UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO SEMI-ÁRIDO

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS AMBIENTAIS E TECNOLÓGICAS

DISCIPLINA ARRANJOS PRODUTIVOS

RESENHA LITERÁRIA
LIVRO ARANDO O MAR

Grupo
Cássia Cristina

Eduarda Pereira

Felipe Fernandes

Flávio Henrique

Monalisa

Wellington Barbalho

Mossoró, outubro de 2010

INTRODUÇÃO
A história das flores colombianas – Uma advertência

A introdução do livro aborda a história das flores a qual teve seu inicio quando
o Sr. Edgar Wells que a Colômbia, se tornasse fonte das melhores flores das
Américas. Edgar Wells percebeu as mudanças ocorridas no mercado de flores norte
americano na década de 60 e sabia que a Colômbia era capaz de concorrer em
igualdade de condições com os floricultores americanos fornecendo as mesmas
vantagens que o mesmo e até mais, pois a savana colombiana dispunha de um dos
melhores climas do hemisfério ocidental para o cultivo de flores. Com isso Wells
junto com outros empresários colombianos passaram a produzir flores de alta
qualidade ao longo de todo o ano em estruturas simples de madeira e de plástico.
Além disso, os salários dos trabalhadores eram extremamente baixos se
comparados ao dos trabalhadores norte americanos, o que fazia com que as flores
fossem também de colheita barata. Em 18 de outubro de 1966, Wells consegue
enviar sua primeira remessa de flores para os EUA. Em 1969 um grupo de quatro
norte americanos constituiu a empresa Floramerica, pioneira na exportação de flores
de corte colombianas. Se aproveitando de uma estação de cultivo mais longa e dos
custos salariais mais baixos, os produtores colombianos obtinham 31% de vantagem
sobre os produtores americanos, mesmo com os altos custos de transporte. Entre
1966 e 1978, as exportações colombianas se elevaram de menos de 1% para 89,6%
do total das importações norte americanas, obtendo lucros que chegavam a atingir
57% da receita.
Logo os produtores colombianos perceberam que para expandir todo o
potencial do mercado americano eles teriam que atuar em dois pontos: Encontrar
uma maneira eficiente de distribuir flores e descobrir como expandir a base de
clientes. Para isso perceberam que enfrentariam diversos problemas relativos à
infra-estrutura interna de transportes, com estradas de má qualidade, não havia
empresas de carga que oferecessem transporte refrigerado e as instalações
aeroportuárias de armazenagem deslocavam o produto com ineficiência e eram
superaquecidas. Além disso, as telecomunicações deficientes e a ausência de
marketing direto nos EUA.
Para resolver alguns destes problemas os colombianos criaram em Miami
um sistema sofisticado de instalações de recebimento e distribuição, que permitiu
aos colombianos expandir a atuação no mercado americano além da redução dos
custos de transporte.
Em contrapartida ao desenvolvimento do mercado americano, os produtores
colombianos começaram a subestimar dois aspectos: As barreiras à entrada no seu
setor e o dinamismo do relacionamento entre produtor e consumidor. Com isso os
produtores não se preocuparam em criar uma demanda sofisticada que
estabelecesse nos seus clientes a valorização das flores colombianas.
Os produtores colombianos alcançaram níveis extraordinários de sucesso o
que se refletiu também em sucesso das pessoas que controlavam os canais de
distribuição que atingiram um nível elevado de controle na cadeia de valor,
chegando mesmo a se aproveitar de cultivadores colombianos de menor porte que
precisavam de serviços de intermediação, além disto, buscavam se proteger contra
riscos decorrentes da sazonalidade do mercado também sujeito a flutuações de
preço. Para alcançar este objetivo os intermediários passaram a aceitar flores de
terceiros apenas em consignação recebendo 15% sobre as vendas realizadas, sem
qualquer prejuízo sobre o produto não vendido. Para se protegeram das flutuações
de preço os intermediários criaram um sistema de “taxa de caixa” em que
receberiam US$ 12 por caixa independente do preço em que as flores fossem
vendidas.
Com a criação da asocolflores os produtores colombianos passaram a ter
uma associação que passou a coordenar os recursos humanos e financeiros para
lutar contra as barreiras protecionistas dos americanos. A asocolflores passou então
a concentrar sua atuação dentro da Colômbia deste modo os produtores
colombianos preferiram atuar em busca de proteção governamental e fazer lobby do
que desenvolver esforços para conseguir vantagens competitivas que permitissem o
desenvolvimento neste, assim como em novos mercados.
Na década de 80 os cultivadores colombianos, observando as excelentes
condições para cultivo e mão-de-obra barata no Equador passaram a investir na
produção de flores neste país. Além disso, o México também expandiu sua
produção, com isso houve um incremento significativo na oferta de flores no
mercado americano o que provocou automaticamente a redução de preços. Diante
desse quadro os intermediários passaram a cobrar preços conforme a demanda, o
que em alguns casos deixava os preços até abaixo dos custos de produção.
 No início de maio de 1986 os produtores americanos começaram a entrar
com pedidos para proteção para segmentos da indústria onde havia maiores
volumes de importações. Esses pedidos foram aceitos mesmo sob protestos do
governo colombiano o que produziu severas críticas dos cultivadores que acusavam
o governo de não haver atuado de forma efetiva na proteção da indústria
colombiana.
Essa situação só veio a se agravar quando em 1989 o presidente
colombiano iniciou a abertura da economia. Houve uma desvalorização moderada
do peso o que produziu um aumento dos curtos dos cultivadores de flores.
Esses fatos levaram a uma explicita queda de braços entre governo e os
cultivadores de flores que ao invés de se unirem avaliando suas deficiências e
pontos fortes e empreendendo esforços em conjunto para a alavancagem da
indústria com o conseqüente progresso nacional para a desferir críticas um ao outro
com base em uma visão unilateral do problema.
A partir da história das flores colombianas o autor apresentou os sete
padrões de inibidores da competitividade, conforme a seguir:
O primeiro padrão apresentado está relacionado com o excesso de
dependência dos fatores básicos, onde se acredita que as vantagens em recursos
naturais e mão-de-obra barata vão lhes proporcionar posições de liderança nos
mercados exportadores, deixando de lado a busca pela inovação.
O segundo padrão abordado está relacionado a uma ineficiência entre as
empresas participantes da cadeia de valor. Uma empresa responsável pelo
transporte teria que superar os problemas como à má conservação das estradas, as
deficiências de infra-estrutura aeroportuária, além da necessidade de transporte da
carga e armazenagem sob condição refrigerada, o que não existia na época. Além
disto, advinham problemas de um sistema de telecomunicações deficiente e a
ausência de marketing direto nos EUA dificultando as operações de logística para
que as flores chegassem ao mercado americano e ganhassem novos clientes. Este
problema foi resolvido posteriormente com a criação de um centro de distribuição em
Miami o que permitiu aos colombianos a expansão do seu mercado consumidor nos
EUA.
O terceiros padrão apontado está relacionado com a falta compreensão
sobre a clientela, ou seja, os produtores estavam preocupados em buscar demanda
para suas flores, mas não em entender os desejos dos seus clientes, além de se
não optar pelo estabelecimento de estratégias para o atendimento a determinados
segmentos de clientes.
O quarto padrão apresentado está relacionado à falta de integração vertical
com a distribuição, fazendo com que as empresas fiquem à mercê dos
intermediários na distribuição dos seus produtos. Estes, os intermediários, passam a
obter grande poder de barganha junto aos produtores, além de adquirirem o
conhecimento sobre os consumidores que os produtores não possuem.
O quinto padrão é o paternalismo onde é atribuída ao governo a
responsabilidade pelo sucesso das empresas através da criação de vantagens
relativas que no fundo não são sustentáveis e tornam as organizações sub-
responsáveis por seu futuro e acostumadas a não sofrerem pressões do mercado
competitivo.
O sexto padrão está relacionado ao desconhecimento sobre a posição da
empresa em relação aos demais concorrentes existentes no mercado. Sem esse
conhecimento torna-se difícil para a empresa estabelecer perspectivas futuras.
O sétimo padrão apresentado corresponde à atitude defensiva produzida
tanto pelo estado quanto pelo setor privado. O estado acusa o setor privado pela má
gestão estratégica em não ter se preparado para o mercado competitivo. Já o setor
privado acusa o estado de não atuar em favor criando um clima macroeconômico
favorável ao desenvolvimento das empresas.

