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CAPITULO 8.

LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES


8.1 Plan de Marketing
8.1.1 Etapas del Plan de Marketing
Definición de Mercado:
Zara es una empresa que forma parte de uno de los mayores grupos de moda a nivel
mundial: Inditex, dedicados a la fabricación, distribución, logística y comercialización al
por menor de productos textiles.
Zara posee una ventaja competitiva que radica en su modelo de negocio, es un ejemplo
de cadena global dirigida por el comprador, que se basa en ofrecer la última moda con
calidad y buen precio, además que invierte muy poco en publicidad. La capacidad de
entender el negocio de la moda, según el gusto de los consumidores, es su gran ventaja
frente al resto de competidores.
Segmentación de Mercado:
Zara atiende un segmento de mercado dedicado a un amplio grupo de personas hombres
o mujeres, desde adolescentes hasta personas de mediana edad que buscan un estilo
clásico en su forma de vestir, pero a la vez vanguardista. La marca apunta especialmente
a mujeres entre las edades de 18 y 34 años provenientes de hogares con ingresos medios
que viven en las grandes ciudades. Por otro lado, comercializa además ropa para niños y
bebes.
El segmento al que se dirige, tanto a nivel nacional como internacional, varía en su
tamaño, en función de la demografía, renta y factores culturales de los países.
Segmentación Geográfica:
A finales de 2001, tiene 507 tiendas.
 Europa: 406 tiendas, 80% del total.
 América: 66 tiendas, 13% del total
 Oriente Medio/Asia: 35 tiendas, 7% del total.
Segmentación Demográfica:

 Hombres o mujeres de 18 a 34 años de edad


 Niños y bebés.

Segmentación Pictográfica:

 Mujeres de clase social media y alta.


 Adolescentes y jóvenes japoneses.

Segmentación Conductual:

 Tasa de uso: Europa: 9 veces /año. España: 7 veces/año.


 México: 14 millones de habitantes de una población de 100 millones, 14% del
mercado.
 España: 36 millones de habitantes de una población de 40 millones, 90% del mercado.

Posicionamiento del producto o servicio:


 Zara significa “maíz” en lengua quechua, y aunque difiera de la palabra Zorba,
que fue la que inicialmente quería su fundador.

“ZARA: MODA RÁPIDA”


“Los clientes entran a una tienda hermosa, en donde se les ofrece lo último de la moda.
Pero lo más importante, queremos que nuestros clientes comprendan que si les gusta
algo lo deben comprar ahora porque ya no estará en la tienda la próxima semana. Se
trata de crear un clima de escasez y oportunidad”.

A mediados de los 90, ya se había convertido en uno de las tres marcas de ropa de la que
los consumidores tenían mayor conciencia en el mercado doméstico español, con mayor
fortaleza entre las mujeres de 18 a 34 años procedentes de hogares con ingresos medios
o medios altos.
Establecimiento de la Estrategia Competitiva:
Estrategia Líder del mercado: Zara confecciona internamente sus productos más
sensibles a la moda. Es capaz de crear un diseño y de tener los productos terminados en
las tiendas a las 4 o 5 semanas (diseños nuevos) y a las 2 semanas para modificaciones o
reabastecimientos de productos existentes.
Estrategia de Seguidor de Mercado: Los diseñadores de Zara continuamente le siguen
la pista a las preferencias de sus consumidores, y realizan pedidos con proveedores
internos y externos, alrededor de 11,000 modelos.
Variables de Marketing:
Precio:
El precio es basado en el mercado.
En el precio de penetración al mercado se agrega el costo de suministro.
Precios fuera de España, eran sectorizados: 40% más altos en Europa, 70% más altos en
América y 100% más altos en Japón.
Plaza:
Ubicaciones:
Zara opera 507 tiendas en el mundo, con 488,400 𝑚2 del área de venta. Tamaño promedio
a inicios de 2001 era de 910 𝑚2 por tienda y durante el año se incrementó a 1376 𝑚2 por
tienda.
Logística:
(a) Inversiones en la logística de producción y sistemas de información.
(b) Establecimiento de sistema de producción just in time.
(c) Establecimiento de almacén de 130,000 metros cuadrados.
(d) Inversiones en sistema de telecomunicaciones para conectar las centrales con los
centros de suministros, producción y ventas.
(e) Desarrollo de sistema de información logística, tiendas y finanzas.
Surtido:
Alrededor de 11,000 artículos diferentes en el año.
Inventarios:
Mínimos al ser enviadas a las tiendas pequeños lotes de los productos fabricados.
Canales:
Tiendas estratégicamente ubicadas en lugares muy visibles, incluyendo calles de compras
principales como: Zara en Los Campos Elíseos de Paría, Zara en la Calle Regente de
Londres, Zara en la Quinta Avenida de Nueva York. Etc.
Transporte:
Los envíos desde el Almacén a cada tienda se realizaban 2 veces/semana.
Según el peso, el transporte era:
El 75% enviado en camiones a través de un tercero.
El 25% enviada por vía aérea a través de KLM y DHL.
Producto:

 No desarrolla productos para responder a los requisitos de un solo país.


 El 85-90% de diseños básicos de Zara son comunes de país a país.
 Se producen alrededor de 11,000 artículos diferentes en el año, varios
cientos de miles de modelos según la variedad en color, tejido, tallas.
 La producción se hace en pequeños lotes, confeccionando internamente
los productos más sensibles a la moda.
 Las líneas de producto estaban segmentadas en: masculinas, femeninas e
infantiles.
 En la línea femenina estaba sub-segmentada según precios, contenido de
la moda y edades.
Promoción:
 Zara busca conocer las percepciones del cliente en base a sus preferencias
en el momento que entra a la Tienda. A partir de esta información se crean
los modelos para mejorar lo que se ofrece.
 Zara no exhibe sus productos en las pasarelas de moda.
 Poca inversión en publicidad, sólo se invertía el 0.3% de sus ingresos.
 Al haber poca variación de los productos de un país a otro, hacía que las
diferencias residuales de un país pudieran ser ofrecidos en otros.
 Las promociones a nivel mundial estaban limitadas sólo a periodos de
rebajas al final de la temporada.
 Poca variación de las políticas de promoción y la oferta de productos.

Personal:
 Las direcciones de un país constaban de: un gerente general del país, un
gerente de bienes raíces, un gerente de recursos humanos, un gerente
comercial, un gerente administrativo y financiero.
 Si los países individuales eran pequeños, estos equipos de directores
podían servir un conjunto de países.
 Los gerentes generales son los puentes entre la alta dirección y los gerentes
de tienda.
 Los gerentes generales eran canales de propagación de las mejores
prácticas en toda la organización.
 Reuniones cada 2 o 3 meses de los comités de subsidiarias.
 El gerente de tienda, recibe de 4 a 6 meses de entrenamiento en la sede
central.
 En Europa los gerentes de tiendas, eran del mismo país. En América
algunos gerentes de tienda eran extranjeros al país de operaciones.
 La supervisión se realiza a través de informes estandarizados.
 Las evaluaciones de los resultados bajos exigen una extensiva evaluación
de las causas para resolver los problemas, antes que tomar la decisión de
salir del mercado.
 Reclutamiento, selección, capacitación, remuneración, supervisión y
evaluación.
Procesos:
 En Zara se enlaza lo ofrecido en las pasarelas con el gusto de la gente de
la calle.
 El consumidor es quien marca la tendencia de la ropa con la que quiere
vestirse y no el diseñador es quien dicta lo debe ponerse.
 En Zara se busca aprender del cliente, observando cómo reacciona a la
hora de buscar la ropa, anotando lo que dice el cliente habitual y no
habitual, y le enseñan a comprar de una determinada forma.
 El control de calidad, se realiza a través del envió de informes diarios de
ventas y producción que no se han vendido y de preferencias.
Proactividad:
 El contacto directo con las encargadas de tienda con la clientela debe ser
natural, debe basarse en la confianza mutua, dirigido a lograr un vínculo
afectivo al conocer las preferencias de sus clientes.
 La tienda está diseñada para poner a disposición la PROPUESTA DE LA
SEMANA. Sólo se puede adquirir las prendas hasta de una semana
anterior. Después de ese tiempo los productos habrán rotado.
 En los escaparates, se presenta un viaje por la moda actual, ofreciéndose
productos para diversos escenarios de la vida cotidiana como trabajo,
descanso, reuniones, etc.
 La filosofía de las tiendas Zara es la misma, pero físicamente cada tienda
es distinta y particular, adaptándose a culturas y entornos diferentes. En
ocasiones se ha recuperado parte del patrimonio cultural para instalar las
tiendas como Roma (Galería Colonna), Barcelona (paseo de Gracia),
Milán (Corso Vittorio) entre otros.
8.2 Plan de Operaciones
Etapas del Plan de Operaciones
Definición de la estrategia funcional y objetivos
El grupo directivo de Inditex es el “controlador estratégico”, encargado de establecer la
visión estratégica del grupo, aprobar las estrategias de negocios de las cadenas
individuales, y controlar su actuación.
Zara por su parte, es responsable de su propia estrategia, diseño de productos, cadena de
producción, distribución, imagen, personal y resultados financieros dirigidos a lograr la
