1. M.G.S.A mármoles
2. J ustificación sobre la distribución de planta y manejo de materiales
3. Definición de objetivos y alcances del proyecto
4. Escala de operaciones y factores que afectan a las decisiones de
localización
5. Localización de la planta
6. Procedimiento general para la toma de decisiones de localización
7. Método de los factores ponderados
8. Gráficos de volúmenes, ingresos y costos: análisis del punto muerto
9. Necesidades de la distribución en planta
10. Como realizar un estudio de distribución en planta
11. Disposición por componente principal fijo
12. Características generales de las distribuciones en planta básicas
13. Métodos
14. Los cuatro pasos de la planeación sistemática de la distribución en planta
15. Manejo de materiales
16. Costos directos
17. Economias en la nueva distribucion.
18. Conclusión
19. Bibliografía.
En este trabajo se observan las diferentes técnicas para determinar la mejor Distribución
de Planta y Manejo de Materiales dentro de la empresa M.G.S.A Mármoles
También a través de este trabajo se analizan los diferentes suplementos que intervienen
en el proceso de laminación de un bloque de mármol, mediante diversos empleos de
máquinas italianas predeterminadas para el corte de mármol.
La localización en esta etapa juega todavía un papel secundario, dado que todo esfuerzo
por el momento está enfocado a definir la factibilidad técnico - económica del proyecto
independientemente de su localización. En esta etapa de evaluación preliminar o estudio
de factibilidad técnico-económica, empiezan a aclararse con más detalle y precisión
diversos aspectos que tendrán eventualmente una gran trascendencia en la
determinación del lugar adecuado para instalar la planta. Aquí se empieza a conocer
aquellas características trascendentales del proceso que puedan tener importancia en la
definición de la localización.
Los estudios de mercado definen con mayor precisión el volumen o tamaño de los
mercados, su potencial de crecimiento, su distribución geográfica, y en fin, una serie de
factores importantes para la justificación misma del proyecto, los que obviamente serán
de vital trascendencia para la continuación o la suspensión de las actividades del mismo.
Las decisiones de localización son cruciales tanto para las instalaciones nuevas como
para las existentes, ya que comprometen a la organización con costos por largos
periodos, empleos y patrones de mercado. Las alternativas de localización (y
relocalización) deben ser revisadas bajo condiciones de mano de obra, fuentes de
materias primas o cambios en las demandas del mercado. Las empresas pueden
responder a los cambios manteniendo su instalación, expandiendo o cerrando
instalaciones existentes o desarrollando nuevas.
Es importante mencionar que los datos fueron obtenidos durante la visita que se realizó a
la empresa M.G.S.A Mármoles, así como algunas facilidades con respecto a algunos
datos confidenciales que la empresa nos proporcionó y el jefe de Producción del Área.
M.G.S.A MÁRMOLES
Como es conocido por todos, cada día la demanda de mármoles y granitos es más
extensa y variada. Por lo tanto, M.G.S.A Mármoles, una Empresa con 35 años en el
mercado, ha llevado acabo acuerdos y convenios con distintas Empresas Nacionales y
Extranjeras para unir su capacidad de trabajo y tecnología con el fin de llegar a más
puntos de nuestra geografía e incluso exportar tanto materia prima como productos
elaborados. Nuestra meta es poder atender todas las necesidades de nuestros clientes,
desde los trabajos más artesanales, formas, molduras, texturas y materiales
estandarizados como ser baldosas, plaquetas como también la materia prima de bloques
o chapas ya sea de los materiales más conocidos como de los de nuestra exclusividad.
Es una empresa que ha venido a desarrollar y revolucionar el nuevo mundo del mercado
competitivo del mármol, piedra y granito, con una mentalidad nueva, mentalidad de
liderazgo, cuenta con trabajadores suficientes, capacitados, y con la tecnología,
maquinaria apropiada para brindar a Usted, Sr Cliente, la más variada gama de colores y
diseños naturales que brinda la textura de estas piedras, con un amplio stock de material
de la más altísima calidad para satisfacer el gusto de los más exigentes. nace del trabajo
y entusiasmo de gente nueva con imaginación sin igual para la decoración de todos los
ambientes internos o externos donde nuestro material sea colocado, este es el reto, que
nuestra empresa día a día lo quiere alcanzar, para satisfacer las necesidades de todos
nuestros clientes, es por esto y muchas otras cosas más, que estamos a la vanguardia de
los primeros sitios de venta, tanto por calidad de nuestro material, como la calidad
humana de nuestro personal que se pone a su servicio.
Negro Marquina: Este material es roca marmórea de color negro, compacta de grano
fino, con vetas de calcita irregularmente repartidas y, ocasionalmente con restos de
fósiles. Admite cualquier tipo de acabado superficial, pulido, apomazado, abujardado,
escarfilado, etc...
Marrón Emperador: Este material es roca marmórea compacta y de grano fino con vetas
blancas de disposición irregular. Su color es marrón oscuro. Adminte cualquier acabado
superficial, pulido, apomazado, abujardado, etc...
Emperador claro : Este material es roca marmórea de color marrón clar compacta, de
grano fino y con cantidad de vetas blanco-amarillentas
La empresa M.G.S.A. tiene sus propias instalaciones fabriles que junto a canteras lo cual
permite desarrollar un control de la calidad y consecución de los plazos comprometidos.
De esta forma le podemos ofrecer el mejor servicio y un catálogo muy diversificado de
artículos junto con el compromiso de eficacia y rapidez que siempre nos ha caracterizado.
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MARMOLES
Travertino al Travertino a la
Agua Veta
GRANITOS
Giallo Santa Azul Labrador Gris Perla
Cecilia
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Las decisiones de localización son cruciales tanto para las instalaciones nuevas como
para las existentes, ya que comprometen a la organización con costos por largos
periodos, empleos y patrones de mercado. Las alternativas de localización (y
relocalización) deben ser revisadas bajo condiciones de mano de obra, fuentes de
materias primas o cambios en las demandas del mercado. Las empresas pueden
responder a los cambios manteniendo su instalación, expandiendo o cerrando
instalaciones existentes o desarrollando nuevas.
¿ Será la demanda a corto ó a largo plazo?, ¿ Cuáles son los mercados que serán
atendidos por la planta?, ¿ Dónde se encuentran las fuentes de abastecimiento de
materias primas que serán utilizadas por la empresa?, ¿ Que tipo de mano de obra se
requiere?, ¿ Cuáles son los métodos de transporte necesarios?, ¿ Cuánto terreno se
necesitará para la planta y su futura expansión?, ¿ Que tipo de energía se requiere para
el proceso de producción? y ¿ Se requieren condiciones climatológicas especiales ?.
Las respuestas a tales preguntas fijan la escena de la fase inicial de la decisión sobre la
ubicación de la planta, en esta fase inicial, la administración está dedicada a la selección
de la región o área general en donde la planta debe ubicarse.
Teniendo un enfoque totalmente práctico del desarrollo del proyecto, se puede considerar
su nacimiento a raíz de una idea concebida acerca o alrededor del potencial de un
producto o mercado en esta primera apreciación, la información ha sido superficial pero
permite evaluaciones de órdenes de magnitud, que en caso favorable justifiquen la
inversión de trabajo y esfuerzo adicional para desarrollar el proceso o si éste se va a
adquirir, para obtener toda la información relevante respecto al desarrollo del proyecto.
Si una empresa desea llevar a cabo todas sus actividades en una sola ubicación, puede
seguir adelante con las decisiones de región, de área y de localidad que se estudia. En
cambio, si se piensa en la expansión, habrá que tomar primero ciertas decisiones
estratégicas, una posibilidad, por supuesto, consiste en ampliarse simplemente en la
ubicación actual; pero tal vez sea preferible mudarse a una nueva ubicación donde las
economías de escala, eficiencias de producción, mayores facilidades de transportación,
mayor productividad, impuestos más bajos y otros muchos beneficios podrían aumentar
significativamente la rentabilidad. Pero, como antes, sólo se está considerando una
instalación única, las estrategias relacionadas con las instalaciones múltiples son más
interesantes y potencialmente más remuneradoras.
PULIDO
¿ Será la demanda a corto ó a largo plazo?, ¿ Cuáles son los mercados que serán
atendidos por la planta?, ¿ Dónde se encuentran las fuentes de abastecimiento de
materias primas que serán utilizadas por la empresa?, ¿ Que tipo de mano de obra se
requiere?, ¿ Cuáles son los métodos de transporte necesarios?, ¿ Cuánto terreno se
necesitará para la planta y su futura expansión?, ¿ Que tipo de energía se requiere para
el proceso de producción? y ¿ Se requieren condiciones climatológicas especiales ?.
Las respuestas a tales preguntas fijan la escena de la fase inicial de la decisión sobre la
ubicación de la planta, en esta fase inicial, la administración está dedicada a la selección
de la región o área general en donde la planta debe ubicarse.