PARTE UM
Rompendo com o passado: Padrões de inibidores da competitividade

Na primeira parte do livro estabelece os padrões inibidores da

competitividade como oportunidades de crescimento apontando para cada padrão
uma respectiva oportunidade.
Para o padrão de excesso de dependência dos fatores básicos de vantagem
a oportunidade de crescimento está relacionada ao desenvolvimento de fontes mais
complexas de vantagem;
Para o padrão da reduzida compreensão a respeito da clientela a
oportunidade está no conhecimento de clientela mais exigente e sofisticada;
Para o padrão do desconhecimento da posição competitiva relativa à oportunidade
está na compreensão da posição competitiva relativa;
 Para o padrão da falta de integração vertical com a distribuição existe o
estudo das oportunidades de integração vertical;
O padrão de cooperação deficiente entre as empresas existe uma oportunidade de
melhoria da cooperação entre empresas;
O padrão da atitude defensiva há oportunidade do empenho no raciocínio
produtivo;
O padrão do paternalismo está relacionado ao controle das alavancas
estratégicas do negócio.

CAPÍTULO UM:
Evite depender demais dos fatores básicos de vantagem

O autor aponta como um erro à dependência demasiada dos fatores básicos

de vantagem, tais como: mão-de-obra barata, ou recursos naturais abundantes, pois
são fatores facilmente imitáveis por outros que podem executar as mesmas
atividades a preços mais baixos. Neste caso têm-se cenários diferentes ao se
comparar estas vantagens frente a países da Europa ou EUA com países asiáticos
que possuem salários ainda mais baixos, por exemplo.
Como exemplo da armadilha da exportação de produtos primários o autor
apresenta a história da indústria boliviana de soja que teve seu início na década de
70, com apoio do banco mundial na década de 80. A soja era tida como uma cultura
milagrosa para romper a dependência boliviana pela coca e levar o desenvolvimento
ao leste do país. Conforme expectativas a soja alcançou liderança nas exportações
não tradicionais e como maior exportação agrícola legal.
O problema é que 92,5% das exportações de soja na Bolívia era em forma
de grãos, carne ou óleo de soja bruto, todos produtos primários, com baixo valor
agregado que vem ao longo dos anos em queda de preço.
Outra vantagem relativa apresentada pelo autor esta relacionada aos custos
de mão-de-obra que em sua opinião é uma estratégia medíocre, pois o objetivo do
crescimento econômico é a geração de riqueza, e crescer através do
empobrecimento do povo não deve ser um objetivo de uma nação. Ainda segundo o
autor crescimento econômico e igualdade social não são objetivos contraditórios,
porém não serão alcançados ao mesmo tempo se a estratégia competitiva tiver por
base a mão-de-obra barata.
Como exemplo de competição baseada na localização geográfica o autor
apresenta a história da Barranquilla na Colômbia, que foi uma das principais cidades
do País no fim do século XIX ao inicio do século XX. A cidade possuía a segunda
empresa aérea estabelecida no mundo e a mais longa doca existente, sendo
considerada também um centro intelectual e cultural da Colômbia. A cidade ainda
era a porta de entrada para muitas mercadorias vindas da Europa, América do Sul e
EUA, além de ser porto para maior parte das exportações de café, tornando-se
conhecida por “o porto de ouro”.
No entanto em 1914, houve grande mudança, pois os cultivadores
colombianos podiam transportar café de trem para o porto de Buenaventura e
acessar seus principais mercados pelo canal.
Após a abertura do canal iniciou-se uma acirrada competição entre as duas
cidades culminando com a derrota de Barranquilla, concorreu para isso também o
fato do rio Magdalena não ter sido mantido da maneira adequada, sendo
necessárias freqüentes dragagens do mesmo.
Nos dias atuais o índice de pobreza em Barranquilla é dos mais altos de
toda a Colômbia, portanto percebemos que a vantagem da localização geográfica foi
fator inicial do desenvolvimento da cidade, mas não o suficiente para manter este
desenvolvimento.

CAPÍTULO DOIS:
Entenda melhor a clientela

Ainda sobre a indústria de flores o autor aponta o erro em que incorreu a

indústria colombiana que simplesmente “decidiu não decidir” o que fez com que os
holandeses conquistassem a parcela mais lucrativa do mercado de flores dos EUA.
Isso ocorreu muito mais em função da não estratégia por parte dos colombianos do
que pela estratégia dos holandeses. O resultado desta atitude é a perda de lucro e
de competitividade.
Um exemplo desta falta de decisão com base na clientela é o caso das
companhias aéreas do Peru que voam diariamente entre Lima e Arequipa em
horários de vôos limitados. Os horários pela manhã são às 06 h ou às 10 h, a opção
pelas 6 h, tem-se que acordar cedo demais sendo o horário de chegada também
muito cedo para se realizar visitas de negócios ou mesmo conseguir vagas em
hotéis devido ao horário de fechamento das diárias. Optando-se pelas 10 h da
manhã praticamente perdesse a manhã completamente. Portanto o que determina o
serviço das companhias aéreas não é o atendimento as necessidades dos clientes e
sim as conveniências da companhia aérea. Poderia também se justificar tais
decisões em função dos costumes vigentes na sociedade, das próprias deficiências
sócio-culturais, entretanto atender as necessidades de clientes estrangeiros deve
ser uma prioridade visto que estes clientes possuem geralmente um nível de renda
superior, portanto podem pagar mais por produtos e serviços mais elaborados.

A primeira decisão a ser tomada quando se deseja competir é a que clientes

atender e a melhor maneira de fazê-lo. Deve-se obter e usar o conhecimento a
respeito dos clientes para que uma empresa possa concorrer no mercado
globalizado.
O Autor descreve o exemplo da indústria colombiana de couro que de 1986
a 1991 havia registrado aumento nas exportações de produtos manufaturados de
couro de 19% ao ano. Estas exportações duplicaram o tamanho da indústria de
couro e fizeram com que no ano de 1991 a Colômbia se tornasse um exportador
líquido, ou seja, exportava mais produtos para os EUA do que importava.
No ano de 1992 as exportações de couro começaram a cair. A estratégia
dos colombianos era baseada em vantagens básicas, tais como: mão-de-obra
barata, baixo custo, produção local de peles e uma taxa de câmbio favoráveis sendo
os produtos resultantes de uma mínima qualidade a preços baixos.
O desenvolvimento da indústria de couro colombiana se deu até que os
produtores chineses passaram a oferecer produtos similares a preços mais
reduzidos, devido aos salários mais baixos aplicados aos trabalhadores chineses.
Com o passar dos anos os produtos colombianos foram perdendo
competitividade tanto no varejo quanto nos mercados de massa. Já os mercados de
produtos mais elaborados dominados por italianos também estavam inacessíveis
aos colombianos que apresentavam baixa qualidade e deficiências em design.
O autor faz uma analise das estratégias adotadas pelos chineses, italianos e
colombianos, estabelecendo duas premissas básicas que definem a opção
competitiva adotada:
 Que tipo de vantagens competitivas as empresas de cada país procuravam?
 Qual a abordagem em termos de inovação e tecnologia as empresas adotavam?
Com respeito aos italianos, os mesmos levam vantagem por possuírem
consumidores de moda muito exigentes e desenhistas de maior competência, isso
permitiu o desenvolvimento de produtos de alta qualidade com o atendimento a
clientes mais exigentes que foi a opção de escolha dos italianos.
Os chineses escolheram em sua estratégia atender a clientes que valorizam
mais o preço do produto, isso facilitado pelos baixos salários que são pagos aos
trabalhadores, que chegam até a um sexto dos pagos pelos colombianos. Isso
aliado a uma estrutura da produção que permite a fabricação a um nível de
qualidade
Já se levantarmos a estratégia dos colombianos vamos perceber que os
mesmos não haviam feito escolhas quanto a que clientes atender, nem mesmo sob
de que forma fazê-lo. Eles não haviam investido numa estratégia para manter o
baixo custo dos produtos, muito menos investido em fabricação, design ou
tecnologia de comercialização para atender a consumidores de alta qualidade.

