Anda di halaman 1dari 25

GOOD CORPORATE GOVERNANCE

DIRECTORS: MONITORING

DISUSUN OLEH:
SULIS AGUSTIN 16080694011
ANNISA FIRDAUSY 16080694021
FANY DWI NURCAHYANI 16080694031
MEI RULY NININ H. 16080694035
RESITA YOLANDA 16080694067
NUR HAULA MUNA 16080694075
ANGGUN VIAMAR GARIESA 16080694081

S1 AK 16 A

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS NEGERI SURABAYA
SEJARAH SINGKAT DEWAN ANGLO-AMERIKA
Dewan AS menjalankan tradisi yang dimulai dengan bentuk paling awal dari organisasi
perusahaan, perusahaan saham gabungan. Di koloni Inggris, seperti di Inggris sendiri, sekelompok
orang yang mengawasi perusahaan akan bertemu secara teratur. Perabotan yang bagus harganya
mahal pada masa itu, dan sedikit orang yang berdagang cukup untuk pertemuan itu, jadi para lelaki
duduk di kursi, di sekitar papan panjang yang diletakkan di atas dua kuda-kuda. Kelompok itu
diberi nama "papan," setelah meja darurat yang mereka kerjakan. Pemimpin kelompok itu, yang
tidak harus duduk di atas kursi, dengan alasan tempat prestisiusnya, dinamai "ketua-kursi".
Perdagangan pertama di Amerika dilakukan oleh dua perusahaan Inggris, beroperasi di
bawah piagam kerajaan: Virginia Company of London dan Virginia Company of Plymouth. Dua
badan mengatur perusahaan-perusahaan ini. Yang pertama adalah dewan lokal, dewan manajemen
koloni yang bertanggung jawab untuk operasi sehari-hari di tanah baru. Dewan ini bertanggung
jawab kepada badan kedua yang lebih kuat di London. "Dewan pengawas" ini bertanggung jawab
kepada yang berdaulat dan bertanggung jawab atas masalah kebijakan dan strategi yang lebih
umum.
Setelah Revolusi Amerika, republik yang baru harus merancang bentuknya sendiri
pemerintahan. Pemimpin awal adalah salah satu penulis bersama dari Federalist Papers, dan
bangsa Sekretaris Perbendaharaan pertama, Alexander Hamilton. Pada November 1791, Badan
Legislatif New Jersey mengesahkan undang-undang yang mengesahkan Hamilton “Society for
Establishing Manufactures Manufactures” Hamilton. (atau SUM, seperti yang dikenal).
Masyarakat diizinkan memproduksi barang mulai dari kain layar untuk sepatu wanita.
Tata kelola perusahaan Hamilton sangat mirip dengan terbesar saat ini perusahaan. Prospektus
Society menyatakan: "Urusan perusahaan berada di bawah manajemen tiga belas direktur."
Hamilton juga membentuk komite audit awal. Dia menyusun komite pengawas, terpisah dari
dewan direksi, yang terdiri dari lima pemegang saham. Mereka umumnya dipilih dari antara
kandidat direksi yang kalah, meskipun pemegang saham dapat memilih lima dari sesama
pemegang saham. Para pengawas ini diberikan akses ke buku-buku perusahaan, dan diberi kuasa
untuk meninjau ulang semua urusan perusahaan.
SIZE
Dewan direksi "telah membuat langkah besar dalam mengupas kembali ke ukuran yang
lebih bisa diterapkan," melaporkan perusahaan pencarian eksekutif Spencer Stuart pada tahun
1998. Survei tahunan ke-13 Spencer Stuart tentang praktik dewan di perusahaan-perusahaan besar
AS menemukan bahwa ukuran papan rata-rata menyusut dari 15 di 1988 hingga 10.9 pada 2002,
dan itu tetap stabil. Karena papan telah tumbuh lebih kecil, ada pengurangan bersih
di dalam direksi. Database Board Analyst menunjukkan 17 perusahaan dengan hanya empat
direktur pada saat penulisan ini. Yang terbesar adalah CME (Chicago Mercantile Exchange)
dengan 34.

JANGKA
Kebanyakan pemegang saham lebih suka seluruh dewan bertanggung jawab secara tahunan
dan itu adalah norma di AS sampai era pengambilalihan tahun 1980-an, ketika banyak perusahaan
beralih ke persyaratan yang terhuyung-huyung, dengan masa jabatan tiga tahun, sepertiga anggota
dewan dipilih untuk satu pemilihan. Perusahaan mengklaim bahwa ini mempromosikan
"kontinuitas"; pemegang saham berargumen bahwa itu mempromosikan entrenchment. Banyak
perusahaan beralih karena tekanan pemegang saham di era pasca-Enron. Pada tahun 2011, tiga
belas perusahaan setuju untuk beralih dari masa jabatan tiga tahun menjadi satu tahun untuk direksi
sebagai tanggapan terhadap proposal pemegang saham dari Nathan Cummings Foundation dan
Dana Pensiun Florida. Kode Gabungandirevisi di Inggris Keuangan Dewan Pelaporan Keuangan
yangmengharuskan semua direktur FTSE 350 untuk dipilih secara tahunan.

INSIDE / LUAR CAMPURAN


Pusat masalah tata kelola perusahaan adalah masalah direktur independen. Kita semua
sepakat bahwa kemerdekaan itu penting; tidak ada banyak kesepakatan tentang bagaimana
mendefinisikan atau mengenalinya. Salah satu tren yang menjadi ciri dewan direksi selama 35
tahun terakhir adalah munculnya direktur luar "independen".
Sementara definisi "independensi" bervariasi, sebagian besar setuju bahwa kriteria pertama
adalah bahwa seorang direktur tidak boleh memiliki koneksi ke perusahaan selain kursi di dewan.
Ini tidak hanya mencakup karyawan tetap perusahaan, tetapi juga anggota keluarga karyawan dan
pengacara, bankir, dan konsultan perusahaan. Beberapa termasuk orang yang memiliki koneksi
dengan pemasok, pelanggan, debitor atau kreditor perusahaan, atau direktur yang saling terkait.
Beberapa definisi termasuk penerima sumbangan amal langsung atau tidak langsung perusahaan,
seperti kepala universitas atau yayasan.

KUALIFIKASI
Sebagian besar anggota dewan adalah eksekutif saat ini atau pensiunan. Banyak lainnya
adalah akademisi, pemimpin organisasi nirlaba, dan mantan pejabat pemerintah atau pemimpin
militer. Kami berharap untuk melihat berbagai perspektif dan keterampilan di ruang rapat, tetapi
semua orang di dewan perusahaan publik harus memiliki pemahaman menyeluruh tentang laporan
keuangan dan kewajiban pengarsipan.
Secara keseluruhan, dewan harus mencerminkan pengetahuan yang beragam tentang
industri dan pasar, tentang produk dan penjualan dan konsumen, tentang kepatuhan dan
manajemen risiko, dan tantangan kepemimpinan. Secara individual, setiap direktur harus
menunjukkan kemandirian, energi, rasa ingin tahu, kebersamaan, dan komitmen.
Dewan hendaknya memiliki evaluasi yang berarti atas keefektifan mereka sendiri dan kontribusi
anggota individu untuk memberikan umpan balik yang bermanfaat dan mengganti anggota dewan
yang tidak mampu membuat komitmen waktu dan perhatian yang diperlukan. Kesediaan untuk
menggantiberkinerja direksi yang sama pentingnya dengan kemampuan untuk mencalonkan
kandidat yang memenuhi syarat.

