1.

TAHAP PEREKRUTAN EKSPATRIAT

Mengelola sumber daya manusia bukan lagi merupakan suatu pilihan, melainkan sudah
menjadi keharusan. Untuk bisa sukses dalam pasar yang sangat kompetitif, manajer harus dapat
memiliki orang-orang terbaik di seluruh bagian perusahaannya. Dalam pembahasan ini dapat
kami jelaskan proses Rekrutmen SDM dalam MNCs. Proses rekrutmen yang efektif tidak saja
memenuhi kebutuhan perusahaan tetapi juga pelamar dan masyarakat. Kebutuhan individu
mempunyai dua aspek rekrutmen yang menonjol yaitu menarik calon pelamar dan
mempertahankan karyawan yang diinginkan. Kebutuhan masyarakat sebagian besar ditentukan
secara eksplisit oleh berbagai peraturan negara bagian dan federal atas nama kesamaan
kesempatan kerja. Dalam beberapa perusahaan, CEO dan eksekutif puncak lainnya secara
langsung dilibatkan dalam perekrutan untuk memperlihatkan pentingnya perekrutan bagi strategi
perusahaan. Bersama-sama, para pimpinan puncak ini meluangkan waktunya serta perhatian
mereka dalam proses rekrutmen dan seleksi. Mereka yakin bahwa hal ini sangat penting artinya
bagi kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka panjang dan sekaligus keberhasilan
perusahaan. Sumber dan metode untuk mendapatkan pelamar:
Sumber Internal, yaitu karyawan yang ada dalam organisasi dipromosikan, dipindah tugaskan
atau dirotasi tugaskan, serta mantan karyawan yang bisa dikaryakan dan dipanggil kembali.
Sumber eksternal, yaitu merekrut karyawan dari luar. Ini memiliki sejumlah keuntungan antara
lain memasukkan orang baru dengan gagasan segar. Sumber-sumber eksternal dapat juga
menyediakan karyawan sementara yang memberikan fleksibilitas pada perusahaan untuk
memperpanjang atau mengontrak tenaga kerja.
Sumber eksternal ini antara lain Program Referal Karyawan, Walk-in Applicant, Biro-biro
tenaga kerja, Perusahaan lain, Biro-biro bantuan sementara, Asosiasi dan serikat dagang, sekolah
dan lain-lain. Kegiatan kunci yang merupakan bagian dari rekrutmen:
a. Menentukan kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang perusahaan dalam hal
jenis pekerjaan ( job title ) dan dan levelnya dalam perusahaan;
b. Terus berusaha mendapatkan informasi mengenai perkembangan kondisi pasar
tenaga kerja.
c. Menyusun bahan-bahan rekrutmen yang efektif.
d. Menyusun program rekrutmen yang sistematis dan terpadu yang berhubungan
dengan kegiatan sumberdaya manusia lain dan dengan kerjasama antar manajer lini dan
karyawan.
e. Mendapatkan calon karyawan yang berbobot dan memenuhi syarat.
f.Mencatat kualitas dan jumlah pelamar dari berbagai sumber dan masing-masing metode
rekrutmennya.
 g. Melakukan tindak lanjut terhadap para calon karyawan baik yang diterima
maupun yang ditolak, guna mengevaluasi efektif tidaknya rekrutmen yang dilakukan.

2. TAHAP SELEKSI EKSPATRIAT

Proses seleksi sebagai sarana yang digunakan dalam memutuskan pelamar mana yang akan
diterima. Prosesnya dimulai ketika pelamar melamar kerja dan diakhiri dengan keputusan
penerimaan. Proses seleksi untuk sebuah tugas internasional harus memberikan sebuah gambaran
yang realistis akan kehidupan, pekerjaan, dan kebudayaan ke mana karyawan tersebut mungkin
dikirimkan. Kompetensi utama yang paling sering disebut-sebut atas karyawan global yang
berhasil, yakni:
a. Penyesuaian Kebudayaan. Hal yang sangat penting untuk keberhasilan global
bagi seseorang adalah cara mereka menyesuaikan diri dengan perbedaan kebudayaan
dalam tugas luar negeri mereka. Pengalaman global yang sebelumnya, bahkan perjalanan
liburan luar negeri, dapat dievaluasi sebagai bagian dari proses seleksi untuk memperoleh
wawasan tentang bagaimana seorang tersebut dapat menyesuaikan diri dengan hal-hal yang
berhubungan dengan kebudayaan.