CAPÍTULO TRÊS
Conheça a sua posição competitiva relativa

O capitulo três traz o estudo realizado pelos autores sobre a posição

competitiva relativa da indústria petroquímica da Colômbia.
No início do capitulo os autores demonstram que os resultados não são favoráveis,
indicando que a posição da Colômbia em termos de custo relativo era muito
desfavorável rente à Venezuela e ao México.
O estudo teve o enfoque na análise do custo relativo, que é custos básicos
diretos ou indiretos no processo produtivo comparados aos mercados concorrentes.
O estudo tenta demonstrar a importância do entendimento da posição relativa
do país no setor em uma perspectiva conjunta: Governo e empresas no intuito de
obterem as melhores opções e estratégias.
Segundo os autores, e experiência mostra que a falta de conhecimento da
posição relativa lave a três tipos de problema:
 a) Comunicação ineficaz: Por um lado o Governo não tem dados plausíveis
sobre como ajudar a indústria, por outro o setor privado fica c/ a impressão de
que o governo é omisso no apoio necessário.

b) Opções desinformadas: ocasionadas pela ignorância da posição relativa, por

ex: a opção de não agir em determinadas oportunidades e optar por fazer
investimentos em áreas nas quais as variáveis fundamentais são
desconhecidas.

c) Vulnerabilidade à competição: a abertura de mercado à concorrência global

torna empresa vulnerável à competição. Nesse contexto é fundamental a
percepção de como oferecer um diferencial com relação aos concorrentes.

Segundo os autores, a opção de uma empresa em fazer investimentos está

condicionada ao conhecimento de duas variáveis fundamentais: (1) a atratividade
estrutural do setor para o participante médio e (2) a posição competitiva da empresa
com relação aos outros participantes do setor.

No exemplo dado sobre a petroquímica colombiana é mostrado que uma

análise da posição relativa teria mostrado o erro em investimentos nesse setor
considerando a significativa desvantagem de custos se comparado à de outros
países, a partir de três elementos de custos: os preços de matéria-prima; os preços
dos serviços públicos e os custos de transporte.
Dois principais fatores apontados e confirmados em pesquisa realizada por
Michael Porter nos EUA para o sucesso comercial das empresas são: (1) deter uma
boa posição relativa e (2) segmentação dos clientes, ou seja, a escolha do segmento
industrial em que competir.

CAPÍTULO QUATRO
Saiba quando se integrar verticalmente (ou não) com a distribuição.

O capitulo quatro refere-se ao quarto padrão de comportamento não

competitivo identificado pelos autores, a ma integração vertical com a distribuição.
 Tal integração pode se da através da propriedade, da parceria, da
cooperação, das ligações eletrônicas baseadas no conhecimento e outras formas de
integração virtual.
Os autores alertam para a necessidade de criação de padrões diferentes de
competição no mundo em desenvolvimento e a eliminação de desafios críticos para
as empresas, tais como:

- não entendimento a necessidade de canais de distribuição ou incapacidade de

corresponder a ela;
- não entendimento dos canais de distribuição como um instrumento para alavancar
fontes únicas de vantagem competitiva;
- não usar os canais de distribuição para obtenção do mercado de realimentação
regular e preciso sobre as tendências e a dinâmica do setor.
O caso da indústria de suco de frutas da Colômbia ilustra o primeiro micro
padrão apresentando: os produtores de frutas não moldam sua produção para
atender e manter o nível de demando dos processadores que por sua vez falham
com os consumidores externos. Problema que é tido como reflexo de uma produção
rudimentar, sem planejamento e sem coordenação.
Em alguns casos, os distribuidores/intermediários são cruciais no processo no
sentido de agregas valor, como no caso da indústria de frutas colombiana a qual não
tinha competência de atender as exigências dos compradores em função da
precariedade do processo. As condições necessárias eram atendidas pela
organização dos distribuidores e por isso faz necessário serem considerados aliados
a serem alavancados e integrados verticalmente.
Outra vantagem na integração vertical com os distribuidores e o que Michael
Porter denomina feedback do mercado, que é o conhecimento da natureza
constantemente mutável dos consumidores finais, das tendências e dinâmicas do
mercado e das necessidades da clientela.
CAPÍTULO CINCO
Melhore a cooperação entre empresas

A história dos mercados mundiais, seja qual for à região, moeda, país ou
economia em que se está inserido, revela casos de sucesso de empresas que
souberam unir-se para juntas gerar valor em seus produtos/serviços através de uma
relação de cooperação.

Essa relação cada vez mais vantajosa que pode ser de apenas duas ou
centenas de empresas, surgiu como estratégia para lidar com a constante
volatilidade do mercado, que, cada vez mais exigente, obriga as empresas a investir
em inovação, tecnologia, sustentabilidade e competitividade, ficando, porém, claro
para cada uma o seu nível de comprometimento com cada um desses aspectos no
fortalecimento do grupo.

Essa cooperação industrial é denominada por Michael Porter como cluster, e

segundo ele, o benefício mais importante resultante dessa relação surge da
capacidade de inovar e se aperfeiçoar, criando conjuntamente competências para
solucionar problemas de forma mais rápida e dinâmica.

Para ilustrar esse contexto, o autor cita como exemplos setores distintos da
economia colombiana, o setor do couro e o de plásticos, onde se evidencia uma
deficiência em cooperação que gera uma série de outras deficiências que impedem
o crescimento desses setores e de toda a cadeia por eles sustentada.

“Empresas que não cooperam entre si não são capazes de aprender umas
com as outras”. Os bons resultados dessa cooperação já são facilmente
evidenciados em muitas partes do mundo, e nos países menos desenvolvidos e
mais fechados percebe-se ainda que a ausência dessas estruturas deixa uma
lacuna de vantagens competitivas que poderiam ser criadas e aproveitadas. Ao
invés de cooperação para crescimento, alimenta-se uma cultura de auto-suficiência,
onde cada um age sozinho.

Os problemas oriundos da falta de um cluster cooperativo entre as empresas

nos faz enxergar três oportunidades de ação que visam um alinhamento de suas
estratégias:
 1. Setores correlatos de apoio deveriam buscar tomar decisões niveladas e
complementares com outras empresas do mesmo cluster, conseguindo
com isso um ganho de valor em suas ações.
2. Os setores correlatos e de apoio devem servir como mecanismo de
análise e de aperfeiçoamento do setor, colhendo os frutos da oportunidade
anteriormente apresentada.
3. A cooperação, a coordenação e os resultados obtidos nas oportunidades
evidenciadas anteriormente devem ser tratados como fonte de vantagem
competitiva.

Observar essas oportunidades já é um começo. Uma vez iniciado um

processo de formação de um cluster, inúmeras outras questões devem ser
resolvidas levando em consideração todas as ligações que serão formadas entre as
empresas e o papel de cada uma. O autor utiliza como exemplo o cluster boliviano
da soja e dá ênfase às seguintes questões:

- Qual a estratégia básica para tornar esse setor competitivo e próspero?

- O que poderia nos trazer vantagem competitiva?

- Quais são os principais problemas do setor em geral e de empresas em

particular que podem afetar o desenvolvimento das atividades do cluster?

Já falando de aperfeiçoamento, evidenciamos os exemplos da indústria têxtil

italiana e dos produtores colombianos de suco de frutas, que nos mostram que a
empresa principal do cluster deve servir como base para as outras que atuam ao
seu redor, se comportando como um ponto norteador, fornecendo padrões de
qualidade, procedimentos e ações, e controlando determinados pontos críticos como
a escolha de insumos e de tecnologia, lembrando que tudo isso deve ser feito
garantindo uma flexibilidade sadia que proporciona cada um crescer individualmente
e utilizar esse crescimento para fortalecer o grupo.

O exemplo do cluster peruano da alpaca nos faz refletir a respeito de outros

aspectos como a oferta de um pacote de serviços de qualidade que possui alto valor
agregado através de investimentos e cooperação em logística, desenvolvimento do
produto, pesquisas de mercado, especialização técnica dos trabalhadores e a
utilização de estratégias de distribuição e comercialização eficientes que permitam
enfrentar concorrências e superar obstáculos.

CAPÍTULO SEIS
Supere a atitude defensiva

A discussão a respeito desse tema é norteada pelas definições do professor

Chris Argyris. Ele fala das premissas, que são proposições que servem como base
para a conclusão e que muitas vezes são errôneas e se encontram paradas ou
perdidas no tempo. Essas proposições muitas vezes geram conclusões que acabam
por alimentar uma estratégia defensiva, que parte do pressuposto de repetir o que já
está sendo feito e que não está alcançando sucesso repetidas vezes até que se
acerte. Essa posição gera um aprendizado de um só ciclo, onde a estratégia nunca
muda e as premissas, ou seja, os argumentos para realizar tal fato já são discutíveis.

O autor cita exemplos de como essa atitude impede o crescimento de

determinados setores da economia em alguns países, deixando claro através de
seus argumentos que a atitude defensiva inibe a capacidade de solução conjunta
dos problemas, comprometendo o objetivo principal de um cluster, que é a
cooperação.