SIAPA YANG MEMIMPIN DEWAN? PEMISAHAN KETUA DAN CEO DAN


BANGKITNYA DIREKTUR LEAD
Salah satu tantangan utama bagi dewan (dan satu indikator signifikan dari independensi
sejati) adalah kontrol terhadap informasi dan agenda. Jika CEO bertanggung jawab atas keduanya,
sama sekali tidak mungkin bagi anggota dewan luar untuk memberikan pengawasan yang berarti.
Pergeseran dalam kepemimpinan dewan struktur dimaksudkan untuk mengatasi masalah itu.
Di Inggris, pemisahan peran ketua dan CEO berubah dari sangat tidak biasa menjadi sama
sekali universal dari tahun 1992 hingga 2000 sebagai cara untuk memastikan pengawasan yang
lebih independen, tetapi di AS masih jarang. Indeks dewan Spencer Stuart 2009 menunjukkan
bahwa 37 persen dari papan S&P 500 membagi peran ketua / CEO, naik dari 23 persen tujuh tahun
lalu. Namun, karena sejumlah besar ketua tersebut bukan orang luar yang independen (baik mantan
CEO atau yang berafiliasi dengan perusahaan), pada kenyataannya hanya "16 persen dewan (81
dari 491) memiliki kursi yang benar-benar independen, sama seperti tahun lalu . ”
Seperti yang ditunjukkan oleh kesenjangan antara penampilan dan kenyataan dalam posisi
perpecahan pimpinan / CEO, indikator struktural“ independensi ”ini dapat menyesatkan. Gagasan
yang relatif baru tentang "ketua" atau "direktur utama," sesuatu antara seorang ketua dan
penghubung untuk direktur luar, telah diadopsi secara luas. Peran orang yang bertindak dalam
kapasitas itu masih sangat bervariasi dari papan ke papan dan situasi ke situasi.

AGENDA
Salah satu tantangan terbesar dewan adalah memutuskan apa yang harus difokuskan. Jika
agenda ditetapkan oleh orang dalam, pengawasan dibatasi. Jika semua informasi diberikan oleh
orang-orang di dalam perusahaan, sulit untuk mengevaluasi opsi. Salah satu tugas terpenting dari
pertemuan sesi eksekutif adalah meninjau agenda untuk memastikan semua yang ingin dibahas
dewan akan dimasukkan.

DIVERSITAS

Kebanyakan direktur perusahaan masih laki-laki kulit putih paruh baya. Pada tahun 1973, hanya
11 persen dewan yang menampilkan seorang wanita lajang dan 9 persen memiliki direktur dari
etnis minoritas.11 Pada tahun 1998, Spen- cer Stuart menawarkan judul yang berani: “Dewan
Yang Ingin Merekrut Lebih Banyak Wanita.” Mereka menemukan bahwa 16 persen direktur luar
baru adalah perempuan (peningkatan status quo, mengingat hanya 12 persen dari semua direktur
yang memiliki wanita pada saat itu). Pada tahun 2005, peningkatan itu meningkat. “Perempuan
terus membentuk 15 persen dari semua direktur independen. 88 persen dewan memiliki setidaknya
satu direktur perempuan, dan hampir setengahnya memiliki dua. Dari 58 perusahaan tanpa
perempuan di dewan, 43 persen adalah perusahaan teknologi.

RAPAT

Frekuensi pertemuan dewan penuh telah meningkat dari tujuh menjadi sembilan sejak tahun 2000,
dan ada juga peningkatan ketergantungan pada komite, yang bertemu secara terpisah. Sebagian
besar perusahaan memiliki empat atau lima komite. Tiga komite yang diperlukan adalah audit,
kompensasi, dan pencalonan. Komite-komite lain yang populer adalah keuangan, eksekutif
(menurun karena kemajuan teknologi membuatnya lebih mudah untuk mengumpulkan seluruh
dewan melalui panggilan konferensi), dan sejumlah kecil komite yang didedikasikan untuk
masalah lingkungan, ilmu pengetahuan dan teknologi, dan masalah hukum / kepatuhan. Komite
"risiko" menarik beberapa dukungan. Ada juga komite khusus ad hoc yang diadakan untuk suksesi
CEO, kombinasi bisnis, penyelidikan masalah potensial, dan masalah lainnya.

BERKOMUNIKASI DENGAN PEMEGANG SAHAM

Secara tradisional, semua komunikasi dengan pemegang saham ditangani oleh perusahaan.
Semakin, pemegang saham ingin memiliki hubungan langsung dengan orang-orang yang dianggap
mewakili mereka. Reformasi pasca-Enron mencakup persyaratan NYSE bahwa perusahaan
mengungkapkan kepada pemegang saham suatu mekanisme untuk menghubungi dewan. Asosiasi
Nasional Direktur Perusahaan dan Dewan Investor Institusional bersama-sama mensponsori
laporan tahun 2004 yang merekomendasikan, "Dewan harus mengambil peran aktif dalam
mengembangkan dan mematuhi kebijakan komunikasi" dan membuat daftar yang jelas tentang
topik mana yang sesuai untuk ditangani oleh eksekutif dan yang harus ditangani oleh dewan.

Salah satu cara bagi direksi untuk berkomunikasi dengan pemegang saham adalah dengan
menghadiri pertemuan tahunan dan bersiap untuk menjawab pertanyaan tentang prosedur yang
diikuti oleh komite audit, kompensasi, dan nominasi. Laporan tersebut mencakup contoh-contoh
pengungkapan perusahaan.

KEWAJIBAN KHUSUS KOMITE AUDIT

Komite audit harus mengungkapkan apakah ada di antara anggotanya yang memenuhi definisi
lima bagian yang sangat ketat tentang “pakar keuangan.” Kualifikasi tersebut mencakup
pemahaman tentang laporan keuangan danditerima secara prinsip akuntansi yangumum dan
kemampuan untuk menilai penerapan GAAP secara umum sehubungan dengan akuntansi untuk
estimasi, akrual, dan cadangan serta pengalaman mempersiapkan, mengaudit, menganalisis, atau
mengevaluasi laporan keuangan yang menyajikan luas dan tingkat kompleksitas masalah
akuntansi yang umumnya sebanding dengan luas dan kompleksitas masalah yang dapat secara
wajar diharapkan untuk diangkat oleh laporan keuangan perusahaan, atau pengalaman secara aktif
mengawasi satu atau lebih orang yang terlibat dalam kegiatan tersebut.
KOMPENSASI

Kompensasi terkait adalah respons terhadap volatilitas pasar dan cara untuk mengurangi hubungan
upah-kinerja.Board Analyst Databasemenunjukkan hampir 6.000 direktur yang tidak memiliki
satu saham. Apa yang harus Anda katakan tentang komitmen mereka? Tentang penyelarasan
kepentingan mereka dengan pemegang saham?

POST-SARBANES-OXLEY CHANGES

Berkat standar pencatatan baru dari bursa, praktik yang jarang dilakukan pada "sesi eksekutif",
pertemuan para direktur luar tanpa perwakilan manajemen yang hadir, sekarang hampir universal.
Banyak direktur melaporkan bahwa ini adalah satu-satunya yang paling menguntungkan dari
semua reformasi pasca-Enron. Peran penting adalah keterlibatan dalam menetapkan agenda. Apa
pun struktur dan kebijakannya, jika manajemen mengendalikan agenda dan kuantitas, kualitas, dan
waktu dari informasi yang diberikan kepada dewan, itu tidak akan efektif. Ketua dan ketua direktur
juga sering mengoordinasikan peningkatan jumlah evaluasi efektivitas dewan.