Teniendo un enfoque totalmente práctico del desarrollo del proyecto, se puede considerar
su nacimiento a raíz de una idea concebida acerca o alrededor del potencial de un
producto o mercado en esta primera apreciación, la información ha sido superficial pero
permite evaluaciones de órdenes de magnitud, que en caso favorable justifiquen la
inversión de trabajo y esfuerzo adicional para desarrollar el proceso o si éste se va a
adquirir, para obtener toda la información relevante respecto al desarrollo del proyecto.
Si una empresa desea llevar a cabo todas sus actividades en una sola ubicación, puede
seguir adelante con las decisiones de región, de área y de localidad que se estudia. En
cambio, si se piensa en la expansión, habrá que tomar primero ciertas decisiones
estratégicas, una posibilidad, por supuesto, consiste en ampliarse simplemente en la
ubicación actual; pero tal vez sea preferible mudarse a una nueva ubicación donde las
economías de escala, eficiencias de producción, mayores facilidades de transportación,
mayor productividad, impuestos más bajos y otros muchos beneficios podrían aumentar
significativamente la rentabilidad. Pero, como antes, sólo se está considerando una
instalación única, las estrategias relacionadas con las instalaciones múltiples son más
interesantes y potencialmente más remuneradoras.
La localización en esta etapa juega todavía un papel secundario, dado que todo esfuerzo
por el momento está enfocado a definir la factibilidad técnico - económica del proyecto
independientemente de su localización. En esta etapa de evaluación preliminar o estudio
de factibilidad técnico-económica, empiezan a aclararse con más detalle y precisión
diversos aspectos que tendrán eventualmente una gran trascendencia en la
determinación del lugar adecuado para instalar la planta. Aquí se empieza a conocer
aquellas características trascendentales del proceso que puedan tener importancia en la
definición de la localización.
Los estudios de mercado definen con mayor precisión el volumen o tamaño de los
mercados, su potencial de crecimiento, su distribución geográfica, y en fin, una serie de
factores importantes para la justificación misma del proyecto, los que obviamente serán
de vital trascendencia para la continuación o la suspensión de las actividades del mismo.
Hasta ahora todo ha resultado favorable, por lo que llegamos a la estructuración real del
proyecto, que abarca actividades críticas para este, como son:
Demostración.
De acuerdo con lo anterior, uno de los puntos es la definición y selección del lugar más
adecuado para ubicar las instalaciones productivas, antes de proceder a evaluar y
analizar posibles sitios para instalar un proyecto, es necesario contar con informes
técnicos, económicos y comerciales del mismo, que aportarán elementos de evaluación
en la consideración de las zonas de interés. Cualquier análisis por sus características
tendrá dos factores:
2.- Que considere aspectos de cuantificación, en todo caso, podrá ser hecha sobre bases
meramente apreciativas.
Hasta aquí, siguiendo el proceso del diseño del subsistema productivo, se ha adoptado
diversas decisiones sobre qué, cómo, con qué y dónde producir, así como sobre la
capacidad de las instalaciones definiendo toda una serie de factores interrelacionados.
Así pues, para llevar a cabo una adecuada distribución en planta ha de tenerse presente
cuáles son los objetivos estratégicos y tácticos que aquella habrá de apoyar, así como los
posibles conflictos que puedan surgir entre ellos, por ejemplo, necesidad de
espacio/economía en centros comerciales, accesibilidad/privacidad en áreas de oficina.
Por lo general, la mayoría de las distribuciones quedan diseñadas eficientemente para las
condiciones de inicio, sin embargo, a medida que la organización crece y/o ha de
adaptarse a los cambios internos y externos, la distribución inicial se vuelve menos
adecuada, hasta llegar el momento en el que la redistribución se hace necesaria.
Muchos directores no han considerado que los problemas de distribución en planta sean
particularmente difíciles, ni aún de gran importancia. No hace muchos días se oyó decir
con impaciencia al presidente de una compañía, a propósito de un nuevo edifico en
proyecto; "lo que necesitamos en estos momentos es más espacio a fin de que podamos
incrementar nuestra producción, construyamos el edificio, después podemos
preocuparnos de la distribución". Otra muestra de la poca importancia que se concede a
la distribución en planta, se manifiesta por la falta de calificación de las personas que,
muy a menudo, son destinadas a realizar este trabajo.
Uno de los problemas más persistentes que influyen sobre la productividad es que se
utilice poca capacidad. Se pensó que la economía de la producción aconsejaba
instalaciones de gran capacidad, que luego no se podría utilizar plenamente a los costos
elevados de las materias primas y de la transportación de los productos terminados o a la
poca actividad del mercado.
Con frecuencia las alternativas son reducidas a tres o cuatro comunidades, lugares que
son evaluados a detalle, antes de la selección final sea hecha.
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LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA
Un mercado en expansión, que requerirá añadir nueva capacidad, la cual habrá que
localizar, bien ampliando las instalaciones ya existentes en un emplazamiento
determinado, bien creando una nueva en algún otro sitio.
MÉTODOS CUANTITATIVOS
Se busca una localización para una nueva planta de forma que se minimicen los costos
de transporte, tanto de las materias primas como de los productos terminados. Las
fuentes de abastecimiento de aquellas, Fi, y los puntos de destino de estos últimos, Mj,
aparecen en la figura.
En la tabla 1 se muestran, junto con las cantidades medias transportadas por mes, vi, los
costes unitarios, ci, y el producto de ambos.
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Puntos Cardinales
(x, y)
F1 (40, 30) 20 800 16.000
Puntos xi ci vi ci vi acumuladas
M2 10 22.500 22.500
F2 15 22.500 45.000
F1 40 16.000 61.000
M3 50 3.000 64.000
M1 80 18.000 82.000
Puntos yi ci vi ci vi acumuladas
M2 15 22.500 22.500
M1 20 18.000 40.500
F1 30 16.000 56.000
M3 60 3.000 59.500
x* = 2.792.500/82.000 = 34,054878
y* = 3.607.500/82.000 = 43,993902
Así pues, suponiendo que la instalación este situada en este punto (34, 44), será posible
calcular las distancias euclídeas hasta cada punto a través de la expresión [2], con los
datos de la Tabla 1; de esta forma se obtiene la Tabla 4; en la que ha sido calculado
también el costo total de transporte, CTT, que resultaría de esta localización.
Con las distancias calculadas, di, y los datos de la Tabla 1, se procedería a determinar el
nuevo centro de gravedad mediante la expresión [4], con el que comienzan de nuevo los
cálculos de la Tabla 4. En nuestro caso se ha utilizado una aplicación informática (COG)18
que realiza de forma iterativa los cálculos arriba descritos, habiéndose obtenido el punto
optimo (40, 30), justamente donde se encuentra el centro de abastecimiento F1. Ello se
ha producido en la iteración 54, donde el costo total se estabiliza en 3.264.133 u.m.
Puntos di ci vi CTTi
F1 15,24 16.000 243.680
F2 59,14 22.500 1.330.650
M1 51,88 18.000 933.840
M2 37,64 22.500 846.900
M3 22,63 3.000 67.890
Costo total = S CTTi 3.422.960
Como hemos podido observar el método expuesto es bastante simple, ya que o requiere
datos difíciles de conseguir ni cálculos complejos. Esto hace que sea muy fácil de usar e
idóneo, por tanto, para obtener, de forma rápida y económica, una primera aproximación
para la elección de la localización.
Puede utilizarse para definir la zona en la que, posteriormente, a partir de otros criterios,
se buscarían emplazamientos alternativos, pues solo se ha considerado uno de los
múltiples factores a analizar. Entre las criticas que se podrían realizar a este método, se
encuentran las siguientes:
Se puntúa cada alternativa para cada uno de estos criterios a partir de una escala
previamente determinada.
Por último, se obtiene una calificación global, Pi, de cada alternativa, teniendo en cuenta
la puntuación de la misma en cada factor, Pij, y el peso relativo del mismo, wj. De acuerdo
con ello, Pi = S wj Pij .
(%) A B C
Proximidad a proveedores 30 7 7 10
Costos laborales 30 5 9 7
Transportes 20 9 6 6
Impuestos 15 6 6 7
Costos instalación 5 7 8 2
Puntuación total 6,65 7,3 7,45
La puntuación total para cada alternativa se calcula como la suma de las puntuaciones
para cada factor ponderadas según su importancia relativa. Así, por ejemplo, la
puntuación total recibida por la alternativa A se obtendría como:
Las alternativas B y C parecen ser mejores que A, por lo que se podrá rechazar esta
ultima. Entre las dos restantes, hay una pequeña diferencia a favor de C, aunque quizás
no definitiva. Vemos que C tiene la ventaja principal de estar muy próxima a la fuente de
abastecimiento de materia prima, lo cual es un factor importante, mientras que su punto
débil es el costo de instalación, que es bastante elevado.
