Anda di halaman 1dari 13

PERILAKU ORGANISASI

EMA 224 AP
SAP 13

Oleh Kelompok 1:

Ni Putu Arlita Ekayanti (1607531069 / 01)


Putu Pradnyani (1607531072 / 02)

Disampaikan Kepada :
Dr. I Gede Riana, S.E., M.M

PROGRAM STUDI AKUNTANSI


FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2018
PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI

A. Pengertian Pengembangan Organisasi


Pengembangan organisasi adalah merupakan suatu usaha terencana dan berkelanjutan
mencakup organisasi secara keseluruhan yang dikelola dari atas untuk
meningkatkan efisiensi, efektivitas dan kesehatan organisasi melalui intervensi terencana
terhadap proses yang terjadi dalam organisasi dengan menggunakan pengetahuan/
ilmu perilaku (Richard Beckhart, 1969 dalam Tyson dan Jackson, 2001).
Edgar Schein yang dikutip oeh Handoko (2003) mengatakan pengembangan organisasi
sebagai seluruh kegiatan yang disusun oleh para manajer, karyawan dan lain-lain yang
diarahkan menuju pembuatan dan penjagaan kesehatan organisasi sebagai suatu sistem total.
Wendel French dan Cecil Bell yang dikutip oleh Handoko (2003) mengatakan
pengembangan organisasi adalah suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki poses-
proses Pemecahan masalah dan pembaharuan organisasi, terutama melalui manajemen
budaya organisasi yang lebih efektif dan kolaboratif, dengan tekanan khusus pada budaya
timtim kerja formal, dengan bantuan pengantar perubahan, katalisator, dan penggunaan teori
dan teknologi ilmiah keperilakuan terapan, mencakup riset kegiatan.
Beberapa ciri pengembangan organisasi :
1. Suatu proses yang sadar dan terencana
2. Berorientasi kepada belajar sambil memecahkan masalah dan memecahkan masalah
sambil belajar.
3. Memakai pendekatan system
4. Merupakan bagian integral dan kegiatan manajemen
5. Berorientasi kepada kemajuan, efisiensi, keefektifan. dan kesehatan organisasi.
Tujuan Pengembangan Organisasi
Secara umum tujuan pengembangan organisasi adalah untuk meningkatkan efektivitas,
efisiensi dan kesehatan organisasi, dengan cara-cara seperti berikut.
1. Meningkatkan keharmonisan hubungan kerja antara pimpinan dengan anggota organisasi
lainnya.
2. Meningkatkan kemampuan memecahkan persoalan organisasi secara lebih transparan.
3. Peningkatan keterbukaan dalam berkomunikasi.

2
4. Peningkatan semangat kerja para anggota organisasi dan juga kemampuan
mengendalikan diri sendiri.
Meskipun pengembangan organisasi orientasinya bukan hanya kalangan manajer atau
pegawai organisasi lainnya, tetapi kenyataannya lebih memberikan atensi pada
tingkat malisis individu.
Tyson dan Jackson (2001) menyimpulkan pengembangan organisasi meliputi hal-hal
berikut :
a) Membuat diagnosa tentang apa yang dibutuhkan untuk memperbaiki efektifitas
organisasi dan menentukan tujuan-tujuannya.
b) Mengembangkan strategi untuk mencapai tujuan.
c) Mengembangkan aktivitas untuk melaksanakan strategi.
d) Memastikan arus balik ke monitor dan mengevaluasikemajuan.

B. Perspektif tentang Perubahan


Perubahan selalu terjadi di mana saja, bahkan dapat dikatakan tak ada yang abadi kecuali
perubahan tersebut.Perubahan bersifat universal (di mana saja, kapan saja, serta dihadapi
oleh siapa saja. Kekuatan-kekuatan yang memicu perubahan dapat bersifat eksternal seperti
sistem politik, ekonomi, teknologi, pasar dan yang lainnya, ataupun internal seperti visi, misi,
tujuan, kebijakan manajemen dan teknologi baru, serta sikap dan perilaku para pegawai.
Kekuatan baik eksternal dan internal tersebut sering saling berhubungan.
Reaksi menghadapi perubahan, berbeda - beda, dan sering mengundang pro dan kontra
yang bila tidak dikelola dengan tepat akan dapat memicu konflik, yang ujung-ujungnya
dapat mempengaruhi efektifitas, efisiensi dan kesehatan organisasi.Karena itu pemahaman
mengenai proses perubahan, hal - hal yang harus diperhatikan dalam suatu proses
perubahan, reaksi terhadap perubahan, dan cara memanajemen reaksi tersebut secara efektif
perlu dicermati, terutama oleh pimpinan puncak organisasi. KegaMangan dalam
mengantisipasi serta mengelola perubahan memililci implikasi manajerial
yangcukupsignilikan
Pendekatan melakukan perubahan
1) Pendekatan kekuasaan sepihak

