Impacto do clima organizacional sobre o estresse no trabalho

Autoria: Alvaro Tamayo, Dinice Lima, Abelardo Vinagre da Silva

A cultura e o clima organizacional são insistentemente mencionados pelos autores

como sendo uma fonte importante de estresse. Esta pesquisa teve como objetivo estudar a
relação do clima organizacional com o estresse no trabalho. Foi utilizada uma amostra
composta por 1.477 empregados de uma empresa pública do setor elétrico. Para a avaliação
da variável dependente foi utilizada a Escala de Estresse no Trabalho (EET) composta por 15
itens. O coeficiente alpha é de 0,91. O clima organizacional foi avaliado por intermédio da
Escala de Clima Organizacional (ECO) composta por quatro fatores: valorização do
empregado, ambiente relacional, apoio gerencial e comunicação. Os coeficientes alpha dos
fatores variam entre 0,89 e 0,96. Os resultados da regressão múltipla revelaram que o
ambiente relacional e o estilo de liderança gerencial são preditores do estresse no trabalho. A
relação causal entre o suporte organizacional (colegas e chefe) e o bem-estar do empregado é
considerada como sendo a hipótese mais consistente para explicar os resultados obtidos nesta
pesquisa.

Centenas de estudos têm sido publicados sobre estresse no trabalho nas duas últimas
décadas. Os pesquisadores salientam o aumento crescente do estresse no trabalho que tem
adquirido proporções de epidemia com conseqüências nefastas para a saúde de gerentes e
empregados e para o seu desempenho (Cavanaugh, Boswell, Roeling & Boudreau, 2000;
Tilson, 1997). Desta forma, o trabalho que deveria ser uma fonte de realização para as
pessoas, de construção da sua identidade social, um espaço onde elas poderiam mostrar a sua
criatividade e as suas habilidades e competências, tem se transformado num “campo de
batalha entre empregadores e empregados” (Cooper, Dewe & O’Driscoll, 2001), num lugar de
humilhação diária onde é exercida violência moral e corporal (Terkel, 1972). Segundo
Cummins (1990) e Kreps (1990) o estresse constitui o problema mais sério de saúde no
trabalho.
São múltiplas as abordagens teóricas do estresse no trabalho. Algumas delas colocam
a ênfase no estímulo, outras na resposta, outras na interação estímulo-resposta e outras no
processo. Desta forma, o foco principal das pesquisas pode ir da identificação de fontes
potenciais de estresse no trabalho, às reações das pessoas estressadas, ou à estrutura
relacional entre o estímulo e a resposta ou, finalmente, à dinâmica da transação das pessoas
com o seu ambiente de trabalho. Estas diversas abordagens e a interação entre elas têm dado
uma contribuição valiosa para o estudo científico do estresse e para o seu gerenciamento na
vida quotidiana.
A ênfase no estímulo tem permitido a identificação e classificação de numerosos
estressores organizacionais. Cartwright e Cooper (1997), por exemplo, consideram que
existem seis fontes principais de estressores organizacionais: 1) Os fatores intrínsecos ao
trabalho, tais como barulho, iluminação, temperatura, número de horas de trabalho, exposição
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a riscos e novas tecnologias; 2) os roles organizacionais que podem apresentar disfunções, tais
como ambigüidade, conflito, sobrecarga e excesso de responsabilidade; 3) as relações de
trabalho que abrangem as relações com colegas, com gerentes e com subordinados; 4) o
desenvolvimento da carreira, com aspectos tão sensíveis como insegurança no trabalho,
precariedade do contrato, risco de desemprego, promoções e reconhecimento de mérito; 5)
fatores organizacionais, tais como clima organizacional, estilo de liderança, estrutura
organizacional e nível de participação dos empregados na tomada de decisões; 6) a interação
trabalho-família, acentuada pela diminuição progressiva da fronteira entre o trabalho e a
família.
A ênfase na reação das pessoas aos estressores tem permitido a identificação e
classificação de numerosas conseqüências do estresse. Fundamentalmente têm sido
distinguidas três categorias de respostas possíveis aos estressores: reações fisiológicas,
psicológicas e comportamentais. Uma valiosa contribuição desta abordagem tem sido o
recente questionamento sobre o papel das emoções no trabalho. Embora façam parte da
experiência quotidiana do trabalho, a emoção e os sentimentos são opostos à racionalidade
exigida para a construção da eficiência organizacional e a sua expressão é objeto de restrição
e de controle (Ashforth & Humphrey, 1995). Não entanto, vale ressaltar que muitas das
reações aos estressores organizacionais são de caráter emotivo: raiva, frustração, nervosismo,
ansiedade, irritação, etc. Contudo, na literatura científica poucas são as pesquisas que estudam
diretamente o problema da emoção no trabalho e não há praticamente nenhum modelo
integrado das emoções no estresse ocupacional. Só recentemente as emoções no trabalho têm
sido objeto de estudo e de pesquisa científica (Payne & Cooper, 2001). Este aspecto, no
entanto, é tão importante que alguns autores sugerem que o foco de estudo deveria ser
deslocado do estresse para as emoções no trabalho (Lazarus, 1995).
Entre as abordagens interacionais mais populares podem ser mencionadas a teoria do
ajustamento pessoa-ambiente ( Edwards & Cooper, 1990; French, Caplan, & Van Harrison,
1982;), o modelo de estresse de McGrath (1976) e a teoria de Karasek (1979), a qual
delimita o estresse exclusivamente a partir das exigências do trabalho e do nível de controle.
Os elementos ou postulados básicos comuns a estes modelos são os seguintes: 1) o desajuste
existente entre o ambiente de trabalho e as características da pessoa são a fonte principal do
