
alcanzar los objetivos organizacionales
 Informal
Se define como cualquier actividad de un grupo de personas interrelacionadas que no tienen un
objetivo en común.
OBJETIVOS
* El departamento de enfermería tiene una importancia decisiva en la atención de los enfermos
y por lo tanto debe organizarse y administrarse dentro de los principios básicos de
organización.
* Establecer los planes y programas para que el servicio de enfermería brinde una
* atención optima a la población solicitante.

* Intervenir en la determinación de los recursos materiales, su aprovisionamiento, adecuada

utilización y control de los mismos.

* Dar una optima administración a los recursos humanos, acorde al número, tipo de servicios y
categorías de personal en un ambiente óptimo, propiciando su propio desarrollo.

* Evaluar la participación del personal durante el proceso de atención proporcionada

32
MODELOS DE LA ORGANIZACIÓN

Burocrático:
Forma de organización humana que se basa en la racionalidad, en la adecuación de los medios a los
objetivos pretendidos con el fin de garantizar la máxima eficiencia en la búsqueda de esos objetivos.

Contingencias:
Este modelo está basado en la visión del sistema pero de una forma dinámica.

Sistemas:
Conjunto de elementos dinámicamente relacionados formando una actividad para alcanzar un objetivo

Calidad:
Todas las formas a través de las cuales la organización satisface las necesidades y expectativas de
sus clientes y empleados proporcionando confianza adecuada de que un producto ó servicio va a
satisfacer los requisitos del solicitante.

IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN.

Importancia de la organización:

 Es de carácter continuo (expresión, contracción, nuevos productos).

 Es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos.
 Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con el
mínimo de esfuerzo.
 Evita lentitud e ineficiencia.
 Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, de determinar las funciones y responsabilidades.
 La estructura debe reflejar los objetivos y los planes de la empresa, la autoridad y su ambiente.

1. Unidad de mando: este principio establece que al terminar un centro de autoridad y decisión
para cada función, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no deberán reportar más de
un superior porque si el empleado recibe órdenes de más de un solo jefe, esto ocasionara
confusión, ineficiencia y fuga de responsabilidad. Cada empleado debe recibir instrucciones
sobre una operación particular solamente de una persona.
2. División del trabajo: consiste en dividir y agrupar las actividades de la organización para que
contribuyan al logro de los objetivos, aumentando así la eficiencia de la organización. Cuanto
más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio.
3. Capacidad de mando: los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. si
bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán
obediencia, a menos que tengan también autoridad personal.
4. Homogeneidad de las tareas: la complejidad de las tareas de un mismo nivel jerárquico debe
ser igual.

33
 5. Delegación de autoridad: cuando la situación lo requiere, las tareas son delegadas entre dos
personas, no así la responsabilidad. Si delegamos la responsabilidad junto con las tareas,
actividades importantísimas para la organización, acabarían siendo responsabilidad de
empleados que carecen, quizá de la preparación o experiencia adecuadas.
 Delegación: lo definimos como conceder a otra persona la autoridad necesaria para que
actué en nuestro nombre, tome decisiones y/o acciones específicas en la gestión
empresarial.
PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN

1. Unidad de mando: en cada grupo de personas o funciones debe haber un solo responsable
para que no surjan conflictos por órdenes encontradas y disminuya la eficiencia de actividades.
2. Especialización: entre más se especialice el empleado en una cierta actividad, se vuelve más
eficiente.
3. Equilibrio de autoridad y responsabilidad: es un nivel de responsabilidad debe corresponder
el mismo nivel de autoridad; en el momento de delegar funciones.
4. Equilibrio de dirección-control: debe de establecer los controles necesarios que permitan
evaluar de manera continua el desempeño delas personas en quien delegan autoridad; para
cumplir los objetivos establecidos.
5. Definición de puesto: debe establecer con claridad en cada persona que esté a cargo, lo que
debe realizar (actividades y responsabilidades que le corresponden) para llevar o cabo la
operación sin conflictos.
6. Unidad de la organización. La estructura de organización eficaz y efectiva se produce cuando
cada individuo contribuye al logro de objetivos de la empresa. Si la organización facilita a cada
uno de sus integrantes, el aporte efectivo de su contribución se logra en unidad de dirección.
7. Eficiencia. Los objetivos, metas, jerarquías y relaciones funcionales, deben estar
perfectamente definidos con el mínimo de costos o consecuencias indeseables.
8. Tramo de control. A mayor complejidad, mayor control. El límite de trabajadores que pueden
ser supervisados por el administrador, depende de la variables contingentes; por ello, la
complejidad en la estructura de organización exige mayor control.
9. De la jerarquía. A mayor precisión de líneas de autoridad, mayor efectividad en la toma de
decisiones y en la comunicación.


ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE ENFERMERÍA

Requisitos del organigrama

• Debe representar la estructura real de organización interna

• si se diseña por puestos de responsabilidad no mezclar funciones o departamentos

• Su claridad en su estructura es importante para comprenderlo así que debes estar en forma
simple

• Se manejan tres niveles que son: estratégico, intermedio y operativo

34
Niveles de organigrama

 Nivel estratégico
 Directivo intermedio
 Operativo

Tipos de organigrama

• Lineal
• Funcional
• Con posición de staff
• Horizontal
• Escalar
• Circular
• matricial
ORGANIGRAMA LINEAL

Representa un modelo clásico de la administración. La autoridad fluye por orden descendente y solo
de una fuente. Define jerarquías, Fomenta la rigidez de autoridad, favorece la autocracia y no apoya el
ascenso por escalón

35
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
Pretende evitar la centralización y al mismo tiempo impedir que varias persona den órdenes a un
mismo subordinado, Favorece la flexibilidad en las acciones, propicia la comunicación y coordinación

ORGANIGRAMA CON POSICION DE STAFF

Es una posición en la que no se tiene mando puede ser asumida por una o varias personas su objetivo
es dar consulta asesoría y consejo, tiene una organigrama horizontal, refleja un sistema de
organización funcional.

ORGANIGRAMA ESCALAR

Representa mediante sangrías los niveles de autoridad

36
ORGANIGRAMA ESCALA CIRCULAR

Muestra los niveles de dirección por sectores representa una organización de tipo funcional mientras
mayor es el circulo menor es la autoridad

ORGANIGRAMA MATRICIAL

Tiende a abandonar la organización tradicional de jerarquías y viola el principio clásico de la unidad de

mando.

SERVICIOS HOSPITALARIOS SERVICIOS ALIMENTICIOS

JEFE DE
PROYECTO DE
DESINFECCIÓN

SERVICIOS DE LAVANDERIA Y
SERVICIOS DE MANTENIMIENTO
ROPERIA

SISTEMA DE ORGANIZACIÓN EN EL CUIDADO DE ENFERMERIA

1.- SISTEMA DE TRABAJO POR PACIENTE (INTEGRAL)

Asignación de un número determinado de pacientes a una enfermera. la asignación y distribución del
personal se hace por pacientes; es decir se ofrece atención de enfermería individualizada. Este
sistema se utiliza con el objetivo de proporcionar atención integral.
Ventajas:
• la atención de enfermería no se dispersa

37
 • permite favorecer la interrelación enfermera-paciente.
Desventajas:

• solo se utiliza cuando exista suficiente personal

2.- ENFERMERIA POR EQUIPOS

Los pacientes se asignan a un equipo formado por enfermera y auxiliar pudiendo variar el número de
componentes del equipo según la dotación de personal de cada unidad.
Ventajas:
• utiliza al máximo los recursos
• fomenta el intercambio de opiniones
• proporciona cuidado integral
Inconvenientes:
• hace imprescindible el reconocimiento del líder
• puede generar aumento del personal
3.-SISTEMA DE TRABAJO FUNCIONAL
Diferentes miembros de le quipo realizan las tareas a un mismo paciente. La asignación y distribución
del personal se realiza por funciones; por ejemplo una parte del personal ha de cumplir las rutinas del
servicio como hacer las camas, baños, administración de medicamentos etc. Otra parte del personal
se encarga de trámites especiales. Esto se hará hasta agotar las actividades pendientes en el turno.
Se utiliza cuando hay escasez de personal.
Se encuentran desventajas en este sistema porque despersonaliza la atención de enfermería, ya que
el paciente es atendido por diferentes personas además Impide una atención integral
Se aconseja utilizar este sistema cuando se requiere reforzar una técnica, adquirir habilidad manual o
cuando se dese agregar rutinas de servicio.

VENTAJAS

 Clara determinación de las tareas

 Se adquiere una elevada destreza
 Sistema más económico
 Precisa menor tiempo de adiestramiento

INCOVENIENTES

 no atención integral
 difícil relación enfermera/paciente
 no satisfacción paciente/enfermera
 no planificación de cuidados
 difícil cumplimentar registros

38
 IDENTIFICACIÓN DE INSTRUMENTOS TECNICOS NORMATIVOS

MANUALES ADMINISTRATIVOS.

DEFINICIÓN DE MANUALES ADMINISTRATIVOS.

 A.REYES PONCE “un folleto, libro, carpeta, etc. En el que de una manera es fácil de manejar
(manuable) concentrados en forma sistemática con un fin concreto.
 Orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano.
 TERRY G.R. “Registro escrito de informaciones e inducciones que conciernen al empleado”.
 Utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa

VENTAJAS DE LOS MANUALES

 Facilitan la interpretación de objetivos, políticas, estructuras, funciones de cada área

integrantes de la organización.

 Especifican las funciones permitiendo delimitar áreas de responsabilidad y autoridad

 Permiten al personal de nuevo ingreso integrarse a la organización, contienen la información

necesaria para llevar a cabo actividades encomendadas

 Proporcionan información sobre el funcionamiento de la organización contienen descripción de

tareas y líneas de mando

 Auxilia en la inducción del puesto y el adiestramiento y la capacitación del personal (describen

en forma detallada las actividades de cada puesto)

 Permiten y facilitan el análisis y la revisión de procedimientos.

 Determinan la responsabilidad de cada puesto de trabajo de relación con los demás integrantes
de la relación.

 Facilitan las labores de auditoria y evaluación del control interno de la organización.

DESVENTAJAS

 Su actualización y diseño costosos.

 Si los objetivos son muy generales pueden crear confusión.

 Pueden condicionar la iniciativa del personal debido a que en ocasiones son muy rígidos.

 si no se actualizan pierden su efectividad.

39
  Las funciones deben estar definidas con claridad para no crear confusiones con el personal al
momento de realizar las actividades.

 Por ser en su mayoría voluminosos, no son atractivos para el personal.

CLASIFICACION DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

 Si el manual es muy limitado pierde su utilidad, si es detallado se torna complicado. Uno de los
inconvenientes es su uso por parte de los sindicatos para proteger a sus trabajadores y evitar
cualquier tarea que no se encuentre especificada en el manual.

 GENERALES:

 contienen información de aplicación universal.

 ESPECIFICOS:

 Está dirigido de manera directa hacia un área.

 En otra clasificación es según su función específica y su contenido, procedimientos y de

organización que ofrece mayor aporte para la comprensión de este tema de estudio.

