REAL OPTION

Dengan menunda keputusan penting, perusahaan selalu dapat belajar lebih banyak tentang
kondisi pasar. Tapi ini bukan alasan untuk menunda keputusan penting tanpa batas. Pada saat
perusahaan bertindak, itu mungkin telah kehilangan banyak keuntungan yang mungkin tidak
akan pernah ditangkap kembali. Dan dengan sifat diskon yang tak terhindarkan, keuntungan
masa depan yang akhirnya disadari akan bernilai kurang dari keuntungan sebanding yang
mungkin diperoleh sebelumnya. Ini memunculkan pertanyaan: Kapan waktu terbaik untuk
melakukan investasi strategis ketika dihadapkan pada kondisi yang tidak pasti? Jawabannya
diberikan oleh studi tentang real options.
Pilihan nyata ada ketika pembuat keputusan memiliki kesempatan untuk
menyesuaikan keputusan dengan informasi yang tidak diketahui hari ini tetapi akan
terungkap di masa depan. Analisis opsi nyata dapat menjadi rumit secara matematis karena
rumus untuk menilai suatu opsi seringkali melibatkan persamaan diferensial. Tetapi intuisi
yang mendasarinya langsung dan dapat secara dramatis meningkatkan pengambilan
keputusan strategis.
Untuk menggambarkan analisis opsi nyata, pertimbangkan nilai menunda komitmen.
Secara khusus, anggaplah suatu perusahaan dapat menginvestasikan $ 100 juta dalam sebuah
pabrik untuk memasuki pasar baru tetapi tidak pasti apakah produk tersebut akan diterima
secara luas. Perusahaan memperkirakan dua skenario: dengan penerimaan produk yang luas,
arus kas bersih dari investasi akan memiliki nilai sekarang sebesar $ 300 juta; dengan
penerimaan pasar yang rendah, nilai sekarang dari arus bersih adalah $ 50 juta. Perusahaan
percaya bahwa setiap skenario memiliki kemungkinan yang sama. Jika perusahaan
berinvestasi hari ini, net present value (NPV) yang diharapkan dari investasi adalah 0,5 (300)
+ 0,5 (50) - 100 = $75 juta. Menggunakan aturan tradisional untuk investasi — berinvestasi
dalam semua proyek NPV positif — perusahaan harus meneruskan investasi.
Tetapi anggaplah, dengan menunggu satu tahun, perusahaan dapat belajar dengan
pasti skenario mana yang akan muncul (mungkin dengan mengamati permintaan produk di
pasar lain yang secara geografis berbeda). Jika produk tersebut ternyata memiliki tingkat
penerimaan pasar yang tinggi, perusahaan masih dapat berinvestasi dan mendapatkan nilai
sekarang bersih sebesar $ 200 juta. Tetapi jika produk memiliki penerimaan rendah,
perusahaan lebih baik meletakkan uangnya di alternatif terbaik berikutnya, yang akan kita
asumsikan adalah investasi NPV nol. Dengan asumsi tingkat diskon tahunan 10 persen, jika
perusahaan menunggu, NPV yang diharapkan adalah [0,5 (200) + 0,5 (0)] / (1,10) = $91 juta,
yang melebihi $75 juta NPV dari investasi langsung. Dengan kata lain, proyek investasi yang
mewujudkan opsi untuk menunda lebih berharga daripada proyek yang menghadapi pilihan
investasi "sekarang atau tidak pernah" untuk berinvestasi atau tidak berinvestasi dalam
proyek. Keterlambatan berharga karena memungkinkan perusahaan untuk menghindari hasil
investasi kehilangan uang ketika penerimaan pasar rendah.
Opsi nyata muncul dalam berbagai pengaturan bisnis.13 Pada pertengahan 1990-an,
Anheuser-Busch membeli saham minoritas di pabrik bir di beberapa negara berkembang,
termasuk Grupo Modelo Meksiko dan Asia Brewery di Filipina. Dengan mengambil saham
kecil di perusahaan-perusahaan ini, Anheuser-Busch dapat belajar tentang pasar yang berbeda
dan mengidentifikasi pasar yang memerlukan investasi lebih besar. Ini adalah strategi yang
lebih menguntungkan daripada investasi langsung skala besar. Ekonom Tom Arnold dan
Richard Shockley memperkirakan bahwa investasi sederhana beberapa juta dolar di setiap
tempat pembuatan bir memiliki nilai opsi nyata ratusan juta dolar.
 Juga mengambil keuntungan dari opsi nyata, Airbus dan Boeing menawarkan kepada
maskapai penerbangan opsi untuk membatalkan atau mengurangi pesanan. Maskapai
menggunakan opsi ini ketika permintaan untuk perjalanan udara turun, seperti yang biasanya
terjadi selama krisis ekonomi. Airbus dan Boeing menggunakan formula penilaian opsi untuk
menentukan manfaat ekstra yang diberikan fleksibilitas ini kepada pelanggan mereka dan
menyesuaikan harga. Sebagai contoh terakhir, Hewlett-Packard (HP) menyesuaikan beberapa
produknya (mis., Printer ink-jet) untuk pasar luar negeri tertentu. Secara tradisional, itu akan
menyesuaikan produk di pabrik dan mengirimkannya dalam bentuk jadi ke pasar individu
asing. Ini adalah strategi yang berisiko karena permintaan di pasar asing sulit diprediksi, dan
HP sering salah menebak dan akhirnya mengirim terlalu banyak atau terlalu sedikit printer.
HP sekarang mengirimkan printer yang dirakit sebagian ke gudang besar di luar negeri dan
kemudian menyesuaikan printer untuk pasar yang berbeda setelah memiliki pesanan yang
pasti untuk mereka. Ini meningkatkan biaya produksi HP, tetapi memungkinkan perusahaan
untuk menyesuaikan jumlah model printer yang berbeda untuk menuntut kondisi di pasar
yang berbeda.
Contoh HP mengilustrasikan dua poin penting. Pertama, perusahaan seringkali dapat
membuat opsi nyata dengan mengubah cara mereka mengkonfigurasi proses internal mereka.
Ini menyiratkan bahwa keterampilan manajerial utama melihat potensi untuk menciptakan
opsi nyata yang meningkatkan nilai. Kedua, opsi nyata seringkali tidak datang secara gratis;
mereka biasanya melibatkan pertukaran. Dalam kasus HP, perusahaan memperdagangkan
biaya produksi yang lebih tinggi untuk fleksibilitas tambahan yang datang dari menunda
penyesuaian printer sampai mendapatkan informasi permintaan yang lebih pasti di pasar
masing-masing.
Implikasi lain dari opsi nyata adalah bahwa waktu investasi perusahaan harus
bergantung pada tingkat ketidakpastian tentang kondisi bisnis di masa depan. Dengan
menunda keputusan investasi, perusahaan menunda manfaat investasi, tetapi mereka juga
mempelajari informasi berharga yang dapat digunakan untuk memodifikasi investasi. Ketika
kondisi bergejolak, ada lebih banyak yang harus dipelajari, menunjukkan bahwa perusahaan
harus menunda investasi ketika kondisi bisnis menjadi lebih tidak pasti. Para ekonom telah
mengembangkan formula untuk penentuan waktu investasi yang optimal di bawah
ketidakpastian yang dinamis. Ryan Kellogg mempelajari keputusan investasi oleh perusahaan
minyak dan menemukan bahwa formula ini melakukan pekerjaan yang sangat baik dalam
memprediksi waktu pengeboran sumur minyak baru.