3
Atasan melalui kekuasaan dan wewenangnya. dapat menyarankan melakukan perubahan
yang dapat dilakukan dengan tiga cara :
a) Dekrit
b) Pergantian
c) Struktur
2) Pendekatan bersama
Dilakukan dengan cara:
a) keputusan kelompok
b) pemecahan dalam kelompok
3) Pendekatan delegasi
Dilakukan dengan dua cara, yaitu:
a) keputusan kelompok
b) kelompok latihan kepekaan

C. Desakan untuk melakukan Perubahan / Sumber – Sumber Perubahan


Menurut Indriyo Gito Sudarmo dan Nyoman Sudita (1997)dua yaitu :
Dari dalam:
1. Perubahan nilai kerja
2. Produk using
3. Masalah proses organisasi
Dari luar :
1. Persaingan
2. Perubahan permintaan konsumen
3. Ketersediaan sumber – sumber
4. Teknologi
5. Sosial politik.
Menurut Wilson (1994), Heifetz (1995) yang dikutip oleh Wustari Mangunjaya dalam
tulisannya "Memanajemeni Perubahan di Organisasi" dalam buku Pengembangan Kualitas
SDM dari Persfektif PIO tahun 2001, jugs ada dua, yakni :
Dari dalam
1. Visi,misi dan filosofi baru.

4
2. Strategi baru.
3. Redifinisi core business.
4. Restrukturisasi dan reengineering organisasi.
5. Kondisi SDM.
6. Perubahan budaya organisasi.
Dan luar
1. Kondisi ekonomi
2. Nilai - nilai politik
3. Perubahan kondisi pasar
4. Teknologi baru
5. Peraturan baru
6. Standar dan kualitas baru

D. Penolakan terhadap Perubahan


1) Penolakan oleh individu karena:
a) ketakutan akan kehilangan, kegagalan, sesuatu yang tak diketahui.
b) ketidakmampuan beradaptasi.
c) ketidakpercayaan terhadap manajemen.
d) ancaman terhadap keterampilan dan kompetensi.
2) Penolakan organisasi, karena:
a) ancaman terhadap struktur kekuasaan.
b) keengganan merubah struktur yang sudah stabil.
c) sub sistem/sistem hubungan.
d) biaya besar.
Reaksi dan perilaku penolakan menurut Maurer (1996) yang dikutip oleh Wustari
Mangunjaya (2001) dapat dibagi menjadi beberapa katagori sebagai berikut.
a) Tertutup, penolakan dilakukan secara tertutup atau memang sengaja ditutupi sehingga
perubahan kurang mendapat dukungan.
b) Terbuka, rnereka yang menolak perubahan mengekspresikan pandangannya secara
terbuka. Lebih mudah dipecahkan ketimbang yang tertutup.

5
c) Tidak disadari, penolakan ini terjadi biasanya karena informasi yang salah, kurangnya
pelatihan, atau rutinitas kerja yang telah tertanam dengan kuat.
d) Disadari, penolakan yang termotivasi secara sadar, karenapandangan mereka yang negatif
terhadap perubahan.

Bentuk-bentuk penolakan terhadap perubahan menurut Galpin (1996) yang dikutip oleh Wustari
Mangunjaya (2001) antara lain sebagai berikut :
a. Mempertanyakan teori, pendekatan, dan metode.
b. Menolak adanya masalah.
c. Secara terus menerus menanyakan detil dan keterangan.
d. Memberikan berbagi macam alasan penolakan.
e. Menyatakan bahwa waktu perubahan tidak tepat.
f. Menanyakan masalah praktis atau kelayakan dan rencana.
g. Menyatakan bahwa hal ini pernah dilakukan sebelumnya dan gagal.
h. Menanyakan penelitian awal dan dalam skala yang besar.
i. Pasif, diam dan mengacuhkan rencana perubahan.
j. Berpura-pura tidak punya waktu, marah, kesal, dan mencari kambing hitam.