MANUAL DE ORGANIZACIÓN

Elementos que integran el manual:

1. Identificación
2. Contenido
a) Introducción
b) Objetivos del manual
c) Antecedentes históricos
d) Marco jurídico
e) Misión y visión
f) Estructura orgánica
g) Organigrama
h) Objetivos y funciones
i) Glosario de términos

Identificación: se refiere a la primera página o portada en ella deben anotarse los siguientes datos:

 Logotipo de la dependencia
 Título de manual de organización
 Nombre de la dependencia
 Nombre o siglas de la unidad administrativa responsable de su elaboración o actualización
permanente
 Fecha de implantación o en su caso, de actualización

40
 INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL
SEGURIDAD Y SOLIDARIDAD SOCIAL
HOSPITAL GENERAL DE ZONA
MANUAL DE ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE ENFERMERÍA
Elaboró _____
Aprobó______
Fecha_______

Contenido:

a) Introducción:

Es una explicación dirigida al lector sobre el contenido del manual, su utilidad, así como los fines y
propósitos generales que se pretende alcanzar por medio de su implantación. Incluye información de
cómo debe usarse, quien, como debe usarse y cuando se harán las actualizaciones.

INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL

SEGURIDAD Y SOLIDARIDAD SOCIAL
MANUAL D E ORGANIZACIÓN
a) Introducción
El presente manual tiene como finalidad facilitar la integración del personal de nuevo
ingreso al hospital.
Este documento es de observancia general, como instrumento de información y consulta,
en todas las áreas que conforman la jefatura de enfermería.
Por ser un documento de consulta frecuente, deberá ser actualizado cada año o en
caso de cambios estructurales.

b) Objetivo del manual

Se exponen los objetivos que se pretenden alcanzar con la aplicación del manual, debe ser lo más
concreto posible. Con un redacción clara y párrafos breves. La primera parte de su contenido deberá
expresar QUE SE HACE y la segunda PARA QUE SE HACE es importante recordar que para la
redacción de objetivos se debe utilizar un verbo infinito.

41
 INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL
SEGURIDAD Y SOLIDARIDAD SOCIAL

MANUAL DE ORGANIZACIÓN
OBJETIVO:
Integrar al personal de nuevo ingreso en la organización, objetivos, funciones y niveles de
responsabilidad del área de enfermería con la finalidad de favorecer su adaptación e integración
coadyuvando al desarrollo de sus habilidades y destrezas.

c) Antecedentes históricos
En esta sección se dan a conocer las principales transformaciones que han tenido la
organización desde si inicios hasta el momento actual; se hace en orden cronológico, indicando
las disposiciones jurídico-administrativas que hayan dado origen a la modificación de la
estructura organizacional

INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL

SEGURIDAD Y SOLIDARIDAD SOCIAL

MANUAL DE ORGANIZACIÓN
ANTECEDENTES HISTORICOS

El hospital general de zona del IMSS inicia sus actividades en el año de

_________proporcionando atención________________. El departamento inicia sus actividades
en el año____________ estando al frente de la jefatura de enfermería ____________
Se remodela y aumenta la plantilla en________________________

d) Marco jurídico
En este rubro se mencionan las disposiciones jurídicas que dan el origen a la organización
establecen su creación y sus atribuciones, así como aquellas que regulan su funcionamiento.
Los nombres de los ordenamientos jurídicos y administrativos se deben indicar en forma
clara y precisa y citar su número de referencia (capitulo, fracción, y en su caso letra de
inciso), fecha de publicación al igual que la fecha de la última reforma.

e) Misión y Visión

La misión es la razón de ser de la institución (explica su existencia) es una declaración del alto nivel
que describe su propósito fundamental. La visión representa el escenario altamente deseado por el
departamento de enfermería que se quiere alcanzar a largo plazo.

f) Estructura orgánica

La descripción de la estructura orgánica debe corresponder a su representación gráfica en el

organigrama, tanto en lo referente a la nomenclatura de las unidades administrativas como a su nivel
jerárquico y el orden de su presentación.

42
 INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL
SEGURIDAD Y SOLIDARIDAD SOCIAL
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
ESTRUCTURA ORGANICA
1. Jefa de enfermeras
2. Supervisora de enfermería
3. Jefa de área
4. Enfermera especialista
5. Enfermera técnica
6. Enfermera auxiliar

g) Organigrama

Es la relación ordenada de las áreas que compone la unidad administrativa se debe de representar
gráficamente y reflejar en forma sistemática su integración, sus niveles jerárquicos, así como sus
líneas de autoridad y asesoría.

La estructura de la jefatura de enfermería y sus relaciones con otros departamentos se debe de

representar de manera gráfica lo que ayuda a establecer las líneas de autoridad

h) Objetivos y funciones

El objetivo constituye el propósito que se pretende cumplir y que se especifica con claridad el que y
para que se proyecta y se debe de realizar una determinada acción.

Las funciones son el conjunto de actividades atreves de las cuales se alcanzara el desarrollo de la
unidad administrativa y debe de ordenarse según la importancia y naturaleza del área que se este
tratado.

En este apartado es importante señalar líneas de mando, actividades, responsabilidades y derechos

43
 INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL
SEGURIDAD Y SOLIDARIDAD SOCIAL
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
OBJETIVOS Y FUNCIONES
Jefa de enfermeras
Objetivo: planea, organiza, dirige y controla los recursos humanos, materiales y técnicos que
integran el departamento de enfermería optimizando los recursos asignados para su desarrollo.
Funciones:
- Elabora e integra el plan de trabajo anual
- Actualiza rutinas de trabajo derivadas de analisis y evaluación de funciones y
procedimientos.

i) Glosario de términos

Es un enlistado alfabético de definiciones de palabras o términos utilizados en el documento y que

pueden prestarse a confusión en virtud de que no siempre tiene la misma acepción o no son
ampliamente conocidos

Para su redacción se presentan las siguientes recomendaciones

-Definir con la mayor claridad y concreción posible los términos técnicos administrativos señalados en
el manual

-Incluir solo los términos que se presten a confusión

-Ordenar los términos en orden alfabético

-Describir los conceptos sin incluir para ello el término que pretende definir

INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL

SEGURIDAD Y SOLIDARIDAD SOCIAL

Manual de organización

1)Glosario de términos

Actividades administrativas .conjunto de tareas propias de una persona o entidad encaminadas

al logro de los objetivos institucionales.

Documento normativo administrativo. Información que comprende las reglas de actuación

relativas a la administración del personal y de los recursos materiales financieros y tecnológicos.

Función. Conjunto de actividades afines y coordinadas necesarias para alcanzar los objetivos de
una institución.

44
MANUAL DE BIENVENIDA

Este manual deberá ser entregado únicamente a las personas que van a laborar dentro de la empresa
ya sea por un período determinado de tiempo o indefinido, en este manual se describen las políticas
de la compañía, normas, prestaciones y otros temas relacionados.

ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL MANUAL

 Políticas de la empresa
 Cafetería y Zona de Almuerzo
 Servicios que ofrecemos
 Historia Estructuras de la empresa
 ¿Qué hacemos?
 Áreas de la empresa
 Misión, visión y Valores
 Normas de Seguridad
 Sistema de Pago
 Áreas principales
 Puestos de Trabajo
 Permisos Manual de funciones
 Días Feriados Vacaciones
 Período de prueba
 Descuentos de sueldo
 Actividades sociales
 Movilidad

FUCIÓN DEL MANUAL

Un manual de bienvenida es un documento que se entrega cada vez que se incorpora un nuevo
empleado en la empresa, en él se incluyen todas las cosas que el nuevo colaborador debe saber
respecto al conjunto de la empresa y a sus funciones.

Un manual de bienvenida debe dar respuestas a todas las inquietudes del nuevo trabajador,
facilitándole la integración como uno más.

Un manual de bienvenida busca conseguir una total integración en la empresa en el menor tiempo
posible aportándole la información de la forma más deseada por la empresa.

45
PROCESO DE REALIZACIÓN DE UN MANUAL DE BIENVENIDA

MANUAL DE INDUCCIÓN AL PUESTO

La inducción al puesto es el proceso en donde se le proporciona al trabajador una introducción a la

empresa y a su puesto, buscando desarrollar una imagen positiva de la misma y facilitar la adaptación
del trabajador.

Una conferencia o curso en la que se le explique al nuevo empleado las características generales de la
empresa.

Un mensaje de bienvenida afectuoso cálido a los nuevos trabajadores por parte del directivo del área..

Una visita a la empresa donde se le muestren las áreas clave: el reloj, las zonas de seguridad, los
baños, etc.

Presentar al nuevo empleado con todos sus compañeros y Proporcionar un manual de bienvenida con
la información clave que requiera el trabajador en sus primeros días en la empresa.

La inducción al puesto requiere que el jefe inmediato realice las siguientes acciones:

 Entregar al trabajador por escrito la copia de su contrato de trabajo, de sus funciones, de su

reglamento y si es posible incluso hay que leerlo en conjunto.
 Explicar al trabajador el sistema de evaluación de su desempeño, los programas de incentivos
y las sanciones, el programa de capacitación y el programa de desarrollo de personal.
 Finalmente es conveniente nombrar un tutor para que lo asesore durante sus primeros días o
meses dentro de la empresa. Para que el tutor se comprometa es necesario darle algún tipo de

46
 distintivo para que todos se den cuenta de la labor que hace y obviamente también alguna
especie de incentivo.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Puede definirse como un instrumento administrativo que muestra el conjunto de actividades que se
integra o agrupan en forma sistemática o secuencial por objetivos comunes describiendo y precisando
también la dinámica o el quehacer especifico a llevar acabo por cada uno de los participantes así
como las dimensiones de tiempo y espacio.

También se refiere a las tareas rutinarias de trabajo a través de la descripción de los

procedimientos que se utilizan en la organización con la finalidad de unificar y controlar las
rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. Debe de existir un manual de procedimientos
para cada una de las áreas.

Elementos que integran el manual de procedimientos

1. Identificación
2. Contenido

a) Presentación
b) Relación de procedimientos
c) procedimientos
3. Objetivo del procedimiento
4. Descripción del procedimiento
5. Formatos específicos de cada procedimiento

d) Diagrama de flujo
e) Marco jurídico y bibliografía
f) Glosario de términos

Identificación. Se refiere específicamente a la portada del manual; en ella se anotan los datos generales
de identificación del documento, mismos que a continuación se detallan
I. Logotipo de la dependencia
II. Título del manual de procedimientos
III. Nombre de la dependencia
IV. Nombre o siglas de la unidad administrativa responsable de su elaboración o actualización
permanente
V. Fecha de implantación o en su caso de actualización.

47
Contenido
a) Presentación. Se exponen los objetivos y propósitos del manual, así como una síntesis o sumario
del contenido; también se describe la mecánica para su revisión y actualización correspondiente.

b) Relación de procedimientos. Por servicio o según la clasificación que tenga launidad

administrativa.

48
c) Procedimientos. Debe incluir objetivo, descripción e instrucciones de operación

49
d) Diagrama de flujo. Es la representación gráfica que muestra la secuencia o avance que
sigue un determinado procedimiento; se utilizan símbolos para su representación.

50
 e) Marco Jurídico y bibliografía. En este apartado se identifica la relación de normas u
ordenamiento jurídico que fundamenta el procedimiento, se anota la bibliografía consultada.
f) Glosario de términos. Listado alfabético de definiciones de aquellas palabras o términos
utilizados que pueden prestarse a confusión.