Hemos visto que la localización puede afectar tanto a los costos como a los ingresos. El
análisis de las gráficas de punto muerto puede ayudar a establecer comparaciones entre
diversas alternativas, considerando ambos factores para diferentes volúmenes de
producción y venta.
Los ingresos pueden verse afectados por la localización cuando la capacidad para atraer
clientes dependa de la proximidad a los mismos, lo cual, como ya dijimos, suele suceder
con las empresas de servicio, mientras que en las empresas industriales suelen ser
menos frecuente (muchas veces el cliente no conoce, ni le importa, donde han sido
fabricados los productos que consume).
En cuanto a los costos, el análisis del punto muerto distingue entre costos fijos y
variables, pudiendo variar ambas según el sitio elegido. Los costos fijos incluyen el costo
de adquisición de la instalación, los del suelo, los de construcción de los edificios o el
alquiler, que pueden cambiar considerablemente entre lugares distintos (no es lo mismo
ubicarse en algún punto de Madrid que hacerlo en Huelva o en Badajoz). Del mismo
modo, los costos variables, que incluyen la mano de obra, las materias primas o los
costos de transporte, entre otros, también dependen del lugar en que se instale la
actividad. Pocas veces se encontrará una alternativa que sea, simultáneamente, mejor
que las demás en términos de ingresos y costos, tantos fijos como variables. Podrá ocurrir
que unas permitan obtener mayores ingresos pero ocasionando mayores costos, o que
los costos fijos de una opción sean reducidos pero los variables sean mucho más altos,
etc.
EJEMPLO 1: Aplicación del análisis del punto muerto a la localización. Caso de ingresos
dependientes de la ubicación
Puede observarse que la primera ubicación ofrece menores costos fijos que la segunda,
pero que tiene un menor costo variable unitario. La función de ingresos se supone la
misma para las dos opciones.
Sin embargo, por tratarse de una empresa de servicios, el volumen de ventas variará con
la localización, siendo el esperado en A(VA), mayor que el de B(VB), de tal forma que, en
el presente caso, su diferencia (DI=IA-IB) supera a la diferencia de sus respectivos costos
totales (DCT=CTA-CTB). Ello hace preferible la alternativa A, pues reporta un mayor
beneficio.
Figura 1: Funciones de ingreso y costo.
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EJEMPLO 2: Aplicación del análisis del punto muerto a la localización. Caso de ingresos
independientes a la ubicación.
Supongamos que una empresa pretende elegir una ubicación para una planta de
fabricación en función de los costos, ya que el ingreso por ventas no sé vera afectado por
la misma; esto es, se supone que venderá la misma cantidad, independientemente de
donde se instale.
La empresa estudia cuatro posibles alternativas, para las cuales ha estimado los costos
fijos y variables que aparecen en la Tabla 1.
costos A B C D
Mano de obra 6 5 8 8
Transportes 7 6 2 3
Otros 3 3 1 3
Totales 21 17 15 19
La opción A es la que provoca menores costos fijos, sobre todo por lo que se refiere a
impuestos y alquileres.
Por el contrario, el costo variable es bastante alto al tratarse de una zona más alejada, lo
que provoca mayores costos de transporte de materias primas, personal, etc.
La ubicación B tiene la ventaja de ofrecer mano de obra más barata, así como
aprovisionamiento bastante económicos.
Por lo que respecta a la alternativa C, resulta ser justamente lo contrario de A; sus costos
fijos son más elevados pero los variables son los más reducidos.
El emplazamiento D, por su parte, esta en una posición intermedia tanto en costos fijos
como en variables.
El término de fábrica o de una manera más general, planta fabril, significa un edificio o
grupo de edificios provistos de equipo mecánico, herramientas y otros medios materiales
necesarios para la producción de mercancías y servicios. El tamaño más favorable de una
fábrica o una unidad industrial, puede examinarse desde varios puntos de vista, ya que
esto es posible aunque puede variar mucho de una industria a otra. Una manera de
averiguar este tamaño es hallar cual es la magnitud de la organización que utilizando los
recursos, las técnicas de fabricación y la habilidad organizadora existentes, produce un
costo unitario de producción mínimo, cuando se incluyen todos los costos que tienen estar
comprendidos a lo largo de la operación. El crecimiento, ya sea gradual o explosivo y el
cambio son elementos esenciales en cualquier negocio, tanto las instalaciones dedicadas
a producción, como los edificios en que se encuentran, deben expandirse en
concordancia con el incremento de las necesidades de la producción, nunca debe darse
por sentado que se tiene la mejor distribución óptima, puesto que los métodos, el manejo
de los materiales y la ubicación de las máquinas siempre son susceptibles de mejoras.
OBJETIVO DE LA DISTRIBUCIÓN
Determinar la disposición de una fabrica, existente o en proyecto, es colocar las
máquinas y demás equipo de la manera que permita a los materiales avanzar con mayor
facilidad, al costo más bajo y con el mínimo de manipulación desde que se reciben las
materias primas hasta que se despachan los productos terminados.
2.- Encontrando una distribución de las áreas de trabajo y del equipo que sea la más
económica para el trabajo.
Existen una serie de signos o indicaciones que nos señalan si una distribución es
deficiente: entrega de mercancías con demora, confusión o deformidad general de la
planta y existencia de hombres y maquinaria parada, son síntomas que indican la
posibilidad de unas economías en potencia susceptibles de ser actualizados a través de
una mejor distribución en planta. El momento más lógico para un cambio en la distribución
es cuando se estén realizando mejoras en los métodos o maquinaria. Los cambios de
métodos y las mejoras en el proceso, maquinaria o equipo están estrechamente
relacionados. Las buenas distribuciones se proyectan a partir de la maquinaria y el
equipo, los cuales a su vez, están basadas en los procesos y métodos, siempre que un
proyecto de distribución esté en su inicio, se deberán reexaminar los métodos y procesos
y siempre que se vayan a adoptar nuevos métodos o instalar nueva maquinaria, será un
buen momento para evaluar de nuevo toda la distribución. Puesto que, al mismo tiempo
que se realiza una redistribución se harán o podrán hacerse cambios en otras actividades
y deberán tenerse presentes las condiciones siguientes:
Congestión de materiales.
2.- ALMACENES.
Areas congestionadas.
Pérdidas de materiales.
Materiales en el piso.
Congestión en pasillos.
4.- EXPEDICIÓN.
5.- AMBIENTE.
Muchos accidentes.
6.- GENERALES.
Muchas plantas pequeñas de la actualidad mañana serán sin duda, fábricas de tamaño
medio. Gran parte de éste crecimiento será gradual y constante.
Las plantas pequeñas están sujetas a muchos avances tecnológicos. Si sus métodos no
se mantienen al día, se vuelven sumamente vulnerables.
Aún en el caso de que para su fabricación se utilicen las máquinas y los procesos
existentes, pueden surgir nuevos problemas de manejo de materiales que, con toda
seguridad, aumentarán la presión sobre el espacio para fabricación con que se cuenta. Es
posible lograr una fuerte ventaja, si se emprende la producción de un nuevo artículo sin
tener que invertir una gran cantidad de tiempo y dinero en espacio adicional.
10.- EDIFICIO NUEVO.
Seguramente sus costos unitarios de producción subirán durante éste período (ya sea por
materiales, por mano de obra ó por ambos), por lo que es imperativo diseñar métodos
más eficientes y una mejor distribución de todos los recursos de producción. Los
beneficios intangibles de costo, derivados de una mejor distribución y manejo de
materiales, pueden ofrecer la óptima, sino la única solución donde los procesos de
manufactura ya están bastante refinados y donde sería sumamente difícil y costoso lograr
una reducción adicional en éstas áreas.
un tercio de estos apartados requieren de una respuesta afirmativa SI, existen muchas posibilidades de obtener SI N
eficios mejorando la distribución. Si son dos tercios los que pueden contestarse SI, los beneficios de una
stribución son casi ciertos.
CTOR
MATERIAL
Grandes cantidades de piezas averiadas, estropeadas o destruidas en proceso, pero no en las operaciones
ductivas
Artículos voluminosos, pesados o costosos, movidos a mayores distancias que otros más pequeños más ligeros o
nos caros
iempo excesivamente prolongado de permanencia del material en proceso, en comparación con el tiempo real de
ración
SI N
ACTOR
MAQUINARIA
Maquinaria inactiva
Maquinaria anticuada
Trabajadores calificados pasando gran parte de su tiempo realizando operaciones de servicio (mantenimiento)
SI N
ACTOR
MOVIMIENTO, MANEJO DE MATERIALES
Elevada proporción de empleados y personal de servicio en relación con los trabajadores de servicio
Trabajadores realizando sus propias ampliaciones o modificaciones en el cableado, tuberías, conductos u otras líneas
servicio.