E. Strategi mengatasi Penolakan terhadap Perubahan


Banyak penulis Perilaku Keorganisasian yang menawarkan strategi/metode yang dapat
digunakan dalam mengatasi penolakan terhadap perubahan, yang bila dipilah adalah sebagai
berikut.
1. Pendidikan dan Komunikasi
Jelaskan hakekat perubahan, mengapa perubahan perlu dilakukan, Jelaskan masalah yang
berkaitan dengan perubahan, berikan pemahaman yang logis dan rasionalmengenai
perubahan.Dilakukan bila terjadi adanya kekurangan informasi dan informasi yang akurat
mengenai perubahan.
2. Keterlibatan dan Partisipasi
Libatkan bawahan dalam melakukan perubahan. Dilakukan bila pemilik gagasan tidak
memiliki semua informasi yang diperlukan untuk mendesain perubahan.

6
3. Dukungan
Bangkitkan dukungan, dengarkan kekhawatiran pekerja dan berikan respon untuk
menghilangkan kekhawatiran. Dilakukan bila orang-orang menentang adanya penyesuai-
an permasalahan.
4. Insentif dan Negosiasi
Persetujuan dengan pekerja, menawarkan tambahan insentif karena
persetujuannya/dukungannya. Dilakukan bila seseorang/kelompok memiliki
kekuasaan yang kuat untuk menentang.
5. Manipulasi Pemilihan
Informasi dimanipulasi sehingga pekerja hanya menerima informasi yang dapat
mendorong penerimaan terhadap perubahan.Dilakukan bila tidak ada pilihan dalam
proses perubahan.
6. Paksaan
Memaksa pekerja untuk menerima perubahan dengan mengancarnnya. Dilakukan bila
orang yang memiliki inisiatif mengadakan perubahan memiliki kekuasaan yang besar.

F. Agen Perubahan
Banyak pakar yang telah memberikan pengertian tentang agen perubahan tersebut, tetapi
bila diambil kesimpulannya bahwa agen perubahan tersebut adalah orang-orang dapat berupa
konsultan, manajer baru, manajer senior yangmempunyai perspektif baru, mampu
menciptakan efisiensi, efektivitas dan kesehatan organisasi di dalam perubahan
atau pengembangan organisasi atau orang-orang yang membawa gagasan baru dan pendapat /
solusi yang membantu anggota organisasi untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi oleh
organisasi sehingga organisasiapat berubah menjadi efisien, efektif dan sehat".
Peran agen perubahan, antara lain :
1) Menyediakan bantuan teknis, spesialis atau nasehat dalam mengelola upaya perubahan.
2) Mendiagnosa kebutuhan atau masalah perubahan.
3) Merencanakan dan memimpin kegiatan pelatihan.
4) Katalisator dalam menunjang perubahan internal.
5) Menvumbangkan pengetahuan demi mengelola pengembangan organisasi.

7
Jenis-jenis agen perubahan antara lain :
a) Agen perubahan internal
Adalah staf ahli dari dalam organisasi sendiri yang secara khusus dilatih untuk
melakukan pengembangan organisasi.
Keunggulan agen perubahan internal:
 Memahami organisasi secara mendalam
 Dapat melakukan hubungan dan kepercayaan yang diperlukan dalam perubahan.
Kelemahannya:
 Sering dianggap sebagai agen yang hanya melihat permasalahan dari sisi
manajemen saja.
b) Agen perubahan eksternal
Adalah individu dari luar organisasi yang diminta atau ditugasi untuk memberikan usulan
tentang perubahan.
Keuntungan agen perubahan eksternal:
 Dapat memandang permasalahan lebih obyektif.
 Dapat membawa gagasan baru
 Pekerja lebih terbuka mengemukakan permasalahan yang dihadapi oleh
organisasi.
 Pekerja lebih percaya pada kemampuan orang luar daripada orang dalam.
Kelemahannya:
 Sulit menanarnkan rasa kepercayaan
 Kurang pemahamannya terhadap organisasi sehingga kurang mampu
melihatpermasalahan secara proporsional.
 Cenderung memberikan rekomendasi perubahan yang drastis.
c) Agen perubahan eksternal – internal
Adalah berusaha memadukan orang-orang dari dalam dan dari luar organisasi dengan
mengambil manfaat atau kelebihan dan mengurangi kelemahan dari agen
perubahan internal dan eksternal.Dengan memadukan antara orang luar yang
umumnya memiliki keahlian, pengalaman dan wawasan baru dengan orangdalam yang
mengetahui organisasi danpermasalahannya secara mendalam sehingga perubahan yang
direkomendasikan cenderung dapat diterima semua pihak.