NORMA PARA LOS REGISTROS CLINICOS DE ENFERMERÍA

 NORMA Oficial Mexicana NOM-004-SSA3-2012, Del expediente clínico.

9 De los reportes del personal profesional y técnico

9.1 Hoja de enfermería.

51
 Deberá elaborarse por el personal en turno, según la frecuencia establecida por las normas
internas del establecimiento y las órdenes del médico y deberá contener como mínimo:

9.1.1 Habitus exterior;

9.1.2 Gráfica de signos vitales;

9.1.3 Ministración de medicamentos, fecha, hora, cantidad y vía prescrita;

9.1.4 Procedimientos realizados; y

9.1.5 Observaciones.

CATALOGO DE PLANES DE CUIDADOS DE ENFERMERÍA ESTANDARIZADOS

52
 D. DESCRIPCIÓN DE ELEMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE LOS SERVICIOS DE
ENFERMERÍA

CONCEPTO DEL PROCESO DIRECTIVO

Dirigir es guiar, orientar, conducir, encaminar, llevar al logro de los objetivos. Dirigir implica tomar
decisiones, mando y liderazgo.
El liderazgo es una característica de las organizaciones humanas. Es importante distinguir entre
liderazgo como una cualidad personal y liderazgo como una función administrativa.
PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN
 De la armonía del objetivo o coordinación de intereses.
 Impersonalidad del mando. ( que no se aplica a nadie personalmente, se habla de forma
general)
 De la supervisión directa.
 De la vía jerárquica.
 De la resolución del conflicto.
 Aprovechamiento del conflicto.
ESTILOS DE LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es
tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado
muchos enfoques diferentes respecto de como cumplen con sus responsabilidades en relación con
sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los
diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe
desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso
filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos.
Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha
sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda
suelta.
El líder autócrata: Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige,
motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que
solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida
posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus
decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de
evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
-El líder participativo: Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz,
escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que
sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que
sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su
capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos.
Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la
autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

53
-El líder que adopta el sistema de rienda suelta o líder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el
líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí
hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder
espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.
Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy
poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente
calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las
posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos
estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La
mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores
que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda
suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso.
El profeta (es un generador de ideas)
Es el visionario que rompe moldes y concentra sus energías en ideas innovadoras que por lo general
acaban en el nacimiento de una nueva empresa. Sus características son:
 Es sumamente proactivo
 No escucha a los demás por tener muy fijas sus metas y objetivos
 Empieza su trabajo con un objetivo en mente
 Le gusta el cambio y la innovación
 Corre muchos riesgos
 Posee ideas visionarias y de largo alcance
 Está dispuesto a sacrificar grandes cantidades de tiempo y energía con tal de ver triunfar sus
ideas
 Tiene la costumbre de aislarse durante largos periodos de tiempo para dedicarse a
perfeccionar sus ideas
 Los demás lo consideran un poco diferente o loco
 Es una persona muy desorganizada y los detalles le fastidian
El bárbaro (no se detiene por nada)
Es el que domina la crisis, el conquistador que no le importan los medios, alcanza su objetivo a como
dé lugar. Sus características son:
 Es sumamente Proactivo
 Empieza a trabajar con un objetivo en mente
 No escucha a los demás
 Se siente a gusto y con plena autoridad cuando toma decisiones
 Es amigo de la acción y tiene poca paciencia cuando se trata de administrar
 Se le acusa de ser autoritario
 Tiene sensación de urgencia y crisis
El constructor y explorador (hace crecer a la empresa)
Es el que desarrolla los sistemas y las estructuras para el crecimiento de cualquier organización,
pasan del orden o a la colaboración y trabajo en equipo. Sus características son:
 Disfruta con el trabajo verdadero de su empresa
 Le gusta que se mida el resultado de su trabajo

54
  Escucha antes de ser escuchado
 Pone en práctica el modelo: ganar-ganar
 Es un comunicador convincente y entusiasta
 Opina que su empresa debería dedicar un esfuerzo mayor para su expansión
 Le gusta tomar las decisiones con prontitud, actuar y ver los resultados enseguida
 No le gustan las comisiones ni perder el tiempo sentado hablando
 Considera que su compañía padece un exceso de papeleo
El burócrata (le fascinan los papeles)
Es el que acaba totalmente la creatividad y acarrea la merma de la expansión. Sus características son:
 Pasa la mayor parte de su tiempo en reuniones donde se analiza lo que ya sucedió o debería
haber sucedido
 No consigue recordar cuándo fue la última vez que intervino en el desarrollo de un nuevo
producto o servicio
 Opina que son controles más estrictos lo que se necesita para resolver la mayor parte de los
problemas de su organización
 Pasa más tiempo atendiendo a sus jefes que a las ejecutivos de venta y jefes de producción
 Le preocupa más lo que opinen de él y de su compañía los grandes analistas que sus propios
clientes
 Piensa que las estructuras son más importantes que los recursos humanos
 Le gusta centralizar el poder
 Impone decisiones
 Se va por el exceso de especialización
 No es nada proactivo
 No le gusta el cambio ni la innovación
El aristócrata (mata negocio)
Es el que hereda la riqueza y desintegra la empresa. Sus características son:
 Dedica la mayor parte de su tiempo a los asuntos financieros, a la planificación estratégica y a
reestructurar la organización, pero no a quienes producen o venden el producto
 Tiene un despacho lujoso, decorado con obras de arte y pasa mucho tiempo en lujosas
reuniones sociales
 Cree que sólo él y un pequeño círculo de consejeros son capaces de comprender la estrategia
de la empresa
 No escucha a los demás
 No es proactivo
El sinergista* (este es el mero mero)
Mantiene el equilibrio, toma las mejores características de los primero cuatro y unifica criterios para el
desarrollo y crecimiento de la organización. El Sinergista o líder sinérgico es el que se ha librado de
sus tendencias condicionadas hacia un estilo, y ha asimilado los estilos de liderazgo diferentes que la
compañía necesita a medida que recorre su ciclo vital. En las organizaciones maduras mejor dirigidas,
hay sinergismo. Pero, lo más importante del Sinergista, es que sabe crear la unidad social. El líder
Sinergista gobierna la balanza, unas veces añade peso a un lado y otras veces al contrario, siempre
atento, siempre procurando nivelar las fuerzas.

55
* SINERGIA: la integración de elementos que da como resultado algo más grande que la simple suma
de éstos, es decir, cuando dos o más elementos se unen sinérgicamente crean un resultado que
aprovecha y maximiza las cualidades de cada uno de los elementos."

RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVA
a) PROCESO DE TOMA DE DESICIONES

b) MANEJO DE CONFLICTOS
Es una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o afectos entre individuos y grupos,
que definen estas metas como mutuamente incompatibles. Pueden existir o no una expresión agresiva
de esta incompatibilidad. Dos o más partes perciben que todo o en parte tiene intereses divergentes y
así lo expresan.
EL CONFLICTO
Positivo
•Estimula la discusión
• Aclara puntos de vista
• Obliga buscar nuevos enfoques
• Fomenta creatividad
• Fuente de autoestima
Negativo
• Dificulta la comunicación
• Disminuye la cooperación
• Limita la habilidad de escuchar • Destruye la unidad

56
• Reduce el nivel de confianza
CAUSAS DEL CONFLICTO
Para ocurrir un conflicto se necesita:
Personas Diferentes puntos de vista

Emociones o creencias

ETAPAS DEL CONFLICTO

(a) Situación o circunstancia
(b) Pensamiento, Actitud, Creencias, Interpretaciones o valorizaciones acerca de . . . . .
(c) Sentimiento/Emociones y Conducta

57
58
EL ARTE DE LOGRAR UN ACUERDO
Paso 1 ¿Cuál es el problema?
 Aceptación del conflicto y determinar que método se utilizará para solucionarlo
 Crear el ambiente adecuado
 Acordar reglas de discusión (no interrumpir, respeto y orden)
 Ofrecer oportunidad para expresión
 Escuchar en forma que demuestra empatía
Paso 2 Analizar las causas del conflicto
 Examinar toda la información que permita conocer las causas del conflicto Ej. Hacer preguntas,
parafrasear, resumir
 Manejar las emociones, evitar atacar por medio de críticas, amenazas, insultos que no ayudan
a la comunicación.
Paso 3 ¿Cuáles son las posibles alternativas?
 Generar opciones utilizando técnicas de “brainstorming” u otros métodos decisionales
 Evaluar cada alternativa identificando criterios de selección Ej. Costo/beneficio, consecuencias,
viabilidad, intereses/necesidades, ventajas o desventajas
Paso 4 Toma de decisiones
 Enfocar en los resultados deseados, discutir las alternativas hasta llegar a un acuerdo
satisfactorio para ambas partes
Paso 5 Establecer un plan de acción
 Donde, cómo, cuándo y quién llevará a cabo el plan de acción

E. DESCRIPCIÓN DE ELEMENTOS PARA LA EVALUACIÓN Y CONTROL EN LOS

SERVICIOS DE ENFERMERÍA

CONTROL: Control es valorar el resultado de la ejecución de los planes, lo cual se hace por medio
de los sistemas, métodos y medios de control; es detectar oportunamente desviaciones en la acción y
aplicar las medidas oportunas para corregirlas.
EVALUACIÓN: Proceso sistemático de medición y comparación de resultados, en relación con los
objetivos. La evaluación, en sí misma no es nada, si no mejora el ciclo administrativo
OBJETIVOS:
 Evaluar el logro de objetivos
 Prever desviaciones en la ejecución de planes y programas
 Proponer alternativas para corregir las desviaciones
 Establecer diagnósticos continuos y permanentes

METODOS DE SUPERVICIÓN
Ante todo es importante recordar que la supervisión es dirección democrática, es desarrollo de
personal, y que su principal interés es el supervisado. A partir de ello, puede hacerse en dos formas:

1.- Directa: Es el método en el que existe contacto directo con el personal supervisado y supervisor;
recogiéndose su resultado en formularios donde relacionan actividades, efectos y características
observadas y que más tarde serán tabulados, se realiza a través de a través de observación, recorrido,
entrevista y enseñanza.
a) Comunicación: Es transmitir e intercambiar información, ideas, actitudes, sentimientos y
pensamientos, por lo que también forma parte de las relaciones personales.

59
 b) Observación: Proceso de examinar con atención las condiciones o actividades para recoger
datos descriptivos y cuantitativos
c) Recorrido: Visitas a las unidades del hospital para inspeccionar y evaluar la calidad de los
servicios que se presta a los pacientes y actuación de los empleados.
d) Entrevista: Conversación entre dos o más personas con el propósito de obtener efectos
deseables para el mejoramiento de la productividad, identificar necesidades y asesorar en la
solución de problemas.
e) Enseñanza: Es una forma de supervisar y al mismo tiempo de asegurar un resultado positivo.
La enseñanza se utiliza para ayudar al trabajador, esta puede ser incidental o planeada.
f) Asesoría: Es un contacto personal con el empleado, fomentando el entendimiento y
autocontrol; lo que proporciona la oportunidad para ofrecer consejo y confianza.
g) Reuniones: Medios utilizados por el supervisor para agrupar a los empleados con el propósito
de obtener participación proactiva en situaciones presentadas en los servicios hospitalarios.