Competitive Decipline
Model Cournot, Bertrand, dan Stackelberg mencirikan situasi yang berbeda terkait
dengan variabel kompetitif (mis., quantity versus price) dan waktu pilihan kompetitif.
Terlepas dari perbedaan ini, model memiliki satu kesamaan: total keuntungan industri kurang
dari apa yang dapat dicapai jika perusahaan bertindak seperti kartel, memilih harga dan
output monopoli. Hanya sedikit jika ada industri yang bertindak seperti kartel, baik secara
eksplisit maupun implisit. Ini menimbulkan dua pertanyaan mendasar:
1. Mengapa perusahaan tampaknya bertindak bertentangan dengan kepentingan
bersama mereka?
2. Dalam keadaan apa perusahaan dapat meminimalkan efek berbahaya dari
persaingan?
Dynamic Pricing Rivalry and Tit-for-Tat Pricing
Titik awal untuk analisis kami adalah premis bahwa, semua yang sederajat, perusahaan lebih
suka harga sedekat mungkin dengan tingkat monopoli. Undang-undang antimonopoli
melarang koordinasi terbuka harga dan jumlah pasar, dan hukuman untuk kolusi sangat berat.
Ini berarti bahwa jika manajer ingin mempertahankan harga tinggi, mereka harus
melakukannya secara sepihak. Pada bagian ini kami mengeksplorasi kondisi di mana
perusahaan mungkin secara sepihak tiba pada harga yang mendekati tingkat kolusif. (Atau,
kami mengeksplorasi alasan mengapa sulit bagi pelaku unilateral untuk mencapai harga
kolusif.)
Kami belajar dari model Bertrand bahwa jika harga melebihi biaya marjinal, ada
godaan kuat bagi setiap perusahaan untuk “menipu” dengan menurunkan harga dan merebut
pangsa pasar. Tetapi ingat bahwa model Bertrand itu statis: perusahaan tidak percaya bahwa
saingan mereka akan merespons penurunan harga. Ini bukan asumsi yang sangat realistis.
Ekonom Edward Chamberlin berpendapat bahwa penjual mengakui bahwa keuntungan yang
mereka peroleh dari pemotongan harga di bawah tingkat monopoli kemungkinan akan cepat
berlalu:

Jika masing-masing mencari untung maksimal secara rasional dan cerdas, ia akan menyadari
bahwa ketika ada dua atau hanya beberapa penjual, langkahnya sendiri memiliki pengaruh yang
besar terhadap para pesaingnya, dan bahwa hal ini membuat anggapan bahwa mereka akan
menerima tanpa balas dendam kerugian. dia memaksa mereka. Karena hasil dari pemotongan
oleh siapa pun tidak dapat dielakkan untuk mengurangi keuntungannya sendiri, tidak ada yang
akan memotong, dan meskipun penjual sepenuhnya independen, hasil keseimbangannya sama
seperti seolah-olah ada perjanjian monopolistik di antara mereka.

Untuk lebih memahami argumen Chamberlin, anggaplah bahwa Shell dan Exxon Mobil
adalah satu-satunya dua penjual bahan kimia komoditas. Mereka saat ini mengenakan harga
di suatu tempat antara harga Bertrand $20 dan harga monopoli $60, katakanlah $40 per
seratus pound. Misalkan Shell berada di bawah tekanan dari pemegang saham untuk
meningkatkan laba dan sedang mempertimbangkan menaikkan harganya ke level monopoli
60. Anda mungkin berpikir bahwa akan bodoh jika Shell menaikkan harganya menjadi $60.
Lagipula, jika Exxon Mobil mempertahankan harganya sebesar $40, ia akan menangkap 100
persen pasar dan menghasilkan $12 juta per tahun, yang melebihi laba tahunan $8 juta yang
akan didapat dengan mengikuti petunjuk Shell dan menagih $60.
Tetapi anggaplah bahwa harga dapat diubah setiap minggu, sehingga Shell dapat
membatalkan kenaikan harganya tanpa menderita terlalu banyak kerugian dalam laba. Dalam
hal ini, keputusan Shell untuk menaikkan harga membawa sedikit risiko. Jika Exxon Mobil
menolak untuk mengikuti, Shell dapat menurunkan harganya kembali menjadi $40 setelah
satu minggu. Paling-paling, Shell mengorbankan keuntungan satu minggu dengan harga saat
ini (sekitar $115.400 atau $0,1154 juta). Tidak hanya risiko Shell rendah karena menaikkan
harganya, tetapi jika Shell menempatkan dirinya pada posisi Exxon Mobil, ia akan melihat
bahwa Exxon Mobil memiliki motif yang kuat untuk mengikuti kenaikan harga Shell.
Untuk mengetahui alasannya, anggaplah kedua perusahaan menggunakan tarif
tahunan 10 persen untuk mendiskon laba di masa depan. Secara mingguan, ini kira-kira setara
dengan tingkat diskonto 0,2 persen (mis., 0,002). Shell alasan sebagai berikut:
  Exxon Mobil harus mengantisipasi bahwa kami akan menurunkan harga kami kembali
ke $ 40 setelah minggu pertama jika tidak sesuai dengan kenaikan harga kami. Dengan
menjaga harganya di $ 40, Exxon Mobil akan mendapatkan "benjolan" satu minggu
dalam laba dari $ 0,1154 juta menjadi $ 0,2307 juta per minggu ($ 0,2307 = 12/52).
Namun, setelah kami membatalkan kenaikan harga kami, laba mingguan Exxon Mobil
akan kembali menjadi $ 0,1154 juta. Nilai sekarang yang didiskontokan dari laba
mingguan Exxon Mobil (dinyatakan dalam jutaan dolar) dalam skenario ini adalah
0,2308 1 0,1154 / (1,002) + 0,1154 / (1,002) + 0,1154 / (1,002) + . . , yang sama dengan
$ 57,93 juta.

