Camino a Desarrollar una Cultura Generativa en Seguridad Empresarial

L a mejora del desempeño y la gestión de buenas prácticas en Seguridad, Salud y Medio Ambiente ha
sido protagonista de muchos artículos, programas tanto científicos como empíricos y es parte esencial
de las metas de empresas de vanguardia a nivel global.

Para esto, las propuestas se orientan a implementar, orientar y monitorear aspectos técnico-productivos y
organizacionales en el marco de proyectos de capacitación; de formularios y de procedimientos; sin
embargo, se presentan en el proceso de implementación, determinadas circunstancias limitantes que aquí
denominaremos “Dilemas del Factor Humano”, los cuales son abordados por científicos del
comportamiento. Brindarles la importancia necesaria permitirá otorgarle viabilidad y sostenibilidad al
desarrollo de una cultura de Seguridad Empresarial de alto nivel tal como esperamos, aquella donde se
busque la mejora continua, donde se sienta la seguridad como un valor elemental y donde las nuevas ideas
sean muy bien recibidas.

La resolución de Dilemas del Factor Humano:

En las situaciones que son realmente trampas sociales, ¿cómo podemos inducir a la gente a cooperar para
su mutuo beneficio? Una cultura de Seguridad Empresarial es ampliamente influenciada por el compromiso
y liderazgo demostrado por parte de cada uno de los miembros de la organización. Solemos encontrar
situaciones en las que cuando estamos a punto de concretar acuerdos y buenas prácticas, dichos agentes
estratégicos terminan “echándose para atrás”. La investigación (Gifford & Hine, 1997) sobre el tema revela
varios modos de prevenir tal suceso:

Regulación:
Es el mecanismo que permite “controlar” los posibles impactos
negativos de las decisiones. Si los impuestos fueran totalmente
voluntarios, ¿Cuántos pagarían totalmente lo que les corresponde?
Seguramente, muchos no lo harían, por cuya razón las sociedades
modernas no dependen de la caridad para pagar por las escuelas, los
parques y por la seguridad social y militar. Nosotros también
desarrollamos leyes y regulaciones para nuestro beneficio común. En
el Perú, por ejemplo, tenemos al Organismo Supervisor de la
Inversión en Energía y Minería (OSINERGMIN) que se encarga de
regular y supervisar los sectores de energía y minería con autonomía y
transparencia para generar confianza a la inversión y proteger a la
población. Ya dentro de nuestra organización, reglas como: No Fumar en lugares públicos, Ceder el paso o
Mantener el límite de velocidad; nos ayudan a establecer parámetros de orden y beneficio común.

Crear Ritos y Tabús:

Un paso para desarrollar una cultura de seguridad es difundir ideas positivas y modelos poderosos de
comportamiento. En el Perú, se hizo muy conocida el slogan: “Los Peruanos, Si podemos”, este lema ha
acompañado a muchas actividades: Deportivas, Laborales, Educativas y ha sido clave al momento de lograr
estándares del desempeño de impacto. De igual forma sucede con la Seguridad, ideas tales como: “Soy
Seguro, Soy mejor” o “Soy eficiente, Yo hago Seguridad” impulsan la moral del equipo hacia la seguridad. A
todo ello, si es que agregamos rituales de trabajo asociados a la seguridad tales como: El análisis de peligros
y riesgos previo a la tarea, el reporte continuo y objetivo de comportamientos seguros o inseguros, la
ejecución de charlas de seguridad de forma diaria. Estaremos ayudando a crear hábitos reales y sostenibles
hacia una cultura de seguridad.

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Lo pequeño es bonito:
Hay otra forma de resolver los dilemas sociales: haz que el grupo sea pequeño. En las pequeñas propiedades
comunes, cada persona se siente más responsable y eficaz (Kerr, 1989). Según va creciendo el grupo, con
más frecuencia piensa la gente: “Sería igual; no cambiaría nada”, esta es una excusa común para no
cooperar (Keer &Kaufman – Gilliland, 1997). En pequeños grupos, las personas también se sienten más
identificadas con el éxito del grupo. Cualquier otra cosa que aumente la identidad del grupo aumentará la
cooperación. Incluso unos minutos de discusión o simplemente creer que uno comparte elementos
comunes con otros del grupo puede acrecentar el “nosotros sentimos” y la cooperación (Wim B. G.
Liebrand, David M. Messick, H. A. M. Wilke, 1992).

En la islas del Noroeste del Pacifico donde las pequeñas poblaciones

comparten fuentes de agua en común, en los días de calor extremo el
registro de agua es limitado, se encendía una luz indicando a las 15
familias que restringieran el uso del recurso. Reconociendo la
responsabilidad de unos con los otros y sintiendo que el ahorro era
realmente importante, cada uno de los pobladores mantenía la
medida. Es así que nunca se secó el embalse. En propiedades
comunes mas grandes la restricción voluntaria tiene menos éxito, en
muchos casos por la sensación de anonimato que brinda el no
observar a los demás como iguales a nosotros y en forma constante,
percepción que variaría sustancialmente al tener contextos de
desarrollo donde participen las personas del grupo, por ejemplo asambleas o grupos de trabajo o hasta
reuniones de confraternidad, la presencia en dichos espacios sociales, estimula la identificación con el grupo
y el sentido de comunidad en las personas. El factor humano es así de vital importancia.