2.- Indirectos, o auditoría: Es el método en el que no existe contacto personal con el supervisado;
miden y comparan el plan, programa o actividad utilizando para ello la base de los registros escritos de
las acciones que se han llevado a cabo con anterioridad. Se realiza a travez de a través de registros
usuales en enfermería, estadísticas, expedientes del personal, instrumentos técnicos-administrativos,
informes y planes de atención
Se realiza a través de instrumentos, tales como:
a) Análisis de Documentos: Consiste en la revisión de documentos, para extraer información de
registros de enfermería y análisis de los mismos, con el objetivo de dar seguimiento a las
actividades realizadas por el personal de enfermería.
b) Informes: Es responsabilidad del Supervisor redactar informes de las actividades realizadas,
estos pueden ser estadísticos e informativos.
c) ·Manuales: Herramientas administrativas que permiten al Supervisor, observar la actividad del
grupo comparando con la descrita en el Manual; para orientar las acciones del empleado.
Ejemplo: Manuales de Normas, Procedimientos y Funciones.
d) ·Reglamentos: Normas legales de comportamiento que guían la conducta del empleado dentro
de la institución: Reglamento Interno, Código de Ética, Código de Salud, Ley del Servicio Civil,
Ley del Seguro Social, Ley de Junta de Vigilancia de la Profesión de Enfermería, Contrato
Colectivo, Deberes y Derechos de los Pacientes.
e) ·Plan: observar la actividad del grupo comparando con la descrita en el Manual; para orientar
las acciones del empleado. Ejemplo: Manuales de Normas, Procedimientos y Funciones.
f) ·Reglamentos: Normas legales de comportamiento que guían la conducta del empleado dentro
de la institución: Reglamento Interno, Código de Ética, Código de Salud, Ley del Servicio Civil,
Ley del Seguro Social, Ley de Junta de Vigilancia de la Profesión de Enfermería, Contrato
Colectivo, Deberes y Derechos de los Pacientes.
g) ·Plan de Supervisión: Documento que permite plasmar acciones oportunas para alcanzar los
objetivos con mayor eficiencia.
h) ·Registros Usuales en Enfermería: La revisión de registros es importante en la supervisión
indirecta, entre las distintas formas que maneja enfermería se tienen las siguientes:
 Hoja de la enfermera.
 Planes de atención de enfermería

60
  Hoja de registros clínicos y tratamientos
 Hoja de balance de líquidos en 24 horas.
 Libro diario de pacientes.
 Hoja de cuidados intensivos.
 Hoja de medicación.
 Vales a central de equipos.
 Tarjetas de identificación de recién nacidos
 Informe diario de trabajos en almacén.
 Plan de rotación y distribución de personal de enfermería.

IDENTIFICACIÓN DE INSTRUMENTOS TECNICOS DE CONTROL

I. PROFORMAS DE INSUMOS: Se hace antes de la factura comercial; es un documento que
expide el vendedor antes de la venta en la que se especifican las condiciones de venta. Similar
a un presupuesto
II. PROGRAMA PREVENTIVO Y CORRECTIVO DE MANTENIMIENTO: se diseñó con la idea de
prever y anticiparse a los fallos de las máquinas y equipos Bajo esa premisa se diseña el
programa con frecuencias calendario o uso del equipo, para realizar, cambio de partes,
reparaciones, ajustes, cambios de aceite y lubricantes, etc., a maquinaria, equipos e
instalaciones para evitar fallos.
III. ROL DE DISTRIBUCION DE ACTIVIDADES EN LOS SERVICIOS DE ENFERMERÍA: Se
realizan por escrito, estableciendo actividades y servicios, con la finalidad de evitar duplicidad
de funciones, ahorro de tiempo mediante el conocimiento previo de las actividades

61
 U N I D A D 2.1
MAPA DE PROCESOS CON BASE EN EL SISTEMA
DE GESTIÓN DE CALIDAD
A.- DESCRIPCION DE LOS ELEMENTOS RELACIONADOS CON LA CALIDAD Y
NORMAS ISO 9000

CALIDAD: Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para

satisfacer necesidades implícitas o explícitas. La calidad de un producto o servicio es la percepción
que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con
dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe
definirse en el contexto que se esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del
servicio dental, del producto, de vida, etc.
La norma UNE-EN ISO 9000:2000 la define como el grado en el que un conjunto de características
inherentes cumplen con los requisitos.
Calidad es …
 Ausencia de defectos
 Un conjunto de características sensibles y mensurables de un producto
 La adecuación de las propiedades de un bien o servicio a las necesidades de alguien

ANTECEDENTES

En el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios, por lo que los artesanos se
convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya que conocían a fondo su trabajo, sus
productos y sus clientes, y se empeñaban en que hubiera calidad en lo que hacían, a este proceso se
le denominó control de calidad del operario. El gobierno fijaba y proporcionaba normas y, en la mayor
parte de los casos, un individuo podía examinar todos los productos y establecer un patrón de calidad
único. Este estado de los parámetros de aplicación de la calidad podía florecer en un mundo pequeño
y local, pero el crecimiento de la población mundial exigió más productos y, por consecuencia, una
mayor distribución a gran escala, en la primera guerra mundial también se dio al control de la calidad
del capataz.

Es así que con la ayuda de la Revolución industrial, la producción en masa de productos

manufacturados se hizo posible mediante la división del trabajo y la creación de partes
intercambiables; sin embargo, esto creó problemas para los que estaban acostumbrados a que sus
productos fueran hechos a la medida.

El sistema industrial moderno comenzó a surgir a fines del siglo XIX en los Estados Unidos, donde
Frederick Taylor fue el pionero de la Administración Científica; suprimió la planificación del trabajo

62
como parte de las responsabilidades de los trabajadores y capataces y la puso en manos de los
Ingenieros Industriales, que se les conoce como Ingenieros de Métodos y Tiempos.

En el siglo XX se desarrolló una era tecnológica que permitió que las masas obtuvieran productos
hasta entonces reservados sólo para las clases privilegiadas. Fue en este siglo cuando Henry Ford
introdujo en la producción de la Ford Motor Company la línea d ensamblaje en movimiento. La
producción de la línea de ensamblaje dividió operaciones complejas en procedimientos sencillos,
capaces de ser ejecutados por obreros no especializados, dando como resultado productos de gran
tecnología a bajo costo. Parte de este proceso fue una inspección para separar los productos
aceptables de los no aceptables. Fue entonces cuando la calidad era sólo la responsabilidad del
departamento de fabricación.

Entre 1920 y 1940 la tecnología industrial cambió rápidamente. La Bell System y su subsidiaria
manufacturera, la Western Electric, estuvieron a la cabeza en el control de la calidad instituyendo un
departamento de ingeniería de inspección que se ocupara de los problemas creados por los defectos
en sus productos y la falta de coordinación entre su departamentos. George Edwards y Walter A.
Shewhart, como miembros de dicho departamento, fueron sus líderes. Edwards declaró: “Existe el
control de la calidad cuando artículos comerciales sucesivos tienen sus características más cercanas
al resto de sus compañeros y más aproximadamente a la intención del diseñador de lo que sería el
caso si no se hiciera la aplicación. Para mi, cualquier procedimiento, estadístico u otro que obtenga los
resultados que acabo de mencionar es control de calida, cualquier otro que no obtenga estos
resultados no los es“. Edwards acuñó la frase «seguridad en la calidad» y la defendía como parte de la
responsabilidad de la administración.

En 1924 el matemático Walter A. Shewhart introdujo el Control de la Calidad Estadístico, lo cual

proporcionó un método para controlar económicamente la calidad en medios de producción en masa.
Shewhart se interesó en muchos aspectos del control de la calidad. Aunque su interés primordial eran
los métodos estadísticos, también estaba muy consciente los principios de la ciencia de la
administración y del comportamiento, siendo él la primera persona en hablar de los aspectos filosóficos
de la calidad. El punto de vista de que la calidad tiene múltiples dimensiones es atribuible únicamente
a Shewhart.

En 1935, E. S. Pearson desarrolló el British Standard 600 para la aceptación de muestras del material
de entrada, el cual fue sucedido por el British Standard 1008, adaptación del 4l U.S. Z –1 Standard
desarrollado durante la Segunda Guerra Mundial. La Segunda Guerra Mundial apresuró el paso de la
tecnología de la calidad. La necesidad de mejorar la calidad del producto dio por resultado un aumento
en el estudio de la tecnología del control de la calidad. Fue en este medio ambiente donde se
expandieron rápidamente los conceptos básicos del control de la calidad. Muchas compañías pusieron
en vigor programas de certificación del vendedor. Los profesionistas de la seguridad en la calidad
desarrollaron técnicas de análisis de fracasos para solucionar problemas; los técnicos de la calidad
comenzaron a involucrarse en las primeras fases del diseño del producto y se iniciaron las pruebas del
comportamiento ambiental de los productos.

En 1946 se instituyó la ASQC (American Society for Quality Control) y su presidente electo, George
Edwards, declaró en aquella oportunidad: “La calidad va a desempeñar un papel cada vez más

63
importante junto a la competencia en el costo y precio de venta, y toda compañía que falle en obtener
algún tipo de arreglo para asegurar el control efectivo de la calidad se verá forzada, a fin de cuentas, a
verse frente a frente a una clase de competencia de la que no podrá salir triunfante”. En se mismo año,
Kenichi Koyanagi fundó la JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) con Ichiro Ishikawa
como su primer presiente. Una de las primeras actividades de la JUSE fue formar el Grupo de
Investigación del Control de la Calidad (Quality Control Research Group: QCRG) cuyos miembros
principales fueron Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa y Tetsuichi Asaka, quienes desarrollaron y
dirigieron el control de la calidad japonés, incluyendo el nacimiento de los círculos de la calidad.

La calidad japonesa

Después de acabar la Segunda Guerra Mundial Japón estaba frente a la reconstrucción del país, y las
fuerzas de ocupación estadounidenses decidieron apoyarlo en la reconstrucción de su economía con
el fin de evitar que recuperara su capacidad bélica.

Para eso Estados Unidos envió a un grupo de expertos para ayudar en su labor. Sin embargo, antes
debían ganarse la confianza de los japoneses, que los veían como meros enemigos, por lo que se
lanzaban a través de la radio mensajes pro-EE.UU. Lamentablemente Japón no contaba con radios, y
se propuso montar unas fábricas orientadas a su fabricación. Pero, como se contaba con mano de
obra inexperta, el resultado fue la mala calidad de las radios creadas. Para sanar este problema se
creó el NETL (National Electric Testing Laboratory), sin embargo poco tiempo después se reconoció
que esa estrategia no era buena, y se decidió reorientar los esfuerzos a la capacitación de esta nueva
generación de administradores japoneses. Esto se consiguió gracias al programa realizado por la
organización llamada Unión de Científicos e Ingenieros del Japón.

En 1950 W. Edwards Deming, un hombre dedicado a la estadística que había trabajado en la Bell
System con George Edwards y Walter A. Shewhart, fue invitado a hablar ante los principales hombres
de negocios del Japón, quienes estaban interesados en la reconstrucción de su país al término de la
Segunda Guerra Mundial, e intentando entrar en los mercado extranjeros y cambiando la reputación
del Japón de producir artículos de calidad inferior. Deming los convenció de que la calidad japonesa
podría convertirse en la mejor del mundo al instituirse los métodos que él proponía.

