Para se ter sucesso nesse novo ambiente, um processo de planejamento diferente será
necessário. No universo em que as informações estão amplamente disponíveis e
podem ser compartilhadas, serão exigidas técnicas avançadas de previsão de demanda,
menos dependentes da experiência das pessoas, mais fundamentadas na análise de
dados e com períodos de planejamento mais curtos. A tradicional reunião mensal de
vendas e operações (S&OP, sigla para sales and operations planning) com horizonte de
congelamento de um a três meses, utilizada no passado por várias empresas, será
substituída por um processo fluido e dinâmico, capaz de reagir rapidamente às
mudanças.
Não haverá necessidade de se esperar por informações e não haverá nenhum filtro
entre um nível da cadeia de suprimento e o outro. O planejamento em tempo real
permitirá que as empresas aumentem sua flexibilidade para responder às variações da
demanda. Ao mesmo tempo, diminuirá a necessidade de estoque para cobrir variações
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Outra tendência que afetará a forma como as empresas de CPG operam é o conceito de
economia compartilhada. A “uberização” das operações de transporte e armazenagem
permitirá uma melhor utilização dos ativos disponíveis reduzindo o custo operacional
total. Para possibilitar essa nova forma de colaboração, o papel tradicional de um
operador logístico deve ser expandido da execução para o gerenciamento. Haverá
espaço para que este tipo de prestador de serviços coordene a oferta e a demanda
servindo como uma plataforma que otimiza a utilização dos recursos disponíveis.
As empresas globais de CPG estão bem posicionadas para reagir aos desafios descritos
acima. De acordo com a Gartner, das 25 melhores empresas em supply chain, 36%
estão na indústria de CPG (Unilever: 1ª, Nestlé: 7ª, Colgate-Palmolive: 9ª, Pepsico:
11ª, Johnson & Johnson: 13ª, The Coca-Cola Co.: 14ª, L'Oreal: 20ª, Kimberly-Clark:
21ª e Diageo: 23ª), sendo que a Procter & Gamble foi considerada na categoria master
junto com a Apple e a Amazon (Aronow, Stan).
1. Pessoas: os funcionários não estão preparados para lidar com uma rede de
suprimentos digital;
Por um lado, os líderes da cadeia de suprimentos terão que assumir um papel maior
em suas organizações, migrando de uma posição de apoio à execução para um papel
central na definição da estratégia. Eles terão que liderar a quebra dos silos funcionais
internos, e aumentar a colaboração com fornecedores e clientes. Em alguns casos, a
cadeia de suprimentos pode se tornar um importante diferenciador da empresa,
evoluindo de um centro de custo para um mecanismo de potencialização de receita.
Por outro lado, o processo de planejamento terá que se transformar a fim de se apoiar
mais na análise de dados, já que a flexibilidade necessária e a quantidade de
informações disponíveis aumentarão exponencialmente. Algoritmos inteligentes
cuidarão de boa parte do planejamento. As empresas precisarão de menos
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Remodelar a cultura não é fácil e requer tempo. Pode ser a barreira mais importante
para que a indústria de CPG tradicional tenha sucesso em um ambiente digital. Cadeia
de suprimentos de empresas que nasceram e cresceram na era digital, concebidas com
uma abordagem flexível e inovadora, terão uma vantagem em relação aos
conglomerados bem estabelecidos Como as melhores ideias geralmente não vêm do
topo, também é importante que as empresas criem mecanismos para que os
funcionários compartilhem suas ideias e pensamentos, como forma de garantir uma
abordagem de inovação de baixo para cima.
Da mesma forma que as pessoas não estão preparadas para lidar com uma rede de
suprimentos digital, os processos e sistemas também não estão. O planejamento é a
área que exigirá a maior renovação. Migrar de uma cadeia de suprimentos linear e
sequencial para uma cadeia interconectada exigirá um redesenho completo do
processo de planejamento. As atividades de planejamento baseadas em estoques de
segurança fixos, às vezes executadas em planilhas, serão substituídas por ferramentas
avançadas com sofisticados algoritmos matemáticos capazes de otimizar as atividades
de manufatura e logística. A previsão também será reinventada. Dados provenientes de
diferentes fontes alimentarão o processo para contribuir potencialmente para uma
maior confiabilidade.
automação será obrigatória e, para permitir a eficácia, a inteligência artificial será uma
ferramenta importante a ser considerada.
O desafio estará em como decidir quais parceiros serão capazes de fornecer o melhor
conjunto de dados, como garantir um processo de alimentação robusto e como agregá-
los a fim de fornecer sinais que acionem ações na cadeia de suprimentos. Acumular
dados valiosos sem ter as ferramentas e os sistemas certos para analisá-los e
transformá-los em ações não agrega nenhum valor.
Além disso, as empresas enfrentarão um desafio técnico sobre como integrar as novas
ferramentas de análise de dados e previsão com seus sistemas atuais. Para capturar os
benefícios do que uma rede de fornecimento digital pode oferecer, a integração de
sistemas, não apenas interna, mas também com os principais clientes e fornecedores, é
essencial. Além da tecnologia e dos custos associados à construção de uma plataforma
interconectada, essa questão também exige uma forte cooperação entre os diferentes
participantes da rede.
Todos reconhecem que a boa previsão é essencial, mas ser ágil é igualmente
importante, especialmente ao operar em um ambiente global. Obter os dados e montar
uma cadeia de suprimentos ágil e flexível, capaz de se adaptar às mudanças quando
elas ocorrem, é crucial hoje em dia. Para aumentar a capacidade de resposta de
maneira econômica, a cadeia de suprimentos precisará trabalhar com menos estoque e
processos mais sincronizados. A colaboração entre os diferentes departamentos (ou
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silos) da empresa será essencial para aumentar sua capacidade de se mover com
rapidez e facilidade.
Referências
Aronow, Stan. “The Gartner Supply Chain Top 25 for 2017.” Gartner Inc., 24 May 2017
Este texto faz parte do estudo “Inteligência Artificial e Cadeia de Suprimentos de Bens
de Consumo”, submetido por Ana Paula Blanco ao MIT Sloan School of Management,
em cumprimento parcial dos requisitos para o grau de Mestre em Gestão de
Tecnologia. O trabalho completo pode ser encontrado
em https://dspace.mit.edu/handle/1721.1/117958.
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