estresse, 2) as incongruências ambiente-pessoa são essencialmente de natureza subjetiva, 3) a
gênese das reações de estresse envolve a interação entre o ambiente de trabalho, o indivíduo
e fatores externos ao trabalho, e 4) as discrepâncias ambiente-pessoa e a conseqüente
deterioração do bem-estar pessoal provocam no indivíduo uma reação de enfrentamento
visando reduzir as divergências e recuperar o bem-estar. Desta forma, o estresse ocupacional
pode ser descrito como a discrepância negativa entre o percebido no trabalho e o esperado pela
pessoa. A intensidade do estresse depende da importância dada pelo indivíduo às
discrepâncias existentes. A discrepância entre desejos e percepções produzem um impacto
negativo sobre o bem-estar físico e psicológico do trabalhador (Peiró, 1993). Uma
contribuição muito valiosa das abordagens interacionais tem sido a de salientar o papel da
pessoa que, através da percepção e interpretação dos estressores organizacionais, define o
aspecto subjetivo do estresse.
A abordagem que coloca o foco no processo tem contribuído para a compreensão do
estresse, particularmente, no que diz respeito à sua dinâmica e às formas de enfrentamento do
estresse. Segundo Lazarus (1995) é de capital importância considerar as transações
estressantes que ocorrem entre os trabalhadores e o seu ambiente de trabalho e as formas
como eles enfrentam situações de estresse no trabalho. Como salientam Cooper, et al. (2001),
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o estresse não é um fator que reside no trabalhador nem no ambiente de trabalho, mas é um
fator que está presente no processo resultante das transações do empregado com o seu
ambiente de trabalho. Este processo integra, por exemplo, as avaliações que o empregado faz
de cada encontro que ele tem com as situações de trabalho e as suas tentativas de
enfrentamento dessa realidade. Do ponto de vista teórico, a teoria transacional tem
contribuído significativamente, embora a maioria da pesquisa na área de estresse tenha sido
realizada a partir do modelo interacional.
A maioria dos modelos de estresse no trabalho postulam relação causal entre o
ambiente de trabalho (estressores no trabalho) e a saúde e bem-estar do empregado. Alguns
autores têm considerado que as reações dos empregados bem como os próprios estressores no
trabalho podem ser determinados, em parte, por outros fatores, particularmente por variáveis
afetivas, tais como a disposição e a afetividade negativa (Brief, Burke, George, Robinson &
Webster, 1988; Zapf, Dormann, & Frese, 1996). Em contrapartida, resultados de pesquisa
recente, têm mostrado que a relação entre os estressores no trabalho e as suas conseqüências
sobre a saúde e o bem-estar do trabalhador é muito pouco influenciada por fatores
disposicionais. Em conseqüência, os autores sugerem que, nas pesquisas, o controle destes
fatores pode ser negligenciado. (Spector, Zapt, Chen & Frese, 2000; Spector, Chen &
O’Connell, 2000).
Quais são as principais fatores causais do estresse no trabalho? Apesar de o estresse
ser uma experiência individual, os autores consideram que existem numerosos fatores que
podem ser considerados como determinantes do mesmo. As continuas descobertas realizadas
nos últimos anos sobre a importância dos fatores psicossociais no trabalho bem como de
outras variáveis que ajudam a o humanizar e a o transformar numa atividade menos nociva
para a saúde e o bem-estar do empregado têm aumentado de forma progressiva a lista de
estressores. Além disso, é muito provável que as transformações recentes ocorridas no mundo
do trabalho, tais como a ênfase nas competências e habilidades, a precariedade do trabalho e
as privatizações, sejam fonte de estresse para muitos trabalhadores.
A identificação das fontes de estresse no trabalho é uma tarefa bastante complexa porque,
em última análise, o que decide se um fator laboral é um estressor depende da interpretação
que o empregado dá ao mesmo, da sua própria vulnerabilidade e das estratégias de
enfrentamento disponíveis no seu repertório. Apesar disto, vários conjuntos de estressores têm
sido identificados. De uma forma geral eles têm sido agrupados em três grandes categorias:
fatores específicos ao trabalho, fatores organizacionais e fatores individuais. Entretanto, vale
ressaltar que vários autores desconsideram a última categoria e enfatizam os determinantes
laborais e organizacionais. Cartwright e Cooper (1997) consideram a interface trabalho-
família e Beehr e Newman (1978) insistem também em fontes extra-organizacionais. Estes
últimos apresentam quatro categorias: 1) exigências e expectativas do papel (ambigüidade,
conflito, sobrecarga, etc.); 2) exigências do trabalho e características das tarefas
(responsabilidade, concentração, viagens, etc.); 3) fatores organizacionais (clima, liderança
gerencial, estrutura, sistema de comunicação, etc.) e 4) fatores extra-organizacionais
(condições de deslocamento para o trabalho, exigências do consumidor, desenvolvimento
tecnológico e científico, etc.)
Segundo Kahn e Byosiere (1992) os antecedentes do estresse podem ser classificados
em 1) organizacionais, por exemplo, tamanho da organização (Katz & Kahn, 1978),
características do papel (Bartunek & Reynolds, 1983; Iwata & Suzuki, 1997) e da tarefa
(Alfredsson & Theorell, 1983), bem como o próprio deslocamento quotidiano da residência
até à organização (Koslowsky, 1997); 2) estressores na vida organizacional, isto é, estímulos
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gerados na vida organizacional que provocam conseqüências negativas, de natureza física