FACTOR SI
EDIFICIO
Paredes u otras divisiones separando áreas con productos, operaciones o equipos similares
dificios atestados, trabajadores interfiriéndose unos en el camino de otros, almacenamiento o trabajo en los pasillos,
as de trabajo abarrotadas, especialmente si el espacio en las áreas colindantes es abierto
CTOR SI N
CAMBIO
Cambios anticipados o corrientes en el diseño del producto, materiales, producción, variedad de productos
Cambios anticipados o corrientes en el horario de trabajo, estructura de la organización, escala de pagos o clasificación
trabajo
Cambios anticipados o corrientes en los elementos de manejo y de almacenaje, servicios de apoyo a la producción.
En esta caso, el trabajo es también de importancia, pero los edificios y servicios ya están
allí limitando la libertad de acción del ingeniero. Aquí el problema consiste en adaptar el
producto, los elementos y el personal de una organización ya existente en una planta
distinta que también ya existe. Este es el momento de mejorar métodos y abandonar
viejas prácticas.
Es también una buena ocasión para adoptar métodos y equipos nuevos y eficientes y el
ingeniero debe tratar de conseguir que la distribución sea un conjunto integrado. El
problema consiste en utilizar el máximo de los elementos existentes compatibles con los
nuevos planes y métodos, aunque en este caso nos vemos limitados por las dimensiones
del edificio, su forma y en general todas las instalaciones en servicio. Esta situación es
más frecuente, sobre todo en los cambios de diseño del producto y en la modernización
del equipo de producción.
Esta causa es la más común, ya que se presenta cuando varían las condiciones de
operación, pero sean de la clase que sean los problemas de distribución con que se
tengan que enfrentar los ingenieros. Lo harán básicamente del mismo modo, se buscarán
los mismos objetivos, aún a pesar de que estos y las consideraciones involucradas
pueden ser de muy distinto calibre.
Cambio de métodos.
Etc.
Aquí debemos pensar en introducir diversas mejoras, cambiar el plan de distribución del
conjunto (con un mínimo de costos, interrupción en la producción o ajustes en la
instalación) .
Se evita el sol de frente; las sombras en el lugar de trabajo. Se muestra a los trabajadores
que la Dirección se interesa por sus "pequeños problemas".
Al equilibrar las operaciones se evita que los materiales, los hombres y las máquinas
tengan que esperar. Debe buscarse siempre que "la pieza no toque jamás el suelo".
Al disminuirse las distancias de recorrido y distribuir mejor los pasillos, almacenes, equipo
y hombres se aprovecha mejor el espacio. Al utilizar varios niveles se obtienen ahorros en
las superficies.
Al surgir una secuencia lógica y al disminuir las distancias el material permanece menos
tiempo en el proceso, se obtiene también una meta: disminución de las demoras.
Al evitar los retrasos y los cruces de procesos. Se elimina la confusión, se tiene el espacio
adecuado para cada operación.
13.- Se reducen los riesgos de deterioro del material y se aumenta la calidad del producto.
Al separar las operaciones se reducen las influencias nocivas de unas a otras. Se separan
las operaciones delicadas, de las que pueden causar daños; las operaciones que
producen vapores, gases, polvos, vibraciones, se separan de las que resisten con estos.
Al reunir los equipos similares, y al separarlos de otros que los pueden dañar se aumenta
la vida del equipo y se facilitan las reparaciones. Por ejemplo, las rotativas de los
periódicos.
Se les puede aplicar a operaciones que antes estaban desarticuladas. Es más fácil
determinar la eficiencia y efectos de las operaciones de la mano de obra indirecta.
Que son indispensables tanto para la calidad de ciertos productos, como los de la
industria alimenticia, como para favorecer la salud de los empleados.
Sería utópico presumir que pueden obviarse todos los errores en la distribución, pero
también es cierto que gran parte de ellos pueden prevenirse, si se meditan
suficientemente los problemas de la distribución, mientras ésta se halla todavía en fase de
planificación, sobre el papel. Se ha realizado un esfuerzo, para recalcar la importancia de
una resolución analítica que proporcionará primero todos los datos que son de interés y
luego sugerirá métodos para resolver los problemas a la luz de dichos datos, cualquier
error resultará entonces, sin duda, del olvido de tomar en consideración, en forma
apropiada, todos aquellos datos y apreciar su importancia más que el hecho de no
obtenerlos.
Se destacan los diversos sectores en los que los errores dan por resultado costos de
producción más elevados, son fácilmente imaginables, al final de estos temas se
proporcionará una lista de comprobación en forma de preguntas que ayudará a
cerciorarse de que se ha realizado todo esfuerzo racional para obtener " el mejor camino "
en la planificación de una buena distribución.
El espacio, sea superficie de suelo o espacio cúbico, es caro; pero parece ser uno de los
puntos que pocas veces se planea cuidadosamente. Si se dispone de amplio espacio y
puede planificarse en é una distribución sin dificultades, la postura que probablemente se
tomará es de gran comodidad: < Hay abundancia de espacio ¿ por qué, pues, procurar
ahorrarlo?> Si el espacio es limitado, de modo que la ordenación de las máquinas se
convierte en un problema serio, la reacción probable es de irritación, es decir; < ¿ Cómo
puede el jefe esperar que haga una distribución satisfactoria si no me concede suficiente
espacio?> Ambas actitudes conducirán a un derroche de dinero.
La situación de una máquina, refiriéndose a la ubicación con respecto a las demás, a los
pasillos, columnas, lámparas, etc., no se refiere a la colocación de máquinas con vistas a
la serie de operaciones de la cadena de producción o dentro de una sección de proceso
como tal. Hay cierto número de factores de colocación con los que se consigue la máxima
utilidad de las máquinas y un mínimo de interferencias y de resultados objetables; el
reconocimiento de dichos factores conducirá a una mejor planificación de la distribución.
La fuente luminosa y su colocación con respecto a la posición normal de trabajo debe ser
tal que el obrero pueda ver sin forzar su vista ni quedar deslumbrado. Cuando durante
parte del día se aprovecha la luz natural, complementada con luz artificial durante todo el
tiempo o parte de él, es importante que la posición normal de trabajo sea tal que reciba
por igual la luz de ambas fuentes luminosas. Es bastante fácil colocar la fuente artificial de
modo que permita una buena visión, pero la luz natural no puede combinarse fácilmente.
Como consecuencia, es corriente hallar obreros de cara a las ventanas en las fachadas
este, sur u oeste del edificio de la planta, debido a que se cree que la luz artificial es la
más importante, el resultado es que el obrero se deslumbra cada vez que mira hacia las
ventanas durante las horas de luz diurna y para realizar su trabajo necesita entonces
disponer de mayor cantidad de luz artificial. La solución ideal es colocar la máquina de
modo que el obrero dé la espalda a las ventanas cuando está en la posición normal de
trabajo, formando el plano de su cuerpo un ángulo de 45 grados con ellas. La luz caerá
sobre sus hombros y sobre su zona de trabajo.
Aunque se ha demostrado que las corrientes de aire no son causa de los resfriados,
muchos obreros lo creen así, y no deben estar en la corriente directa de los ventiladores.
Las corrientes de aire intensas son muy molestas para la mayoría del personal y deben
evitarse mediante la acertada colocación de ventiladores, extractores e impulsores.
ALIMENTACIÓN Y EVACUACIÓN DE MATERIALES
Los materiales y piezas deben llevarse a las máquinas y retirarse de las mismas; la
posición de éstas con respecto a los pasillos o equipo de manejo de materiales afectará a
la duración de aquellas operaciones y a la comodidad con que se efectúan. Los tornos
revólver y las máquinas de tornillería, por ejemplo, requieren una acumulación de barras,
normalmente largas y poco manejables, si las máquinas de la sección de tornos revólver
se disponen paralelamente a los pasillos, el número de máquinas que pueden
abastecerse mediante un pasillo de longitud dada es mínimo y el porcentaje de superficie
que debe dedicarse a pasillos aumenta, además, las barras deben moverse lateralmente
del pasillo a la máquina. Si los tornos se disponen formando un ángulo recto con los
pasillos, deben ensancharse estos últimos para permitir girar las largas barras, pero
pueden alimentarse un número de máquinas máximo para una longitud de pasillos dada.
La mejor solución parece ser una posición intermedia entre éstas dos, la más conveniente
es probablemente la de colocar cada torno formando un ángulo de 30 grados con el
pasillo.
Los factores más importantes a considerar son el tamaño, la forma, cantidad y peso de los
materiales empleados, el número de productos distintos que se elaboran en la máquina y
el sistema de manejo de materiales. Si los tornos revólver del ejemplo anterior se
emplearan para piezas fundidas o forjadas y no necesitaran acumulación de barras,
probablemente sería más ventajosa una posición completamente distinta.