8
Model yang digunakan oleh agen perubahan untuk melaksanakan perubahan menurut Indriyo
Gitosudarmo dan Nyoman Sudita (1997) adalah sebagai berikut :
1) Model kesehatan (diagnosa masalah dan merekomendasitindakan).
2) Model dokter-pasien (merekomendasi aktivitas untukmeningkatkan prestasi).
3) Model rekayasa (agen perubahan mencetuskan ide baru untuk melakukan perubahan
rnisalnya merancang program imbalan baru).
4) Model proses (kerjasama antara manajemen dengan agen perubahan untukmelakukan
perubahan).

G. Konsep mengenai Pengembangan Organisasi


Nimran (1997) mengatakan pada dasarnya pengembangan organisasi adalah suatu
pendeka tan situasional atau kontingensi untuk meningkatkan efektivitas organisasi.
Meskipun teknik yang digunakan berbeda-beda, prosesnya mencakup tahap tahap sebagai
berikut :
1) Pengenalan masalah misalnya: konflik antar unit organisasi yang ada, semangat kerja
rendah, biaya operasional terus meningkat.
2) Diagnosis organisasional: manajer puncak mengundang para ahli pengembangan
organisasi, lalu keduanya sepakat akan perlunya melakukan diagnosis
organisasional, yang diikuti dengan pengumpulan informasi oleh ahli pengembangan
organisasi (konsultan).
3) Pengembangan strategi perubahan, di mana konsultan mengemukakan hasil temuannya
dan menawarkan sejumlah alternatif, disertai dengan petunjuk untuk kemudahan proses
pengembangan.
4) Intervensi, merupakan langkah yang menyangkut suatu perubahan atas dasar
rekomendasi yang sebelumnya diperoleh melalui pengembangan strategi,
bentuknya berupa perubahan struktur organisasi, pembentukan tim yang bertugas untuk
mendorong semangat karyawan atau tim yang bertanggung jawab untuk program
penekanan biaya.
5) Pengukuran dan evaluasi, dilakukan setelah beberapa saat pengembangan dilaksanakan
misalnya catur wulan, semester atau setahun, tujuannya untuk mengukur efektivitas
upaya pengembangan yang telah dilaksanakan.

9
H. Merancang Pengembangan Organisasi / Merancang Teknik Intervensi
Dari berbagai buku perilaku keorganisasian yang ada, banyak yang telah menyinggung
tentang siapa yang menjadi target serta metode/teknik intervensi apa yang ditawarkan dalam
pengembangan tersebut. Intervensi adalah langkah khusus yang diambil dalam menjawab
permasalahan yang telah diidentifikasi sebelumnya melalui kegiatan diagnosa.
Indriyo Gitosudarmo dan Nyoman Sudita (1997) mengatakan bahwa target
pengembangan organisasi meliputi sebagai berikut:
1) Hubungan antar pribadi
2) Proses kelompok
3) Proses antar kelompok
4) Keseluruhan organisasi
Pengembangan organisasi melalui hubungan antar pribadi.
Teknik yang digunakan:
a. Bimbingan dan konseling, dilakukan oleh konsultan dan luar yang sudah terlatih.
b. Pelatihan kepekaan (sensitivity training)
Bertujuan untuk membantu orang-orang dalam mempelajari cara meningkatkan
hubungan antar pribadi. Difokuskan pada emosi bukan konseptual. Dilakukan melalui
training group, bertempat di luar tempat pekerjaan.
Pengembangan organisasi melalui proses kelompok/antarkelompok.
Teknik yang dipakai antara lain:
a. Pertemuan kelompok diagnostik, yang diikuti oleh hanya unit kerja tertentu, antara atasan
dengan bawahan. Bisa juga mengundang konsultan luar. Pertemuan
menganalisis permasalahan kelompok, dan merankingnya, dan secarabersama
menemukan solusi.
b. Pertemuan tim membangun (Tim Building)
Bertujuan untuk membangun fungsi tim agar lebih baik. Dilakukan di luar tempat kerja
dalam beberapa hari. Dengan bantuan konsultan luar, mengidentifikasi masalah, mencari
solusi/alternatif pemecahan. Semua anggota mesti berpartisipasi aktif. Keputusan diambil
secara konsensus bukan voting.
c. Teknik analisis peran