visión establecida por el grupo directivo de Inditex.
La línea base orientados hacia el mercado
Se utilizaba el mismo sistema de negocios en todos los países en los que operaba, pero la
primera tienda que abría proveía de información valiosa para retroalimentar el mix de
marketing.
En las operaciones minoristas de nivel local (en el mismo país) se aplicaban las
modificaciones que se dieran de la retroalimentación de las primeras tiendas abiertas.
Zara se reservaba el derecho de abrir tiendas como inversión propia y así mismo como
activo propio.
En mercados donde no conocía la demanda, prefería abrir a través de franquicias, para los
que ofrecía una tasa de franquicia de entre 5% y 10% de sus ventas.
Zara ofrece a sus socios/franquicia acceso total a los servicios corporativos tales como
recursos humanos, entrenamiento y logística con ningún costo extra.
Los socios/franquicia pueden devolver hasta el 10% de la mercancía comprada.
En unión con la compañía Percassi, informaron la adición de 70-80 tiendas zara en Italia
en los 10 años siguientes.
Diseño
Definición del producto o servicio
Zara comercializa, por un lado, ropa de diseño y de calidad a precios competitivos para
hombres y mujeres de entre 20 y 35 años. Por otro lado, comercializa ropa para bebés y
niños.
Establecer procesos
Proceso de Diseño
Asistencia a ferias de comercio y exhibiciones de moda.
Revisar catálogos de colecciones de marcas lujosas.
Diseño de bocetos iniciales de una colección, nueve meses antes de la temporada.
Seleccionar los tejidos y complementos y determinación del precio relativo de compra.
Establecimiento de líneas maestras de desarrollo posterior de las muestras.
Preparación y presentación de las muestras al personal encargado de los materiales y de
desarrollo del producto.
Inicio del proceso de selección.
Obtención de la colección completa.
Identificar los requisitos de producción, determinar si el producto puede ser fabricado
interna o externamente
Elaboración de agenda para asegurar que la colección esté listo al inicio de la temporada
de ventas.
Proceso de Aprovisionamiento
Zara utiliza el tejido, y otros insumos y productos terminados de proveedores externos
con la ayuda de las oficinas de compra en Barcelona y 03 compañías en Hong Kong.
El personal responsable de aprovisionamiento esta en las oficinas centrales.
La mitad del tejido era “gris” para facilitar su actualización según la temporada con la
mayor flexibilidad. La mayor parte se realiza a través de Comditel quien dirigía el teñido,
los patrones y la terminación del tejido gris. El tejido se tenía listo en 1 semana.
Proceso de Confección
El 40% de prendas es confeccionado internamente.
El 60% de prendas se confecciona en Europa, África del Norte y Asia.
Los productos de moda se fabrican internamente en pequeños lotes o bajo contrato con
los proveedores ubicados cerca. Esto se hace en 20 fábricas propias.
Para las partes del proceso como diseño y corte, se cuenta con fábricas altamente
automatizadas, especializadas por tipo de prenda, se centran en estas labores, así como el
acabado y la inspección final. En cooperación con Toyota se instalaron sistemas “Just in
Time”.
El destaje, armado y costura de los productos que se fabrican internamente se envían a
alrededor de 450 talleres en Galicia y Portugal.
Proceso de Distribución
Consiste en una instalación de 400,000 metros cuadrados localizados en Arteixo y centros
satélites en Argentina, Brasil y México.
Toda la mercancía pasa a través del centro de distribución de Arteixo, que opera a doble
turno y tiene implementado un sistema móvil de rieles que coloca las prendas en la línea
respectiva. (Dirección o rumbo del mercado).
Las tiendas alimentan el sistema de pedidos de prendas.
Con base en las ventas históricas y otras consideraciones, se toman las decisiones de
reparto.
Una vez aprobadas las solicitudes, el almacén expide las listas que se utilizan para
organizar las entregas.
La mayoría de las prendas de vestir están en el almacén un par de horas y en el centro de
distribución como máximo por 3 días.
Los pedidos de América, Oriente Medio y Asia se distribuyen en la mañana y en la tarde
se atienden los pedidos de Europa.
El despacho se hacía según:
El envío a Tiendas Europa: 24 – 36 horas
El envío a Tiendas fuera de Europa: 24 -48 horas.