EXAMPLE 7.3 WHAT HAPPENS WHEN A FIRM RETALIATES QUICKLY

TO A PRICE CUT: PHILIP MORRIS VERSUS B.A.T. IN COSTA RICA

Ilustrasi yang sangat baik tentang apa yang dapat terjadi ketika satu perusahaan
memotong harganya dan kompetitornya segera menyamai pemotongan yang terjadi di
industri rokok di Kosta Rika pada tahun 1993. Perang harga rokok paling terkenal tahun 1993
terjadi di Amerika Serikat, ketika Philip Morris memulai Pemotongan harga "Marlboro
Friday". Perang harga Kosta Rika yang kurang dikenal, juga diprakarsai oleh Philip Morris,
dimulai beberapa bulan sebelumnya dan berlangsung satu tahun lebih lama dari perang harga
Marlboro Friday.
Pada awal 1990-an, dua perusahaan mendominasi pasar rokok Kosta Rika: Philip
Morris, dengan 30 persen pasar, dan B.A.T., dengan 70 persen pasar. Pasar terdiri dari tiga
segmen: premium, midpriced, dan value-for-money (VFM). Philip Morris memiliki merek-
merek terkemuka di segmen premium dan menengah (masing-masing Marlboro dan Derby).
B.A.T, sebaliknya, mendominasi segmen VFM dengan merek Delta-nya.
Sepanjang 1980-an, ekonomi Kosta Rika yang makmur memicu pertumbuhan
permintaan rokok yang stabil. Akibatnya, keduanya B.A.T. dan Philip Morris mampu
mempertahankan kenaikan harga yang melebihi tingkat inflasi. Pada 1989, margin harga-
biaya industri melebihi 50 persen. Namun, pada akhir 1980-an, pasar mulai berubah.
Kekhawatiran kesehatan memperlambat permintaan rokok di Kosta Rika, tren yang
menghantam segmen premium dan menengah jauh lebih sulit daripada yang dilakukan
segmen VFM. Pada tahun 1992, B.A.T. memperoleh pangsa pasar dari Philip Morris untuk
pertama kalinya sejak awal 1980-an. Philip Morris menghadapi prospek pertumbuhan
permintaan yang lambat dan pangsa pasar yang menurun.
Pada hari Sabtu, 16 Januari 1993, Philip Morris mengurangi harga rokok Marlboro
dan Derby hingga 40 persen. Waktu pengurangan harga bukan karena kebetulan. Philip
Morris beralasan bahwa inventaris B.A.T akan rendah setelah liburan akhir tahun dan bahwa
B.A.T. tidak akan memiliki produk yang cukup untuk memenuhi peningkatan permintaan
segera jika itu cocok atau memotong potongan harga Philip Morris. Philip Morris juga
memprakarsai pemotongan harga pada Sabtu pagi, berharap bahwa manajemen lokal B.A.T
tidak akan dapat merespons tanpa terlebih dahulu melakukan konsultasi panjang dengan
kantor pusat di London.
Tapi B.A.T. Philip Morris mengejutkan dengan kecepatan tanggapannya. B.A.T.
memotong harga merek Delta-nya hingga 50 persen, harga yang diperkirakan oleh para
pengamat industri hampir tidak melebihi biaya marjinal Delta. Setelah diperingatkan akan
kepindahan Morris pada Sabtu pagi, B.A.T. memiliki tenaga penjualan keluar menjual
dengan harga baru pada Sabtu sore. Perang harga yang terjadi kemudian berlangsung dua
tahun. Penjualan rokok meningkat 17 persen sebagai akibat dari harga yang lebih rendah,
tetapi pangsa pasar tidak banyak berubah. Pada saat perang berakhir pada tahun 1994, pangsa
pasar Philip Morris di pasar Kosta Rika tidak berubah, dan itu adalah kerugian $ 8 juta lebih
buruk daripada sebelum perang dimulai. B.A.T. kehilangan lebih banyak lagi — A.S. $ 20
juta - tetapi telah mempertahankan pangsa pasar merek Delta-nya dan mampu
mempertahankan kesenjangan harga yang sama yang telah berlaku di seluruh segmen
sebelum perang.
Mengapa Philip Morris bertindak seperti itu? Pada awal 1990-an, Philip Morris telah
meningkatkan pangsa pasar Marlboro dengan biaya B.A.T di negara-negara Amerika Tengah
lainnya, seperti Guatemala. Mungkin itu diharapkan dapat meniru kesuksesan itu di Kosta
Rika. Namun, seandainya hal itu mengantisipasi respons cepat B.A.T, Philip Morris
seharusnya menyadari bahwa pemotongan harganya tidak akan memperolehnya pangsa pasar.
Apa pun motivasi untuk tindakan Philip Morris, contoh ini menyoroti bagaimana pembalasan
cepat oleh pesaing dapat meniadakan keuntungan dari pemotongan harga. Jika perusahaan
memahami hal itu dan mengambil pandangan jauh, hukuman yang diantisipasi dijatuhkan
oleh strategi penetapan harga tit-for-tat dapat menghalangi penggunaan harga sebagai senjata
kompetitif.