ALMACENAMIENTO
ALMACENAMIENTO DE HERRAMIENTAS
¿ Hay espacio suficiente para que el operario lleve a cabo todas sus tareas junto a la
máquina ?
¿ Está la máquina bloqueada por otras, de modo que no puede moverse sin mover antes
éstas últimas?
¿ Hay espacio para las herramientas, equipo auxiliar, calibres, plantillas, mesas, armarios
de herramientas y similares necesarios para el funcionamiento adecuado de la máquina?
SERVICIOS
¿ Son suficientemente anchos para facilitar la manipulación de las carretillas llevando las
cargas previstas?
ÁREAS DE ALMACENAMIENTO
¿ Están las áreas de almacenamiento que han de frecuentar los empleados, a excesiva
distancia de sus puestos de trabajo?
¿ Proporcionan protección contra el hurto o pérdida de los materiales de alto valor?
¿ Están los baños, vestuarios y lavabos a menos de 61 metros de los puestos de trabajo
del personal?
¿ Están las entradas del personal demasiado lejos de sus puestos de trabajo?
2.- Determinar el equipo y la maquinaria necesarios para la fabricación, en función del tipo
de producto o productos.
3.- Fijar el número de unidades de cada máquina y tipo de equipo necesarios para fabricar
cada producto en función del volumen de ventas.
6.- Distribuir los diferentes departamentos con sus respectivas zonas de trabajo, de modo
que el recorrido del trabajo sea el más económico posible.
7.- Establecer el plano del edificio, teniendo en cuenta sobre todo la ubicación de las
zonas de trabajo, áreas de almacenamiento y servicios auxiliares
11.- Proveer los controles necesarios para verificar que una vez que arranque el proyecto
de distribución, los trabajos se realicen de acuerdo con lo planeado.
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2.- Plantear la Distribución ideal y luego ajustarla a la práctica.
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MAQUINARIA
FACTOR
Notificados
HOMBRE
(Clase y
cantidad por
FACTOR
de maquinaria MOVIMIENTO
).
FACTOR
ESPERA
FACTOR
SERVICIOS
FACTOR
EDIFICIO
FACTOR
CAMBIO
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Planear un edificio sobre una distribución tan ideal como podamos diseñarlo.
7.- Planear con ayuda de los medios más adecuados para visualizar la Distribución.
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Para tal efecto se deben seguir los pasos indicados para la venta de producto:
En que el material que se debe elaborar no se desplaza en la fábrica, sino que permanece
en un solo lugar, y que por lo tanto toda la maquinaria y demás equipo necesarios se
llevan hacia él. Se emplea cuando el producto es voluminoso y pesado, y sólo se
producen pocas unidades al mismo tiempo.
Ventajas:
M14 M14
M 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
C
1 1 1 1 1
2 1 1 1 1
3 1 1
4 1 1 1 1 1
5 1 1 1 1
6 1 1 1
7 1 1 1 1
8 1 1 1
9 1 1
10 1 1 1 1 1
11 1 1
12 1 1 1
13 1 1
14 1 1
15 1 1 1
El objetivo será reordenar filas y columnas, esto es, máquinas y componentes de forma
que lleguen a identificarse "bloques" de unos situados a lo largo de la diagonal, los cuales
se corresponderán con las células formadas.
Una forma de intentar reordenar la matriz es mover las filas con unos a la izquierda hacia
la parte superior y las columnas con unos arriba hacia la parte izquierda. Repitiendo este
proceso iterativamente, los bloques de unos tienden a situarse en la diagonal de la matriz,
formando las agrupaciones de familias por células.
M 5 8 3 6 14 12 11 2 7 1 15 13 10 4 9
C
10 1 1 1 1 1
6 1 1 1
4 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
5 1 1 1 1
15 1 1 1
2 1 1 1 1
11 1 1
3 1 1
8 1 1 1
12 1 1 1
14 1 1
13 1 1
9 1 1
7 1 1 1 1
Situarla sola en una célula residual por la que pasen todos los componentes que lo
requieran.
Situarla en una de las células formadas formadas (en este caso parece que la más
indicada es la III) y que los ítems de las otras células pasen por esta.
Algo similar ocurre con el componente C7, que necesitan que las máquinas M11 y M13,
las cuales quedan fuera de su célula. Una solución podría hacerlo pasar también por las
células M11 o M13 o ambas a la vez, por lo que una posible solución sería duplicar M11
en la célula IV y crear una célula residual con M13. Como se desprende del ejemplo
puede aceptarse que un componente no utilice todas las máquinas del bloque en el que
ha quedado englobado, así como que una máquina no procese todos los componentes de
su grupo. Sin embargo, hay que evitar en la medida de lo posible que algún componente o
máquina interactúe, respectivamente, con una máquina o componente fuera de la célula
correspondiente (ello implicaría que en la matriz, una vez reordenada, quedase algún uno
fuera de algún bloque).
Cuando no es posible evitar tal situación habrá que recurrir, bien a la duplicación del
equipo (si ello es factible), bien a la necesidad de tener que procesar el componente en
cuestión en más de una célula para su acabado. En ocasiones extremas, será necesaria
la instalación de alguna célula residual que fabrique algún componente imposible de
encajar en la distribución resultante o que recoja algún equipo de uso general pero que no
puede ser duplicado. En general, las líneas a seguir para reordenar la matriz son las
siguientes:
Las máquinas incompatibles deberían quedar en células separadas.
Al margen de que las distribuciones mencionadas se traten con detalle en los párrafos
anteriores, recoge las principales características que presentan cada una de las tres
distribuciones básicas. Hay que tener en cuenta que se reseñan características generales,
lo que no es óbice para que, al considerar casos concretos, existan características y
necesidades que difieran de las aquí recogidas.
D.P. por Producto D.P. por Proceso D.P. por Posición fija
Producto Estandarizado Diversificados Normalmente, bajo
pedido.
Alto volumen de Volúmenes de producción
producción. variables. Volumen de producción
bajo (con frecuencia una
Tasa de producción Tasas de producción sola unidad).
constante. variables.
Flujo de Línea continua o cadena Flujo variable. Mínimo o inexistente.
Trabajo de producción.
Cada ítem puede requerir El personal, la
Todas las unidades una secuencia de maquinaria y los
siguen la mismas operaciones propia. materiales van al
secuencia de producto cuando se
operaciones. necesitan.
D.P. por Producto D.P. por Proceso D.P. por Posición fija
Bajo costo unitario por Alto costo unitario por mano Alto costo unitario por
mano de obra y de obra y materiales. mano de obra y
materiales. materiales.
REQUISITOS DE INVENTARIOS.
Todos los materiales que se necesiten en la operación, deben encontrarse al alcance del
operario.
¿Se ve obligado el operario a dejar de hacer lo que está haciendo con el fin de retirarlo
del transportador?
Los transportadores deben emitir una acumulación adecuada de los materiales necesarios
frente a cada área de trabajo.
Las consideraciones anteriores, son también aplicables al manejo del producto terminado.
Además, el artículo acabado puede ser más voluminoso, ser altamente deteriorable ó
incluir partes que requieran manejo especial. En ésta área de trabajo, debe dejarse el
espacio necesario para la ubicación de máquinas de empaque, acojinamiento y sellado,
además del área para el producto terminado propiamente dicho, antes de que pasa al
almacén de producto terminado.
ELEMENTOS:
Requisitos de inventarios.
Estas distancias deben ser verificadas en caso de que sea necesario anclar la máquina al
piso.
Esto es para comprobar que exista el claro suficiente entre el piso y las vigas del techo ó
cualquier instalación elevada. Como determinar las necesidades de espacio.
El operario debe contar con el lugar suficiente para desempeñar todas las tareas relativas
de esa área de trabajo en particular. Este espacio debe planearse con todo cuidado, a fin
de que el operario tenga todo lo necesario al alcance de la mano y no se requiera ningún
movimiento exagerado. Una superficie planeada adecuadamente, también debe
proporcionar el máximo de seguridad, aislando las operaciones peligrosas, construyendo
muros o colocando los dispositivos de protección apropiados. Por otro lado, la superficie
que se asigne debe mantenerse al mínimo debido al costo del terreno en sí y porque de
ésta manera, el operario tendrá que caminar menos.
Existen varias técnicas mediante las cuales podemos determinar la Distribución de planta
de una forma adecuada, técnica y racional. Como sabemos la distribución de planta
constituye un sistema compuesto de departamentos individuales en interacción, que
determinan de alguna manera la debida eficiencia de la empresa en cumplimiento de sus
objetivos principales. Con el fin de obtener la Distribución más práctica de una manera
sistemática, es preciso considerar primeramente el modo de combinar los departamentos
de producción para que se formen las áreas de fabricación necesarias. Hecho lo anterior
se agregan los departamentos de servicio y las oficinas correspondientes. Cualquier
distribución en planta deberá apoyarse en los principios mencionados a continuación, los
que deberán de ser posible cumplirse en su totalidad:
MÉTODOS
Aunque ninguno de los métodos que vamos a exponer es cuantitativo, si permiten una
evaluación cuantitativa de relaciones entre las diferentes distribuciones de los
departamentos en el área total.