Comunicación:
Para escapar de la trampa social, las personas tienen que comunicarse efectiva y asertivamente.
Reconocemos que ante problemas dentro del grupo, la comunicación, a veces, degenera en amenazas e
insultos, lo cual rompe una verdadera comunicación. Una comunicación eficiente – horizontal y coherente -
genera actitudes favorables en los grupos hacia la mutua cooperación. Discutir el dilema forja una identidad
grupal, lo cual aumenta la preocupación por el bien del grupo. Se diseñan normas de grupo y expectativas
de consenso motivando a sus miembros para que las sigan. Especialmente cuando las personas están cara a
cara, la comunicación les capacita para que se comprometan en la cooperación.

Sin comunicación, los que esperan que los demás no cooperen normalmente se rehúsan a cooperar ellos
mismos. La persona que desconfía es casi seguro que no coopere (para protegerse contra la explotación).
(Cox, 1985). La no cooperación, a su vez, alimenta aún más la desconfianza (“¿Qué otra cosa puedo hacer?
Es un mundo de perros contra perros”). En la realidad, la comunicación reduce la desconfianza, alentando a
las personas a alcanzar acuerdos hacia el mejoramiento común.

Cambio de Beneficios:
La cooperación aumenta cuando los gestores cambian la matriz de
beneficios para hacer que la cooperación sea más beneficiosa y el
costo sea menor. El cambio de beneficios también ayuda a resolver los
dilemas actuales. ( Apter, 1992)

En algunas ciudades, las carreteras se atascan y los cielos se oscurecen

por el humo, esto porque la gente prefiere la conveniencia de ir en su
auto directamente al trabajo. Para cambiar los cálculos de
costo/beneficio personal, muchas ciudades ahora dan incentivos a los
que comparten el auto para viajar, como carriles libres para ellos o
peajes reducidos.

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Llamadas a las normas altruistas:
Cuando la cooperación sirve claramente al bien común, uno puede llamar útilmente a la norma de
responsabilidad social. Cuando, por ejemplo, las personas creen que el transporte público puede ahorrar
tiempo, es más probable que lo usen si también creen que reduce la contaminación. En la lucha por los
derechos civiles, muchos de los que participaban en marchas aceptaban voluntariamente, por el bien de un
grupo mayor, sufrir hostigamientos, golpes y prisión. En tiempo de guerra, la gente hace grandes sacrificios
por el bien de grupal.

El camino al desarrollo de la cultura es la formación y la gestión de

conocimientos, mediante métodos adecuados de Andragogía, la
formación por Competencias y del Coaching. Es similar a la cultura
de una persona, si nunca recibió la información ni motivación
adecuada sobre los temas propios de su cultura, su nivel cultural
será pobre o en el peor de los casos indiferente, igual pasa con la
cultura de seguridad.

Es así, que los Dilemas del Factor Humano, no deben ser entendidos
como defectos de un grupo de personas, sino como habilidades
encubiertas por mejorar. Entenderlos en su origen, en su dinámica
única y gestar procesos de orientación – evaluación y seguimiento tendrán como resultado, organizaciones
empoderadas hacia un futuro común sostenible, independiente y autogestionado.

Lic. Luis Lazarte Aranguren

Líder de Desarrollo Organizacional
Psicólogo Organizacional – Psicoterapeuta Gestalt
Especialista en Gestión Humana

Bibliografía:

 Apter, M.J. (1992). The experience of motivation: The theory of psychological reversals. London:
academic Press.
 Cox, T. (1985). Repetive work: occupational stress and health. In C.L. Cooper and M. J. Smith (eds.)
Jobs Stress and Blue Collar Work (pp. 85- 112). Chichester: John Wiley & Son.
 Gifford, R., & Hine, D. W. (1997a). “I’m cooperative, but you’re greedy”: Some cognitive tendencies
in a commons dilemma. Canadian Journal of Behavioural Science, 29, 257-265.
 Gifford, R., & Hine, D. W (1997). Toward cooperation in commons dilemmas. Canadian Journal of
Behavioural Science, 29, 167-179.
 Kerr, N. L. & Kaufman-Gilliland, C. (1997). "...and besides, I probably couldn't have made a
difference anyway.": Rationalizing defection in social dilemmas. Journal of Experimental Social Psychology,
33, 211-230.
 Kerr, N. L. (1996). "Does My Contribution Really Matter?": Efficacy in Social Dilemmas. In W.
Stroebe & M. Hewstone (Eds.), European Review of Social Psychology (Vol. 7). Chichester: J. Wiley.
 Kerr, N. L. & Park, E. (2001). Group performance in collaborative and social dilemma tasks: Progress
and prospects. In M. Hogg & S. Tindale (Eds.), Blackwell Handbook of Social Psychology (Vol. 4, Groups).
Blackwell: Malden, MA.
 Wim B. G. Liebrand, David M. Messick, H. A. M. Wilke. (1992) Social dilemmas: theoretical issues
and research findings.
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