(barulho, iluminação) ou psicossocial (ambigüidade do papel, conflito entre papéis, conflito
interpessoal no trabalho e sobrecarga de trabalho, clima organizacional) nas pessoas a eles
expostos (Frone, 1990; Spector & Jex, 1995) e 3) características da pessoa que Kahn e
Byosiere (1992) consideram como mediadores do estresse.
Pesquisas realizadas com modelos causais e utilizando equação estrutural, têm
mostrado que a maioria dos determinantes propostos nas diversas classificações relacionados
com as exigências do trabalho e com a vida organizacional são, de fato, fontes de estresse,
sendo que os fatores específicos ao trabalho e os fatores organizacionais são os determinantes
mais importantes do estresse no trabalho (Hendrix, Summers, Leap & Steel, 1995; Summers,
DeCotiis & DeNisi, 1995). Essas pesquisas revelaram também que as características pessoais
são moderadores da relação entre um estressor e a resposta da pessoa. Desta forma, um fator
moderador afeta a direção e a intensidade da relação. Entre os moderadores encontram-se as
características de personalidade, o gênero, a idade e inclusive os valores pessoais (Tamayo,
2001).
Do ponto de vista da freqüência e intensidade, os estressores podem ser agudos ou
crônicos (Pratt & Barling, 1988). Os primeiros, são de curta duração, ocorrem com pouca
freqüência e, apresentam alta intensidade. Dick (2000), analisando a natureza dos estressores
agudos, identificou três tipos de situações nas quais eles geralmente se apresentam: nos casos
de violência, na mudança de papel ou de trabalho e nos conflitos com colegas e superiores.
Os estressores crônicos são de natureza diferente, eles têm duração relativamente longa,
podendo a sua intensidade ser alta ou baixa. Um exemplo deste tipo de estressor pode ser o
clima organizacional, cujas características são relativamente duradouras.
Segundo Beehr (1999), o núcleo de uma experiência de estresse no trabalho é a
relação presumida entre características do trabalho ou da organização e a saúde do trabalhador.
O clima organizacional encontra-se entre os fatores organizacionais e é insistentemente
mencionado pelos autores como sendo uma fonte importante de estresse. Basicamente, o clima
organizacional refere-se à forma como o ambiente organizacional é percebido e interpretado
pelos empregados ( Brown, & Ligh, 1996; James, James, & Ashe, 1990). Obviamente, os
membros de uma organização não percebem e interpretam o ambiente de trabalho de maneira
uniforme. A variabilidade pode ser grande e cobrir tanto a identificação dos atributos como a
intensidade da sua atribuição. Contudo, existem sempre elementos comuns na percepção e
interpretação do ambiente organizacional. O que define mais precisamente o clima
organizacional são as percepções compartilhadas entre os membros da organização sobre o
ambiente organizacional. Cada um dos empregados dá sentido ao contexto no qual trabalha.
Os significados compartilhados constituem o essencial do clima organizacional.
Existe consenso entre os autores de que “o clima é uma percepção multidimensional”
(Silva Vásquez, 1992). A literatura nesta área fornece um leque bastante variado de dimensões
ou componentes do clima organizacional. Estes componentes, geralmente, têm sido
identificados por meio de análise fatorial. Entre os componentes mais freqüentemente
utilizados encontram-se a estrutura, o estilo de liderança, a comunicação, o controle, o apoio
organizacional, os conflitos e a confiança. A dificuldade, contudo, é definir de forma
apropriada quais, entre os numerosos componentes do clima, são relevantes para a sua
avaliação numa determinada organização. Os componentes do clima, obviamente, não são
universais ou trans-organizacionais. Em princípio, os fatores identificados numa organização
são específicos à mesma, gerando um clima peculiar, já que este consiste na forma como os
trabalhadores percebem um ambiente de trabalho determinado, num momento específico da
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história da organização. Por isso, cada vez que se pretende avaliar o clima de uma organização
é apropriado fazer um levantamento prévio naquele ambiente organizacional para identificar
os principais componentes a serem analisados. O clima de uma organização é necessariamente
específico já que ele consiste na forma como os empregados percebem um ambiente de
trabalho determinado num momento dado da história da organização. Além disso, numa
mesma organização podem existir diversos climas, característicos de áreas ou setores
organizacionais. A especificidade não exclui, porém, a possibilidade da existência de uma
estrutura comum ao clima organizacional.
Os múltiplos estudos teóricos e empíricos relativos ao impacto do clima sobre a
satisfação dos empregados são relevantes para a compreensão da relação entre o clima e o
estresse no trabalho, já que esta parece ser oposta à reação de estresse.. A relação clima-
satisfação tem sido tão acentuada pelos autores que alguns deles consideram que são dois
construtos redundantes. LaFollete e Sims (1975) e Pritchard e Karasick (1973) têm mostrado,
porém, que são dois construtos independentes e que o clima parece ser um fator causal da
satisfação.
Apesar da insistência teórica da influência do clima sobre o estresse no trabalho, o seu
impacto tem sido empiricamente pouco estudado. Segundo Beehr (1999), esta variável, como
todas as outras que constituem a categoria de fatores organizacionais, não são muito
investigadas porque elas representam dimensões do nível macro da organização e a sua
mensuração pode ser mais complexa. Talvez por este motivo, muitos dos resultados que se
encontram na literatura relativos ao impacto do clima não foram obtidos por intermédio de
uma medida global do mesmo, mas pelo estudo da relação com o estresse no trabalho de
fatores que são considerados como componentes do clima, tais como estrutura organizacional,
comunicação e estilo de liderança.
Resultados de pesquisa têm revelado que diversos componentes do clima afetam