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Se podría tomar como una medida del costo del manejo de materiales el producto de la
distancia por el número de cargas que se deben transportar en algún lapso. Entonces,
para cada combinación de ordenamiento, se podría simplemente sumar los productos de
cargas y distancias entre todas las combinaciones de departamentos y la combinación
que tenga el costo total menor es el ordenamiento básico que se busca.
Esta medida de la eficacia es una representación muy aproximada de los costos del
manejo de materiales. Cada operación de manejo de materiales requiere ciertos tiempos
fijos relativos al acto de recoger la carga, de colocarla en posición, etc., tales costos, que
son principalmente costos de mano de obra, serían aproximadamente iguales para las
cargas grandes y pequeñas, los costos variables correspondientes a la operación de
manejo de materiales (principalmente mano de obra y energía) se relacionan con la
distancia.Los datos que se requieren, son los relativos al número de cargas de trabajo que
se deben transportar entre todas las combinaciones de centros de trabajo.
Este tipo de datos su puede obtener en las hojas de ruta y los planos. Las hojas de ruta
indican secuencias, con base en los planos de las piezas mismas y en las tasas de
producción se puede determinar el número de piezas que se transportan de una vez y por
lo tanto el número de cargas.
En la tabla 1 aparecen un resumen de del número de cargas por mes para todas las
combinaciones de centros de trabajo en una situación típica de escaso volumen de
producción.
TABLA 1: Resumen de cargas de trabajo ( número de cargas por mes entre todas las
combinaciones de centros de trabajo
DEPARTAMENTOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Recepción 1 600
Almacenes 2 400 100 100
Sierra 3 350 50
Torno mecánico 4 100 450
Torno revólver 5 50
Taladro 6 100 150 100
Fresa 7 50 450 100
Esmeril 8 200 250
Ensamblado 9 500
Bienes Terminados 10 600
Embarque 11
En el diseño inicial se
idealiza el problema suponiendo una estructura similar a la de la figura 1, donde los
círculos representan los agrupamientos funcionales del equipo, se considera adyacentes
los departamentos si uno sigue a otro, como A y B, o los une una diagonal (como A y E).
Las localizaciones no adyacentes son las que se encuentran a una distancia mayor de
una unidad de la parrilla, en sentido horizontal, vertical o diagonal, como ocurre con AC,
AF, DC y DF en la figura 1. Ahora es posible apreciar que en nuestra distribución
idealizada la medida de la eficacia se reduce a encontrar la suma mínima de las cargas
no adyacentes (unidad de distancia) x (carga). En los problemas de tamaño moderado, la
solución mínima de cargas no adyacentes (distancia) x (carga) se puede encontrar con
facilidad mediante métodos gráficos.
FIGURA 3: Diagrama esquemático ideal que incluye los cambios sugeridos en la figura 2.
La solución no es necesariamente óptima, pero no parece haber otros cambios de
localización que mejoren la situación
El diagrama esquemático ideal es ahora la base del desarrollo de una distribución física
donde se especifican las localizaciones de los centros de trabajo o departamentos.
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FIGURA 2: Diagrama de bloques.- toma en cuenta la forma rectangular del edificio y otras
restricciones posibles de la forma y las dimensiones impuestas por el sitio, pero conserva
todavía los requerimientos aproximados del área de los centros de trabajo y el patrón
ideal de flujos.
METODO DE LA ESPIRAL. ( A )
Consiste en disponer las áreas individuales de tal manera que se obtenga el movimiento
más directo de materiales de un paso a otro en la tabla de secuencias. El espacio
requerido dentro del área de una unidad variará muy poco al cambiar su forma periférica,
con tal que sea una combinación de áreas cuadradas o rectangulares. Según las 2
suposiciones anteriores el objetivo consiste en determinar las relaciones entre áreas de
unidades dentro de la superficie total disponible.
PROCEDIMIENTO.
Trazar a la izquierda del círculo una línea que representará el material que entra desde
cada actividad.
Sobre esa línea, indique la cantidad o porcentaje de ella que entra al departamento.
A la derecha del círculo se traza una línea que representa el material que sale del
departamento donde se le ha realizado algún proceso.
Se sigue el paso anterior para cada departamento hasta realizar la distribución completa.
En el caso del problema del ejemplo la clasificación es como sigue: F-G, E-F, A-B, E-G,
D-E, B-D, A-D, B-E, F-E, D-B, A-C, B-F, A-E, C-F, A-F, F-B y C-E.
EJEMPLO 1: Áreas por departamento para el problema del ejemplo.
(metros cuadrado)
A Recepción 12,000 (1114.84)
A B C D E F G
A 45 15 25 10 5
B 30 25 15
C 5 10
D 20 35
E 65 35
F 5 25 65
G
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A B C D E F G Suma
del renglón
A 4725 1950 3500 2600 1200 13,975
B 2550 5865 2775 11,200
C 650 2500 3,150
D 1700 5250 6,950
E 9750 7000 16,750
F 925 3750 5200 9,875
G 0
DIAGRAMA DE RELACIONES
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FASE UNO. La ubicación relativa de los departamentos se determina sin tener en cuenta
sus áreas. Todos los departamentos se representan mediante plantillas de igual forma y
tamaño. En cada una de esas plantillas se escribe el nombre del departamento, su clave y
sus relaciones con todos los demás departamentos. Con base en el diagrama de
relaciones del ejemplo 3, las plantillas para nuestro problema se pueden prepara como se
indica en el ejemplo 9.
Ejemplo 10: Situación relativa de los diagramas de bloque para el problema del ejemplo.
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La que entrará a la distribución enseguida deberá tener una relación "A" con la plantilla ya
seleccionada y el mayor número de otras relaciones "A". Si existe un vínculo, se recurre a
la jerarquía de descomposición. La plantilla seleccionada en segundo lugar se coloca al
lado de la primera. En este problema, solo la plantilla E tiene una relación "A" con la
plantilla seleccionada F; de manera que se selecciona y se coloca al lado de F.
La plantilla siguiente deberá tener la relación combinada más alta con las ya
seleccionadas. La relación combinada más alta posible será una relación "A" con cada
plantilla ya seleccionada. Las más altas siguientes serán todas "A", con excepción de una
relación "E". La jerarquía de relación combinada prosigue en esta forma hasta que se
seleccione una plantilla o se encuentre un vínculo, en cuyo momento se aplicará la
jerarquía de descomposición.
La plantilla seleccionada se coloca lo más cerca posible de aquellas con las cuales tiene
la relación más estrecha. En el problema, la que tiene la relación más alta con las
plantillas E y F es la G, la cual tiene una relación "I" y una relación "E" respectivamente.
Como las plantillas G y F tienen una relación "E", G y E tienen solamente una relación "I",
cuando G pasa a la distribución se coloca como se indica en el ejemplo 10a. La siguiente
plantilla que se seleccione será aquella cuya relación combinada con las ya seleccionadas
sea la más alta. El procedimiento continúa en esta forma hasta que todas las plantillas
queden incluidas en la distribución. En el problema, la plantilla B tiene relaciones "I", "I" y
"U" respectivamente con las plantillas seleccionadas E, F y G; de manera que es la
siguiente en entrar a la distribución. El ejemplo 10b indica la colocación de la plantilla B
como resultado de sus relaciones "I" con E y F. La plantilla B va seguida por la D, que se
coloca según se indica en el ejemplo 10c. La plantilla D va seguida por la A, quedando la
plantilla C para el final. Los ejemplo 10d y 10e muestran respectivamente la colocación de
las plantillas A y C.
FASE DOS. La segunda fase de los diagramas de relación tiene en cuenta las áreas de
los departamentos y utiliza plantillas que representan una unidad de área. El primer paso
consiste en elegir una unidad de área en la cual se puedan dividir aproximadamente las
áreas de los departamentos un número entero de veces. El resultado de la división es un
número de plantillas de unidad de área requeridas para cada departamento. Las plantillas
se marcan con las claves correspondientes. Usando las plantillas, la ubicación final
relativa de las plantillas iniciales y un poco de sentido común, se puede establecer una
distribución definitiva. Un rápido vistazo al ejemplo 1 indicará que la unidad de área
adecuada para este problema es de 2000 pies2 (185.81 m2).
de área unitaria
A Recepción 6
B Fresado 4
C Prensa 3
E Montaje 4
F Enchapado 6
G Embarques 6
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El método S.L.P., es una forma organizada para realizar la planeación de una distribución
y está constituida por cuatro fases, en una serie de procedimientos y símbolos
convencionales para identificar, evaluar y visualizar los elementos y áreas involucradas de
la mencionada planeación.