Biaya kepatuhan awal untuk Sarbanes – Oxley diperkirakan mencapai $ 5 juta per perusahaan.
Namun, biaya itu turun karena sistem sudah ada dan teknologi melakukan lebih banyak fungsi.
Biaya kepatuhan dengan Bagian 404 dari Sarbanes-Oxley Act (SOX), yang mengharuskan
perusahaan untuk melaporkan keefektifan kontrol internal mereka, turun sebesar 23 persen pada
tahun 2006 fiskal bahkan dengan biaya akuntansi tetap stabil, menurut sebuah survei oleh
Eksekutif Keuangan Internasional. Biaya-biaya ini setidaknya sebagian harus dinilai sebagai
pencegahan. Mungkin mahal untuk menilai kontrol internal; tentu saja tidak mahal.

TUGAS DEWAN: KERANGKA HUKUM

Tanggung jawab dewan direksi hari ini sedikit berbeda dari apa yang ada di zaman Hamilton.
Bandingkan pernyataan Hamilton tentang peran dewan dengan Hukum Korporat Negeri Delaware
hari ini, yang berbunyi: “Bisnis dan urusan setiap perusahaan yang diatur dalam bab ini akan
dikelola oleh atau di bawah arahan dewan direksi.

Meja Bundar Bisnis, mewakili perusahaan-perusahaan AS terbesar, menjelaskan tugas dewan


sebagai berikut:
1. Tugas terpenting dewan direksi dari sebuah perusahaan publik adalah memilih pejabat
kepala eksekutif dan untuk mengawasi CEO dan manajemen senior di perusahaan yang
kompeten dan operasi etis korporasi pada basis sehari-hari.
2. Menjalankan perusahaan dengan cara efektif dan etis untuk menghasilkan nilai pemegang
saham. Manajemen senior adalah diharapkan tahu bagaimana perusahaan menghasilkan
pendapatannya dan apa risiko perusahaan itu sedang melakukan dalam menjalankan
bisnisnya. CEO dan dewan direksi harus menetapkan ‘nada di atas’ yang menetapkan
budaya kepatuhan dan integritas hukum. Manajemen dan direktur tidak boleh
menempatkan kepentingan pribadi di atas atau di dalam konflik kepentingan korporasi.
3. Tanggung jawab dewan, melalui komite auditnya, untuk terlibat perusahaan akuntansi
independen untuk mengaudit laporan keuangan yang disiapkan oleh manajemen,
mengeluarkan pendapat bahwa pernyataan tersebut dinyatakan secara wajar sesuai dengan
Prinsip Akuntansi yang Diterima Secara Umum dan mengawasi hubungan korporasi
dengan auditor luar.
4. Tanggung jawab dewan, melalui komite tata kelola perusahaan, untuk memainkan peran
kepemimpinan dalam membentuk tata kelola perusahaan korporasi. Itu komite tata kelola
perusahaan juga harus memilih dan merekomendasikan kepada dewan yang memenuhi
syarat calon direktur untuk pemilihan oleh pemegang saham korporasi.
5. Tanggung jawab dewan, melalui komite kompensasinya, untuk mengadopsi dan
mengawasi pelaksanaan kebijakan kompensasi, menetapkan tujuan untuk kompensasi
berbasis kinerja, dan menentukan kompensasi dari CEO dan senior
6. Tanggung jawab dewan untuk merespons dengan tepat kepada keprihatinan pemegang
saham
7. Tanggung jawab perusahaan untuk berurusan dengan karyawannya, pelanggan, pemasok
dan konstituensi lainnya dengan cara yang adil dan merata.

Menurut American Law Institute, tugas dewan adalah :


1. Pilih, evaluasi secara teratur, perbaiki kompensasi, dan, jika perlu, ganti eksekutif senior
utama
2. Mengawasi perilaku bisnis korporasi untuk mengevaluasi apakah bisnis tersebut sedang
berjalan
dikelola dengan baik
3. Tinjau dan, jika perlu, setujui objek keuangan perusahaan yang sesuai rencana dan tindakan
korporasi utama.
4. Tinjau dan, jika perlu, setujui perubahan besar dalam, dan penentuan besar lainnya
pertanyaan tentang penghargaan pilihan, prinsip dan praktik audit dan akuntansi yang
sesuai untuk digunakan dalam penyusunan laporan keuangan perusahaan.
5. Lakukan fungsi lain seperti yang ditentukan oleh hukum, atau ditugaskan ke dewan
berdasarkan standar korporasi

THE BOARD’S AGENDA


Survei Anggota Dewan Korporat / FTI Consulting menemukan bahwa sepuluh kekhawatiran
utama perusahaan publik dari seorang direktur adalah
1. Kompensasi eksekutif
2. Pemerintahan dan kepatuhan
3. Merger dan akuisisi
4. Risiko operasional
5. Hubungan investor
6. Likuiditas
7. Kontrol internal
8. Mengelola media dan reputasi perusahaan
9. Mengelola biaya hukum di luar
10. Proksi dan masalah pemilihan direktur

THE EVOLUTION OF BOARD RESPONSIBILITIES: THE TAKEOVER ERA


Akademisi, investor, dan lainnya mulai lebih menekankan pada pentingnya kerja mandiri dari
direktur - direktur yang tidak dipekerjakan oleh perusahaan. Secara teori, orang luar tidak
tergantung pada kepala eksekutif untuk promosi, atau untuk bisnis hukum atau konsultasi. Jadi,
mereka relatif bebas dari konflik kepentingan dan lebih mampu melindungi kepentingan pemilik.
Filosofi ini mendorong perusahaan untuk meningkatkan jumlah direktur luar di ruang rapat
Amerika, dan, lebih banyak lagi yang penting, rasio orang luar dengan orang dalam pada papan
tipikal. Para pembela perusahaan lebih disukai pendekatan ini untuk tambahan peraturan dan
pengawasan pemerintah. Kritikus perusahaan setuju, setidaknya secara teori, bahwa jika "orang
luar" menguasai mayoritas kuat di ruang dewan, mereka akan lebih baik mampu memeriksa
kecenderungan orang-orang di manajemen puncak untuk menyalahgunakan posisi kekuasaan
mereka.
Peningkatan ini terus berlanjut, karena banyak ahli tata kelola perusahaan merekomendasikan hal
itu, selain CEO, dewan terdiri sepenuhnya dari direktur luar independen. Ada indikasi lain bahwa
direktur luar telah menjadi kekuatan yang semakin dominan di dewan perusahaan. Itu jumlah
"orang luar yang berafiliasi," orang-orang dengan beberapa bentuk "transaksi pihak terkait" atau
lainnya hubungan dengan perusahaan, juga menurun.

THE FIDUCIARY STANDARD AND THE DELAWARE FACTOR


Pengadilan Delaware telah memutuskan sebagian besar kasus yang berkaitan dengan
pengambilalihan, karena sebagian besar perusahaan besar tergabung di sana. Beberapa pengadilan
lain telah membahas aturan penilaian bisnis. Yang baru Pengadilan York memutuskan, misalnya,
bahwa menerbitkan blok saham untuk ESOP dan anak perusahaan yang sepenuhnya dikontrol,
hanya untuk menghindari pengambilalihan, melanggar tugas kesetiaan. Secara umum,
bagaimanapun, Delaware memiliki kunci pada Fortune 500, dan ketika tampaknya keputusan
membatasi perlindungan bisnis aturan penilaian dapat menyebabkan perusahaan untuk
memasukkan di tempat lain, pengadilan Delaware mulai kembali mati.

HOW DID BOARDS RESPOND?


Era pengambilalihan 1980-an menunjukkan bahwa pasar untuk kendali perusahaan lebih bersifat
teoretis
dari nyata. Dewan direksi dan manajemen bergabung untuk melindungi perusahaan mereka dari
ancaman serangan bermusuhan, tetapi, ironisnya, mereka hanya menjauhkan diri dari pemegang
saham mereka sendiri.
Pada akhir 1980-an, sebagian besar perusahaan besar dipenuhi dengan sejumlah perangkat "anti
pengambilalihan" secara kolektif dikenal sebagai "penolak hiu" - yang hanya berfungsi untuk
membuat manajemen dan dewan masih kurang akuntabel daripada sebelumnya. Seperti yang kita
lihat di Bab 2, alat pelindung ini adalah salah satu alasan utama munculnya aktivis pemegang
saham, dan pembongkaran
perangkat semacam itu adalah salah satu tujuan awal utama mereka.