significativamente o estresse no trabalho, influenciando negativamente a saúde e o bem-estar
do empregado. Margolis, Kroes e Quinn (1974) encontraram que a falta de participação é um
dos preditores mais consistentes do estresse no trabalho. Eles observaram uma relação estreita
dessa variável com baixa auto-estima, consumo de álcool, absenteísmo e baixo nível de
satisfação no trabalho. O’Driscoll e Schubert (1988) verificaram que a participação no
processo decisório está relacionada com níveis baixos de estresse e de burnout. Resultados de
outros estudos confirmam que a falta de participação na tomada de decisões é um estressor
importante. Quando as oportunidades de participação aumentam tem se observado maior
satisfação no trabalho, maiores níveis de comprometimento com a organização e um aumento
na percepção de bem-estar no trabalho (Leana & Florkowski, 1992; Sagie & Koslowsky,
1994; Wagner, 1994). Karasek (1979) mostrou que a falta de “latitude de decisão” e de
liberdade para administrar a seqüência e o tempo na execução do trabalho são preditores de
risco de doença cardíaca.
O impacto das políticas organizacionais tem sido objeto de várias pesquisas. A
percepção de um clima politicamente negativo está fortemente relacionado com a experiência
de estresse no trabalho. Este é um resultado convergente em várias pesquisas empíricas
(Cropanzano, Howes, Grandey, & Toth, 1997; Ferris e colaboradores, 1996; Zhou & Ferris,
1995)
A comunicação é outro componente do clima organizacional que tem sido identificado
nas pesquisas como estando relacionado com o estresse no trabalho. O’Driscoll e Schubert
(1988) observaram, com uma amostra de assistentes sociais, que a falta de comunicação entre
os diversos níveis organizacionais está fortemente relacionada com reações de estresse e
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burnout. Outras pesquisas têm confirmado estes resultados (Guzley, 1992; Leana &
Florkowski, 1992; Sagie & Koslowsky, 1994; Wagner, 1994).
Outro componente do clima que tem sido estudado é o nível de formalidade na
execução do trabalho. Organ e Greene (1981), tendo por base uma amostra de cientistas,
observaram que a formalidade no trabalho tem um efeito oposto sobre duas características
relevantes aos papéis organizacionais: a ambigüidade e o conflito. A formalidade reduz o
primeiro e aumenta o segundo. Outras pesquisas tem revelado relação negativa entre a
formalidade e as duas características dos papéis (Podsakoff, Williams & Todor, 1986). Os
resultados, portanto, não são convergentes. É possível que a formalidade no trabalho tenha
efeito diferente sobre grupos que exercem atividades diferentes. De qualquer maneira, o
possível efeito da formalidade sobre o estresse no trabalho não é direto, mas ocorre através dos
papéis organizacionais.
Segundo Steers (1977), a liderança gerencial representa uma importante dimensão do
clima organizacional. Do ponto de vista teórico, o estilo de liderança gerencial tem sido
insistentemente considerado como fonte potencial de estresse no trabalho. Por exemplo,
Karasek (1979; 1990), em seu modelo do estresse no trabalho deixa claro, que o estilo de
gerenciamento autoritário que invade o espaço de controle do empregado sobre o seu próprio
trabalho, é uma fonte importante de estresse. O modelo de Karasek considera, exclusivamente,
dois aspectos do trabalho, as exigências do mesmo e o nível de controle ou poder de decisão
que o empregado tem em relação ao seu trabalho. O modelo postula que há alto nível de
estresse no trabalho quando aparecem associados elevado nível de exigências do trabalho com
baixo nível de controle. Por outro lado, quando o nível de exigências é baixo e o controle alto,
há um baixo nível de estresse no trabalho. Do ponto de vista empírico, existem evidências
neste sentido, visto que a maioria das pesquisas de Karasek e da sua equipe têm objetivado
mostrar que existe maior incidência de doenças cardiovasculares em trabalhadores que
executam atividades com alto nível de estresse (isto é, com nível alto de exigências) e baixo
de controle quando comparados com trabalhadores que executam atividades com baixo nível
de estresse (Karasek, Theorell, Schwartz, Pieper & Alfredson, 1982; Pieper, LaCroix, &
Karasek, 1989). Várias outras pesquisas, realizadas em outros contextos teóricos, têm
mostrado que o estilo de gerenciamento autoritário e autocrático gera estresse nos
subordinados (Ashour, 1982; Seltzer & Numerof, 1988). Outros pesquisadores têm observado
que a falta de consideração pelo gerente das necessidades, motivações e expectativas dos
subordinados também é um fator determinante do estresse no trabalho (O’Driscoll & Beehr,
1994). As evidências empíricas relacionam-se, exclusivamente, com o estilo de gerenciamento
autoritário que limita a liberdade de decisão do trabalhador. Neste sentido, pode-se concluir
que esta é uma área na qual ainda falta muita pesquisa empírica, na medida em que o clima
organizacional é permeado por vários outros estilos de liderança..
Outra dimensão do clima organizacional altamente relevante para o estresse no
trabalho e que tem sido amplamente estudada, é o apoio social. Após ter realizado uma análise
das dimensões do clima propostas por diversos autores através do tempo, Silva Vásquez
(1992) conclui que o suporte social encontra-se entre as dimensões mais significativas do
clima. O apoio social manifesta-se de diversas maneiras, como por exemplo através das
relações de cooperação e compreensão entre os colegas, do suporte técnico e material
oferecido ao trabalhador e da atenção e reconhecimento gerencial (Cooper e colaboradores,
2001; Peiró, 1993; Winnubst, Buunk & Marcelinen, 1998). Para Pezet-Langevin (2001, p.
441) “o suporte social expressa a qualidade das relações interpessoais com os colegas ou com
os superiores hierárquicos, a solidariedade, a confiança entre os empregados, a competência e
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a disponibilidade dos superiores hierárquicos, e o reconhecimento do trabalho realizado”.