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Estos pasos vienen en secuencia y para mejores resultados, deben traslaparse una a
otra, es decir, que todas pueden iniciarse antes de que termine la anterior, ya que son
complementarias.
Pasos I y IV son frecuentemente, no una parte del proyecto específico de organización de
la planeación de los ingenieros, aunque su proyecto debe pasar en cada caso por estos
primeros y los últimos pasos. Por lo tanto, el planeador de la organización se concentra en
los estrictos pasos del plan de organización: II, organización general total y III plan de
organización detallada.
Todo proyecto de distribución en planta debe pasar por estas fases que deben ser
analizadas por un grupo interdisciplinario que sea al mismo tiempo responsable de todas
ellas. A pesar de lo anterior el ingeniero o encargado de la distribución debe conocerlas
para integrar en forma racional el proyecto total.
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PATRÓN DE PROCEDIMIENTOS
La parte analítica de planear la organización general total empieza con el estudio de los
datos de consumo, ya que primero viene un análisis del flujo de los materiales, pero, en
adición a las áreas de producción, las muchas áreas de servicio de soporte deben estar
completamente integradas y planeadas. Es un hecho, que muchas organizaciones como
oficinas y laboratorios y plantas que producen pequeños artículos, no tienen un tradicional
flujo de materiales el cual un análisis significativo del mismo puede hacer que como
resultado, se desarrollen o generen los diagramas de la relación entre actividades de
servicio u otras razones del flujo de materiales es frecuentemente de igual importancia.
Por lo tanto, éstos tres parámetros siempre constituyen la parte medular de cualquier
proyecto de distribución de planta en su fase de planeación. Por lo que, el modelo de
planeación correspondiente a sus procedimientos se basan directamente en éstos
parámetros.Relaciones y espacio están esencialmente "casadas" en este punto. El
diagrama de relación de espacios es casi una organización, pero, no es una organización
tan efectiva hasta que está ajustado y manipulado para integrar con las consideraciones
de arreglo y modificación que también lo afectan, esto incluye algunas consideraciones
básicas como métodos de manipulación, prácticas operativas, consideraciones de
seguridad y otros aspectos. Como toda buena idea potencial y concerniendo estas
características ya inventadas, deberá enfrentarse al cambio en lo práctico.
Estas alternativas de planes pueden llamarse plan X, plan Y y Plan Z, en este punto, el
costo de algunos análisis de este tipo pueden hacerse junto con una evaluación de
factores intangibles, como resultado de esta evaluación, una opción es hacerlo a favor de
una alternativa o de otra, aunque en muchos casos el proceso de evaluación por si mismo
sugiere una nueva, aún la mejor organización puede ser una combinación de dos o más
de las alternativas de organización que se evaluaron.
Como se mencionó con anterioridad, el paso III traslapa al paso II, esto significa que antes
de finalizar actualmente la organización general total, ciertos detalles tendrán que ser
analizados, por ejemplo, la actual orientación de un transportador pudo haber sido
analizada antes y determinada en la organización general detallada, este es el tipo de
investigación traslapada que toma la ingeniería de planeación en la planificación de la
organización detallada en ciertas áreas antes de que el paso II esté completo.
Nótese que el plan detallado de organización debe ser hecha para cada área
departamental envuelta, esto significa, que probablemente algunos ajustes deban ser
hechos entre bloques departamentales como el detallado de las áreas que han sido
planeadas, esto es, algunos reajustes de la organización general pueden ser llamados,
claro, esto es importante no para ser gobernado por una muy rígida aplicación de la
organización total general trabajada en el paso II.
Esta puede ser ajustada y cambiada dentro de los límites, como los detalles dentro de
cada área que esté trabajando. En la planeación de la organización detallada, el mismo
patrón de procedimientos que es utilizado en el paso se repite, sin embargo, el flujo de los
materiales ahora se vuelve el movimiento de los materiales dentro del departamento.
FECHA
PROYECTO
INGENIERO
MATERIAS PRIMAS
ATERIAL ENTRANTE
ATERIAL EN PROCESO
RODUCTOS ACABADOS
ATERIAL DE RECUPERACIÓN
ATERIAL DE EMBALAJE
ORMA Y VOLUMEN
ESO
ALOR F. HUMEDAD
OLVO, SUCIEDAD
UMEDAD
TMOSFERA AMBIENTAL
APORES Y HUMOS
FECHA
PROYECTO
INGENIERO
MENTOS O PARTICULARIDADES IDENTIFICACIÓN E I O U
ÁQUINAS DE PRODUCCIÓN
ISPOSITIVOS ESPECIALES
PO
ODELO
AMAÑO
APACIDAD
DISPONIBILIDAD DE MÁQUINAS
MODELO 2. NÚMERO
SPONIBILIDAD
NCHURA
ONGITUD
LTURA
PESO
UBERÍAS
ESAGÜES
ONEXIONES
ROTECCIONES O AISLAMIENTO
CONDICIONAMIENTO
OVILIDAD
HOJA GUÍA Nº 3
FECHA
PROYECTO
INGENIERO
RSONAL INVOLUCRADO IDENTIFICACIÓN E I O U
MANO DE OBRA DIRECTA
EFES DE SERVICIO
EPARADORES DE MÁQUINAS
TALADORES
CRIBIENTES DE ALMACÉN
NTROLADORES DE TIEMPO
RSONAL DE MANTENIMIENTO
PLEADOS DE RECEPCIÓN
PARACIÓN DE MÁQUINAS
TRENADORES E INSTRUCTORES
OBSTÁCULOS EN EL SUELO
SUELOS RESBALADIZOS
RUIDOS PERTURBADORES
VIBRACIONES MOLESTAS
CALOR DEMASIADO FUERTE
NO DE OBRA:
ABILIDAD
LASIFICACIÓN LABORAL
EXO
ALARIO
RAS CONSIDERACIONES:
MÉTODO DE PAGO A LOS TRABAJADORES
SUSTADOS O ALARMADOS
DESCORAZONADOS O PREOCUPADOS
CONFUNDIDOS O TURBADOS
HOJA GUÍA Nº 4
FECHA
PROYECTO
INGENIERO
MENTOS O PARTICULARIDADES IDENTIFICACIÓN E I O U
C. GRÚAS, MONORRAILES
G. VEHÍCULOS DE CARRETERA
K. TRANSPORTE AÉREO
L. ANIMALES
M. CORREO O RECADERO
H. ELEMENTOS DE RETENCIÓN
NSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIÓN FECHA Y POR EFECTOS SOB
QUIÉN LA
DISTRIBUCIÓN
PUNTOS EN Q
ESTOS S
IMPORTANTES
ACCIONES
TOMAR
RESULTADO
LA
INVESTIGACIÓ
RÓN O MODELO DE CIRCULACIÓN
APROVECHAR LA GRAVEDAD
ETROCESOS Y CRUCES
RANSFERENCIAS
ÑALADAS
ACARREOS PROLONGADOS
ANSPORTE
EGURO
FECHA EFECTOS
Y POR SOBRE
NSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIÓN QUIÉN DISTRIBUCIÓ
PUNTOS
QUE EST
SON
IMPORTANT
ACCIONES
TOMAR
RESULTADO
LA
INVESTIGAC
EN SECUENCIA U ORDEN
PASILLOS
ALTILLOS
SUBTERRÁNEOS
HOJA GUÍA Nº 5
FECHA
PROYECTO
INGENIERO
MENTOS O PARTICULARIDADES IDENTIFICACIÓN E I O U
PARA PROTECCIÓN
LIMITACIONES DE ALTURA
ESPACIO TOTAL
EL FUEGO
VERÍAS
UMEDAD
OLVO Y SUCIEDAD
ALOR Y FRÍO
OBOS
ETERIOROS Y MERMAS
ÁCILMENTE ACCESIBLE
UERTE Y SEGURO
CAPACIDAD SUFICIENTE
E RECUENTO RÁPIDO
AJUSTABLE
MÓVIL
HOJA GUÍA Nº 6
FECHA
PROYECTO
INGENIERO
EMENTOS O PARTICULARIDADES IDENTIFICACIÓN E I O
DENTRO DE LA PLANTA
ESTACIONAMIENTO DE VEHÍCULOS
AVABOS Y RETRETES
VESTUARIOS Y DUCHAS
SALAS DE DESINFECCIÓN Y DESCONTAMINACIÓN
ABLEROS DE AVISOS
CAFETERÍAS
CANTINAS O COMEDORES
OFICINA DE PERSONAL
BIBLIOTECA, DISCOTECA
PUNTOS DE INSPECCIÓN
CONTROL DE PRODUCCIÓN
NCINERADOR
STITUCIÓN
ALLER DE MANTENIMIENTO
ÁCIDOS O CÁUSTICOS
CANTIDADES DE PEDIDO
PROCEDIMIENTOS DE MANTENIMIENTO
HOJA GUÍA Nº 7
PARA LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA - EDIFICIO
FECHA
PROYECTO
INGENIERO
EMENTOS O PARTICULARIDADES IDENTIFICACIÓN E I O U
D. SÓTANOS O ALTILLOS
E. VENTANAS
F. SUELOS
G. CUBIERTAS Y TECHOS
H. PAREDES Y COLUMNAS
- B. CARRETERAS Y CAMINOS
- C. CANALES Y RÍOS
- D. PUENTES
DESNIVELES
VIENTOS PREDOMINANTES
HOJA GUÍA Nº 8
FECHA
PROYECTO
INGENIERO
NSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIÓN FECHA EFECTOS
Y POR SOBRE
QUIÉN DISTRIBUCIÓ
PUNTOS
QUE EST
SON
IMPORTANTE
ACCIONES
TOMAR
RESULTADO
LA
INVESTIGACI
CAMBIOS EN EL MATERIAL
MATERIALES
DEMANDA
UCTUACIONES DE CANTIDAD
VARIEDAD DE PRODUCTOS
CAMBIOS EN LA MAQUINARIA
PROCESOS O MÉTODOS
QUINARIA
RRAMIENTAS
UIPO
CAMBIOS EN EL PERSONAL
HORAS DE TRABAJO
ORGANIZACIÓN O SUPERVISIÓN
OTECCIÓN DE LA PLANTA
MINACIÓN
NTILACIÓN Y CALEFACCIÓN
CINAS
NTROL DE CALIDAD
NTROL DE PRODUCCIÓN
NTROL DE DESPERDICIOS
NTENIMIENTO
OTROS CAMBIOS
EVA DISTRIBUCIÓN
MANEJO DE MATERIALES
Los factores que afectan el tipo de flujo pueden ser, entre otros:
7) Almacenaje de materiales.