GREENMAIL
Mungkin cara yang paling tidak masuk akal untuk menghindari pengambilalihan, greenmail
memaksa pemegang saham untuk menanggung biaya tanggung jawab manajemen. Ada alasan
"pemerasan" terdengar sangat mirip "pemerasan," meskipun sebenarnya lebih seperti pemerasan.
Seseorang membeli saham besar di perusahaan dan memulai untuk membuat kehadirannya
diketahui, mungkin dengan membuat suara tentang mencoba mengambil alih perusahaan.
Manajemen tidak menginginkannya, jadi mereka menawarkan untuk membelinya, dengan bonus
yang besar harga pasar saham. Perampok mencapai keuntungan besar tanpa harus mengajukan
tawaran perusahaan; manajer dapat mempertahankan pekerjaan mereka. Semua pemegang saham
lainnya, bagaimanapun, ditinggalkan harga perdagangan pasar, yang sering turun sebagai akibat
pembayaran uang tunai dalam jumlah besar membungkam suara yang berpotensi berbeda.

POISON PILLS

Perusahaan memiliki hak untuk mengadopsi “rencana hak pemegang saham” atau “poison pills”.
Menurut pengadilan Delaware memperbolehkan pembutan piils tanpa persetujuan pemegang
saham. Rencana yang dimaksut adalah sebuah hak atau waran yang diberikan untuk pemegang
saham. Warrant ini dapat digunakan untuk membeli atau menjual saham pada waktu dan pada
harga tertentu kepada perusahaan target (flip-in) atau calon pengakuisisi (flip-over).

Rencana flip-over digunakan untuk memberikan hak kepada pemegang saham untuk membeli
saham biasa dari calon pengakuisisi dengan diskor besar yang biasanya 50%. Lalu jika pengaukisis
mencoba merger tahap kedua namun tidak disetujui oleh perusahaan yang akan diakuisisi, karena
diskon yang mendorong semua pemegang saham perusahaan tersebut untuk menggunakan hak
flip-overnya kepada perusahaan yang akan mengakuisisi yaitu dengan membeli saham biasanya.
Dan karena pemegang saham pengakuisisi dicegah untuk berpartisipasi maka hasilnya mereka
akan menemukan kepentingan ekuitas mereka sendiri secara substansial terdilusi setelah piils itu
dipicu dan hak dieksekusi ini adalah poison pills.
Paket flip-in sering dikombinasikan dengan paket flip-over. Rencana flip-in memungkinkan
pemegang saham perusahaan tersebut/yang akan diakuisisi membeli saham perusahaan mereka
sendiri dengan diskon yang besar.

PERANGKAT ANTI TAKE-OVER LAINNYA

Terdapat pertahanan pengambilan yang berupaya mencegah pemegang saham dipaksa oleh
tawaran seperti penawaran dua tingkat. Pertahanan tersebut yaitu pertahanan “Kesatria Putih”
adalah pihak ketiga yang bersedia untuk membeli saham dan menjauhkannya dari pengakuisisi.

Selain itu juga terdapat strategi “Permata Mahkota”. Dimana strategi ini dapat mengakibatkan
perusahaan target melepaskan asset yang paling berharga. Perusahaan akan menjual atau mengunci
asset perusahaan yang paling berharga, dengan demikian pengakuisisi akan dihadapkan dengan
melakukan pengambilalihan asset yang tidak lebih berharga namun dengan harga yang mahal.

Strategi selanjutnya adalah strategi “PacMan” yang mana perusahaan akan memberikan
penawaran kepada perusahaan pengakuisisi. Dalam sebuah makalah tahun 2001, "Tata Kelola
Perusahaan dan Harga Ekuitas," Paul Gompers, Joy L. Ishii, dan Andrew Metrick meninjau kinerja
1.500 perusahaan dengan saham kelas tunggal dari tahun 1990 hingga 1999 dan menemukan
bahwa perusahaan dengan lebih sedikit dari ketentuan anti-pengambilalihan secara signifikan
mengungguli yang 14 atau lebih. Lebih banyak pekerjaan yang perlu dilakukan pada data ini -
misalnya, penulis memberikan semua ketentuan yang mereka anggap sama, dan mereka mengakui
bahwa ada beberapa pertanyaan sebab dan akibat tentang cara adopsi ketentuan yang mengakar
mencerminkan manajemen tingkat kenyamanandengan risiko. Namun, bahkan pekerjaan
pendahuluan ini menunjukkan bahwa fiduciary pemegang saham harus melihat informasi ini
dengan hati-hati ketika membuat investasi atau mengambil memilih keputusan.

PERAN DIREKTUR DALAM KONDISI KRISIS


Direktur biasanya dapat menyelesaikan dengan baik ketika perusahaan terjadi bencan (dengan
berkonsultasi dengan pengacaranya) namun direktur tidak selalu dapat menyelesaikan ketika
terjadinya krisi atau tidak bertindak cepat dalam mengurangi kerusakan. Hal ini seharusnya
diperhatikan oleh direktur, namun kenyataannya hal ini tidak diperhatikan oleh direktur.
BATASAN DAN HAMBATAN PENGAWAS MANAJER

Dewan bertugas untuk mengawasi manajemen, memilih eksekutif yang akan melakukan pekerjaan
terbaik, dan menetapkan eksekutif. Secara teori, manajemen berfungsi yang sama atau beriringan
dengan dewan. Namun kenyataannya, seringkali dewan menghapus atau memecat CEO yang tidak
berkinerja dan beberapa dewan mengizinkan komite pencalonan mereka dengan peluang besar
untuk terpilih.

Disisi lain, juga terdapat beberapa direktur atau manajemen yang tidak mau atau tidak dapat
memberikan waktunya dan tenaganya untuk mengawasi operasional perusahaan atau menjalankan
tugas dengan semestinya. Hal ini menyebabkan hambatan-hambatan, yang semestinya dewan dan
direktur berjalan beriringan menjadi mempunyai ego masing-masing.

ALIRAN INFORMASI

Direktur mungkin tidak tahu banyak mengenai operasi perusahaan seperti manajemen, sehingga
direktur bergantung pada CEO, melalui CEO direktur akan diberikan atau mendapatkan informasi
yang akurat, tepat waktu dan material. Namun Ceo juga bertindak sebagai ketua dewan direksi dan
memiliki insentif yang kuat untuk mengatur agenda rapat dewan direksi dan informasi yang
mendasari untuk menekankan keberhasilannya dan menghintasi diskusi tentang hal lain. Salah satu
tanda ketidakefektifan dewan adalah ketika seorang ketua yang memberikan informasi yang salah
atau informasi yang terlalu banyak dan bertele-tele, informasi yang terlalu sedikit dan informasi
yang terlalu terlambat.

Informasi yang seperti ini mengakibatkan aliran informasi yang ada diperusahaan menjadi buruk.
Misalnya, CEO memberika informasi akan mengadakan rencana X pada bulan maret. Namun
informasi itu disampaikan kepada direktur pada pertengahan bulan februari. Maka rencana x tidak
akan berjalan sempurna. Kenapa? Karena informasi tersebut terlambat untuk disampaikan. Hanya
terdapat 2 minggu untuk merealisasikan rencana x, sehingga rencana tersebut tidak berjalan
dengan apa yang diharapkan.