Numerosos autores insistem que o núcleo do apoio social consiste na experiência subjetiva da
qualidade das relações sociais da pessoa (Jones & Bright, 2001; Quick, Quick, Nelson &
Hurrel, 2001).
House (1981) distingue quatro tipos de suporte social: emocional, instrumental,
informacional e de avaliação ou feedback por parte dos superiores. As quatro modalidades
constituem características do clima de uma organização e podem estar presentes em diversas
dimensões. Elas referem-se ao clima de apoio oferecido por colegas, supervisores e gerentes.
Ganster, Fusilier e Mayes (1986) observaram que as fontes mais freqüentes de suporte para os
trabalhadores são os supervisores, os colegas e os familiares e amigos. Segundo Greller,
Parsons & Mitchell (1992), o suporte por parte do gerente modifica o impacto de eventos
estressores de tal forma que eles passam a ter uma relação mais fraca com reações de estresse.
Borril e Haynes (1999) estudaram o impacto do clima de suporte social por meio de
uma pesquisa realizada com uma amostra de profissionais da saúde composta por sete
subgrupos: gerentes, enfermeiras, profissionais paramédicos, pessoal técnico, médicos, pessoal
administrativo e pessoal de apoio. Eles encontraram que, em todos os subgrupos, baixos níveis
de suporte social estavam associados de forma significativa com alto nível de estresse no
trabalho. A relação entre suporte social e reações de estresse foi mais elevada nos gerentes.
Vários pesquisadores têm encontrado relação entre o suporte social de supervisores e
gerentes com baixos níveis de estresse e de burnout (Dignam, Barrera, & West, 1986;
Jayaratne, & Chess, 1984). Em pesquisa realizada no Canadá com professores de escola,
Greenglass, Fiksenbaum & Burke (1995) encontraram que o suporte de colegas e supervisores
foi correlacionado negativamente com os estressores organizacionais. Resultados semelhantes
foram obtidos por outros pesquisadores (Wolfgang, 1995). O suporte dos supervisores foi
também correlacionado negativamente com o escore total de burnout. Iwata e Suzuki (1997)
estudaram a relação do suporte social de supervisores, colegas, de membros da família e de
outras pessoas significativas com o estresse e observaram que o suporte dos supervisores e
dos outros significativos se relacionaram negativamente com o estresse.
Não obstante, os resultados de pesquisa relativos a esta dimensão do clima não são
sempre convergentes. Existem resultados contraditórios que podem ser explicados pela falta
de consenso na própria definição deste construto, pela natureza de suporte existente no clima
organizacional, pela diversidade de medidas e por dificuldades para explicar o mecanismo do
impacto do suporte social. Estas dificuldades tem dado origem a diversos modelos
explicativos.
O impacto do suporte social sobre as reações de estresse pode ser benéfico ou
prejudicial, dependendo da qualidade desta dimensão do clima na vida quotidiana da
organização. Quando esta característica do clima está bem desenvolvida na organização, ela
tem um efeito protetor, que se manifesta em baixos níveis de estresse, ou seja, quanto maior o
nível de suporte social no clima organizacional menores as reações de estresse no trabalho.
Por outro lado, quando o suporte social é inexistente ou deficitário no clima da organização,
este fator transforma-se num estressor gerando estresse nos empregados.
Beehr (1999) sugere três modelos para explicar a relação do suporte social com o
estresse. O primeiro, é o efeito principal do suporte social sobre as reações da pessoa ao
estresse, indicando um impacto direto, de tal forma que, o aumento no nível de suporte social
está diretamente associado com diminuição da reação de estresse, assim como a diminuição
do mesmo provoca um aumento do nível da reação ao estresse. O segundo modelo explica a
relação entre o suporte social e o estresse por meio do efeito principal daquele sobre as fontes
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organizacionais de estresse. É como se o suporte social pudesse diminuir a força ou a potência