 Establecer la capacidad de las operaciones


Zara maneja en forma activa una cadena de tiendas.
Las tiendas son reubicadas en respuesta a la evolución de los distritos de venta y los
patrones de tránsito.
El tamaño promedio de las tiendas había aumentado gradualmente a medida que Zara
mejora la amplitud y la fortaleza de atracción de consumidores.
Zara invierte fuertemente en el reabastecimiento de la tienda base y en hacer
remodelaciones en las tiendas antiguas cada 3 o 4 años.

 Planeación de la distribución de planta


Zara completa su despliegue en el mercado español al establecer un almacén de 130,000
metros cuadrados cerca de las oficinas centrales.
Costura: se enviaba a Galicia y Portugal.
Teñido de tejidos: Lo realiza Comditel
Confección. La distribución de la confección era: 40% en 20 plantas propias y el 60%
proviene de Europa, África y Asia.
Distribución: Existe el centro de distribución de 400,000 metros cuadrados en Arteixo.
 Ubicación de las instalaciones
Diseño del producto : Arteixo
Teñido de tejidos : Arteixo
Adquisición de Productos e insumos terminados:
Barcelona y Hong Kong
Costura: Galicia y Portugal
Ventas: 570 tiendas a nivel mundial.

Figura 1. Esquema General de Transportación y Dsitribución


Fuente: Elaboración Propia
 Seguimiento de procesos clave en la empresa
Elementos claves en la cadena de valor: tecnología, experiencia en el punto de venta y
valor por el dinero.
Tecnología:
Zara ha invertido en sistemas de información desarrollados por ellos mismos, dadas las
características propias del negocio. Asimismo, en conjunto con Toyota implemento
sistemas automatizados para sus patrones de corte y distribución automatizada de
pedidos. Por otro lado, todo el personal de tiendas es capacitado con el Terminal de
gestión de Tienda y los Jefes de tienda envían diariamente su reporte estandarizado sobre
las preferencias de las prendas y tendencias futuras.
Experiencia en el punto de venta:
El principal objetivo de Zara es conocer las preferencias de los clientes en las mismas
tiendas para lo cual invierte en instalaciones en lugares con transito intenso.
Valor por el dinero:
Zara ofrece prendas de calidad al menor precio posible que puedan pagar sus clientes.
8.3 Plan de RRHH
Etapas del Plan de RRHH
 Organización de RRHH
Diseño de puesto
Para el diseño de sus productos, Zara contaba con un Equipo de 200 diseñadores quienes
asisten a presentaciones de pasarela y visitan los lugares frecuentados por su público
objetivo.
En cada país donde entraba Zara, la organización era:
 Gerente General del país
 Gerente de Bienes Raíces
 Gerente de Recursos Humanos
 Gerente Comercial
 Gerente Administrativo y Financiero.
Si los países individuales eran pequeños, estos equipos de directores podían servir
un conjunto de países.