BATAS PRAKTIS: WAKTU DAN RUANG


Kemampuan direktur untuk mengawasi manajemen semakin dirusak oleh fakta bahwa banyak
direktur tidak dapat mencurahkan cukup waktu atau sumber daya untuk perkerjaannya. Lipton dan
Lorsch mengatakan bahwa bagi seorang direktur untuk melakukan pekerjaannya dengan baik, dia
perlu mencurahkan setidaknya 100 jam per tahun untuk pekerjaan itu. Analisis yang lebih baru
menunjukkan bahwa direktur harus dapat mencurahkan setidaknya 250 jam setahun untuk setiap
dewan perusahaan yang tidak memiliki masalah signifikan.

Selain masalah komitmen waktu, banyak direktur tidak dapat atau tidak mau berkomitmen untuk
uang dan membeli saham. Jika direktur ingin menjadi wakil pemegang saham, maka tidak banyak
yang meminta mereka menjadi pemegang saham. Namun terlalu sering, direksi luar hanya
memegang sebagian kecil dari kekayaan bersihnya, dan hanya memegang token yang paling
buruk. Bahkan mereka yang memiliki kepemilikan signifikan jarang membuat komitmen yang
sama dengan pemegang saham; kebanyakan saham direktur disediakan oleh perusahaan sebagai
bagian dari biaya mereka

TAHUN-TAHUN SKANDAL PERUSAHAAN – DEWAN MULAI UNTUK MEMINTA


LEBIH LANJUT
Siapa yang memiliki tanggung jawab utama untuk korporasi? Siapa yang benar-benar
bertanggung jawab atas sebuah perusahaan? Dan siapa yang seharusnya memiliki kontrol -
manajemen atau dewan? Secara hukum, jawabannya jelas, dewan memiliki tanggung jawab
terhadap perusahaan dan karenanya, merupakan sumber kekuatan utama. Namun, dalam
praktiknya, manajemen memiliki keahlian, infrastruktur, dan waktu untuk menjalankan dan
mengendalikan perusahaan. Mengingat tingkat dominasi manajemen ini, bagaimana mungkin
dewan masih menjalankan tanggung jawabnya? Bagaimana dewan dan manajemen menentukan
siapa yang harus mengenakan “mahkota”? Kami percaya dewan komisaris membawa lebih dari
tanggung jawab de jure untuk korporasi. Paradoksnya adalah bagaimana memungkinkan kedua
badan mempertahankan kontrol yang efektif tanpa mengurangi inisiatif dan motivasi keduanya.
Kompleksitas tanggung jawab untuk tata kelola perusahaan mensyaratkan bahwa manajemen dan
dewan direksi menemukan keseimbangan kekuasaan yang nyaman, dinamis, di antara mereka.
Akan selalu ada ketegangan, tetapi ketegangan yang ada tidak semuanya buruk.
DAFTAR PERIKSA INFORMASI DIREKTUR
Informasi apa yang harus dimiliki dewan?
• Laporan operasi, neraca, dan laporan arus kas
• Berbagi informasi pasar.
• Risalah rapat komite manajemen.
• Artikel media utama tentang perusahaan dan persaingan.
• Laporan analis keuangan untuk perusahaan dan pesaing utama, ditambah survei preferensi
konsumen.
• Survei sikap karyawan.

SIAPA YANG MENJALANKAN DEWAN?


Di sebagian besar dewan Amerika, CEO juga adalah Ketua dan dengan demikian
bertanggung jawab atas masalah-masalah kritis seperti penugasan komite, menetapkan agenda,
dan kuantitas, kualitas, dan waktu dari informasi yang diberikan kepada dewan. Perusahaan-
perusahaan AS kebanyakan memiliki ketua dan CEO terpisah dan hanya sekitar setengah dari
pimpinan tersebut adalah orang luar yang independen. Yang lainnya adalah mantan CEO, pendiri,
mantan CEO dari perusahaan yang diakuisisi, atau terhubung dengan perusahaan di luar layanan
mereka di dewan.

Apa keuntungan dan kerugian dari memisahkan kedua posisi ini? Siapa yang berada
dalam posisi terbaik untuk menentukan apakah itu layak untuk dewan tertentu? Apakah
orang atau kelompok orang itu memiliki wewenang untuk memaksakan struktur itu?

Dewan ada untuk menjaga akuntabilitas manajemen atas kekuasaan diskresi yang luas yang
dipegangnya. Jadi, ketika ketua dewan juga adalah CEO, itu membuat manajemen bertanggung
jawab kepada badan yang dipimpin oleh manajemen. Ini dapat berarti bahwa CEO ditempatkan
pada posisi mengevaluasi kinerjanya sendiri. Untuk alasan yang sama bahwa kami tidak
mengizinkan siswa untuk menilai ujian mereka sendiri, yang menghadirkan konflik kepentingan
dalam konteks perusahaan juga.

EX-CEO SEBAGAI DIREKTUR


Alasan mengapa terdapat keberatan ketika CEO menjadi Dewan:
Mereka bisa mendominasi agenda dan keputusan dewan. Direktur dalam mungkin
berutang pekerjaan mereka kepada CEO yang pensiun, dan akan enggan untuk bertentangan
dengan pandangannya karena rasa kesetiaan dan / atau ketakutan karena CEO sering terus
menggunakan kekuatan yang sangat besar bahkan setelah pensiun. Kombinasi yang sama antara
ketakutan dan loyalitas dapat muncul pada direktur non-eksekutif yang direkrut oleh CEO yang
pensiun.
Penulis laporan ISS, Howard D. Sherman, menyimpulkan, “Singkatnya, pensiunan CEO
yang peduli dengan penggantinya mungkin bukan direktur yang efektif. Pensiunan CEO yang
ingin mendominasi dewan tidak boleh berada di dewan sama sekali. "
Namun, mantan CEO memiliki pengalaman yang luas, dan mungkin memiliki lebih banyak
pengetahuan tentang perusahaan daripada orang lain. Bagaimana pemegang saham dapat
memanfaatkan pengetahuan itu sebaik-baiknya? ISS merekomendasikan bahwa perusahaan harus
menjauhkan CEO dari dewan, tetapi tetap menjadikannya sebagai konsultan.

PENDAFTARAN DIREKTUR
Meningkatnya penekanan pada direktur luar "independen" berarti bahwa perusahaan lebih
sering beralih ke direktur yang tidak memiliki ikatan sebelumnya dengan perusahaan dan yang
memiliki reputasi bergengsi untuk membawa kontak tambahan dan kredibilitas ke ruang rapat.
Namun, tidak adanya ikatan sebelumnya dan adanya kerapuhan reputasi dapat membuat para
direktur ini lebih cenderung untuk mengundurkan diri jika mereka melihat masalah. Pengunduran
diri direktur yang tidak terduga berkorelasi dengan peningkatan kemungkinan litigasi. Jika direksi
lebih peduli untuk melindungi reputasi mereka sendiri daripada reputasi perusahaan, itu dapat
menciptakan risiko yang lebih besar bagi pemegang saham.

SUKSES CEO
Tantangan terbesar bagi dewan sering kali adalah perencanaan suksesi CEO, karena di
sanalah kendali CEO / ketua terhadap agenda, informasi, dan akses ke staf senior dapat
memberikan penghalang yang tidak dapat ditembus untuk pengawasan independen.
Dewan direksi harus memahami bahwa perencanaan suksesi CEO adalah tanggung jawab
mereka, bukan tanggung jawab CEO, dan bahwa itu adalah tanggung jawab abadi yang dimulai
tepat setelah pesta merayakan perekrutan baru untuk posisi teratas. Dewan harus memastikan
mereka selalu memiliki nama siap jika CEO mereka tiba-tiba lumpuh, membuat kesalahan besar,
atau mengambil pekerjaan lain. Mereka harus selalu cukup akrab dengan staf senior untuk
mendapatkan perspektif tentang kinerja CEO dan rasa siapa yang harus diolah sebagai kandidat
untuk posisi CEO. Mereka harus selalu memiliki rasa kapan mereka akan memulai pencarian skala
penuh dan bagaimana hal itu akan dilakukan.