Visto esse contexto, é evidenciado o ciclo duplo de aprendizado, onde através

de uma análise aprofundada dos resultados comparados com referenciais
argumentativos, consegue-se pensar de maneira diferente a respeito do que fazer.
Esse estímulo à criação de novas soluções permite que a criatividade gere
flexibilidade nas decisões e com isso ganhos estratégicos na tomada de decisão.

O professor Chris Argyris também dá outra definição de raciocínio defensivo,

que é “fazer deduções que não decorrem necessariamente das premissas”. Ou seja,
fazer deduções com base em informações incompletas gera avaliações automáticas
que reflete em julgamentos errôneos. Esses julgamentos podem ser oriundos de
interpretações de dados, aspectos culturais ou até mesmo precipitação.

Por fim, suas considerações a respeito de raciocínio defensivo terminam com

a afirmação de que as partes envolvidas “tiram conclusões que acreditam terem
testado com cuidado, embora não a tenham, pois o modo como foram formuladas
torna essas conclusões impossíveis de testar”. Nesse contexto, os referenciais
aplicados, podem extrair conclusões falsas, gerando estereótipos e impedindo uma
correta tomada de decisão.

CAPÍTULO SETE
Evite o paternalismo

O paternalismo é característico de países em desenvolvimento e pode ser

analisado por diversos prismas, como entre governos (colonialismo, comunismo e o
Comecon entre nações do Leste Europeu), empresas (relações societárias e
subsidiárias com países em desenvolvimento) e entre o governo e o setor privado da
economia (o mais observado e que gera maior tensão), em países em
desenvolvimento, observa-se três micropadrões de comportamento que conseguem
adjetivar o paternalismo resumidamente, são eles: obtenção de vantagem
competitiva através da desvalorização da mo

eda nacional, o governo como “estrategista-mor da economia“ e o

protecionismo. Em meio a essa política de intervenção estatal gera-se a ilusão de
competitividade através das políticas de câmbio, quando na realidade o setor
privado sofre por conta da falta de pressão competitiva que impulsiona a inovação e
faz com que se desenvolvam habilidades para livrar esse setor da concorrência com
o estado.

No mercado colombiano o tema central é a competitividade, nele as fontes de

vantagens são os recursos naturais: sol, mão-de-obra barata e a proximidade dos
Estados Unidos (maior consumidor de flores do mundo), e o pioneirismos nesse
mercado tão concorrido, além destas, constitui-se em outra vantagem a
desvalorização da moeda, há coisas erradas nessa vantagem, como qualquer um
poder obtê-la, ou seja, é fácil de imitar até mesmo por decreto governamental, mas
traz conseqüências horríveis, como a exportação de riquezas para países ricos se
tornarem ainda mais ricos, comprando produtos a preços baixíssimos, porque a
cada novo participante inserido exerceria pressão sobre os preços, iniciando um
ciclo vicioso onde, para entrar, o passaporte é barato, fadando esta idéia ao
fracasso. O problema em desvalorizar a moeda é que isso gera um desestímulo a
competição, reduzindo a capacidade de inovar e prejudicando as exportações.

No Peru, constatou-se que há três temas destrutivos a economia: o estímulo à

produção doméstica com a substituição das importações, cabendo ao governo
escolher que setores subsidiar; o isolamento da economia doméstica das pressões
externas, inclusive das importações, investimentos e controle estrangeiros, além da
oscilação dos preços dos produtos primários produzidos no país, e por fim, a gestão
da atividade econômica no intuito de atingir determinados objetivos, tendo o governo
como seu “estrategista-mor”, um detentor dos meios de produção e principal
alocador de recursos, aumentando a regulação da economia. Neste último tema
encontramos um tipo de paternalismo, onde existe a substituição da dinâmica do
mercado pela gestão governamental, com uma “nova combinação” de setor privado
com responsabilidade social e de setor público “expandido”. Neste país, o governo
tentou desvincular o resto do mundo discriminando o investimento estrangeiro,
onerando o comércio por meio de diversas restrições e barreiras e promulgando
legislação para estabelecer monopólios e criar novas empresas estatais, as quais
geravam mais de um quinto da riqueza do país. Internamente haviam investidas
internas do movimento guerrilheiro Sendero Luminoso e pelos padrões
internacionais, a nação parecia um caso perdido em termos políticos. O presidente
Fujimori tomou medidas decisivas para restaurar a ordem política e social,
destruindo esse movimento. Ele também abriu a economia, criando um governo
mais transparente e eficiente para remover o que considerava um dos maiores
obstáculos ao crescimento econômico do país: o paternalismo.

O exemplo da Bolívia é de fácil percepção. A proteção comercial que a soja

boliviana tem com o Pacto Andino faz com que o ambiente competitivo não progrida
e há uma estagnação pelo apoio da substituição da produção do estanho pela soja,
por parte das instituições multilaterais, onde até mesmo os trens possuíam vagões
adequados apenas para transporte de minérios. O principal motivo para investir-se
em soja na Bolívia era o baixo custo de produção por motivos insustentáveis
(recursos naturais, baixos salários e outros), ao invés de ser por dar melhores
condições de retorno sustentável. Comparado com os outros países da região a
Bolívia investe de duas a oito vezes menos em pesquisa e desenvolvimento, por
isso a demanda local jamais aumentou, a estratégia é permanecer como produtor de
baixo custo e produzindo uma quantidade de produtos de soja infinitamente inferior a
sua capacidade. Havia um falso senso de segurança gerado pela proteção artificial
dos preços. A medida de sucesso era a quantidade vendida, os produtores e o
governo criaram um sistema implícito para agir e optar de maneira que atingissem
com perfeição o que eles desejavam, assim impediu o setor de investir em melhorias
para sobreviver perante a concorrência.

Nessa indústria o paternalismo não era observado como uma vantagem

sustentável porque as idéias variam de acordo com a administração, tornando-se
obsoletas. Era necessário manter a atenção dos administradores de empresas
concentrados em acumular vantagens sustentáveis no lugar de darem foco a
estratégias baseadas na proteção.

O governo distorce o mercado praticando o paternalismo, assim, como já foi

dito, limita as empresas quanto ao aproveitamento de suas oportunidades, deixando
muitas vezes de escolher melhores segmentos de atuação, de um novo
posicionamento relativo, de criar cooperação entre as empresas e superar a atitude
defensiva. Para que seja ultrapassada a dependência das vantagens de fatores de
produção (moedas desvalorizadas e proteção tarifária que são inibidores de
aperfeiçoamento) o governo tem um papel vital, colaborando para propiciar um
ambiente onde é fácil competir até mesmo nos setores mais complexos, o que exigi
investimentos de base, como em infra-estrutura, educação e treinamento, ajudando
também as indústrias, mas dessa vez com vantagens competitivas e sustentáveis,
somadas às vantagens comparativas já existentes em abundância. O paternalismo
perdendo espaço, as empresas passam a investir em condições de competir, mas
agora sem a ajuda do governo, mudando suas estratégias de negócios em meio às
rápidas mudanças no cenário da economia global. Em países onde o governo
decide os rumos da economia, não há aprendizado de mercado. Quando se adquiri
uma nova compreensão do posicionamento relativo, podem-se obter dados mais
precisos e confiáveis entre o governo e o setor privado, ajudando nas decisões e na
compreensão de onde é melhor investir e aonde expandir-se. Exportar de forma
competitiva exige cooperação entre as empresas, concentrar riquezas dirigidas pelo
governo limita a difusão de recursos necessários para o desenvolvimento dos
setores correlatos e de apoio. A Bolívia é um exemplo, se ela tivesse dado mais
atenção às indústrias correlatas, colocar-se-ia mais adiante na cadeia de produção
onde há maior diversificação e estruturas produtivas mais atraentes. As atitudes
defensivas e o paternalismo caminham lado a lado, mas o governo e as empresas
devem poder contar uns com os outros para elaboração de estratégias que são
cruciais, achando soluções mutuamente benéficas, deixando o paternalismo para
trás.

As empresas com menor número de estratégias, as quais estão sob influencia

paternalista, em geral, concorrem exportando produtos muito simples, fáceis de
serem copiados, não agregando valor ao produto e limitando a riqueza, assim não
há como reinvestir em exportações mais complexas e repassar a riqueza ao cidadão
médio. Volumes baixos de exportações manufaturadas complexas estão
relacionados com baixos padrões de vida.