10
Ditentukan kebutuhan peran yang akan dimainkan terlebih dahulu. Teknik ini meliputi
dua tahap. Tahap pertama, menentukan peran yang akan dimainkan, namanya, mengapa
peran itu ada, bagaimana peran itu ditempatkan dalam mencapai tujuan organisasi.Tahap
kedua : penjelasan dan harapan pemegang jabatan terhadap yang lain.Kedua tahap
tersebut biasanya ditulis di papan tulis dan kemudian didiskusikan, sampai kelompok dan
pemegang jabatan menerimanya.

Pengembangan organisasi secara keseluruhan


Ada tiga cara yang cukup dikenal secara luas, yakni :
1) Survei umpan balik
Memakai kuesioner, dilengkapi dengan observasi dan wawaricara. Data yang diperoleh
dipakai untuk menganalisis masalah dan pengembangan rencana-rencana kegiatan
tertentu untuk memecahkan berbagai masalah organisasi yang ada.
2) Sistem Empat Likert, mirip dengan survei umpan balik.
Para anggota diminta untuk menjelaskan gaya kepemimpinan melalui kuesioner.
Hasilnya disampaikan kepada setiap orang dalam organisasi, terutama kepada
para manajer, karena terkait dengan gaya kepemimpinan.
3) Perubahan struktur
Meliputi mengubah rentang kendali, dasar departemer sistem wewenang, atau kebijakan
organisasi. Biasanya perubahan yang dibawa adalah bersifat permanen baik kepad
a perilaku individu dan fungsi organisasi. Perubahan struktur dapat dilakukan secara
sepihak oleh manajemen puncak.

I. Implikasi Manajerial
Perubahan adalah suatu keniscayaan yang tidak mungkin dapat dihindari oeh siapun juga
dan organisasi apaun jenisnya. Perubahan selalu terjadi di mana saja, bahkan dapat
dikatakan tidak ada sesuatu yang abadi kecuali perubahan itu sendiri. Obat mujarab bagi
perubahan yang dialami oleh organisasi adalah melalui pengembangan organisasi, karena
perubahan akin selalu berdampak terhadap terhadap perilaku anggota dart eksistensi, serta
masa depan suatu organisasi.

11
Pengembangan organisasi sangat erat korelasinya dengan perilaku organisasi. Berangkat
dari sini pemahaman tentang pengembangan organisasi bagi kalangan pengelola maupun
peaksana menjadi sangat penting dan strategis.
Manajer puncak sangat dituntut untuk selalu sensitif terhadap fenomena perubahan,
keputusan yang akan diambilnya dalam mengembangkan efektifitas organisasi rnelalui
program-program pengembangan yang relevandengan tuntutan lingkungan, apakah dengan
mengundang pihak luar serta mengkolaborasikannya dengan agen dari dalam akan sangat
menentukan keberhasilan organisasi yang dipimpinnya melewati krisis-krisis organisasional
yang dipicu olth berubahnya lingkungan

12
DAFTAR PUSTAKA

Ardana, Komang., Mujiati, Ni Wayan., dan Ayu Sriathi Anak Agung. 2013. Perilaku
Keorganisasian. Yogyakarta: Graha Ilmu.
Robbin, Stephen P., dan Timothy A. Judge. 2015. Perilaku Organisasi, Edisi 16. Jakarta:
Penerbit Salemba Empat.
Tyson, Shaun & Tony Jackson. 2001. The Essence of Organizational Behavior. Prentice Hall
International (UK) Ltd London.

13