NOMINASI DIREKTUR
Hambatan terbesar bagi independensi yang berarti di ruang dewan adalah kontrol orang
dalam terhadap proses pencalonan. Fakta bahwa kita berbicara tentang direksi sebagai "wakil" atau
"dipilih" oleh pemegang saham ketika pemegang saham tidak berperan dalam pencalonan mereka
adalah bukti dari tantangan yang kita hadapi dalam mencoba memahami tata kelola perusahaan.
Hampir setiap perusahaan publik memiliki komite pencalonan yang bertanggung jawab untuk
mengajukan kandidat kepada dewan. Namun, dalam banyak kasus, komite pencalonan menerima
nama-nama dari CEO.
Setelah komite pencalonan memutuskan seorang kandidat, mereka membawa nama itu ke
dewan penuh untuk disetujui. Calon direktur biasanya diwawancarai oleh dewan penuh (termasuk
CEO) dan kemudian "terpilih" dengan suara pemegang saham. Secara teori, struktur ini
memungkinkan dewan untuk mengevaluasi calon direktur secara independen dan untuk
melindungi terhadap manajemen yang melingkupi dewan dengan sekutunya sendiri.

CASES
BERHENTINYA DIREKTUR
Sebuah perusahaan jasa makanan melakukan upaya akuisisi yang keliru untuk kelompok
restoran. Akuisisi ini berakhir dengan biaya perusahaan lebih dari $ 680.000 - jumlah besar untuk
perusahaan kecil modalisasi. Salah satu direksi khawatir bahwa akuisisi yang dibatalkan dapat
membuat direktur perusahaan bertanggung jawab atas tuntutan hukum pemegang saham yang
menyatakan bahwa direksi tidak bertindak dengan perhatian atau loyalitas yang memadai. Dia
sangat khawatir karena CEO telah membatalkan semua rapat dewan selama beberapa bulan
sementara dia menegosiasikan kesepakatan yang pada akhirnya tidak berhasil.
Setelah CEO menolak untuk menjadwalkan pertemuan dewan, direktur menyarankan
kepada beberapa rekannya di luar direktur bahwa mereka bertemu, secara terpisah dari orang
dalam, untuk membahas potensi pertanggungjawaban mereka.
Tidak ada orang luar yang menerima undangannya. Sebaliknya, mereka memberi tahu
CEO (yang juga menjabat sebagai ketua) tentang sarannya. Direktur menerima surat dari penasihat
luar perusahaan yang menuduhnya berusaha mengatur pertemuan "rahasia". Pada pertemuan
penuh dewan berikutnya, direktur diberitahu bahwa ia tidak akan dicalonkan kembali sebagai
direktur pada pertemuan tahunan perusahaan berikutnya. Dengan kata lain, dia merah.

BATAS DAN HAMBATAN KEPADA DEWAN YANG EFEKTIF PENGAWASAN OLEH


PEMEGANG SAHAM

Sebagian karena hambatan untuk pengawasan yang efektif dari direksi sangat tidak dapat
diatasi, pemegang saham selama beberapa dekade mengadopsi "aturan Wall Street" - pilih
manajemen atau jual saham. Menjual saham, dinilai sebagai kebijakan yang tidak efektif dan
merusak diri sendiri di era di mana sebanyak 70 persen saham dipegang oleh investor
institusional , banyak di antaranya diindeks. Jika kesalahan direktur dan manajemen telah
menekan nilai saham, kemungkinan akan lebih efektif dari segi biaya untuk menggantikan dewan
daripada menanggung biaya transaksi dan peluang penjualan.
Tata kelola perusahaan yang baik harus menjadi bagian dari keputusan beli / jual / tahan
demi keamanan portofolio karena merupakan unsur risiko investasi. Risiko tata kelola
perusahaan harus menjadi bagian penting dari analisis sekuritas seperti halnya aliran kas,
pendapatan, dan keputusan untuk memilih proxy, mengajukan proposal pemegang saham, dan
menjalankan kandidat untuk dewan harus dievaluasi dengan hati-hati seperti keputusan membeli /
menjual / menahan. Pemegang saham harus fokus pada dewan direksi - kooperasi, efektivitas ,
responsif, dan agendanya.
Pekerjaan pemegang saham yang terlibat secara efektif dapat dengan mudah
dijelaskan untuk memastikan bahwa dewan direksi melakukan tugasnya. Ini berarti memastikan
bahwa orang yang tepat, bahwa mereka fokus pada masalah yang tepat, dan bahwa mereka
beroperasi di bawah struktur yang memungkinkan mereka untuk mengajukan pertanyaan yang
tepat dan mencapai jawaban yang benar. Ini adalah jawaban untuk masalah biaya agensi, cara
paling efektif bagi kepemilikan untuk menjalankan tingkat kontrol yang sesuai. Sementara budaya
dan hukum telah meningkatkan efektivitas direktur, masih ada yang signifikan hambatan tidak
bisa untuk mencegah pemegang saham dari memegang anggota dewan acc ountable ketika mereka
gagal untuk menahan manajer bertanggung jawab. Kami akan memeriksa kisaran wortel dan kutu
untuk melihat seberapa efektif mereka sebelum kita melihat arah masa depan.

BAGIAN 1: BISAKAH INVESTOR MEMASTIKAN ATAU


MENINGKATKAN KEMANDIRIAN OLEH PENGGANTIAN DIREKTUR
YANG BERLAKU DIREKTUR YANG BURUK ATAU SUDUT DIREKTUR
YANG TIDAK DAPAT BERTINDAK SEBAGAI FIDUCIARY?
Meskipun ada banyak teori dan beberapa data untuk direkomendasikan direksi luar,
dampaknya masih sulit untuk diukur, dan penelitian tentang subjek ini masih terbatas. Karena itu
kemerdekaan tidak mungkin untuk mengukur ketika manajemen memutuskan yang melayani dan
yang akan melayani di mana komite. Jika pemegang saham tidak dapat menggantikan direktur,
dapatkah mereka mandiri dengan cara yang berarti?

DAPATKAH ORANG LANGSUNG MEMBANTU AKUNTABEL MELALUI PROSES


PEMILIHAN?
Salah satu elemen yang paling diperdebatkan dari RUU reformasi keuangan Dodd-
Frank adalah ketentuan memberikan pemegang saham “akses proxy,” kesempatan untuk
menempatkan calon mereka sendiri pada kartu proxy manajemen. Kongres memutuskan untuk
menyimpan ketentuan tersebut tetapi menyerahkannya kepada SEC untuk
menetapkan rincian untuk kelayakan dan implementasi. Pemberian hak tidak menjamin bahwa
pemegang saham akan melakukannya dan melaksanakannya, untuk alasan yang dibahas dalam bab
2. Lembaga investasi Inggris sejauh ini belum memanfaatkan kemampuan mereka untuk berperan
dalam mencalonkan direktur, terlepas dari rekomendasi kuat dari Cadbury Report.
Semakin banyak komite pencalonan dewan memainkan peran yang lebih aktif daripada
kandidat manajemen masa lalu, dan semakin mereka mengandalkan perusahaan pencarian
untuk membantu mereka mencari kandidat yang memenuhi syarat dan tidak berhubungan dengan
manajemen. Namun, tawaran penunjukan kritis dan keputusan pembaruan tergantung
pada persetujuan dari ketua / CEO, suatu proses yang jauh dari independensi sejati.
APA YANG BISA DILAKUKAN PEMEGANG SAHAM TENTANG HAL ITU? APA
YANG TERJADI JIKA DEWAN GAGAL MEWAKILI PEMILIK? SIAPA YANG
MENONTON?