As políticas paternalistas e baseadas na disponibilidade de fatores geram um

sucesso inicial, daí presume-se de que continuarão a dar, por isso o governo e o
setor privado institucionalizam fórmulas de sucesso e as defendem, mas as regras
do “jogo” mudam, não há porque achar que a fórmula sempre estará adequada, os
termos da concorrência também sofrem mudanças e quando o sucesso é
prejudicado os líderes culpam e delegam a responsabilidade de dar solução a
outros. Na entrada de novos competidores, normalmente, eles seguem os passos de
seus predecessores, cometendo os mesmos erros, ao final vão atrás do governo e
fazem lobby para ajudá-los a serem mais competitivos, continuando assim o ciclo
vicioso. O governo luta porque o neoliberalismo trouxe a idéia de governos limitados
e setores empresariais livres de restrições, mostrando claramente que as regras do
jogo mudaram.

PARTE DOIS
Entendendo as origens dos sete padrões

CAPÍTULO OITO
Ações estratégicas – não optar é uma opção

As ações e opções feitas por uma empresa resultam de respostas a pressões

criadas pelos resultados obtidos. Ações eficazes resultam de boas estratégias, que
são as escolhas bem realizadas, é nisso que se baseia o crescimento sustentado.
Então, “Boa estratégia é converter opções bem informadas em ações oportunas”,
elas não são feitas facilmente tendo em vista as restrições que são enfrentadas no
governo e nas empresas.

Há necessidade de uma abordagem de negócios fundamentalmente nova,

que envolva uma avaliação do posicionamento estratégico da empresa em três
grandes dimensões: opção de vantagem, opção de escopo e opção de tecnologia,
assim as empresas farão de forma ainda mais eficiente suas atividades,
aproveitando cada vez melhor as oportunidades e aumentando sua produtividade, a
administração de recursos humanos, operações, finanças e fornecimento podem ser
vitais para esse aumento. As opções devem ser vistas como peças que compõem o
mecanismo de gerar e sustentar riqueza, estas opções são as escolhas amplas e
estratégicas e é preciso compreender que estas se inserem em contextos: podem
fazer todo sentido em determinado momento, mas podem mudar completamente.
Outro ponto que deve ser visto pelo setor público e privado é que uma opção que
existe é não fazer opção alguma, assim não abre espaço para que a concorrência
decida por eles.

Quando as pressões competitivas aumentam o esforço aumenta, na tentativa

de se tornar cada vez mais eficiente. Dessa forma, é fácil que se misturem os
conceitos de boa estratégia e eficiência produtiva. Os termos estratégia,
produtividade operacional e competitividade são conceitos imprecisos, onde o
primeiro é saber transformar opções bem informadas em ações realizadas no tempo
certo; o segundo é a utilização dos insumos (capital e conhecimento, por exemplo)
de forma mais eficiente na geração de produtos e por último a competitividade diz
respeito às peculiaridades inerentes a boa estratégia e a alta produtividade
operacional. Deve-se destacar a sustentabilidade, pois basear-se em estratégias
não sustentáveis (exaurir recursos naturais e humanos) pode trazer
desenvolvimento fácil e resultado líquido considerável, porém tem resultados
impactantes, dentre eles está os países pobres ficando cada vez mais pobres,
enquanto existem “bolsões de riqueza” crescendo em meio a essa situação. Os
resultados dessa degradação nos Andes foram: caos social e caos político, por
exemplo, greves e má distribuição das riquezas, respectivamente.

Alcançar melhores resultados estratégicos, através de melhores decisões, é o

real desafio de ser tornar competitivo e essa característica não se baseia
simplesmente em explorar os trabalhadores ou o meio ambiente, pelo contrário,
deve-se ser sustentável. Uma boa estratégia é difícil de ser copiada. Quem se
interessa por desenvolvimento econômico deve pensar que a boa estratégia é
essencial pra geração de riquezas e o melhor emprego dos recursos na atividade
econômica, ela força o aperfeiçoamento da utilização desses recursos, em especial
os de conhecimento, os quais têm impacto sobre os demais.

As opções de vantagem através de baixo custo e diferenciação, são

delimitadas pela teoria convencional sobre estratégia, elas não se adequam a
qualquer circunstância, só serão bem alinhadas sustentadas por avaliações
cuidadosas do ambiente e da estrutura de cada setor para uma determinada
situação, tornado-as viáveis e sustentáveis. A estratégia de baixo custo baseia-se
em vantagens de ordem superior, como eficiência na distribuição,produção, com
fornecedores ou foco no cliente, é necessário ter a inovação como essência, quando
os fatores de produção são herdados passivamente, se tornam eficazes a curto
prazo, mas não são sustentáveis, podendo causar desastres em potencial, como já
foi dito das vantagens facilmente imitáveis, por exemplo as taxas de câmbio, que é a
mais vulnerável. Através da inovação, a indústria colombiana de flores obteve
sucesso, aliando vantagens básicas a um bom sistema de distribuição e procurando
atender a uma clientela mais sofisticada, é nessa clientela que reside o potencial de
geração de riqueza a longo prazo. No “Terceiro Mundo” as estratégias são de baixo
custo, e nelas estão as vantagens comparativas, estes países tendem a se basear
em estratégias em condições herdadas de fatores de produção. Os líderes devem
compreender a necessidade de somar-se vantagens competitivas baseadas no
capital humano e na inovação com as vantagens competitivas que já possuem, essa
combinação de insumos é que gera riqueza sustentada. Enquanto diferenciação,
que é outra opção de vantagem, é quando se cobra mais caro por características
exigidas pelos próprios clientes, isso requer investimentos em pesquisas, nunca
deve se basear em pressupostos do produtor. O oferecimento de algo único,
diferenciado, permite que a empresa obtenha benefícios como lealdade até mesmo
durante períodos sazonais de baixa demanda. Há muita dificuldade em se alcançar
diferenciação, mas é nisso que reside sua maior sustentabilidade.

As opções de escopo se subdividem em: vertical, segmento ou produto,

geográfico e de negócios, para o sucesso de uma empresa é fundamental a
capacidade de fazer as melhores opções em todas essas categorias. As decisões
tomadas em ambientes voltados para fatores privilegiam um escopo de produto e
vertical amplo, escopo geográfico restrito e segmentos não sofisticados de mercado,
por causa da herança de desenvolvimento econômico baseado na substituição de
importações, já em um ambiente sem restrições, os produtores tem liberdade de
fabricar e depois pensar em quanto cobrar, nos protegidos não há dilemas nas
opções de escolha. O escopo vertical focaliza o ponto na cadeia de geração de valor
no qual a companhia deseja competir, não só quanto a distribuição do produto, mas
com a intensidade de integração desejada com a fabricação de produtos no final da
cadeia. Determinar que opções estratégicas fazer quanto a esse posicionamento,
pode trazer retornos muito maiores do que com o desgaste para tentar manter uma
posição que a longo prazo não é desejável nem competitiva, sustentada por lobby
junto ao governo, por exemplo. Pode-se citar os bolivianos, que posicionando-se
melhor com o desenvolvimento de produtos processados de soja, serão levados a
setores mais atraentes e valorizados. O escopo de segmento inclui decidir sobre
produtos específicos, antigamente dificultada pelas políticas governamentais, era
comum que as empresas tivessem uma grande gama de produção de produtos, mas
hoje não é possível atender a todos os clientes ao mesmo tempo, a concentração
deve ser o ponto central, pois a proliferação as linhas de produção leva a uma maior
complexidade da fábrica, o que reduz a eficiência e o volume processado. É
necessário uma investigação da atratividade estrutural do segmento em questão e a
maneira melhor de atendê-lo, quanto as preferências dos clientes. Pode-se trabalhar
também em forma de joint venture, um empreendimento em conjunto. O escopo
geográfico é onde a empresa vai competir, onde haverá as maiores oportunidades
de crescimento, é pensar sobre expandir-se para novos mercados, antes não se
pensava muito porque a capacidade de competir era efetivamente assegurada pelos
incentivos governamentais, não importava onde competir, inclusive no exterior. Por
fim, o escopo de negócios, que é o tipo de negócio escolhido para se competir. Nos
ambientes protegidos, anteriormente, podia-se partir para segmentos não correlatos
e neles competir eficazmente, mas hoje encontram-se impossibilitadas de dar lucro
em todos os seus ramos, sendo obrigadas a escolher áreas especificas e de que
modo.
 Por último a opção de tecnologia. A tecnologia é um nivelador, mas não pode
ser confundido com competitividade, ela só terá valor se permitir a empresa
perseguir sua estratégia mais eficazmente, assim tornando-se uma “mola
propulsora” à mudanças. Muitas empresas estão ávidas por conquistar tecnologia,
mas isso tem que ser feito de forma criteriosa, pois ela só será desejável no
momento em que crie vantagens competitivas sustentáveis, agregue valor ou
diferencie os produtos, proporcione pioneirismo no mercado e melhore a indústria
como um todo. Uma empresa pode ser líder ou seguidora em termos de tecnologia,
não há melhor posição uma em relação a outra, o importante é a explicitude e que
se mantenha toda determinação.