 Gerentes de Tienda
 Jefes de Sección: femenina, masculina, niños.
 Personal de Tienda: informan sobre el grado de aceptación de cada mercancía y las
tendencias futuras.
 Subcontratistas con talleres con un promedio de 20 – 30 empleados hasta 100
empleados especializados por tipo de producto.
 Personal temporal para cubrir el comienzo de las temporadas de venta.

Solución de problemas
 La evaluación de los resultados bajos exige una extensiva evaluación de las causas para
resolver los problemas, antes que tomar la decisión de salir del mercado.
Responsabilidad
 Los gerentes generales son los puentes entre la alta dirección y los gerentes de tienda.
 Los gerentes generales eran canales de propagación de las mejores prácticas en toda la
organización.
 Reuniones cada 2 o 3 meses de los comités de subsidiarias.
 El gerente de tienda, recibe de 4 a 6 meses de entrenamiento en la sede central.
 En Europa los gerentes de tiendas, eran del mismo país. En América algunos gerentes de
tienda eran extranjeros al país de operaciones.
 La supervisión se realiza a través de informes estandarizados.
Condiciones de trabajo
 Las acciones formativas más frecuentes para el personal de tiendas son los planes de
acogida para nuevos profesionales que se incorporan al grupo profesional.
 Los puntos de venta son espaciosos y cómodos.
 Zara se ha incorporado a Ethical Trading Initiative, organización que persigue la mejora
de las condiciones de vida de los trabajadores de las empresas proveedoras, así como
definir y promover las buenas prácticas en la aplicación de códigos de conducta
corporativos relativos a las condiciones de trabajo en la cadena de suministro.
Capacitación
 El 80% de la inversión que se destina a formación se dedica al personal que trabaja en las
tiendas.
 Una vez que un gerente es seleccionado para promoverlo, su tienda junto con el
departamento de recursos humanos desarrolla un programa de entrenamiento amplio que
incluye un entrenamiento en otras tiendas y un programa de entrenamiento de dos
semanas, con personal especializado, en las oficinas centrales de Zara.
 El entrenamiento fuera del lugar cumple importantes objetivos de socialización y es
seguido de un entrenamiento periódico complementario.
 Los gerentes de tiendas reciben entrenamiento cada 4 o 3 meses en la sede central.
 Para los vendedores los planes de formación tienen un enfoque sobre materias como
atención al cliente, al producto y últimas tendencias.
 Los vendedores reciben formación intensiva, en la que aprenden la filosofía de venta de
la marca, trato cortés pero no servicial con el cliente, sonreír, dedicarle tiempo sin
agobiarle.
 Contínua formación a través del terminal de Gestión de Tienda.
 Materiales instructivos, guías, consejos y evaluaciones periódicas.
 Cursos de prevención de riesgos laborales
 Manual de organización de tiendas constantemente actualizado.
 Formación en ventas on-line
 Incorporación de RRHH
Reclutamiento del personal
 El número de asistentes de ventas en cada tienda se fija sobre las bases de variables tales
como el volumen de ventas y área de ventas.
Selección del personal
 El gerente de la tienda selecciona al personal en consulta con el gerente de sección
correspondiente.
 Los gerentes generales eran del mismo país donde estaba ubicada la tienda Zara, Sólo en
América algunos gerentes eran extranjeros.
 Retribución de los RRHH
Remuneración
 A los grupos de talleres se les pagaba tarifas pre acordadas por pieza terminada.
 Gerencia, recibe un salario fijo más compensación variable basada en los resultados de
su tienda.
 Hay constante supervisión para que los subcontratistas cumplan con las leyes laborales
de su país.
Incentivos
 Gerencia tenía un pago adicional como resultado de la operación de su tienda, variable
hasta por la mitad del total de su remuneración.
 Gerencia tenía metas de crecimiento para cada tienda.