Secara teori direktur, seperti halnya politisi, dipilih oleh konstituen mereka. Sistem ini,
sama halnya demokrasi perwakilan, didasarkan pada asumsi bahwa jika pemegang saham tidak
menyetujui perwakilan mereka, mereka akan “mengusirnya.” Namun, sebagaimana disebutkan di
atas, sebagian besar pengamat akan setuju bahwa proses pemilihan belum efektif untuk
memastikan bahwa direktur mewakili kepentingan pemegang saham.

Manajer bahkan tahu bagaimana pemegang saham memberikan suara. Begitu suara masuk,
mereka dapat menelepon dan mencoba membujuk (atau menekan) mereka yang memberikan suara
menentang mereka. Tentu saja manajemen juga memiliki akses ke perbendaharaan perusahaan
untuk membiayai pencarian para kandidat dan mengumpulkan dukungan untuk pemilihan mereka,
sementara siapa pun yang menentang mereka harus mengeluarkan uang mereka sendiri.

Pada bagian ini, kita akan melihat bagaimana sistem pemilihan dapat dimanipulasi untuk
mengurangi efektivitas hak pilih pemegang saham. Manajer perusahaan sering berupaya
membatasi hak suara pemegang saham. Mereka berpendapat dengan benar, bahwa korporasi tidak
dapat dijalankan dengan referendum. Namun, ada perbedaan antara mengatur perusahaan sebagai
"balai kota" dan memungkinkan pemegang saham bersuara dalam tata kelola perusahaan yang
mereka miliki.

BAGAIMANA SEHARUSNYA KITA MENDEFINISIKAN PERBEDAAN INI? SIAPA


YANG HARUS MENDEFINISIKANNYA?

Undang-undang reformasi keuangan Dodd-Frank tahun 2010 memberi SEC wewenang


untuk mengeluarkan aturan yang memberikan pemegang saham “akses proxy” untuk mencalonkan
kandidat mereka sendiri untuk dewan. Seiring dengan peningkatan ketentuan “suara terbanyak”
yang diadopsi secara sukarela yang mensyaratkan bahwa seorang direktur menerima mayoritas
suara untuk dikualifikasi untuk dilayani, perkembangan ini dapat membawa perubahan yang
paling berarti dalam “independensi” dewan sejak pengembangan struktur perusahaan publik.
Perwakilan manajer perusahaan menantang ketentuan ini di pengadilan dengan gugatan yang telah
menunda implementasinya. Tindakan anti pengambilalihan yang dijelaskan sebelumnya dalam
bab ini melindungi manajemen dari perampok perusahaan tetapi juga "melindungi" manajemen
dari inisiatif pemegang saham yang digerakkan oleh pasar.

VOTING KERAHASIAAN
Konflik kepentingan, baik politik maupun komersial, menjadikan pemungutan suara
rahasia menjadi isu penting banyak pemegang saham. Konflik ini melekat dalam situasi apa pun
di mana manajemen (atau agennya) menghitung suara non-rahasia. Tanpa perlindungan
kerahasiaan, manajer perusahaan tahu begitu suara masuk siapa yang memilih dan bagaimana
mereka memilih. Karena proxy baru bisa diajukan kapan saja sampai saat suara dihitung, tekanan
kuat dapat diberikan pemegang saham yang kebetulan juga memiliki hubungan bisnis yang erat
dengan perusahaan yang bersangkutan. Itu adalah praktik umum bagi perusahaan untuk
memanggil pemegang saham pembangkang dan membujuk mereka untuk merubah suara mereka
untuk mendukung manajemen.
Banyak perusahaan telah mengadopsi beberapa bentuk kebijakan pemungutan suara
rahasia, sebagian karena komunitas perusahaan telah memutuskan bahwa biaya mereka sedikit dan
sangat berarti bagi aktivis pemegang saham
Pada Januari 2003, SEC mengeluarkan aturan baru bahwa untuk pertama kalinya
diperlukan manajer keuangan dan manajer reksa dana untuk mengungkapkan kebijakan voting
proksi mereka dan suara yang tidak konsisten dengan kebijakan itu. Secara agregat, reksa dana
memberikan suara untuk mendukung manajemen rekomendasi tentang masalah kompensasi.

BAGIAN 2: MENGGUGAT KEGAGALAN UNTUK MELINDUNGI KEPENTINGAN


PEMEGANG SAHAM – Apakah tugas perawatan dan loyalitas dapat ditegakkan?
Trans Union adalah kasus yang jarang ditemukan pemegang saham. Ancaman oleh
perusahaan besar untuk meninggalkan Delaware setelah keputusan itu mungkin terjadi setelah
perusahaan memainkan peran dalam beberapa dekade untuk keputusan pro-manajemen. Memang
benar banyak gugatan pemegang saham diselesaikan dengan embrono dan kemudian diselesaikan
dengan cepat, memberikan biaya pengacara penggugat yang besar, dan perlindungan perusahaan
terdakwa dari tuntutan hukum yang lebih sah.Namun, juga benar bahwa dengan pengecualian
anggota dewan di Enron dan WorldCom, tidak ada direktur yang harus membayar denda dengan
kantong mereka sendiri (dan dalam kasus-kasus itu hukuman dinegosiasikan dalam penyelesaian,
bukan dijatuhkan oleh pengadilan) dan tidak ada direktur yang memiliki tanggung jawab pribadi
atas kegagalan untuk memenuhi kewajiban fiduciary mereka.

ARAH MASA DEPAN


Dewan memiliki rentang tanggung jawab yang luar biasa. Akademisi, hakim, legislator,
pemegang saham, manajer, penasihat dewan, dan bahkan direktur sendiri telah membuat angka
rekomendasi untuk meningkatkan kemampuan mereka. Studi kasus General Motors dan Amerika
mengungkapkan bagaimana direktur mengatasi hambatan dari struktur saat ini untuk merespons
krisis. Pada bagian ini kita akan membahas beberapa proposal ini untuk meningkatkan kinerja
dewan direksi yang memungkinkan - atau bahkan mendorong - dewan untuk mencegah krisis.

VOTING UTAMA DAN AKSES PROYEK


Seperti disebutkan di atas, pemilihan perusahaan didasarkan pada pluralitas, bukan
mayoritas. Kecuali ada yang menentang kandidat, yang terjadi dalam kurang dari sepersepuluh 1
persen pemilihan direktur, seorang calon tidak membutuhkan suara terbanyak atau bahkan suara
terbanyak untuk dipilih naik.
Pemegang saham, semakin berfokus pada komposisi dewan sebagai faktor kunci,
mendorong perusahaan untuk mengadopsi amandemenbahwa direktur yang tidak menerima
dukungan dari mayoritas pemegang saham tidak akan melayani perusahaan.
Ada beberapa tantangan logistik yang rumit. Hukum Delaware menyatakan: “Setiap
pejabat akan memegang jabatan kantor sampai penerus pejabat tersebut terpilih dan memenuhi
syarat atau sampai pengunduran diri pejabat sebelumnya atau penghapusan. "Untuk memastikan
bahwa manajer tidak dapat menghapus direktur hanya karena tidak setuju dengan mereka, undang-
undang menetapkan bahwa direktur tidak dapat dihapus tanpa sebab, dan sebab biasanya berarti
aktivitas criminal.