Muchas empresas comienzan a trabajar con el concepto de <<Sistema Integral de Calidad>>, que
afecta al diseño, la fabricación y la comercialización, produciéndose un fenómeno singular que afectó a
la comercialización y economía industrial de muchos países, como consecuencia del despegue de la
industria japonesa, aplicando los conceptos del aseguramiento de la calidad y la prevención.

Los industriales japoneses aprendieron las enseñanzas de Deming y la calidad japonesa, la

productividad y su posición competitiva se mejoraron y reforzaron, para ser lo que son hoy en día. Es
por ello que cada año se otorga en el Japón los muy deseados Premios Deming al individuo que
muestre logros excelentes en teoría o en la aplicación del control de la calidad por estadísticas, o
aquella persona que contribuya notablemente a la difusión de las técnicas del control de calidad por
estadísticas, así como a su aplicación. Las compañías japonesas que han obtenido dichos premios
incluyen Nissan, Toyota, Hitachi y Nipon Steel. En 1989, la Florida Power and Light Company fue la
primera compañía extranjera en ganar el premio Deming.

64
Calidad total

En los años 1960 y 1970, Armand V. Feigenbaum fijó los principios básicos del control de la calidad
total (Total Quality Control, TQC): el control de la calidad existe en todas las áreas de los negocios,
desde el diseño hasta las ventas. Hasta ese momento todos los esfuerzos en la calidad habían estado
dirigidos a corregir actividades, no a prevenirlas. Es así que en 1958, un equipo japonés de estudio de
control de la calidad, dirigido por Kaoru Ishikawa, visitó a Feigenbaum en General Electric; al equipo le
gusto el nombre TQC y lo llevó consigo al Japón; sin embargo, el TQC japonés difiere del de
Feigenbaum.

Con la Guerra de Corea se incrementó aún más el énfasis en la confiabilidad y ensayos del producto
final. A pesar de todos los ensayos adicionales realizados, ello no capacitaba las firmas para hacerle
frente a sus objetivos de calidad y confiabilidad, de modo que empezaron surgir los programas del
conocimiento y mejoramientos de la calidad en las áreas de la fabricación e ingeniería. El
aseguramiento de la calidad en la industria de los servicios (Service Quality Assurance: SQA) también
se empeñó a enfocarse al uso de los métodos de la calidad en los hoteles, bancos, gobierno y otros
sistemas de servicios.

En 1954, Joseph Juran fue invitado al Japón para explicar a administradores de nivel superior y medio
el papel que les tocada desempeñar en la obtención de las actividades del control de la calidad. Su
visita fue el inicio de una nueva era de la actividad del control de la calidad, dirigiendo la senda de las
actividades hacia esta y basadas tecnológicamente en fábricas hacia un interés global sobre la misma
en todos los aspectos de la administración en una organización. En uno de sus libros más importantes,
Managerial Breakthrough ("Adelanto Administrativo"), él responde la pregunta de muchos
administradores, “¿para qué estoy aquí?”. Él explica que los administradores tienen dos funciones
básicas:

a) Romper los procesos existentes para llegar a nuevos niveles de rendimiento, y

b) Mantener los procesos mejorados en sus nuevos niveles de rendimiento.

Estas nociones básicas con capitales en el respaldo de la filosofía del TQC tal como se conoce hoy en
día. Otro libro importante es Quality Control Handbook (Manual del Control de la Calidad), una guía
para el mejoramiento de la calidad.

A mediados y finales de los años 1950 se le dio nombre al TQC por los trabajos hechos por Armand V.
Feigenbaum, pero sus conceptos se desarrollaron tomando como base las obras de Deming y Juran.
El TQC extendió el concepto de la calidad para incluir esta en diseño y en el rendimiento, así como
también el punto de vista tradicional de la misma. El TQC requiere que todos los empleados participen
en las actividades de mejoramientos de la calidad, desde el presidente de la junta de directores hasta
los obreros, pasando por quienes atienden a los clientes y toda la comunidad.

A finales de los años 1960 los programas de la calidad se habían extendido a través de la mayoría de
las grandes corporaciones estadounidenses. Esta industria ocupaba la primera posición en los
mercados mundiales, mientras que Europa y Japón continuaban su reconstrucción.

65
La competencia extranjera empezó a ser una amenaza para los compañías estadounidenses en los
años 70´s. La calidad de los productos japoneses, en especial en las ramas automotrices y de artículos
electrónicos, comenzó a sobrepasar la calidad de los productos elaborados en Estados Unidos. Los
consumidores fueron haciéndose más sofisticados al decidir sus compras y empezaron a pensar en el
precio y calidad en términos de la duración del producto. El aumento del interés por parte del
consumidor en la calidad y competencia extranjera obligó a los administradores estadounidenses a
preocuparse cada vez más por la calidad.

Mejoramiento de la calidad

El final de los años 70´s y el principio de los 80´s fue marcado por un empeño en la calidad en todos
los aspectos de los negocios y organizaciones de servicios, incluyendo las finanzas, ventas, personal,
mantenimientos, administración, fabricación y servicio. La reducción en la productividad, los altos
costos, huelgas y alto desempleo hicieron que la administración se volviera hacia el mejoramientos en
la calidad como medio de supervivencia organizacional.

Hoy día muchas organizaciones se empeñan en lograr el mejoramiento de la calidad, incluyendo

JUSE, ASQC, EOQC (European Organization for Quality Control), e IAQ (International Academy for
Quality). Así mismo, varios centros de estudio han establecido sus propios investigaciones para
estudiar este concepto como: las Universidades de Miami, Wisconsin, Tennessee, el Centro MIT para
el Estudio de Ingeniería Avanzada y la Universidad Fordham.

Así mismo, La Organización Internacional de Normas ISO creada desde hace más de cinco décadas,
desde su fundación su propósito fue mejorar la calidad, aumentar la productividad, disminuir los costos
e impulsar el comercio internacional.

De este organismo surgen la familia de normas ISO 9000, que están integradas por un conjunto de
modelos y documentos sobre gestión de calidad. En 1987 se publicaron las normas internacionales
actuales sobre aseguramiento de la calidad. Por primera vez, cada una de ellas sirve como un modelo
de calidad dirigido a determinada área de la industria, la manufactura o los servicios. En la actualidad
cubren todas las funciones o posibilidades de desempeño, y tienen el objetivo de llevar la calidad o la
productividad de los productos o servicios que se oferten. Aunque los antecedentes más remotos de la
existencia de la norma ISO 9000 datan de hace más de 50 años, es importante destacar que la
aceptación internacional de la normalización ha tenido vigencia, sobre todo, a partir de la década de
1980.

La normalización

Actualmente la normalización es un requerimiento indispensable para exportar a los países del primer
mundo, principalmente a los ubicados en el área de Europa; sin embargo otros países como Japón, a
pesar de su indiferencia anterior, tienen ahora entusiasmo en participar en la aplicación de estas
normas, ya que será imposible introducirse al mercado global si no se demuestra su cumplimiento
específico para garantizar la calidad de productos y servicios al mercado futuro de los consumidores.

La aplicación de las normas ISO está avalada por la Organización Internacional para la
Estandarización (por sus siglas en Inglés: International Standarization Organization), que es una

66
federación mundial de cuerpos nacionales colegiados de normalización, denominados cuerpos de los
países miembros de ISO. Cada uno de estos comités tiene como objetivo preparar y establecer los
estándares internacionales de normalización realizados a partir de estudios de los comités técnicos.

La ISO tiene reconocimiento mundial y está avalada por más de 75 países, mismos que aceptan su
autoridad moral en cuanto a las restricciones que se establecen, en los intercambios internacionales
de comercio, para aquellos que incumplen la certificación de sus modelos. ISO 9001 también ha sido
aplicada en Educación.1

Por último, cabe destacar que existen muchos consultores, certificados y teorías involucradas en
enfoques del mejoramientos de la calidad. Tales como los catorce pasos de W. Edwards Deming,
Joseph Juran y su adelanto administrativo, Kaoru Ishikawa y su TQC, y Daniel Maximilian Da Costa de
Latin American Quality Institute con las 40 + 10 acciones que componen el concepto de
Responsabilidad Total.

ATRIBUTOS DE LA CALIDAD

Los atributos de calidad son los componentes del servicio recibido que el cliente valora de forma
especial y puede percibir con claridad por separado. El suministrador ha de investigar el diferente peso
que el cliente asigna a la satisfacción o insatisfacción de cada uno de ellos. [Pérez, 1994].
Este mismo autor expone algunos ejemplos de atributos de calidad de servicios públicos para el cliente
como son:

 Eficacia: capacidad de producir cambios positivos y esperados en el estado de salud

 Efectividad: el incremento producido en la salud en relación al máximo alcanzable de acuerdo
al estado del arte
 Eficiencia: la obtención de resultados con economía de medios
 Optimización: la alternativa de menor costo para una efectividad dada
 Oportunidad: grado en que el cuidado prestado se produce en el momento necesario

SIGNIFICADO DEL ACRONIMO ISO (International Standarization Organization)

ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL PARA LA ESTANDARIZACION

Aún cuando el término ISO es un acrónimo, es también un término derivado del griego "ISOS" que
significa "Igual" o "Equivalente". De hecho el término ISO fue escogido por la aproximación al acrónimo
de la Organización y esto evitaría la variación de acrónimos al traducir el nombre en los diferentes
lenguajes.
El organismo encargado de la realización de estas normas es ISO (International Standard
Organization), a través de su Comité técnico TC/176. ISO es una Federación Mundial de Organismos
Nacionales de Normalización, creada en 1947, con sede en Ginebra (Suiza).

CONCEPTO DE NORMA: Bajo el título de norma se denomina a toda aquella ley o regla que se
establece para ser cumplida por un sujeto específico en un espacio y lugar también específico. Las

67
normas son las pautas de ordenamiento social que se establecen en una comunidad humana para
organizar el comportamiento, las actitudes y las diferentes formas de actuar de modo de no
entorpecer el bien común.

ORIGEN DE LAS NORMAS ISO

Su origen está en las normas británicas BS 5750, de aplicación al campo nuclear; aunque ya existían
normas similares de aplicación militar anteriores a esta, como la MOD 05/25 y la AQAP 149.

En 1985 se edita el primer borrador de la normas ISO 9001, 9002, 9003 (tres modelos para el
Aseguramiento de la Calidad), publicándose por primera vez en 1987.

VENTAJAS DE CERTIFICACIÓN ISO.

Entre las más importantes tenemos: Reducción de costos, mayor rentabilidad, mejoras en la
productividad, motivación y compromiso por parte del personal en una cultura de calidad, mejor
posicionamiento en el mercado, es decir, constituye una importante herramienta de marketing.

Los beneficios que consiguen las empresas al implementar un sistema de calidad según las normas
ISO 9000 son considerables, pues permiten obtener una mayor satisfacción de los clientes por la
confianza en los productos y servicios que brindan.

Otro aspecto fundamental es la reducción de costos, pues al contar con un sistema más eficiente se
eliminan las posibilidades de efectuar un reproceso para la elaboración de los productos o servicios
que no se adecuan a los estándares solicitados, es decir, se logra una mejora considerable en la
productividad de la empresa, así como con los compromisos de identificación de los trabajadores.