b. Persyaratan Organisasional. Banyak karyawan global menemukan bahwa
pengetahuan tentang organisasi dan bagaimana organisasi beroperasi sama pentingnya
dengan faktor-faktor penyesuaian kebudayaan dalam menentukan keberhasilan tugas
global. Proses seleksi bagi sesorang yang berasal dari dalam perusahaan juga harus menilai
faktor-faktor lain seperti pengetahuan organisasional, kemampuan teknis, dan keterampilan
yang berhubungan dengan pekerjaan. Bagi kandidat-kanditat yang berasal dari luar
organisasi, pengetahuan industri bisa sangat berguna, tetapi peninjauan organisasi yang
realistis juga penting untuk menentukan orang yang cocok untuk organisasi.
c. Karakteristik Pribadi. Beberapa karakteristik pribadi yang diidentifikasikan
memberikan kontribusi terhadap keberhasilan karyawan-karyawan global. Tekanan hidup
dan bekerja di luar negeri menuntut orang-orang bisa menampilkan stabilitas emosional,
fleksibel, menoleransi ambiguitas dengan baik, menganggap penyesuaian diri terhadap
kebudayaan yang berbeda sebagai tantangan, dan menikmati risiko-risiko yang berkenaan
dengan tantangan-tantangan tersebut. Selain itu, tuntutan-tuntutan fisik karena perjalanan,
perubahan zona waktu, jam kerja yang panjang, serta pertemuan dan makan malam bisnis
yang sering terjadi memberikan tekanan yang signifikan kepada karyawan global.
d. Kemampuan Teknis. Kemampuan seseorang untuk melakukan tugas-tugas yang
diperlukan adalah suatu pertimbangan penting. Oleh karena itu, keterampilan teknis dan
manajerial merupakan kriteria penting. Hasil penelitian secara konsisten menunjukkan
 bahwa perusahaan multinasional menempatkan ketergantungan pada keterampilan teknis
yang relevan selama proses pemilihan ekspatriat.
e. Keterampilan Komunikasi. Salah satu keterampilan paling dasar yang
diperlukan oleh karyawan ekspatriat adalah kemampuan untuk berkomunikasi secara lisan
dan tertulis dalam bahasa negara tuan rumah. Ketidakmampuan untuk berkomunikasi
dengan baik dalam bahasa tersebut dapat menghambat keberhasilan seseorang ekspatriat.
f.Faktor Pribadi/keluarga. Pilihan dan sikap suami atau istri dan anggota keluarga yang
lain juga menghadirkan pertimbangan-pertimbangan yang serius perihal penempatan staf.
Karena faktor pribadi/keluarga memainkan peran yang sangat penting dalam keberhasilan
karyawan global, proses seleksi biasanya meliputi wawancara dengan suami atau istri,
pasangan, dan bahkan anak-anak dari para kandidat.
Prosedur seleksi SDM internasional. Dalam prosedur seleksi karyawan, berbagai macam
metode dan alat seleksi yang dapat dipergunakan untuk menemukan individu yang paling sesuai
dengan pekerjaan, berikut tahapan-tahapan yang umum digunakan dalam proses seleksi:
1. Penyaringan pendahuluan, penyaringan pendahuluan ditujukan untuk mengurangi
pelamar yang jelas-jelas tidak sesuai dengan standar yang telah ditetapkan. Hal ini akan
mengurangi waktu dan biaya seleksi yang dikeluarkan. proses seleksi tahap berikutnya.
2. Pemeriksaan formulir lamaran, disamping wawancara, blanko lamaran adalah yang
paling umum digunakan sebagi alat selksi. Formulir lamaran pada umumnya, untuk
mengumpulkan informasi tentang pendidikan, pengalaman, dan karakteristik personal
pelamar.
3. Melaksanakan testing, tes untuk pelamar, biasanya diselenggarakn setelah
wawancara pendahuluan dilaksanakan dan blanko lamaran telah diperiksa. Tes
dikembangkan dalam usaha untuk menemukan cara pengukuran kualifikasi pelamar yang
lebih objektif.
4. Melaksanakan wawancara penyeleksian, wawancara penyeleksian para pelamar
pekerjaan dilakukan untuk mendaptkan informasi tambahan dan mengklarifikasi informasi
yang dikumpulkan sepanjang proses penyeleksian. Biasanya wawancara diadakan pada 2
(dua) tingkat yaitu, di departemen SDM sebagai wawancara awal yang dimaksudkan untuk
mengetahui secara sekilas tantang penampilan (appearance), motif bekerja dan latar
belakang kehidupan pelamar. Dan yang kedua sebagai wawancara yang menyeluruh yang
sering melibatkan anggota-anggota staf SDM serta para supervisor dan manajer operasi di
departemen di mana calon karyawan tersebut akan di tempatkan, wawancara ini
merupakan usaha untuk menggali berbagai informasi yang dianggap penting tentang
pelamar.