CAPÍTULO NOVE
Aprendizado ao nível da empresa

Neste capítulo os autores aprofundam-se no tipo de aprendizado pelo qual as

empresas devem passar se querem tomar decisões bem informadas e agir no tempo
certo, fala também da tarefa de melhorar a qualidade do diálogo nas empresas.
Discorre sobre o exame que pode ser chamado de os três C`s do aprendizado ao
nível da empresa, que é vital para o crescimento sustentável, o mesmo envolve
clientes, custos e concorrentes. O autor afirma que é difícil saber onde se posicionar
no campo de batalha estratégico sem informações a respeito dos clientes, da
estrutura de custos relativos e do posicionamento dos concorrentes, a detenção de
conhecimentos nessas áreas serão fontes de decisões mais acertadas para as
empresas.

Defende que os países em desenvolvimento só terão condições de criar uma

base crescente de exportações, que seja menos suscetível a tendências políticas e
macroeconômicas e que seja capaz de gerar uma renda per capita mais elevada,
somente através da identificação e pelo atendimento a clientes mais sofisticados,
nos mais sofisticados mercados. Em qualquer mercado se faz necessário entender
as necessidades dos clientes, essa é uma forma de desenvolver estratégias que
garantirá à empresa obtenção de vantagens competitivas, uma vez que se tornarão
capazes de corresponder às necessidades da clientela, a segmentação da clientela
seria o primeiro passo para essa compreensão.
 Fugir do centro do diagrama de opções estratégicas é preciso, esse
posicionamento é o exemplo perfeito de estratégia ao nível da empresa que não
condiz com um ambiente competitivo, é possível fugir desse meio campo através de
posicionamento estratégico e escolha de segmento.

Existem cinco segmentos de clientes onde a empresa pode optar por

competir, são eles: - preço; - design e qualidade; - serviço, marca e design; - preço e
marca; - qualidade. No caso dos fabricantes colombianos de couro eles faziam
pressupostos implícitos sobre que segmentos iriam atender, e sobre quais seriam as
molas propulsoras do sucesso em cada segmento. O autor nos diz que o
conhecimento sobre a clientela é uma ferramenta poderosa, que pode ser usada
para assegurar uma utilização de recursos eficiente e eficaz. Quando não se faz
uma análise detalhada dos clientes, ninguém ganha, nem o cliente, nem a empresa,
muito menos os credores e o governo, todos perdem. A segmentação da clientela,
então, é um passo vital em direção ao pleno desenvolvimento das forças
competitivas da indústria, do comercio e de uma nação.

Diante dos custos, Fairbanks menciona que a administração de custos é de

importância estratégica para empresas privadas e entidades governamentais
interessadas. Perante o bom e ao mau uso dos dados de custos é preciso um
consenso sobre por que informações de custos são uteis para os responsáveis pelas
decisões públicas, e sobre como fazer a análise e apresentar os resultados de forma
a angariar credibilidade junto a todas as partes interessadas.

Ele nos mostra que a análise de custos fica interessante em nível

setorial/regional/nacional quando colocada em perspectiva relativa. Essa análise
pode oferecer perspectivas valiosas para os setores públicos e privados nas
dimensões ao nível da empresa, ao nível do setor e ao nível do governo.

Quanto aos concorrentes Fairbanks vê a análise da concorrência bastante

útil, tanto para melhorar as práticas atuais das empresas do mundo em
desenvolvimento, quanto para defender posições de mercado. A análise consiste em
coleta sistemática e análise de dados sobre concorrentes de uma empresa. Para
ele, ao desenvolver uma mentalidade que rompa a mentalidade sobre competição
que é de natureza fundamentalmente limitativa, é necessário dominar os
fundamentos da concorrência: “pensando em termos micro”. Parte da missão de
“pensar micro” é desenvolver uma compreensão do que a empresa precisa para
vencer a concorrência. Relata também que para pensar sobre a concorrência é
preciso pensar de maneira sistemática e dinâmica.

A regra mais fundamental nessa análise é começar com uma auditoria

estratégica de sua própria empresa e setor, para entender as informações as sobre
os concorrentes é necessário ter um referencial de comparação. O objetivo de se
fazer uma análise da concorrência é criar um “perfil de ação da concorrência” que
ajudará a planejar e implementar estratégias distintas. No que diz respeito ao perfil
de ação da concorrência, o autor nos fala que ele deve constituir o instrumento de
interrogação dos três Cs, oferecendo um instantâneo dos principais competidores
em segmentos cruciais, o perfil da ação da concorrência permite à empresa ver
como opções estratégicas fundamentais afetam o ambiente competitivo.

Fairbanks define estratégia da seguinte forma: estratégia é o que as

empresas fazem, não o que elas dizem que fazem. Compreender o conceito de
opção estratégica básica é de suma importância para entender os concorrentes, e o
que importa a respeito de opção estratégica é que ela seja explícita. Não há uma
opção estratégica certa; existem, características de uma opção correta.

No que diz respeito às capacidades, ele fala que elas incluem os recursos
físicos, financeiros, humanos e de informação, que uma empresa rival converteu em
vantagens competitiva. Na análise de capacidades, desenvolver um papel de
operações do competidor é uma boa idéia, ela deve incluir também uma pesquisa de
produtos; o que significa que é essencial desenvolver uma base de comparação,
porém, mais uma vez a empresa deve conhecer em primeiro lugar, suas próprias
capacidades. Para entender as capacidades dos seus concorrentes, uma empresa
precisa desenvolver um senso nítido da posição de custos dos concorrentes em
relação à sua própria.

CAPÍTULO DEZ
Mecanismos de direção

Em seu décimo capítulo, o autor fala da falta de clareza governamental sobre

políticas e instituições que gera incerteza e pensamento de curto prazo no setor
privado. Este, dentre outros fatores fizeram com que o estilo de pensamento e
aprendizado estratégico apresentado nos capítulos oito e nove não fossem adotados
por mais empresas nos Andes ou na América Latina.

Ele denomina as estruturas e as políticas organizacionais de mecanismos de

direção, e acredita que eles muitas vezes desempenham um papel importante na
limitação da qualidade do aprendizado que se pode realizar em organizações
complexas. Seriam três os tipos de mecanismos de direção, o primeiro seria os
mecanismos organizacionais que envolvem o planejamento e o fluxo formal de
poder, autoridade e comunicação por toda uma organização; o segundo seria os
mecanismos informais que envolvem a cultura de uma organização em particular –
formas de condutas que não estão escritas, mas exercem clara influência na
maneira de fazer as coisas; e o terceiro são os mecanismos legais e administrativos,
que em uma empresa, envolvem o estabelecimento de diretrizes para questões dos
mais variados tipos.

Neste capítulo ele enfocou as implicações dos mecanismos legais e

administrativos a partir da perspectiva do governo, através do exame detalhado do
caso boliviano. Observou como as medidas de política ao longo do tempo, criam
mecanismos de direção capazes de limitar a capacidade da organização de tirar
proveito das sete oportunidades de crescimento sustentado. Uma resposta à criação
de um conjunto complexo de mecanismos, criado pelo governo para gerir a
economia, é as pessoas de negócio desenvolverem estratégias empresariais que
alavancam essas vantagens artificiais.

Diante dos problemas existentes com renda na Bolívia, seu presidente Paz
Estenssoro projetou mecanismos de redistribuição de riqueza a grupos de
camponeses, através de uma extensa reforma agrária e aumento dos investimentos
em educação e serviços na zona rural, nacionalizou as três novas empresas de
mineração e estendeu a esfera de influência do governo na gestão de outras
empresas estatais. Parte da estratégia de governo era aplicar um modelo de
desenvolvimento baseado na substituição de importações, através da importação de
tarifas aduaneiras e subsídios para encorajar a industrialização da Bolívia. Ao
acreditar que o estado deveria impulsionar o processo de industrialização e oferecer
uma rede de segurança social, Paz Estenssoro ampliou o papel do estado,
almejando criar com isso um ambiente favorável à inovação. Porém, não foi o que
aconteceu, criou-se um ambiente legal e regulatório, que acabou por inibir a
inovação e o aperfeiçoamento nacional.