 Jika Exxon Mobil mengikuti kami dan menaikkan harganya menjadi $ 60, kita masing-
masing akan mendapatkan laba tahunan $ 8 juta, yang berarti laba mingguan $ 153.846
atau $ 0,1538 juta. Dengan mengikuti kenaikan harga kami, nilai diskon dari laba
mingguan Exxon Mobil adalah 0,1538 + 0,1538 / (1,002) + 0,1538 / (1,002) + 0,1538 /
(1,002) + . . , yang sama dengan $ 77,05 juta. Jelas, Exxon Mobil lebih baik mengikuti
jejak kami, meskipun untuk minggu pertama akan lebih baik jika menolak menaikkan
harganya menjadi $ 60.

Karena Exxon Mobil memiliki banyak keuntungan dengan mencocokkan harga Shell
dan Shell kehilangan sedikit jika Exxon Mobil tidak cocok, masuk akal bagi Shell untuk
menaikkan harganya menjadi $ 60. Jika Exxon Mobil berperilaku rasional, maka itu akan
berperilaku seperti yang diharapkan Shell untuk berperilaku (seperti yang dijelaskan oleh
alasan sebelumnya), dan Exxon Mobil akan cocok dengan kenaikan harga Shell. Sebuah
perhitungan sederhana mengungkapkan bahwa harga monopoli berkelanjutan selama tingkat
diskonto mingguan Exxon Mobil kurang dari 50 persen, yang sesuai dengan tingkat diskonto
tahunan sebesar 2.600 persen! Logika yang sama dapat diperluas ke sejumlah perusahaan
yang sewenang-wenang dan untuk periode penetapan harga yang sewenang-wenang (mis.,
Satu bulan, seperempat, atau satu tahun). Selama jumlah perusahaan tidak terlalu besar dan
lamanya waktu yang dibutuhkan perusahaan untuk merespons harga satu sama lain tidak
terlalu lama, masuk akal bagi perusahaan untuk mengadopsi strategi untuk selalu
mencocokkan harga satu sama lain. Setelah "pemimpin" pasar menetapkan harga kolusif,
yang lain akan mengikuti. Tetapi jika suatu perusahaan mencoba untuk menurunkan
harganya, yang lain harus mencocokkannya untuk mencegah pencurian bisnis yang
mengganggu tersebut. Ini dikenal sebagai penetapan harga tit-for-tat.
Why Is Tit-for-Tat So Compelling?
Tit-for-tat bukan satu-satunya strategi yang memungkinkan perusahaan untuk
mempertahankan harga monopoli sebagai keseimbangan non-kooperatif. Strategi lain yang,
seperti tit-for-tat, menghasilkan harga monopoli untuk tingkat diskonto yang cukup rendah
adalah strategi "grim trigger":

Mulai periode ini, kami akan membebankan PM harga monopoli. Dalam setiap periode
berikutnya, jika ada perusahaan yang menyimpang dari PM, kami akan menurunkan harga kami ke
biaya marjinal di periode berikutnya dan menyimpannya di sana selamanya.