dos estressores de forma que o impacto dos mesmos é menor sobre a pessoa. O terceiro
modelo, o mais freqüentemente utilizado na literatura, expressa o efeito moderador do suporte
social e, basicamente, consiste na interação do suporte social com os estressores. Assim, o
efeito de um mesmo estressor pode ser diferente em função do nível alto ou baixo de suporte
social. Desta forma, os empregados de uma organização onde o clima da sua área oferece
suporte social apresentam menos reações de estresse do que os seus colegas em cuja área o
nível de suporte social é baixo. Neste modelo, considera-se que o suporte social diminui a
força da relação entre os estressores e as suas conseqüências ou resultados.
Segundo Thoits (1986), o suporte social reduz ou suaviza o impacto psicológico
adverso resultante da exposição do empregado a estressores organizacionais Para Cooper et
alii (2001), o suporte social “protege” os empregados das conseqüências potencialmente
nocivas para a sua saúde e bem-estar geradas por estressores organizacionais. Ressalta-se que
os resultados das pesquisas realizadas para verificar os modelos discutidos apresentam
bastante convergência e coerência, sem que isto signifique que eles sejam totalmente
conclusivos (Cohen & Wills, 1985; Cooper et alii, 2001). Uma observação importante é que as
modalidades do impacto do suporte social sobre as reações de estresse postuladas nos modelos
não são mutuamente exclusivas. Assim, o efeito principal e o efeito moderador podem ocorrer
juntos (Cohen & Wills, 1985).
Muitos dos resultados que se encontram na literatura relativos ao impacto do clima não
foram obtidos por intermédio de uma medida do clima, mas pelo estudo da relação com o
estresse no trabalho de fatores que são considerados como componentes do clima, tais como
estrutura organizacional, comunicação e estilo de liderança.
Esta pesquisa teve como objetivo estudar a relação do clima organizacional com o
estresse no trabalho. A variável preditora foi operacionalizada a partir de quatro fatores do
clima: comunicação, ambiente relacional, liderança gerencial e valorização do empregado.