Faibanks relata que em 1972 o coronel Banzer assumiu o poder

comprometendo-se a desenvolver vantagens mais sofisticadas para as empresas
bolivianas, contudo, ele também mantinha o foco nas políticas de substituição. Por
sorte alguns fatores criaram um ambiente positivo para tomadas de decisões na
Bolívia, com isso o coronel Banzer investiu em infra-estrutura, mineração e subsídios
ao desenvolvimento industrial, mas ainda assim, com uma série de acontecimentos
a economia enfraqueceu.

Paz Zamora (1989-1993) instituiu políticas para encorajar uma maior

participação do setor privado nas exportações, introduzindo novas regras de
investimento e novas políticas comerciais, mas insistindo em manter um rígido
controle sobre o cenário fiscal.

Em 1992, Sánchez, através de um programa inovador de capitalização tentou

eliminar o descompasso entre crescimento econômico e justiça social. Porém, ainda
compartilhava com seus antecessores o desejo de redistribuir a riqueza no país.

O autor nos mostra que décadas de dominação estatal na economia criaram

uma cultura de expectativas no que tange ao papel do estado. O estado expulsou
não só o dinheiro, mas também a imaginação do setor privado, que poderia ter
ajudado a solucionar os problemas coletivos do país. Para Fairbanks ao tentar
conciliar o crescimento econômico e a justiça social, muitas decisões específicas
precisam ser tomadas, e cada uma delas traz conseqüências concretas – não só
para a economia, mas também para o que é sinalizado ao setor privado. Menciona
que as estratégias nacionais podem ser compreendidas de uma maneira melhor
quando divididas em duas categorias tradicionais: estratégias de crescimento que
incluem monetarismo, livre comércio e industrialização; e estratégias de justiça
social, que compreendem ênfase na agricultura, redistribuição e socialismo. Em
quatro décadas a Bolívia migrou entre muitas dessas estratégias.

Diante das estratégias nacionais, a estratégia do monetarismo enfatiza a

estabilização dos mercados, a liberação de preços e o desenvolvimento de
mercados para direcionar a alocação dos recursos da economia. A estratégia de
livre comércio difere do monetarismo pela ênfase dada ao desenvolvimento do
comércio exterior e do investimento estrangeiro e a estratégia de industrialização
visa a substituição de importações que busca o crescimento através da rápida
expansão do setor manufatureiro.

Quanto às estratégias de justiça social, a estratégia de ênfase na agricultura

procura alcançar o crescimento econômico através da rápida expansão do setor
agrícola, que libera recursos de modo que possam ser usados para o
desenvolvimento de outros setores. A estratégia de distribuição procura criar uma
distribuição mais igualitária da riqueza e maximizar o emprego. Fairbanks termina
por definir a estratégia do socialismo, que na sua forma clássica , remove a ênfase
no setor privado e põe o governo no controle de todos os ativos econômicos.

CAPÍTULO ONZE
Modelos Mentais

É retratado um estudo sobre os lideres e os formadores de opinião na

Venezuela. Descobriram que é possível interpretar os resultados a partir de ações
estratégicas e dos mecanismos de direção, e que também podem tentar
compreender os resultados através dos modelos mentais, que são compostos de
paradigmas do conhecimento, informando os referenciais. Esses referenciais são as
crenças, deduções e metas que informam a perspectiva do individuo.

O estudo realizou a pesquisa a partir dos seguintes tópicos:

 A natureza da geração de riqueza;

 A capacidade competitiva do país;
 O contexto social;
 A confiança no governo;
 A abertura ao livre comercio;
 A abertura ao aprendizado internacional;
 A eficácia organizacional;
 A estratégia ao nível da empresa;
  A relação entre trabalho e realização;

Esse estudo revelou que a Venezuela precisa de mais experiência com

relação à geração de riqueza e distribuição de renda. Na segunda parte da pesquisa
os autores queriam saber se realmente era aquilo que as pessoas pensavam,
queriam saber como pensam e porque elas têm aqueles pontos de vista. Discutiram
os cinco tipos de segmentos com base nos perfis dos grupos que são: parceiros
frustrados, os razoavelmente satisfeitos, em busca de um árbitro, eu me garanto
sozinho e os defensores do livre comércio.

Os parceiros frustrados pouco confiam no governo e não considera que haja

cooperação com o setor privado. Os razoavelmente satisfeitos não acreditam em
mudanças e acham que o governo „‟protege‟‟ o setor privado. Já os que estão em
busca estão em busca de alguém, que seria o governo, para controlar a economia
nacional protegendo contra a concorrência estrangeira. O grupo eu me garanto
sozinho são contra o governo a apoiar o setor privado, e acham que as empresas
estrangeiras devem ser tratadas do mesmo modo que as privadas. E o ultimo
segmento que são os defensores do livre comercio são os mais dispostos a confiar
no governo, portanto não acreditam que o governo „‟protege‟‟ o setor privado.

Apesar desses grupos serem bastante diferentes, eles partilham de visões

muitas próximas com relação às prioridades governamentais. Então, reintroduziram
os sete padrões inibidores da competitividade e examinaram os referenciais que
poderiam estar induzindo esses padrões e inibindo a geração e a distribuição de
riqueza.

CAPITULO DOZE
As fontes ocultas do crescimento

Segundo Adam Smith um país produtor que tem os mais baixos custos de um
item é a nação exportadora daquele produto. No entanto é uma velha maneira de
pensar, pois não leva em consideração o impacto da integração global do comercio
e do investimento.
 Essa teoria serviu de bases para outros pensadores, como a de David
Ricardo que dizia que o comercio se baseia na produtividade relativa de mão- de-
obra entre nações, e nas diferenças entre seus ambientes, que parecem oferecer
certas vantagens a algumas nações em setores específicos.

Essa velha maneira de pensar ajudou a compreender a razão da existência

dos sete padrões. A nova maneira de pensar fala que o crescimento só se dará se a
mobilização de maiores recursos para empurrar o crescimento ou o aumento da
produtividade acontecer. Esse aumento da produtividade se dá pela eficiência-x e
eficiência alocativa.

Os países em desenvolvimento precisam criar um tipo de ambiente que

proporcione apoio e que encoraje as empresas a atingir suas metas. Michael Porter
identificou quatro grandes atributos para formar o „‟diamante‟‟ da produtividade
regional que são: estratégia, estrutura e rivalidade; demanda; indústrias correlatas e
de apoio, e os fatores.

Com essa nova maneira de pensar, os líderes vão adaptar referenciais

diferentes para proporcionar geração de riqueza. Existem sete padrões que vão
liberar as fontes ocultas do crescimento que são:

 Exportar produtos complexos;

 Investir no conhecimento sobre uma clientela mais exigente e sofisticada;
 Entender e melhorar a posição competitiva relativa;
 Estudar as oportunidades de integração para frente;
 Melhorar a cooperação entre empresas;
 Raciocinar produtivamente;
 Evitar paternalismo

CAPÍTULO TREZE

Um modelo para ação

Em seu décimo terceiro capítulo, os autores citam uma afirmação de Paul

Krugmam: “visões mais amplas, se não forem expressas em forma de modelo, são
capazes de atrair uma ação temporária e até atingir seguidores, mas não perduram
a menos que sejam codificadas em uma forma capaz de ser produzida e até mesmo
ensinada”. Krugman esclarece para os autores que um “bom modelo” representa
uma “visão aperfeiçoada do motivo pelo qual o sistema real, muitíssimo mais
complexo, se comporta da maneira como ele se comporta”. Porém Kurgman afirma
que “durante o processo de concepção do modelo, há um estreitamento de visão
imposto pelas limitações do mesmo e dos instrumentos, redução essa que só pode
ser definitivamente afastada se os instrumentos forem bons o suficiente para
transcender a tais limitações”. Paul Kurgman acaba por sugerir que esse
“estreitamento” é difícil de aceitar para pessoas de pensamento abrangente.

Os autores mostram nesse capítulo um modelo baseado na integração das

várias partes já apresentadas no livro, só que agora, vistas a partir de uma
perspectiva ligeiramente diferente. Eles denominam “modelo de ação” o modelo
desenvolvido a partir de todos os comportamentos discutidos no livro. Esse modelo
terá a função de desmembrar problemas de imensa complexidade em problemas
mais acessíveis.