La adecuación a estas normas genera las condiciones precisas para una gestión de calidad más
efectiva y contribuye a lograr mayor participación en el mercado.

Representa adicionalmente una ventaja competitiva y un factor de diferenciación frente a las empresas
que hasta el momento no han adoptado estas exigencias.

Actualmente son más de doscientas mil empresas en el ámbito mundial certificadas con las normas
ISO.

Para que estas doscientas mil empresas se pudieran certificar se ocuparon grandes grupos que
entregaron estos certificados.

Razones del sistema de certificación ISO

En si las razones principales para implementar un sistema de calidad ISO son:

*Exigencias del mercado (en muchos casos no se puede vender sin ellas).

*Mejora la competitividad de la empresa (frente a competidores que no la poseen).

*Mejora la eficiencia interna de la empresa (la organización funciona mejor).

*Mejora la eficiencia de los proveedores (asegura suministros y servicios en tiempo y forma).

68
*Mejora la imagen de la organización frente a sus clientes, la comunidad y a su propio personal.

OBJETIVO DE LA NORMA ISO 9000 VERSION 2008 SOBRE EL ASEGURAMIENTO DE LA

CALIDAD
La versión internacional de la ISO 9001:2008 fue publicada, por la ISO, el 15 de Noviembre de 2008.
En México está disponible en español, desde el 19 de diciembre de 2008, como NMX‐CC‐9001‐IMNC‐
2008. Fundamentalmente, esta versión ha sido desarrollada con el fin de introducir aclaraciones a los
requisitos existentes de la Norma ISO 9001:2000 y para mejorar la compatibilidad con la Norma ISO
14001:2004, por lo anterior, a los usuarios de la misma, les debe quedar claro que: La Norma ISO
9001:2008 no introduce requisitos adicionales, ni cambia la intensión de la Norma ISO 9001:2000.
La ISO, en todos sus documentos de soporte, deja muy claramente indicado que:
• La certificación con la Norma ISO 9001:2008 no es un ascenso de categoría, respecto a los sistemas
certificados bajo la norma anterior (ISO 9001:2000)
• Lo cual implica que las organizaciones que estén certificadas con la Norma ISO 9001:2000 deberían,
durante el periodo de coexistencia, recibir el mismo estatus y tratamiento que aquellas que obtengan
un nuevo certificado con la Norma ISO 9001:2008. Sin embargo, con el fin de beneficiarle del
contenido de la Norma ISO 9001:2008, los usuarios de la versión anterior tendrán que analizar si las
actualizaciones introducidas tienen impacto en su actual interpretación de la Norma ISO 9001:2000, ya
que, en tal caso, pudiese ser necesario incorporar algunos cambios en su SGC.
Su propósito es asegurar que existe un Sistema de Calidad y que está siguiéndose. Para ello se
requieren dos acciones básicas:
 Establecer controles adecuados de gestión de calidad.
 Documentar dichos controles.
La norma no define el Sistema de Calidad a aplicar por las empresas. Lo que hace es describir los
requisitos a los que debe dar respuesta dicho Sistema de Calidad.
La empresa la única forma que tiene para demostrar que realmente cumple con los requisitos
establecidos en la norma es mediante la certificación del sistema de calidad

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD

PRINCIPIO 1. ENFOQUE AL CLIENTE.
Las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto deben entender sus necesidades presentes
y futuras, cumplir sus requisitos y satisfacer o exceder sus expectativas.
Beneficios:
Incrementar efectividad en el uso de los recursos de la organización para incrementar la satisfacción
del cliente. Aumentar la lealtad de los clientes, repitiendo negocios.
Aplicar este principio se traduce en:
Investigar y entender las necesidades del cliente y sus expectativas.
Asegurar que los objetivos de la organización están ligados con las necesidades y expectativas del
cliente.
Comunicar las necesidades y expectativas del cliente a toda la organización.
Medir la satisfacción del cliente y actuar sobre estos resultados.
Sistemáticamente administrar las relaciones con los clientes.
Asegurar un enfoque balanceado entre la satisfacción del cliente y otras partes interesadas, como los
propietarios, empleados, proveedores, financieros, la comunidad local y la sociedad en su conjunto.

69
PRINCIPIO 2. LIDERAZGO.
Los líderes establecen unidad de propósito y dirección para la organización. Ellos deben crear y
mantener un ambiente interno en donde la gente se puede desarrollar completamente en función de
los objetivos de la organización.
Beneficios:
La gente entenderá y se motivará con las metas y objetivos de la organización.
Las actividades se evaluarán, alinearán e implementarán en un camino unificado.
Los malos entendidos de comunicación entre niveles en una organización se minimizarán.
Aplicar este principio se traduce en:
Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo los clientes, propietarios,
empleados, proveedores, financieros, comunidades locales y la sociedad en su conjunto. Establecer
una visión clara del futuro de la organización.
Estableciendo metas y objetivos desafiantes.
Crear y sostener valores, principios y modelos de ética en todos los niveles de la
organización. Establecer confianza y eliminar temor.
Proveer a la gente de los recursos adecuados, entrenamiento y libertad para actuar con
responsabilidad. Inspirar, motivar y reconocer las contribuciones de la gente.
PRINCIPIO 3. PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL.
El personal de todos los niveles es la esencia de una organización y su ambiente los motiva a usar
sus habilidades para el beneficio de la misma organización.
Beneficios:
Motivar, involucrar al personal a través de la organización.
Innovación y creatividad en el establecimiento de objetivos de la organización.
El personal se dará cuenta de su propio desempeño.
El personal se involucrará y participará en la mejora continua.
Aplicar este principio se traduce en:
El personal entiende la importancia de su contribución y rol en la organización.
El personal identifica restricciones para su desempeño.
El personal identifica a los dueños de proceso y sus responsabilidades en los problemas para
resolverlos. El personal evalúa su desempeño a través de las metas y objetivos personales.
El personal busca activamente oportunidades para mejorar su competencia, conocimiento y
experiencia. El personal busca libremente el conocimiento y la experiencia.
El personal discute abiertamente temas y problemas de su labor.
PRINCIPIO 4. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS.
Los resultados deseados se logran con mayor eficiencia cuando las actividades y recursos
relacionados se administran como procesos.
Beneficios:
Costos más bajos, tiempos ciclo más cortos, consiguiendo uso efectivo de recursos.
Mejora y consistencia de resultados. Enfoque y priorización de oportunidades de mejora.
Aplicar este principio se traduce en:
Sistemáticamente, definir las actividades necesarias para obtener los resultados.
Establecer claras responsabilidades para las actividades clave.
Analizar y medir la capacidad de las actividades clave.
Identificar las interfaces de actividades clave a través y entre las funciones de la organización.

70
Enfocarse en los factores –como recursos, métodos y materiales- que mejorarán las actividades clave
de la organización.
Evaluar riesgos, consecuencias e impactos de actividades en clientes, proveedores y otras partes
interesadas.
PRINCIPIO 5. ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA GESTION.
Identificar, entender y manejar procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la efectividad
y eficiencia de la organización, a través de sus objetivos.
Beneficios:
La integración y alineación de los procesos será la mejor forma de llevar a cabo los resultados
deseados. Habilidad en enfocar esfuerzos a procesos clave.
Proveer confianza a las partes interesadas, a través de consistencia, efectividad y eficiencia de la
organización.
Aplicar este principio se traduce en:
Estructurar un sistema para llevar a cabo los objetivos de la organización de la mejor forma en
efectividad y eficiencia.
Entender las independencias entre los procesos y el sistema.
Estructurar enfoques que armonicen e integren procesos.
Proveer un mejor entendimiento de los roles y responsabilidades necesarios para llevar a cabo
objetivos comunes y derribar barreras funcionales.
Entender las capacidades organizacionales y establecer prioridades en las restricciones de recursos
para la acción.
Establecer como objetivo y definir las actividades que deben operar en el sistema en forma
específica. Continuamente mejorar el sistema a través de la medición y la evaluación.

PRINCIPIO 6. MEJORA CONTINUA.

La mejora continua del desempeño de las organizaciones debe ser un objetivo permanente en la
organización.
Beneficios:
Ventaja en el desempeño a través de la mejora de las capacidades organizacionales.
Alineación de actividades de mejora a todos niveles con la intención estratégica de la
organización. Flexibilidad para reaccionar rápido a las oportunidades.

Aplicar este principio se traduce en:

Emplear un enfoque consistente con la organización y su desempeño.
Proveer personal con entrenamiento en métodos y herramientas de mejora continua.
Hacer de la mejora continua en productos, procesos y sistemas un objetivo para cada individuo en la
organización. Establecer metas para guiar y medir la mejora continua.
Reconocer y documentar mejoras.
PRINCIPIO 7. ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.
Las decisiones efectivas se basan en el análisis de información y datos.
Beneficios:
Decisiones informadas.

71
Habilidad creciente para demostrar la efectividad de decisiones pasadas a través de referencias a
hechos y datos registrados.
Incrementar habilidad para revisar, mejorar y cambiar opiniones y decisiones.
Aplicar este principio se traduce en:
Asegurar que los datos y la información son lo suficientemente actuales y disponibles.
Hacer los datos accesibles a quienes los necesitan.
Analizar datos e información utilizando métodos válidos.
Tomar decisiones y acciones basados en hechos analizados, balanceados con la experiencia e
intuición.
PRINCIPIO 8. ALIANZAS ESTRATÈGICAS
La organización y sus proveedores dependen entre sí y una relación de mutuo beneficio incrementa la
habilidad de ambos de crear valor.
Beneficios:
Incrementar habilidad para crear valor para ambas partes.
Flexibilidad y velocidad en respuestas a los cambios de mercado o de necesidades y expectativas de
clientes.
Optimización de costos y recursos.
Aplicar este principio se traduce en:
Establecer relaciones que balanceen exigencias de corto plazo con consideraciones de largo plazo.
Fusión de experiencia y recursos entre socios.
Identificar y seleccionar proveedores clave.
Aclarar y abrir comunicación.
Compartir información y planes futuros.
Establecer desarrollo conjunto y actividades de mejora.
Inspirar, motivar y reconocer mejoras de proveedores

B.- USOS DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE

ENFERMERÌA

Un sistema de gestión de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una organización

por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda de la mejora
continua.

ELEMENTOS DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

Entre dichos elementos, los principales son:

1. Estructura de la organización: responde al organigrama de los sistemas de la empresa

donde se jerarquizan los niveles directivos y de gestión. En ocasiones este organigrama de
sistemas no corresponde al organigrama tradicional de una empresa.
2. Estructura de responsabilidades: implica a personas y departamentos. La forma más sencilla
de explicitar las responsabilidades en calidad, es mediante un cuadro de doble entrada, donde
mediante un eje se sitúan los diferentes departamentos y en el otro, las diversas funciones de
la calidad.