Método

Amostra
A amostra foi composta por 1.477 empregados de uma empresa pública do setor
elétrico, sendo 83% do sexo masculino. A participação diferencial de homens e mulheres
corresponde com a composição geral da empresa que é dominada pelo elemento masculino. A
idade média foi de 30 anos, tendo a maioria (58%) entre 10 e 20 anos de empresa. 64% dos
sujeitos exerciam funções de nível médio, 24% de nível superior e 8% de nível gerencial. 43%
dos empregados tinha o segundo grau e, os demais o terceiro grau completo ou incompleto. A
profissão de engenheiro é a mais freqüente entre os membros da empresa. A amostra foi obtida
em onze unidades da empresa, localizadas em diversos estados da União. Embora a amostra
não tenha sido aleatória, pode-se considerá-la representativa de todos os empregados, uma vez
que abrange uma grande parcela de cada extrato integrante do conjunto de empregados da
empresa.

Instrumentos
Para a avaliação da variável dependente foi utilizada a Escala de Estresse no Trabalho
(EET), construída e validada pelos autores deste artigo. A EET é unifatorial e está composta
por 15 itens. O coeficiente alpha é de 0,91. O clima organizacional foi avaliado por intermédio
da Escala de Clima Organizacional (ECO), também construída e validade pelos autores deste
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estudo. A ECO é composta por quatro fatores: valorização do empregado, ambiente relacional,
liderança gerencial e comunicação. A unidade de medida foi a área ou setor de trabalho de
cada um dos empregados. Esta opção foi feita porque a empresa é relativamente grande e,
particularmente, porque ela funciona em diversos estados do país. A distância geográfica das
diversas unidades pode interferir na percepção global do ambiente de trabalho, dificultando o
uso da organização como unidade de medida. Os coeficientes alpha dos fatores variam entre
0,89 e 0,96.

Procedimento
Após ampla divulgação da pesquisa e dos procedimentos a serem adotados, os
instrumentos foram disponibilizados. Utilizou-se a rede interna (intranet) da empresa, onde
cada empregado pode responder privativamente de qualquer um dos diversos terminais
disponíveis nas suas próprias salas de trabalho, ou em qualquer outra área da empresa para
facilitar a participação daqueles que estivessem em viagem a serviço. A pesquisa ficou
disponível para ser respondida durante uma semana. O procedimento adotado procurou
aproveitar os mecanismos existentes na empresa, uma vez que os empregados estão
acostumados com este tipo de atividade. O clima da empresa é avaliado regularmente através
da rede interna. As respostas eram enviadas pelos próprios empregados, direta e
imediatamente, após terminarem de responder a pesquisa, via terminal. Comentário: Mudei um pouco o
texto

Análise dos dados

Para atender às exigências decorrentes do objetivo principal desta pesquisa a regressão

múltipla stepwise foi calculada. A regressão múltipla é uma técnica estatística que permite
avaliar a relação entre uma variável dependente e várias variáveis independentes. Na regressão
stepwise a ordem de entrada das variáveis está baseada exclusivamente em critérios
estatísticos, sem nenhuma intervenção de critérios teóricos ou de preferências do pesquisador.
A variável critério foi o estresse no trabalho e as variáveis preditoras foram os quatro fatores
do clima organizacional.

Resultados e discussão

Os resultados revelaram que o ambiente relacional e o estilo de liderança gerencial são

preditores do estresse no trabalho. Este modelo explica 24% da variância e é altamente
significativo (F(1472;2) = 231,88; p < 0,0001). A relação dos fatores ambiente relacional (β =
-0,34) e estilo de liderança (β = -0,21) com o estresse no trabalho é negativa indicando que
maior as deficiências nestes dois fatores maior é o estresse. A contribuição do ambiente
relacional (R2 = 0,21) foi mais importante do que a do fator liderança gerencial.
Para compreender adequadamente a relação dos fatores ambiente relacional e liderança
gerencial com a reação de estresse convém analisar o conteúdo desses dois fatores. O
ambiente relacional avalia o clima de harmonia no trabalho, de confiança entre os colegas, de
produtividade e de preocupação com a qualidade dos produtos e serviços e de soluções
construtivas dos conflitos. Trata-se, portanto, de um clima caloroso, de apoio mútuo e de
preocupação com a produtividade. O fator liderança gerencial avalia a percepção dos
empregados sobre a competência do gerente, a sua disponibilidade para apoiar os
empregados, o seu relacionamento harmonioso e de confiança com eles e a sua capacidade
 10