Strategi grim trigger bergantung pada ancaman perang harga tak terbatas untuk
menjaga perusahaan dari memotong harga pesaing mereka. Mengingat strategi potensial yang
efektif lainnya, seperti pemicu suram, mengapa kita tentu mengharapkan perusahaan untuk
mengadopsi strategi tit-for-tat? Salah satu alasannya adalah tit-for-tat adalah strategi yang
sederhana, mudah digambarkan, dan mudah dipahami. Melalui pengumuman seperti "Kami
tidak akan kalah penjualan" atau "Kami akan mencocokkan harga pesaing kami, tidak peduli
seberapa rendahnya," sebuah perusahaan dapat dengan mudah memberi sinyal kepada para
pesaingnya bahwa ia mengikuti tit-for-tat.
Alasan lain bagi perusahaan untuk memilih strategi tit-for-tat adalah bahwa mereka
mungkin melakukan dengan baik dalam jangka panjang terhadap berbagai strategi yang
berbeda. Sebuah ilustrasi yang menarik tentang hal ini dibahas oleh Robert Axelrod dalam
bukunya The Evolution of Cooperation. Axelrod mengadakan turnamen komputer di mana
pendatang diundang untuk mengajukan strategi untuk memainkan permainan dilema tahanan
yang berulang-ulang. Masing-masing strategi yang diajukan diadu satu sama lain, dan
pemenangnya adalah strategi yang mengumpulkan skor keseluruhan tertinggi di semua
"pertandingan" nya. Meskipun gayung bersambut tidak pernah bisa mengalahkan strategi lain
dalam kompetisi satu lawan satu (paling-paling itu bisa mengikat strategi lain), itu
mengumpulkan skor keseluruhan tertinggi. Itu mampu melakukannya, menurut Axelrod,
karena ia menggabungkan sifat-sifat "kebaikan," "provokabilitas," dan "pengampunan."
Sangat menyenangkan karena tidak pernah menjadi yang pertama untuk cacat dari hasil kerja
sama. Dapat dibuktikan bahwa ia segera menghukum saingan yang cacat dari hasil koperasi
dengan mencocokkan pembelotan lawan di periode berikutnya. Sangat memaafkan jika
saingan kembali ke strategi koperasi, tit-for-tat juga akan.

Coordinating on the Right Price

Dalam komunitas akademis ahli teori permainan, ada properti terkenal dari permainan
dinamis yang disebut teorema rakyat: jika perusahaan berharap untuk berinteraksi tanpa batas
waktu dan memiliki tingkat diskon yang cukup rendah, maka setiap harga antara harga
monopoli dan biaya marjinal dapat dipertahankan sebagai sebuah keseimbangan. Tentu saja,
strategi selain tit-fortat akan diperlukan untuk menghasilkan keseimbangan ini. Misalnya,
satu ekuilibrium adalah untuk setiap perusahaan untuk menetapkan harga yang sama dengan
biaya marjinal di setiap periode. Mengingat bahwa mereka mengharapkan para pesaingnya
untuk berperilaku seperti ini, sebuah perusahaan tidak dapat berbuat lebih baik daripada
berperilaku seperti ini juga.
Teorema rakyat menyiratkan bahwa perilaku penetapan harga koperasi adalah hasil
yang mungkin dalam industri oligopolistik, bahkan jika semua perusahaan bertindak secara
sepihak. Akan ada banyak hasil lain, dan karenanya tidak ada jaminan bahwa harga koperasi
akan muncul. Entah bagaimana, setiap perusahaan dalam industri harus mengadopsi strategi
tit-for-tat tanpa komunikasi eksplisit yang mereka maksudkan untuk melakukannya. Agar
berhasil, strategi yang mendorong kerja sama ini harus menjadi titik fokus — strategi yang
sangat memikat sehingga perusahaan mengharapkan semua perusahaan lain untuk
mengadopsinya.
Teori tentang bagaimana titik fokus muncul dalam interaksi ekonomi atau sosial tidak
berkembang dengan baik. Titik fokus sangat tergantung konteks atau situasi. Misalnya,
perhatikan permainan yang disebut "Divide the Cities" yang dibuat oleh David Kreps,
seorang profesor di Stanford Graduate School of Business.