 3. TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN EKSPATRIAT
Kebanyakan ekspatriat, baik PCN maupun TCN, dipilih dari dalam operasi yang ada pada
perusahaan multinasional, meskipun seperti ditunjukkan pada garis putus-putus dalam gambar di
atas, beberapa ekspatriat dapat disewa secara eksternal. Mengingat bahwa kriteria seleksi utama
adalah kemampuan teknis, tidak mengherankan untuk menemukan bahwa sebagian besar
literatur dikhususkan untuk kegiatan pelatihan ekspatriat sebelum keberangkatan, terutama yang
bersangkutan dengan pengembangan kesadaran serta pengetahuan budaya. Ketika seorang
karyawan telah dipilih untuk posisi ekspatriat, maka pelatihan sebelum keberangakatan dianggap
sebagai langkah penting berikutnya dalam upaya untuk memastikan efektifitas ekspatriat dan
keberhasilan luar negeri, khususnya dimana tugas negara dianggap budaya tangguh. Kemampuan
fungsional sendiri tidak menentukan keberhasilan. Pelatihan budaya yang efektif juga
memungkinkan individu untuk menyesuaikan lebih cepat dengan budaya baru. Seperti yang
ditujukkan Earley “ Tujuan utama dari Pelatihan antar budaya yaitu untuk membantu orang
mengatasi kejadian tak terduga dalam sebuah budaya baru”. Untuk alasan terkait,
sumber investasi dalam pelatihan untuk tugas internasional dapat dibenarkan dengan mudah.
Komponen Program Pelatihan Pra keberangkatan yang Efektif. Penelitian menunjukkan
bahwa komponen penting dari program pelatihan pra keberangkatan yang berkontribusi untuk
kelancaran transisi ke pos asing meliputi pelatihan kesadaran budaya, kunjungan awal, intruksi
bahasa, dan bantuan praktis, hari ke hari masalah. Kita akan melihat masing-masing pada
gilirannya.
Program Kesadaran Budaya. Secara umum diterima bahwa untuk menjadi karyawan yang
efektif ekspatriat harus beradaptasi dan tidak merasa terisolasi dari negara tuan rumah. Program
pelatihan kesadaran budaya yang dirancang dengan baik bisa sangat bermanfaat, karena berusaha
untuk menumbuhkan apresiasi terhadap budaya negara tuan rumah sehingga ekspatriat dapat
berperilaku sesuai, atau setidaknya meniru dan mengembangkan pola yang tepat. Sieveking,
Anchor, dan Marston mengutip budaya timur tengah untuk penekanan titik ini. Di daerah itu,
merupakan tempat yang menekankan hubungan pribadi, kepercayaan, dan rasa hormat dalam
menangani bisnis; ditambah dengan hal ini adalah penekanan utama pada agama yang menembus
hampir setiap aspek kehidupan. Tanpa pemahaman (atau setidaknya penerimaan) dari budaya
negara tuan rumah dalam situasi seperti ini, ekspatriat kemungkinan akan menghadapi beberapa
kesulitan selama penugasan internasional. Komponen program kesadaran budaya berbeda,
tergantung pada negara asal, durasi, tujuan transfer, dan penyedia program tersebut. Sebagai
bagian dari studi manajemen ekspatriatnya, Tung mengidentifikasi lima kategori dari pelatihan
pra keberangkatan, berdasarkan proses belajar yang berbeda, jenis pekerjaan, negara penugasan,
dan waktu yang tersedia: daerah studi program yang meliputi pengarahan lingkungan dan
orientasi budaya, asimilasi budaya, pelatihan bahasa, sensitivitas pelatihan, dan pengalaman di
lapangan. Untuk memahami variasi yang memungkin dalam pelatihan ekspatriat, Tung
mengusulkan kerangka kontingensi untuk menentukan sifat dan tingkat kekakuan dari pelatihan.
Dua faktor penentu adalah tingkat interaksi yang diperlukan dalam budaya lokal dan kesamaan
antara budaya lokal dengan budaya baru. Elemen pelatihan yang terkait dalam kerangka
kerjanya melibatkan isi dari pelatihan dan ketegasan dari pelatihan. pada dasarnya, Tung
berpendapat bahwa:
1. Jika interaksi yang diharapkan antara individu dan anggota budaya lokal rendah,
dan tingkat perbedaan antara budaya lokal dan budaya asing rendah, maka pelatihan harus
fokus pada masalah tugas dan pekerjaan yang terkait bukan masalah budaya yang terkait.