para os incentivar e lhes transmitir entusiasmo no trabalho. É evidente que os dois fatores
enfatizam o suporte social. O primeiro, o suporte dos colegas e, o segundo, o apoio do gerente.
Como foi salientado anteriormente, na literatura de estresse no trabalho e de estresse em geral
existem inúmeros estudos mostrando o efeito que o suporte dos outros tem sobre o estresse e
sobre o bem-estar das pessoas (Cooper e colaboradores, 2001). Os resultados desta pesquisa
são convergentes com a maioria das conclusões de pesquisas anteriores. Obviamente, esta
convergência deve ser analisada com prudência porque tanto a medida de clima como a
medida de estresse no trabalho são diferentes das utilizadas em outras pesquisas. Apesar dos
parâmetros psicométricos utilizados serem excelentes, impõe-se uma certa prudência na
comparação com outros resultados porque o conteúdo dos fatores avaliados não é
necessariamente idêntico.
Como explicar os resultados observados? Segundo Enriquez (1997) o destino do
empregado se define inevitavelmente no contexto das suas relações sociais concretas com os
seus colegas de trabalho e com os seus superiores. O empregado somente pode desenvolver e
construir o seu bem-estar no contexto da vida imediata constituída pelos outros no trabalho.
A aceitação dos colegas e superiores, a sua percepção, o seu julgamento e a sua simpatia
constituem uma força estruturante inestimável, visto que eles, e somente eles, podem oferecer
estima, reconhecimento, informações e feedback relevantes para a execução do trabalho. A
relação causal entre o suporte organizacional e o bem-estar do empregado é, sem dúvida, a
hipótese mais consistente para explicar os resultados obtidos nesta pesquisa. Esta relação tem
sido amplamente estudada não somente no contexto do trabalho mas também em outros
contextos sociais (Cohen & Wills, 1985; Cohen & Syme, 1985; House, 1981; Peiró &
Salvador, 1993; Uchino, Cacioppo & Kiecolt-Glaser, 1996). O suporte oferecido pela
organização através da aceitação e compreensão dos colegas e do gerente, bem como a
confiança mútua estabelecida entre eles relacionam-se diretamente com o bem-estar do
empregado criando nele um estado de valorização e de bem-estar, antagônico à reação de
estresse. O apoio dos colegas e dos gerentes constitui como uma rede social poderosa que
proporciona quotidianamente ao empregado experiências positivas no trabalho e propicia um
sistema estável de reconhecimento da sua competência e contribuição para a organização. O
suporte social, portanto, evita ou reduz as reações de estresse porque ele oferece ao empregado
um sentido humano da sua situação laboral e um reconhecimento do seu valor como pessoa e
como profissional. O impacto benéfico desta dimensão do clima organizacional pode ocorrer
através de efeitos emocionalmente induzidos no funcionamento dos sistemas neuro-
endocrinológico e/ou imunológico (Evans, Hucklebridge & Clow, 2000; Evans, Clow &
Hucklebridge, 1997; Cohen & Wills, 1985; Jones & Bright, 2001).
Os resultados desta pesquisa são relevantes também do ponto de vista da gestão
organizacional. Eles mostram a importância e a necessidade de construir nas empresas um
clima de suporte social. Isto é fatível, visto que a gestão do clima organizacional é possível,
particularmente do clima na área ou setor onde cada um executa quotidianamente o seu
trabalho. O objetivo, portanto, é prevenir o desenvolvimento do estresse no trabalho através
de um ambiente relacional positivo no trabalho, tanto entre colegas como também entre
subordinados e gerentes. Cooper e Cartwright (2001) expressam adequadamente os objetivos
fundamentais da prevenção do estresse quando afirmam que “as organizações precisam
considerar a prevenção do estresse não somente como um meio de reduzir ou conter os custos,
mas também como um meio de manter e aprimorar a saúde organizacional e de aumentar a
produtividade” (p.275). Na prevenção do estresse consideram-se três tipos ou níveis de
intervenção. A prevenção primária consiste em realizar ações destinadas a modificar ou
 11

eliminar fontes de estresse no trabalho, a secundária pode ser ilustrada pela gestão do estresse
e a terçaria por programas organizacionais de assistência médico-psicológica para os
empregados. A gestão do clima é um exemplo de prevenção primária. Segundo Quick et alii
(1997), o princípio de base na gestão do clima para prevenção do estresse no trabalho é que
“os gerentes são responsáveis pela saúde individual e organizacional” (p.163). Assim, compete
a eles evitar o surgimento na organização e no setor por eles administrado de condições
estruturais, ambientais ou relacionais nocivas para a saúde e o bem-estar dos empregados. Isto
implica em desenvolver, na sua área, um clima de confiança e cooperação e de desenvolver,
com todos os seus subordinados, um relacionamento de confiança e apoio. Os autores insistem
que precisa oferecer ao empregado o suporte emocional, instrumental, informativo e
avaliatório ou de feedback necessário para o seu funcionamento psicológico e profissional. O
clima de suporte compreende tanto o apoio formal como o informal, que também poder ser
estimulado, construído e mantido através da gestão dos gerentes. Na literatura e na prática
organizacional existem numerosos exemplos de suporte formal: cerimonias de recompensa e
reconhecimento podem ilustrar o suporte emocional, a avaliação institucional do desempenho
ou a simples discussão do gerente sobre o desempenho dos seus subordinados ilustram o
suporte avaliatório. Não obstante seus efeitos benéficos, o suporte formal, não é suficiente
para criar um clima de apoio na organização ou na área de trabalho. É necessário também a
construção compartilhada e a manutenção de um suporte informal que é o fator determinante
do clima de confiança mútua (Ganster, 1995). Segundo Cooper e Cartwright (2001), toda
organização que se preocupa com o bem-estar físico, mental e social dos seus empregados
precisa ter políticas e estratégias apropriadas para a gestão do estresse e das emoções no
trabalho. A importância da gestão do clima na prevenção do estresse tem sido reconhecida
pelo National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH) dos Estados Unidos
quando definiu uma estratégia nacional para a prevenção de distúrbios psicológicos no
trabalho. O documento da NIOSH incluiu a recomendação da gestão do clima organizacional,
particularmente, a dimensão do clima relacionada com o suporte social (Sauter, Murphy &
Hurrel, 1990).

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