Berikut ini adalah daftar sebelas kota di Amerika Serikat: Atlanta, Boston, Chicago, Dallas,
Denver, Houston, Los Angeles, New York, Philadelphia, San Francisco, dan Seattle. Saya telah
memberi nilai poin dari masing-masing kota dari 1 hingga 100 sesuai dengan pentingnya kota
itu dan “kualitas hidupnya.” Anda tidak akan diberi tahu skala ini sampai permainan selesai,
kecuali bahwa saya memberi tahu Anda sekarang bahwa New York memiliki skor tertinggi,
100, dan Seattle memiliki paling sedikit, 1. Saya pikir Anda akan menemukan skala saya adil.
Saya akan membuat Anda memainkan game berikut melawan seorang siswa yang dipilih
secara acak dari Harvard Graduate School of Business. Anda masing-masing akan diminta
untuk mendaftar, secara bersamaan dan tanpa konsultasi, beberapa himpunan bagian dari
sebelas kota ini. Daftar Anda harus mengandung San Francisco dan lawan Anda harus berisi
Boston. Lalu, saya akan memberi Anda $ 100 hanya untuk bermain game. Dan saya akan
menambah / mengurangi dari jumlah itu sebagai berikut: Untuk setiap kota yang muncul di
satu daftar tetapi tidak yang lain, orang yang mendaftar kota akan mendapatkan dolar
sebanyak kota itu memiliki poin pada skala saya. Untuk setiap kota yang muncul di kedua
daftar, saya akan mengambil dari Anda masing-masing dua kali lebih banyak dolar karena
kota memiliki poin. Akhirnya, jika Anda berdua berhasil membagi kota-kota, saya akan
melipatgandakan kemenangan Anda. Kota mana yang akan Anda daftarkan?

Ada ratusan kemungkinan hasil untuk game ini. Namun, ketika permainan dimainkan
oleh siswa Amerika, hasilnya hampir selalu sama: daftar siswa Stanford adalah Dallas,
Denver, Houston, Los Angeles, Seattle, dan San Francisco. Titik fokusnya adalah divisi
Timur-Barat Amerika Serikat, ditambah dengan beberapa pertimbangan keadilan dasar untuk
menangani fakta bahwa ada jumlah ganjil (11) kota yang harus dibagi. (Karena Seattle adalah
kota dengan nilai terendah, siswa umumnya membiarkan daftar barat berisi kota tambahan.)
Kreps mencatat bahwa titik fokus geografi Timur-Barat menjadi kurang fokus ketika salah
satu siswa yang bermain permainan berasal dari luar Amerika Serikat. . Siswa A.S. kemudian
sering memiliki keprihatinan tentang pengetahuan geografi siswa yang bukan A.S. Permainan
juga kehilangan titik fokusnya ketika daftar kota memiliki pembagian yang kurang alami,
misalnya, jika berisi delapan kota barat dan hanya tiga yang timur.
Contoh-contoh ini dan yang serupa menawarkan beberapa wawasan bagi perusahaan
yang berusaha mengoordinasikan harga atau keputusan lain. Perusahaan cenderung puas
dengan poin harga angka bulat (mis., $ 300 untuk pemutar musik digital, atau mungkin
berharga plus $ 100) dan kenaikan harga angka bulat (mis., Kenaikan tahunan 10 persen, atau
mungkin biaya plus 5 persen). Bahkan pembagian pangsa pasar cenderung bertahan lebih
lama dari divisi lain yang kurang jelas. Pangsa pasar status quo juga berkelanjutan.
Koordinasi kemungkinan akan lebih mudah ketika pesaing menjual produk yang hampir
identik. Koordinasi cenderung sulit di lingkungan kompetitif yang turbulen dan cepat
berubah.