72
 3. Procedimientos: responden al plan permanente de pautas detalladas para controlar las
acciones de la organización.
4. Procesos: responden a la sucesión completa de operaciones dirigidos a la consecución de un
objetivo específico.
5. Recursos: no solamente económicos, sino humanos, técnicos y de otro tipo, deben estar
definidos de forma estable y circunstancial

DETERMINACION DE NECESIDADES Y ESPECTATIVAS

 Pacientes
 Usuarios
 Familiares
 Personal de enfermería

POLITICA DE CALIDAD

Política de Calidad: Conjunto de directrices y objetivos generales relativos a la calidad formalmente

por la dirección; son los principios generales que guían la actuación de una organización.
Estas directrices forman parte de la política general de la empresa aprobada por los órganos directivos
del más alto nivel y está constituida por el conjunto de proyectos referidos a la calidad.
Tomando como base las expectativas y necesidades del cliente y analizándolas con las expectativas
de la organización, es posible plantear una política de calidad más real y precisa.
Debe enfocarse en la satisfacción del cliente y todos los procesos deben ser conducentes al logro de
la misma. Nada dentro del sistema de gestión de calidad debe aislarse de la política de calidad.

ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Un enfoque basado en procesos es una excelente vía para organizar y gestionar la forma en que las
actividades de trabajo crean valor para el cliente y otras partes interesadas.
Las organizaciones están estructuradas a menudo como una jerarquía de unidades funcionales. Las
organizaciones habitualmente se gestionan verticalmente, con la responsabilidad por los resultados
obtenidos dividida entre unidades funcionales. El cliente final u otra parte interesada no siempre ven
todo lo que está involucrado. En consecuencia, a menudo se da menos prioridad a los problemas que
ocurren en los límites de las interfaces que a las metas a corto plazo de las unidades. Esto conlleva a
la escasa o nula mejora para las partes interesadas, ya que las acciones están frecuentemente
enfocadas en las funciones más que en el beneficio global de la
Organización.
El enfoque basado en procesos introduce la gestión horizontal, cruzando las barreras entre diferentes
unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas principales de la organización.
También mejora la gestión de las interfaces del proceso.

73
PROCESO: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados (ISO 9000:2000).
PROCESO: Secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado
producto o servicio a partir de determinadas aportaciones (modelo de enfoque de calidad)
PROCESO: secuencia de tareas o actividades interrelacionadas que tienen como fin producir un
determinado resultado (producto o servicio).

Un proceso es un conjunto de actividades que añaden valor al producto o servicio y que, en cada
etapa, comienzan siendo entradas (inputs) y, tras una transformación, se convierten en salidas
(outputs) que deben satisfacer los requerimientos o necesidades del cliente o usuario, ya sea interno o
externo.

Gráficamente, el Sistema de calidad en la empresa es:

PROCEDIMIENTO: un procedimiento consiste en información de cómo se hace una determinada

tarea; mientas que un proceso se ocupa de que se hace en una determinada del proceso
productivo.

74
 ACTIVIDADES PROCEDIMIENTO PROCESO
Encender la impresora Procedimiento para imprimir Facturación
una factura
Conectar conductores en Procedimiento para instalar un instalación
interruptor punto de luz

ELEMENTOS DE UN PROCESO:
Un proceso consta de los siguientes elementos:
 Unas entradas (inputs) que cumplen los requisitos de aceptación: materiales (materias primas) o
inmateriales.
 Unos medios " recursos ", y determinados requisitos " Requerimientos del cliente "
 Una serie de actividades que transforman o agregan valor a las entradas o inputs.
 Unas salidas (outputs), que genera el proceso, y que son entradas del siguiente proceso, o bien el
producto entregado o servicio.
 Un sistema de evaluación: medimos el funcionamiento del proceso y la satisfacción del cliente
mediante " indicadores”.
 Límites: Necesidad del cliente (comienzo) y necesidad satisfecha (fin).

MAPA DE PROCESOS
Una vez identificados y seleccionados los procesos será de utilidad una representación gráfica que
defina y refleje la estructura y relación de los diferentes procesos del sistema de gestión de la
organización.

PROCEDIMIENTO PARA DISEÑO DE MAPA DE PROCESOS

1. Identificar quienes son los dueños, los clientes y los proveedores
2. Plantear cual es el objetivo a alcanzar
3. Qué y quienes dan impulso al proceso
4. Cuáles son los elementos de entrada del proceso
5. Como y a través de quien (responsable) y con quien (interrelaciones) se ejecuta el proceso
6. Cuáles son los resultados del proceso (salida)
7. Como y cuando se mide, visualiza y evalúa la aptitud de funcionamiento
8. Visualizar que el proceso es claro y comprensible(realización de un flujo grama)
9. Evidenciar que el cliente está satisfecho.

75
76
Procesos Estratégicos o Generales: son aquellos procesos que atraviesan toda la entidad e
intercambian directamente con el entorno, reflejándose su influencia en todos los subprocesos de la
entidad.
 Aquellos que gestionan la relación de la organización con el entorno.
 Gestionan la forma en que se toman decisiones sobre planificación y mejoras de la
organización.
Procesos Operativos o Específicos: son aquellos que atraviesan toda la entidad, intercambian con
el entorno y obtienen productos que responden a las entradas de recursos y salidas de productos, así
como a una secuencia de subprocesos que en ellos intervienen.
 los que en mayor medida gestionan las actividades que conducen a la entrega del producto -
servicio al cliente interno o externo
 Orientados al cliente y de ellos depende la posibilidad de cumplir con especificaciones y
expectativas.
 Su optimización es decisiva para la eficiencia de la organización
 Contribuyen al cumplimiento de la misión-visión y a la consecución de los objetivos
estratégicos.
Procesos de Apoyo o Auxiliares: son aquellos procesos que sirven de apoyo o soporte a los
procesos generales de la entidad. Sus entradas pueden provenir tanto del entorno como del propio
ambiente interno de la entidad.
 Sirven de soporte y apoyo para los procesos clave.
 Producen los servicios que necesita la empresa pero no agregan valor al cliente.
 En función de la visión y misión de la organización, un mismo proceso puede ser operativos o
de soporte.

PROCESOS PROCESOS OPERATIVOS O PROCESOS DE APOYO O

ESTRATÉGICOS O DE CLAVE SOPORTE
GESTIÓN
NECESARIOS PARA EL GUARDAN RELACIÓN APOYAN A LOS
MANTENIMIENTO DIRECTA CON LOS PROCESOS
Y PROGRESO DE LA CLIENTES, IMPACTO SOBRE OPERATIVOS PARA QUE
ORGANIZACIÓN: SU SATISFACCIÓN: ÉSTOS SE CUMPLAN:
Plan Estratégico. Proceso clínico Gestión paciente.
Encuestas de satisfacción. Asistencial. Almacén. Hostelería,
Planes de calidad. Mantenimiento.
Plan de Investigación. Farmacia….
Autoevaluación ...

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78
 U N I D A D 2.2
CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE ENFERMERÍA
CON BASE A LOS ESTANDARES DECALIDAD Y
SEGURIDAD

A.- GESTIÓN DE LA CALIDAD Y SEGURIDAD EN LOS SERVICIOS DE ENFERMERÍA

CONCEPTO DE SEGURIDAD DEL PACIENTE: Libertad de lesiones accidentales; asegurar la

seguridad de los pacientes involucra el establecimiento de sistemas operativos y procesos que
minimicen la probabilidad de errores y maximicen la probabilidad de interceptarlos cuando ocurran
Libre de daño accidental; asegurando el establecimiento de sistemas operacionales y procesos que
minimicen la aparición de errores y maximicen la intersección de ellos cuando estos ocurran.
Conjunto de estructuras o procesos organizacionales que reducen la probabilidad de eventos adversos
resultantes de la exposición al sistema de atención médica a lo largo de enfermedades y
procedimientos.

OBJETIVO Y ESTRATEGIAS DE LA “ALIANZA MUNDIAL POR LA SEGURIDAD DEL PACIENTE”,

OMS:
En octubre de 2004 la Organización Mundial de la Salud lanzó
la Alianza Mundial por la Seguridad del Paciente, convocando
a realizar una serie de acciones a favor de la seguridad del
paciente. Con esta alianza se busca, además de la difusión
del proyecto, identificar la dimensión de los problemas de
seguridad, las posibilidades de modificación y control, los
beneficios y costos agregados y los ajustes que tendrían que
realizarse.

En nuestro país se han desarrollado algunas acciones en materia de seguridad del paciente dirigidas a
problemas como la aplicación de medicamentos, identificación del paciente, cirugía en sitio incorrecto,
caída del paciente, comunicación adecuada con el paciente y con el equipo de salud, uso y apego a
protocolos y guías diagnósticas, prevención de las infecciones nosocomiales, importancia del factor
humano en los eventos adversos, cambio de cultura organizacional y corresponsabilidad del paciente
en su atención.

OBJETIVO GENERAL
 Implantar medidas de prevención de eventos adversos, para garantizar la Seguridad del
Paciente en las unidades del Sector Salud.

79
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Promover proyectos de mejora, ajustados a la problemática de cada hospital, para contener los
riesgos, desarrollando además indicadores de Seguridad del Paciente que permitan evaluar el
avance y proponer ajustes.
 Difundir el conocimiento generado a partir de las investigaciones en materia de seguridad del
paciente en nuestro país, así como de la información más actualizada relacionada con la
prevención de los eventos adversos.
 Puesta en marcha del programa a nivel sectorial, evaluación y retroalimentación para la mejora
continua.
ESTRATEGIAS:
Las Soluciones para la Seguridad del Paciente se centran en los siguientes aspectos:
 Medicamentos de aspecto o nombre parecidos
 Atención limpia es atención segura
 Identificación de pacientes
 Comunicación durante el traspaso de pacientes
 La cirugía segura salva vidas
 Realización del procedimiento correcto en el lugar del cuerpo correcto
 Control de las soluciones concentradas de electrólitos
 Asegurar la precisión de la medicación en las transiciones asistenciales
 Evitar los errores de conexión de catéteres y tubos
 Usar una sola vez los dispositivos de inyección
 Mejorar la higiene de las manos para prevenir las infecciones asociadas a la atención de salud

PREVENCION DE EVENTOS ADVERSOS

La opinión pública, ante la ocurrencia de un evento adverso, tiende a señalar al profesional y a pedir su
sanción. No obstante, la evidencia científica ha demostrado que cuando un evento adverso ocurre, es
la consecuencia final, derivada de una secuencia de procesos defectuosos que han favorecido la
aparición del evento adverso o no lo han prevenido

El mejor modelo explicativo acerca de la ocurrencia del evento adverso, y es el que utilizaremos en
este documento, es del queso suizo: para que se produzca un daño, es necesario que se alineen las
diferentes fallas en los diferentes procesos, a semejanza de los orificios de un queso: cuando alguno
de ellos no lo hace, el daño no se produce. Igualmente se produce una falla en uno de los procesos
está puede acentuar las fallas existentes en otros procesos a manera de un efecto dominó.
El siguiente gráfico ilustra este modelo.

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Por esa razón, es fundamental la búsqueda de las causas que originaron el evento adverso: el análisis
causal, análisis de la ruta causal o de la causa raíz, de tal manera que se puedan definir e identificar
las barreras de seguridad.
En el análisis del incidente o del evento adverso sucedido es necesario considerar la ocurrencia de
fallas en los procesos de atención para identificar las barreras de seguridad que deberán prevenir o
neutralizar la ocurrencia del evento.