Ge s tión de
RR HH por 1 Resultado 2 Resultado 3 Resultado
com pe te ncias Final
laborale s
Productiv idad R
Generaci ón
Bienestar E
Social del Cl i ma
Laboral N
Administración Calidad
de indicadores T
Innovaci ón A
Compensaciones
DESEMPEÑO Seguridad y B
Medio Ambiente
Desarrollo
Humano I
Competenci as
Balance L
Organizacional Recurso Humano
Desarrol l o de capacitado I
Selección y conoci mi entos
Reclutamiento y habi l i dades D
Recurso Humano
Socialmente Responsable A
Capacitación,
Entrenamiento
D

Figura 2. Gestión de Recursos Humanos


Fuente: Elaboración Propia
8.4 Plan de RSE
Búsqueda permanente de calidad en la materia prima para vender millones de prendas
producidas y distribuidas en el menor tiempo posible puede generar incumplimientos de
los derechos laborales de los trabajadores que son empleados por los proveedores en los
países más pobres.
El objetivo que pretende Zara integrando el código en todos sus procesos es desarrollar
un cambio en el paradigma en las áreas productivas de sociedades desfavorecidas para
fortalecer las relaciones con los grupos de interés allí donde lleve a cabo su actividad.
Por ello se han implementado lo siguiente:
 Código de Conducta Interno
Es un documento que recoge los principios de las relaciones entre Inditex y sus
principales grupos de interés:
 Empleados: El grupo tiene 200 diseñadores que visitan los lugares frecuentados
por su público objetivo para desarrollar las futuras colecciones del grupo. El personal de
las tiendas informa sobre el grado de aceptación de la mercancía. Los trabajadores reciben
una formación específica para el trabajo que desempeñan.

 Proveedores: El grupo contempla la sostenibilidad en toda la cadena de


producción. Realiza auditorias sociales según lo que clasifican a sus proveedores en
niveles. Entre los puntos que auditan están respeto a la libertad de asociación, seguridad
y salud en el trabajo, etc.
 Clientes: Al ofrecer un estándar de excelencia en todos sus productos y garantiza
que no implican riesgos para su salud o seguridad.
 Sociedad: Tiene compromisos en el desarrollo de programas de inversión social
y medioambiental.
 Código de Conducta Externo
Recoge las principales normas de conducta exigidas a los fabricantes y talleres externos
que incluye políticas de:
Tabla 1. Código de Conducta

 No discriminación

 Libertad de asociación
 Acosos y abusos

 Salud y seguridad

 Remuneraciones

 Medio ambiente

 Subcontratación

 Supervisión

Fuente: Elaboración Propia

 Política Medio Ambiental de Inditex


Se compromete en la planificación de sus actividades y negocios. Cumple la legislación
medioambiental para sus actividades. Pretende mejorar el sistema de gestión para mejorar
sus recursos. Garantiza esta política entre empleados y la sociedad.
8.5 Iniciativas para la Estrategia de Finanzas y Evaluación Financiera
8.5.1 Situación Financiera 2000 al 2001
De la revisión de los estados financieros de la empresa ZARA al año 2000 -2001 se tiene
que es una organización que maneja un grado de liquidez razonable para el sector de 1.02
(Activo Circulante / Pasivo Circulante), con una generación importante de recursos por
operaciones del negocio que determinaron un EBITDA de $ 340,4 MM (Euros) que
representa un 10% de las ventas totales.
En relación a su solvencia muestra un grado adecuado con las siguientes ratios de:
Activos totales / pasivo total: 1.79
Patrimonio / deuda: 89%
8.5.2 Estructura y Política de Financiamiento
La propuesta financiera a ser desarrollada considera en primer término los recursos
necesarios para la implementación de las estrategias y presupuestos de las diferentes áreas
funcionales de ZARA. Un segundo aspecto importante a considerar, es mantener una
estructura de financiamiento equilibrado, entre los aportes de recursos por generación
propia y un nivel de endeudamiento con terceros; que no genere mayores riesgos
cambiarios, es decir los financiamientos deben de estar calzados con su moneda local.
Los resultados esperados por la implementación de este Plan Financiero del 2001,
proyectamos alcanzar los siguientes indicadores: ROE > 11%, ROA > 8%, con una
estructura de financiamiento de cobertura propia < 89 %. (Patrimonio / Activo Total).
Como políticas de menor financiamiento, teniendo en cuenta que el ratio de
endeudamiento es > 60%, el cual significa que la empresa tiene un excesivo volumen de
deuda en este periodo. Es por ello que las inversiones futuras serán cubiertas con
generación de recursos propios.
8.5.2 Cálculo del Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC)