Tingkat ketelitian yang diperlukan untuk pelatihan yang efektif harus relatif rendah.
2. Jika ada tingkat interaksi tinggi yang diharapkan oleh negara tuan rumah dan ada
perbedaan besar antara budaya, maka pelatihan harus fokus pada pengembangan
keterampilan lintas budaya serta pada tugas baru. Tingkat ketelitian untuk pelatihan
semacam itu harus menengah ke tinggi.
Kemudian itu disempurnakan oleh Mendenhall, Dunbar, dan Oddou. mereka mengusulkan
tiga metode dimensi pelatihan, rendah, sedang, dan tingkat tinggi kekakuan pelatihan, dan durasi
pelatihan relatif terhadap tingkat interaksi baru budaya, sebagai pedoman berguna untuk
menentukan program yang sesuai. Metode seperti daerah atau pengarahan budaya melalui
ceramah, film, atau buku akan memberikan tingkat yang tepat dari kekakuan pelatihan. di sisi
lain, jika individu akan ke luar negeri untuk jangka waktu dua hingga dua belas bulan dan
diharapkan untuk memiliki beberapa interaksi dengan anggota dari budaya tuan rumah, tingkat
ketelitian pelatihan harus lebih tinggi dan panjangnya lebih lama (1-4 minggu). Di samping
pemberian informasi pendekatan, pelatihan metode seperti assimilasi budaya dan peran yang
dilakukan mungkin akan tepat. Jika individu akan mengenal budaya lokal yang cukup baru dan
berbeda dan mempunyai derajat interaksi tinggi, tingkat pelatihan kekakuan lintas budayanya
harus tinggi dan pelatihan harus berlangsung selama dua bulan. Selain metode yang kurang ketat
sudah dibahas, sensitivitas pelatihan, pengalaman lapangan, dan budaya antar lokakarya
pengalaman mungkin menjadi metode pelatihan yang tepat dalam situasi ini. Dalam literatur
mereka, Black dan Mendenhall menyimpulkan bahwa model Medenhall, Dunbar, dan Oddou
sama seperti Tung, yang mengutamakan "budaya" natural, dengan sedikit mengintegrasikan
tugas individu yang baru dan budaya lama. Black dan Mendenhall mengusulkan bahwa mereka
mendiskripsikan sebagai model berbasis luas secara teoritis menggunakan pembelajaran Teori
social Bandura dan model kesadaran budaya sebelum pelatihan. Mereka mengambil tiga aspek
teori pembelajaran yaitu atensi, daya serap, dan reproduksi. dan menunjukkan bagaimana ini
dipengaruhi oleh perbedaan individu dalam harapan dan motivasi, dan secara insentif untuk
menerapkan tingkah laku yang dipelajari di luar negeri. Pendekatan ini mengakui bahwa
pelatihan yang efektif hanya langkah pertama dan bahwa kemauan dan kemampuan ekspatriat
untuk bertindak dalam pelatihan di lingkungan baru sangat penting untuk kinerja yang efektif.
Bagaimanapun, model teoritis mereka dan proposisi yang berkaitan belum diuji secara ketat. Ini
menekankan pentingnya perhatian yang diberikan oleh potensi ekspatriat untuk perilaku dan
hasil kemungkinan sebuah program pelatihan pengetahuan budaya. Kemampuan dan kemauan
individu untuk mempertahankan perilaku yang dipelajari. Dan reproduksi mereka yang sesuai di
lokasi lama. Tampaknya sangat penting jika penyesuaian dan kinerja dihubungkan dengan sistem
manajemen kinerja mutinasional.
Awal Kunjungan. Salah satu teknik yang berguna dalam mengorientasikan karyawan
internasional adalah untuk mengirim mereka dalam perjalanan awal sebagai negara tuan rumah.