SEGURIDAD DEL PACIENTE

La Seguridad del paciente de acuerdo a la OMS se define como la ausencia de un daño innecesario
real o potencial asociado a la atención sanitaria.

Se conoce como tal al conjunto de elementos estructurales, procesos, instrumentos y metodologías

basadas en evidencias científicamente probadas que propenden por minimizar el riesgo de sufrir un
evento adverso en el proceso de atención de salud o de mitigar sus consecuencias

EVENTO ADVERSO
Se define como evento adverso a la situación o suceso no deseado imputable a la atención de salud y
no derivado de la enfermedad o condición de salud del paciente. Ocurren debido a que algo que fue
planificado como parte de la atención médica no funcionó como era deseable o porque esa
planificación fue la equivocada. No debe entenderse como error médico los cometidos por los médicos,
sino las situaciones adversas que se presentan por la prestación de salud. Todo el sistema es el
involucrado en los errores médicos, profesionales y personal no profesional de la salud, infraestructura,
procesos desarrollados dentro de la institución, entre otros.

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Según el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención en Salud de Colombia, es el
resultado de una atención en salud que de manera no intencional produjo daño. Los eventos adversos
pueden ser previsibles y no previsibles

Evento adverso: incidente desfavorable, hecho inesperado, percance terapéutico, lesión iatrogénica u
otro suceso infortunado no relacionado con la historia natural de la enfermedad que ocurre en
asociaciones directa con la atención médica.

· Los principales eventos adversos son:

· Reacción alérgica a medicamentos (RAMS)

· Reacción alérgica a los alimentos (RAAS)
· Infecciones nosocomiales (IN)
· Ulceras por presión (UPP)
· Dehiscencias de heridas quirúrgicas

Dentro de los eventos adversos existen un grupo de ellos particularmente graves, por su magnitud, por
su trascendencia y por las consecuencias que pueden tener para la salud o la vida del paciente como
son:

1-Evento centinela: hecho inesperado, no relacionado con la historia natural de la enfermedad, lesión
física, o psicológica grave que cusa daño permanente o muerte al paciente.

La Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organization ( JCAHO ) define Evento Centinela

como “un incidente o suceso inexplicado que produce la muerte o serias secuelas físicas o
psicológicas, o el riesgo de éstas”.

Principales eventos centinelas:

· Cirugías en el sitio equivocado.

· Complicaciones quirúrgicas graves
· Errores en prescripción y administración de medicamentos que lleven a la muerte.
· Accidentes anestésicos
· Caídas de pacientes
· Cualquier procedimiento de atención medica que provoque daño permanente o muerte al
paciente.

2-Cuasi- falla: acontecimiento o situación que podría haber tenido como resultado un accidente,
herida o enfermedad, pero no lo tuvo por casualidad o por una intervención oportuna o porque se dio
cuenta a tiempo el personal de salud del error que iba a cometer y no lo cometió.

3-Reacción alérgica a medicamentos (RAMS): todo efecto de un medicamento que es perjudicial y

no deseado, que ocurre a dosis usadas con fines terapéuticos, profilácticos o de diagnostico.

Reacción adversa a medicamento:

· Se define como aquellas que:

82
· Pone en riesgo la vida del paciente.

· Causa o prolonga la hospitalización.

· Causa incapacidad persistente.

· Produce abuso o dependencia

DIAPOSITIVAS Proceso para la prevención y notificación de eventos centinela, adversos y cuasifallas.

IMPORTANCIA DE LA MEDICION DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE ENFERMERÍA

 CONCEPTO DE INDICADOR: parámetro o valor resultante de un conjunto de parámetros, que

ofrece información sobre un fenómeno, con un significado más amplio que el directamente
asociado a la configuración del parámetro" "cuantifican y simplifican información sobre
aspectos complejos que a menudo derivan de investigaciones técnicas, son dependientes de
un propósito, y están abiertos a interpretación"

En términos generales, un indicador es la medida cuantitativa o la observación cualitativa que permite

identificar cambios en el tiempo y cuyo propósito es determinar qué tan bien está funcionando un
sistema, dando la voz de alerta sobre la existencia de un problema y permitiendo tomar medidas para
solucionarlo, una vez se tenga claridad sobre las causas que lo generaron.

En este sentido, los indicadores se convierten en uno de los elementos centrales de un sistema de
referenciación, ya que permiten, dada su naturaleza, la comparación al interior de la organización
(referenciación interna) o al exterior de la misma (referenciación externa colectiva).

Importancia de la medición de la calidad en los servicios de enfermería

Concepto y objetivo de indicador
Concepto y objetivo de estándar

Certificación de unidades de atención médica

Concepto
Objetivo
Importancia
Promoción del propósito de los estándares para la certificación de hospitales
Metas internacionales
Centrados en el paciente

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 B.- OPERACIÓN DEL SITEMA DE INDICADORES DE CALIDAD EN ENFERMEÍA

SISTEMA DE INDICADORES DE CALIDAD EN SALUD, INDICAS.

OBJETIVO GENERAL

Contar con un sistema integral de medición para el Sistema Nacional de Salud que integre evidencias
de mejora de la calidad técnica, calidad percibida y calidad en la gestión adecuado a las necesidades
de información y evaluación de íneas de acción del Sistema Integral de Calidad en Salud
(SICALIDAD).

OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Incorporar a las instituciones del sector salud al Sistema Nacional de Indicadores de Calidad en
Salud (INDICAS).

Fomentar el registro de la información al sistema de forma consistente y completa.

Hacer del (INDICAS) un instrumento de apoyo en la toma de decisiones para mejora de los
servicios de salud dentro de cada unidad médica.

Hacer uso y análisis de la información obtenida del sistema, así como retroalimentación por
parte del sistema.

.
PROPOSITOS:

 Identificar áreas de oportunidad para mejorar la atención que se brinda a los usuarios de los
servicios de salud.

 Elaborar guías o protocolos que incluyan prácticas de carácter preventivo, que eviten la
ocurrencia de daños a los usuarios.

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Factores que manifiestan la falta de calidad en salud

Garantía de calidad en la atención sanitaria

LA FALTA DE CALIDA SE MANIFIESTA Calidad es una cualidad de la atención a la
salud esencial para:
a)La consecución de los objetivos nacionales
de salud
b)La mejora de la salud de la población
c)El futuro sostenible del sistema de salud
1. Servicios de salud inefectivos, es decir que
no alcanzan el resultado esperado en salud
2. Servicios de salud ineficientes, con costos Posicionar la
superiores a los necesarios para obtener el calidad y la
mismo resultado seguridad del
3. Limitada accesibilidad y oferta de servicios paciente como
no adecuada prioridad
4.Insatisfacción de los usuarios y de los sectorial
profesionales de

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SUSTENTACIÓN CON BASE EN EL PROGRAMA SECTORIAL DE SALUD 2007- 2012
En la etapa de planeación para la elaboración del Programa Sectorial de Salud 2007-2012 se convocó
al Foro Ciudadano de Calidad en Salud 2007, con el fin de escuchar la voz de la ciudadanía, de los
profesionales y organizaciones de la sociedad civil en relación con los contenidos de una propuesta
integral de calidad.
Se acordaron las siguientes conclusiones en las cuatro mesas temáticas desarrolladas:
Expectativas ciudadanas en relación con la calidad de los servicios de salud
 El Aval Ciudadano deberá participar en el análisis de resultados y toma de decisiones en
procesos de mejora de los servicios de salud.
 Promover el desarrollo de la participación ciudadana de paciente pasivo a usuario activo y que
incluya diferentes grupos sociales.
 Construir un sistema de seguimiento al cumplimiento de compromisos.
 Evitar la duplicidad de estrategias de participación ciudadana y evaluación de resultados entre
los niveles de gobierno.
 Retroalimentar y generar compromisos viables.
El ejercicio profesional de la calidad médica y de enfermería
 Tomar decisiones clínicas y gerenciales basadas en la mejor evidencia disponible.

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  Asegurar recursos humanos competentes y certificados.
 Conformar grupos interesados en la mejora continua de la calidad: núcleos y consejeros de
calidad.
 Generar nuevas competencias en el personal de salud: trabajo en equipo, medicina basada en
evidencias.
 Construir un modelo de cuidados de enfermería enfocado al autocuidado y atención
domiciliaria.
Experiencias de calidad y seguridad de los pacientes
 Alinear intervenciones, programas de las subsecretarías y con ello el ejercicio programático
con el presupuestal.
 Desarrollar la organización, capacitación, investigación, profesionalización y educación
continua del personal de salud.
 Desarrollar una cultura de seguridad en el personal de salud y los usuarios.
 Impulsar el modelo de seguridad del paciente basado en experiencias exitosas.
 Integrar al sector privado en las políticas en salud.
 Evaluar y analizar mediante los sistemas de información los costos de salud y de la no calidad.
 Incluir instituciones educativas en los Comités de Calidad.
Tutela de Derechos de los ciudadanos a la salud
 Reforzar el papel arbitral de apoyo a la buena práctica médica.
 Desarrollar instrumentos homogéneos para medir la calidad en las instituciones de salud.
 Integrar las acciones de derechos humanos con las de derechos de los pacientes.

II.- INDICADORES DE ENFERMERÍA

Los indicadores definidos establecen los criterios necesarios para garantizar las condiciones
indispensables para que los cuidados que proporciona el personal de enfermería se brinden con
oportunidad, en un ambiente seguro, eficiente y humano en todo el Sistema Nacional de Salud.
OBJETIVO
 Elevar la calidad de los servicios de salud y llevarla a los niveles de aceptación claramente
percibidos por la población.
¿PORQUE ES IMPORTANTE LA MEDICION DE INDICADORES Y PARA QUE NOS SIRVE?

 Conocemos el grado de cumplimiento en nuestra labor de Enfermería

 Sabemos que grado de Calidad estamos aplicando.
 Nos ayuda conocer nuestras debilidades y trabajar en áreas de oportunidad(criterio de cada
uno de los Indicadores) aplicando estrategias de mejora.
 Adquirimos experiencia en la detección de los problemas y el aislamiento de sus Causas
(probables, potenciales y raíz).

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 INDICADORES

Dimensión
•Ministración de medicamentos por vía oral
Técnica
•Vigilancia y control de venoclisis instalada

Dimensión Interpersonal Trato Digno

La Comisión Interinstitucional de enfermería (CIE) en su carácter rector a nivel nacional definió como
prioridad para mejorar la calidad técnica e interpersonal de los servicios de enfermería el desarrollo de
un proyecto de “Evaluación de la calidad de los servicios de enfermería”

INDICADORES DE ENFERMERÌA

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METODOLOGIA PARA LA MEDICION DEL REPORTE:
1. Elaborar el concentrado manual para cada variable.
2. Representar en la gráfica de barras los valores porcentuales que aparecen en la tabla de
concentración manual.
3. Analizar los resultados para la toma de decisiones.

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 4. Vaciar la información del formato F1-PIVUPSVI/05 al sistema de información para indicadores
de calidad en enfermería, cumpliendo estrictamente con la fecha programada.
5. Registrar las oportunidades de mejora.

ACTIVIDADES POSTERIORES A LA MEDICION

 Analizar la información para determinar el nivel de calidad de acuerdo a estándares
establecidos
 Informar y difundir los resultados al personal de la unidad médica y usuarios del servicio.

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