Los tipos de flujo pueden clasificarse como vertical y horizontal, en éste último caso
tenemos por lo menos 5 formas básicas, siguientes: Los flujos verticales y horizontales
pueden presentarse en edificios de uno o varios pisos. En el flujo vertical se utiliza la
altura, como en una planta de varios pisos, como se muestra en la figuras:
Existen varios métodos para analizar el flujo de materiales, por lo que parte del problema
es determinar que método se utilizará para un proyecto dado.
La curva P-Q puede guiarnos, pues el método para analizar el flujo varía con el volumen
de producción y la variedad de artículos, como muestra la figura.
Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior
La forma más sencilla para llevar a cabo el análisis del flujo de materiales es trabajar
directamente con las hojas de proceso ó lista de operaciones, es decir, con las gráficas
descritas anteriormente. Pero además debe determinarse la intensidad de flujo de
materiales, la que puede ser aplicada a dos tipos de materiales:
Esta gráfica es un registro de todas las actividades que constituyen una Planta y la
relación existente entre ella. Además, indica el grado de importancia de su proximidad y
las razones de esta. La gráfica registrada, por ejemplo una relación entre el Departamento
"l" y el Departamento "4" en cuya intersección, en la parte superior se tiene el grado de
importancia de la relación y en la parte inferior se tiene la razón de ese grado. El valor de
la relación (que define el grado de proximidad) se indica a continuación.
Las razones de estos valores, variarán según el caso, pero podemos citar entre otras:
Una vez que la relación de actividades se ha registrado ya sea por medio del análisis del
flujo de materiales, graficando la relación de actividades o una combinación de estas, el
siguiente paso será desarrollar el DIAGRAMA de esta información, o sea el paso No. 3 en
el procedimiento SLP.
b) Un método para indicar la proximidad relativa entre las actividades y/o la dirección e
intensidad relativa del flujo de materiales.
Un código de números de líneas para la intensidad del flujo o el valor de la proximidad (el
uso del color es opcional, pero se recomienda para el diagrama final).
Un color para cada tipo de actividad (aquí es opcional, pero se usará más adelante para el
diagrama de relación de espacios).
Edificios Producción
Cosntrucciones Desechos o desperdicios
Intereses de la inversión
d) Costo de depreciación y desuso
COSTOS DIRECTOS
EQUIPO NUEVO.
Incluye todos los desembolsos para la compra y entrega (en la planta) de máquinas
nuevas, equipo para el manejo de materiales, bancos de trabajo y demás accesorios de
producción que requiera el nuevo plan.
Seguros e impuestos.
Cualquier modificación en los servicios debe detallarse con toda claridad y estimarse el
costo o valor del trabajo contratado. Debemos considerar, la desconexión de las
máquinas que van a trasladarse y su reconexión a todas las instalaciones una vez que
han quedado colocadas en su nueva ubicación. En muchos casos, esto puede ascender a
más del costo de traslado de la misma máquina.
Depende de:
La distancia involucrada.
Ciertamente, no hay mejor objetivo para una nueva distribución, que el lograr una
producción eficiente a costo mínimo. Una prueba de que la nueva distribución es
realmente efectiva, son los costos unitarios. De esta manera, pueden observarse si ciertos
factores de costos (críticos, principales ó representativos) están fuera de proporción y si
es posible reducir éstos con equipo nuevo ó con cambios en la distribución. Esta meta
solo puede cuantificarse mediante la implantación de controles efectivos, diseñados para
el nivel de producción en cuestión y al sistema de cada organización en particular. Las
máximas economías en el nuevo sistema serán consecuencia de la utilización adecuada
de éstos controles, más que de cualquier otra mejoría en la distribución y el equipo. Bien
sea que el cambio implique una nueva máquina ó toda una planta, los costos unitarios
deben estimarse para las distribuciones propuestas, lo que presupone, que es posible
establecer la proporción adecuada de mano de obra indirecta, gastos generales y otros
renglones no cargados a operaciones específicas.
Además de considerar las clasificaciones generadas por las técnicas gráficas y auxiliadas
por computadoras, las distribuciones alternativas de la instalación se deben evaluar de
acuerdo con la manera en que el flujo que tiene lugar dentro de cada proyecto de
distribución se ajuste a los diversos principios básicos del flujo. Los principios del flujo son
las reglas que, cuando se aplican correctamente por lo general dan lugar a un flujo
eficiente y son los siguientes:
Maximizar el uso de vías de flujo dirigidas. Minimizar el flujo. Minimizar los costos del flujo.
COMPARACIÓN DE COSTOS.
Las plantillas se pueden hacer o comprar y pueden ser de bloque o de contorno; una
plantilla de bloque no es más que un rectángulo rotulado que representa la longitud y
anchura máxima del equipo y la plantilla de contorno ilustra la forma y el espacio que
requieren las partes móviles de las máquinas
Los modelos en tres dimensiones son el método más claro y fácil de entender para
representar proyectos de distribución, sin embargo, en vista de la dificultad que implica
duplicar un modelo tridimensional, se requiere todavía uno de dos dimensiones, de
manera que los costo de los modelos tridimensionales a menudo son prohibitivos. Los dos
tipos de modelo tridimensional son los siguientes:
Elegir la escala.- De ser posible, se elegirá la misma escala que esté usando el arquitecto,
el ingeniero de construcción u otros profesionales que trabajen en el plano o proyecto de
la instalación.
Si se trata de una instalación que ya existe, localizar en el plano todos los detalles
permanentes. Las columnas, ventanas, puertas, muros, rampas, escaleras, elevadores,
cañerías, montacargas y otras instalaciones permanentes se deben ubicar desde el
principio en el plano de distribución.
Ubicar todos los servicios del personal y de la planta, se harán modificaciones al proyecto
del área de fabricación para incluir todos esos servicios.
IMPLANTACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN
Muchas veces, lo que desde el punto de vista de la instalación puede parecer un cambio
muy pequeño es capaz de afectar significativamente a la operación de la instalación, una
vez implantado el diseño, quien hizo los planes tendrá que vigilar junto con las personas
encargadas de la operación de la instalación los procedimientos, métodos y utilización tal
como se diseñaron.
CONCLUSIÓN
Los medios comerciales cada vez más complejos y el rápido cambio que tiene lugar en
las estructuras del costo, plantean un gran reto a las empresas de todo tamaño y de todo
tipo cuando se trata de determinar la ubicación de sus instalaciones. Son necesarios el
análisis riguroso y la combinación cuidadosa de los factores económicos y no económicos
para evitar costosos errores y garantizar la rentabilidad a largo plazo de la empresa. Es
factible que las empresas de fabricación y de servicios, el gobierno, los organismos no
lucrativos y las instituciones financieras obtengan beneficios de examinar repetidamente y
a fondo de esas importantes decisiones. El futuro traerá sin duda problemas más
complejos y una mejor metodología para manejarlos y la empresa competitiva buscará
continuamente las oportunidades de obtener mayores utilidades tomando mejores
decisiones de localización.