Fairbanks e Lindsay consideram como a parte visível da competitividade

aquela que é relativamente fácil de observar e avaliar (resultados, estratégias e
mecanismos de direção). Primeiramente eles abordam os resultados.

Começam falando que para haver mudanças é necessário haver consenso

sobre o que tem de ser mudado. Os efeitos da tentativa de mudar são identificados
como resultados (positivos ou negativos). Fazem uma abordagem sobre o caso da
América Latina, onde tem se apresentado maus resultados nas últimas décadas
segundo quase todas as medidas de prosperidade. No geral, ela vem lutando com
dificuldade em relação aos sete padrões de comportamento competitivo, ao
desempenho das exportações, ao padrão de vida, à prestação de serviços de saúde,
à distribuição de renda ou ao crescimento econômico. Contudo isso não pode ser
por uma única variável, são vários os motivos para explicar por que os resultados
alcançados são tão ruins.

Os autores falam também que para romper com os sete padrões é necessário
haver progresso em duas dimensões: melhor estratégia e maior produtividade. É
preciso adotar abordagens com os olhos voltados para o futuro, no que se refere à
estratégia e a produtividade, uma vez que os ambientes em que as empresas
operam restringem a esfera de ações possíveis. Com isso se torna possível criar
produtos diferentes, ou de trabalhar em conjunto formando núcleos industriais.
O autor nos apresenta um modelo para ação composto de dois aspectos: a
parte invisível da competitividade representada pelos paradigmas e referenciais e a
parte visível representada pelos mecanismos de direção e ações estratégicas, sendo
estes modelos de grande influência nas decisões tomadas pelos líderes.

O referencial utilizado pelo governo é apoiar o setor privado, desenvolvendo

infra-estrutura, fornecendo educação primária, técnica e superior de qualidade e
viabilizando a cooperação entre setor privado e público. Tudo isso sem eliminar a
concorrência entre as empresas.

Já o setor privado tem objetivo de desenvolver seus produtos, atendendo a

clientes cada vez mais exigentes que proporcionem maiores lucros.

As instituições “quasi-privadas”, as associações setoriais, câmaras de

comércio, instituições acadêmicas e sindicatos devem atualizar os seus referenciais
de modo não incorrer no lobismo e críticas ao governo, mas focando no
estabelecimento de melhores estratégias competitivas. Devem, portanto facilitar o
dialogo entre governo e empresas.

Os acadêmicos também devem modificar sua posição, através da criação de

valor para o setor privado ao invés de verem nas empresas privadas como
castradoras da sua liberdade.

As empresas privadas procuram a obtenção de lucros a curto prazo, sem

incorrer em riscos fazendo lobby junto ao governo para a obtenção de vantagens.
Tais empresas poderiam antes procurar compreender melhor as necessidades de
seus clientes e estabelecer estratégias de competição inclusive com a adoção de
cooperação em si.

O autor aponta os paradigmas como sendo “maneiras sistemáticas pelas

quais os indivíduos e as instituições pensam a respeito do mundo.” E demonstra que
as economias da America Latina possuem uma visão geradora de riqueza voltada
para as vantagens comparativas com o uso dos recursos naturais.
 O autor aponta como resultado da junção dos paradigmas e referenciais os
modelos mentais, sendo estes a parte invisível da mudança. Estes modelos são
usados para a elaboração de mecanismos de direção e das estratégias.

Os líderes possuem três reações típicas frente a maus resultados: reação,

replanejar e reorientar.

A reação procura através de ações estratégicas melhorar os resultados e

modificar os maus resultados.

No replanejamento procura-se fazer com que a organização fique mais

voltada para as metas estabelecidas e se alcance a eficiência operacional.

Na reorientação representa uma mudança nos modelos mentais, através de

uma mudança nos padrões de pensamento e de comportamento.

O autor aponta como modelo de ação para a mudança de paradigmas sendo

de natureza sistêmica e integrativa.

A primeira característica deste modelo é que o mesmo é embasado em

observações feitas em nível setorial, sendo que estas observações podem ser
expandidas para outros setores.

Outra característica do modelo é sua divisão em categorias que são

abrangentes e mutuamente exclusivas que permitem a apresentação de um
problema em categorias de mais fácil compreensão. O modelo é integrativo, ou seja,
as categorias possuem influências umas sobre as outras. É um modelo dinâmico em
que há um feedback.

Outra característica é que o modelo possibilita a discussão de pontos de

inserção e intervenção úteis. E por último o modelo trata-se de uma compilação de
experiências e observações de outros modelos o que constitui em um exercício de
aprendizado.

Em último aspecto o autor aponta algumas perguntas que servem para

identificar o quanto se está disposto a realizar uma mudança: Se há tensão
suficiente para motivar as pessoas a mudarem, se as pessoas estão receptivas a
novas maneiras de fazer as coisas, se o conhecimento necessário a mudança
encontra-se disponível, se a liderança possui propósito moram nítido e premente e
se a liderança possui capacidade para facilitar a mudança.

CONCLUSÃO

A competição internacional aumentou significativamente com a globalização e

o surgimento de consumidores cada vez mais exigentes. A concorrência não
envolve mais apenas preços e custos, mas abrange a conquista de novas cotas de
mercado, diversificação dos modelos etc.

As mudanças induzem a uma vasta gama de alianças entre empresas,

formalizadas como um cluster ou informalmente, ambas alinhadas com o mesmo
propósito: as empresas precisam manter sua posição no mercado ao tempo em que
precisam crescer.

O caminho do crescimento requer investimentos em áreas estratégicas,

reestruturação e reorganização interna, racionalização da produção,
desenvolvimento de novos produtos, modernização dos equipamentos, reforço o
know how interno e outras inúmeras ações. Tudo isso pode tornar-se extremamente
oneroso e arriscado porque pode não gerar retorno imediato. (Como alternativas à
diminuição dessas incertezas, surgem para as empresas à possibilidade de
vincularem-se a outras organizações, sejam elas empresas concorrentes ou centros
de pesquisa, laboratórios especializados, pesquisadores individuais etc.)

A cooperação decorrente dessas relações apresenta algumas vantagens

evidentes: custos menores, redução de gastos, redução de riscos e a formação de
novas estratégias que podem fomentar alta competitividade.

Para ser exercida de maneira eficiente, a cooperação construtiva entre

empresas requer uma atenta avaliação dos proveitos e dos riscos; das vantagens
econômicas e não-econômicas que pode comportar.

Essa cooperação positiva compreende as relações ou os vínculos de

complementação, auxílio e solidariedade entre empresas do mesmo setor ou de
setores diversos, geograficamente próximos ou distintos, desde que possuam uma
convergência real de interesses.

Há, na verdade, um envolvimento recíproco entre empresas que

estabelecem parceria em atividades comuns por tempo prolongado, em termos de
recursos humanos, financeiros e tecnológicos e de troca de informações, ficando
claro que as empresas são e desejam permanecer independentes. Não há fusão ou
aquisição, assim como não há dominação, embora no interior do acordo não deva
faltar um parceiro que assuma a posição de liderança.

Essa vontade de cooperar muitas vezes encontra obstáculos, sejam internos

(funcionários, normas da empresa, pouca cultura de mudança) e externos
(economia, vontades políticas, estrutura fornecida). Podemos citar como exemplo o
paternalismo, característico de países em desenvolvimento, é quando o governo se
torna o “estrategista-mor” da economia proporcionando vantagens econômicas não
sustentáveis, distorcendo o mercado e trazendo um falso senso de segurança para
empresas. Esse é um real obstáculo ao crescimento, pois em meio a essa situação,
não há o aprendizado de mercado necessário para conquista de vantagens sólidas e
efetivamente competitivas. O governo e as empresas devem se aliar para que assim
consigam elaborar planos benéficos a ambos, a partir do entendimento da
mensagem microeconômica, pela qual se entende que o crescimento se estrutura
primeiramente e fundamentalmente a nível de empresa.

Alcançar melhores resultados através das melhores decisões é o maior

desafio em se tornar competitivo, pois não se adquire essa característica exaurindo
os recursos naturais e humanos, é necessário o emprego de “boas estratégias”, as
quais são difíceis de serem copiadas, visando sempre à sustentabilidade e a
inovação como essência. Almejar desenvolvimento econômico é pensar em investir
no melhor emprego dos recursos nas atividades, principalmente os recursos de
conhecimento, que impactam diretamente sobre os demais. Saber como competir,
onde e que produtos fabricar, é assim que se criam fontes de vantagens
sustentáveis, pois não fazer bem essas opções é deixar que os concorrentes façam.