MENINGKATKAN KOMPENSASI DIREKTUR


Seperti disebutkan di atas, dewan telah membuat banyak kemajuan dalam arah ini, dengan
peningkatan proporsi kompensasi direktur dalam bentuk stock atau opsi saham.
MENINGKATKAN OTORITAS DIREKTUR INDEPENDEN
Skandal tahun 2002 dan krisis keuangan tahun 2008 menyebabkan diperlukannya dewan
direksi yang lebih efektif. Standar pencatatan pasca-Enron Bursa Efek New York mengharuskan
perusahaan terdaftar untuk memiliki mayoritas direktur luar yang independen dan memiliki semua
komite utama terdiri secara eksklusif dari orang luar yang independen. Analisis Pusat Penelitian
Tanggung Jawab Investor menunjukkan bahwa sebelum penerapan aturan ini, 13 persen
perusahaan yang terdaftar di NYSE tidak memiliki mayoritas direktur luar independen. Dengan
persyaratan baru untuk mengungkapkan apakah ada "pakar keuangan" di komite audit dan
peningkatan kepekaan terhadap masalah ini independensi dari investor, direktur dan firma asuransi
resmi, dan lembaga pemeringkat, dan tuntutan waktu yang lebih besar yang membuat tidak
mungkin untuk melayani sebanyak delapan hingga sepuluh papan, omset meningkat.

”DIREKTUR DIRANCANG”
Inisiatif legislatif yang menarik di Michigan memungkinkan perusahaan yang didirikan di sana
untuk menunjuk direktur independen yang memenuhi kriteria tertentu untuk kompensasi khusus,
hak (termasuk komunikasi dengan pemegang saham dengan biaya perusahaan), dan tanggung
jawab (termasuk penentuan tentang ganti rugi, transaksi yang menimbulkan pertanyaan konflik,
dan litigasi derivatif). Secara signifikan, perusahaan yang menggunakan opsi ini memiliki
tanggung jawab lebih terbatas.

EVALUASI DEWAN
Asosiasi Nasional Direktur Perusahaan menerbitkan laporan tentang evaluasi kinerja CEO, dewan,
dan direktur pada tahun 1994. Pada saat itu, evaluasi efektivitas dewan dan evaluasi direktur
tertentu hampir tidak pernah terjadi

PERTEMUAN SESI EKSEKUTIF


Salah satu kunci kemajuan dalam dekade terakhir adalah penjadwalan rutin sesi eksekutif rapat
direktur luar, tanpa ada tim manajemen yang hadir. Sebagai seorang eksekutif, “Mengadakan rapat
sesuai jadwal setelah setiap rapat dewan berarti tidak semua orang harus mengajukan pertanyaan
canggung itu. ”Penelitian Korn / Ferry tahun 1999 melaporkan bahwa 69 persen dari direktur yang
disurvei bertemu dalam sesi eksekutif rata-rata hanya tiga kali setahun.
PERENCANAAN SUKSES DAN PERENCANAAN STRATEGIS
Dewan menjadi lebih terlibat dalam perencanaan suksesi dan perencanaan strategis, yang
tentu saja, berkaitan erat. Keduanya, sering dikendalikan oleh CEO.

MEMBUAT DIREKTUR JUGA “INDEPENDEN”


Kesimpulan utama bab ini adalah bahwa dewan direksi Amerika lebih sering gagal
melindungi kepentingan pemegang saham. Dalam satu hal, ini tidak bisa dihindari. Kami
menuntut terlalu banyak dewan perusahaan. Mereka dipilih, dikompensasi, dan diinformasikan
oleh merekaseharusnya mengawasi. Kami berharap para direktur dapat memantau manajemen dan
arah perusahaan yang dapat menghasilkan miliaran rupiah dalam penjualan dengan ratusan ribu
karyawan di puluhan negara. Direktur independen dimaksudkan untuk menjadi sarana mencapai
tujuan.

KETERLIBATAN OLEH PEMEGANG SAHAM


Faktor penting untuk memastikan pengawasan yang efektif oleh direksi adalah pengawasan yang
efektif oleh pemegang saham. Seperti yang telah kami katakan pada kesempatan lain, dewan
direksi seperti partikel subatom - mereka berperilaku berbeda ketika mereka diamati.

IKHTISAR DAN PERTANYAAN DISKUSI


Kecuali ada krisis, dewan direksi hampir secara universal diabaikan. Bab ini menjelaskan
bahwa, apakah mereka adalah kekuatan positif, kekuatan negatif, atau sepenuhnya lalai dan tidak
efektif, mereka memainkan peran penting dalam strategi, reputasi, dan keberlanjutan perusahaan.
Satu-satunya tantangan utama yang dihadapi oleh tata kelola perusahaan adalah bagaimana
memberikan kekuasaan pada manajer yang sangat besar atas perilaku bisnis sambil meminta
pertanggungjawaban mereka atas penggunaan kekuasaannya. Ini adalah fungsi dewan direksi -
setidaknya secara teori. Pada kenyataannya, seperti yang ditunjukkan bab ini, direktur terlalu
sering berperilaku sebagai - dan diperlakukan sebagai - divisi operasi perusahaan.
Dalam konteks reformasi pasca-Enron, penting untuk membuat perbedaan antara
peraturan/perubahan legislatif / terkait kepatuhan dan praktik terbaik yang dikembangkan sebagai
reaksi terhadap kekuatan pasar. Bab ini meluangkan waktu untuk tugas-tugas perawatan dan
kesetiaan untuk memahami apa artinya dalam teori dan dalam praktik dan bagaimana standar
berkembang. Kontrol informasi adalah masalah utama dalam efektivitas dewan. "Saya tidak tahu"
adalah pembelaan yang sering ditawarkan dalam kasus penipuan perusahaan dan krisis lainnya.
Tantangan terbesar bagi dewan sering kali adalah perencanaan suksesi CEO, karena di
situlah tempatnya kontrol CEO / ketua dari agenda, informasi, dan akses ke staf senior dapat
memberikan yang tidak bisa ditembus penghalang untuk pengawasan independen. Kontrol
tradisional oleh CEO atas seleksi para direktur juga telah menyebabkan kegagalan-kegagalan
dalam proses pengawasan yang lebih berkelanjutan daripada kemampuan atau kurangnya niat baik
dari anggota dewan.

Apa dasar di mana seorang direktur tidak harus dicalonkan kembali? Informasi apa yang harus
dimiliki pemegang saham dalam hal keputusan seperti itu?

Haruskah undang-undang mengharuskan alasan sebenarnya direktur untuk menolak melayani


perusahaan di dewan diungkapkan kepada pemegang saham?
(Perhatikan bahwa justru masalah inilah yang menyebabkan pengungkapan skandal 'pretexting'
di Hewlett-Packard. Seorang direktur keberatan dengan kegagalan perusahaan untuk
mengungkapkan alasannya meninggalkan dewan direksi di depan umum.)

Inisiatif apa yang dapat diambil oleh pemegang saham, manajer, atau direktur untuk
menyelaraskan pembayaran direktur dengan kinerja perusahaan yang lebih baik?

Sementara bukti konflik kepentingan di papan Enron dan lainnya karena “pihak terkait
transaksi ”dapat menyarankan bahwa hubungan ini merusak kemampuan direktur untuk
menyediakan pengawasan efektif, tidak ada bukti bahwa tidak adanya koneksi ini berkorelasi
dengan risiko yang lebih rendah atau pengembalian yang lebih tinggi.
Bab ini membahas mengapa tidak ada "pasar untuk direktur independen," seperti yang
diusulkan oleh Stanford Ronald J. Gilson dan Reinier Kraakman dari Harvard.
Apa artinya menjadi direktur yang benar-benar 'independen'? Apakah ada yang namanya
independensi ketika manajemen memutuskan siapa yang ada di dewan? Apa yang dapat membuat
direksi lebih mandiri?