Parámetros del VAN y TIR


Tasa de costo de oportunidad de los accionistas Ke 10%
Capital aportado por los accionistas CAA 60%
Deuda financiera contraída D 57%
Costo de la deuda financiera Kd 8%
Tasa de impuesto a la renta T 35%
Costo promedio Ponderado de Capital WACC 8.59%
Formula del CAPM para hallar Ke es:
Costo de Capital de los Inversionistas ke 10%
Prima del Mercado rm-rf 2.30%
Rendimiento libre de riesgo rf 6.20%
Riesgo País España Principios del 2001 rp 0.32
riesgo de mercado rm 11%
Beta de la industria β 0.75

Dado que el COK del Grupo es 10% (mayor que el WACC) se usará como tasas de
descuento para evaluar las propuestas. Para analizar la eficacia de nuestra propuesta,
plantearemos un análisis de los flujos incrementales de:
 Estos resultados de una situación probable, los sensibilizaremos para analizar su
comportamiento bajo las expectativas, optimista y pesimista de crecimiento.
Utilizando las consideraciones expuestas se han elaborado las proyecciones financieras
cuyos resultados finales VAN y TIR se presenta a continuación, con las siguientes
premisas para cada uno de los escenarios:
Premisas de los Escenarios Propuestos 2001

Crecimiento anual de las Crecimiento


Anual Ventas Probable Optimista Pesimista
ventas:
2001
Europa 20% 24% 30% 15%
EE.UU 17% 21% 25% 12%
Asía 22% 16% 24% 11%
Participación Costo de Crecimiento
Anual Ventas Probable Optimista Pesimista
Ventas
2001
Europa 48% -0.50% -0.50% 1%
EE.UU 45% -0.50% -0.50% 7%
Asía 49% -0.50% -0.50% 8%

En el escenario probable: los supuestos planteados de crecimiento de ventas y


participación de costos de ventas por región se proyectan las siguientes cifras:

VAN y TIR del Flujo Incremental ( Escenario Probable)


Flujo de Caja Económico (MM EUROS)
CON UNA TASA DE
CORTE DEL 10% Año 0 2001 2000 1999
EBITDA sin aplicación de la
propuesta S/. 704.50 S/. 521.50 S/. 410.40
EBITDA con aplicación de la
propuesta S/. 934.60 S/. 632.40 S/. 512.30
Flujo de Caja Económico
Incremental S/. -13,653.00 S/. 230.10 S/. 110.90 S/. 101.90 S/. 56,234.00
Gastos Financieros del
Periodo S/. 209.30 S/. 100.00 S/. 105.00
Flujo de Caja Financiero S/. -13,653.00 S/. 20.80 S/. 10.90 S/. -3.10 S/. 56,234.00
Tasa de Descuento 10%
VAN S/. 52,087.17
TIR 43%

Analizando los rendimientos económicos y financieros obtenidos en el escenario


probable, podemos observar que los beneficios que se alcanzarían ofrecerían un VAN
de 52,087.17 MM$ y un TIR 43%, lo que significaría que invirtiendo en la estrategia
propuesta la empresa obtendría una rentabilidad superior a la