Sebuah perjalanan yang direncanakan dengan baik di luar negeri untuk calon dan pasangan
memberikan tinjauan yang memungkinkan untuk menilai kesesuaian mereka dalam kepentingan
penugasan. perjalanan tersebut berfungsi untuk memperkenalkan calon ekspatriat dengan
konteks bisnis di lokasi tuan rumah dan membantu mendorong persiapan sebelum keerangkatan
lebih tepat. Ketika digunakan sebagai bagian dari program pelatihan sebelum keberangkatan
dalam mengunjungi ke lokasi tuan rumah dapat membantu dalam penyesuaian awal. Jelas,
pasangan mungkin menolak tugas berdasarkan kunjungan awal. Sebagian besar perusahaan
memanfaatkan kunjungan awal, meskipun, mereka menimbang terhadap penarikan kembali
sebelum waktunya dan di bawah risiko kerja. Sebuah potensi masalah yang timbul dari
kunjungan awal sering menjadi bagian keputusan pilihan dan awal dari pelatihan. Perusahaan
multinasional bisa mengirim sinyal campuran jika dari perpindahan kunjungan awal sebagai
bagian dari proses seleksi namun pasangan menemukan pada saat kedatangan di negara yang
diusulkan, tugas mereka diharapkan dapat membuat keputusan mengenai perumahan yang cocok
dan sekolah. Pasangan itu ditafsirkan perlakuannya seperti "menerima kunjungan awal sama
dengan menerima tugas," demikian tidak menggunakan perannya dalam proses pengambilan
keputusan. Ketika perusahaan multinasional menggunakan kunjungan awal untuk
memungkinkan pasangan untuk membuat keputusan yang lebih tepat tentang menerima
penugasan luar negeri, harus digunakan hanya untuk tujuan itu. Dari perspektif pasangan itu,
mereka sering merasa sulit untuk menolak tugas meskipun kesan negatif diperoleh selama
kunjungan tersebut ketika mereka telah diterbangkan ke lokasi calon atas biaya multinasional.
Dikombinasikan dengan latihan kesadaran budaya, kunjungan awal adalah komponen yang
berguna dari program predeparture. Paparan masyarakat asing, jika ada di lokasi host yang
diusulkan, juga bisa menjadi hasil positif dari kunjungan awal. Mungkin sambutan yang diterima
dari, dan interaksi dengan, ekspatriat saat ini mungkin membantu dalam mengembangkan sikap
positif terhadap tugas, konfirmasikan penerimaan tugas, dan bahkan memberikan motivasi untuk
mereproduksi perilaku yang sesuai untuk dipertahankan dari pelatihan kesadaran budaya.
Pelatihan Bahasa. Pelatihan bahasa adalah komponen, tampaknya jelas yang diinginkan dari
program pra keberangkatan. Namun, tiga aspek saling terkait dengan kemampuan bahasa yang
perlu diakui.
1. Peran bahasa Inggris sebagai Bahasa dari Dunia Bisnis. Secara umum
diterima bahwa bahasa Inggris adalah bahasa bisnis dunia, meskipun bentuk bahasa Inggris
lebih "internasional Inggris" itu daripada diucapkan oleh penutur asli bahasa Inggris.
Perusahaan multinasional dari negara berbahasa Inggris seperti Amerika Serikat, Inggris,
dan Australia sering menggunakan fakta ini sebagai alasan untuk tidak mempertimbangkan
kemampuan bahasa dalam proses seleksi, dan untuk tidak menekankan pelatihan bahasa
sebagai bagian dari program predeparture. Sikap demikian dapat menyebabkan
mengecilkan pentingnya keterampilan bahasa asing. Tidak adanya yang dihasilkan dari
kompetensi bahasa memiliki implikasi strategis dan operasional karena membatasi
kemampuan perusahaan multinasional untuk memonitor pesaing dan memproses informasi
penting. Kontrol pembicara lain apa yang dikomunikasikan dan apa yang dipahami.
Pembicara satu bahasa inggris memiliki sedikit ruang untuk manuver, tidak ada
kemungkinan mencari tahu lebih banyak bahwa ia diberikan. Posisinya memaksa dia untuk
menjadi reaktif daripada proaktif dalam hubungan. Apa yang dia katakan dan mengerti
disaring melalui kompetensi pembicara lain, dimana tidak memiliki kendali.
2. Kemampuan dan penyesuaian berbahasa tuan rumah. Jelasnya, kemampuan
untuk berbicara bahasa asing dapat meningkatkan efektivitas ekspatriat dan kemampuan
bernegosiasi. Meningkatkan akses manajer untuk informasi mengenai perekonomian,
pemerintahan, dan pasar Negara tuan rumah. Tentunya,tingkat kelancaran yang diperlukan
mungkin tergantung pada tingkat dan sifat dari posisi bahwa ekspatriat memegang peran
dalam kegiatan usaha luar negeri, jumlah interaksi dengan stakeholder eksternal seperti
pejabat pemerintah, relasi, usaha pegawai, dan juga dengan Negara tuan rumah. Bahwa
kemampuan untuk berbicara bahasa daerah, terlepas dari bagaimana perbedaan budaya itu
dari negara asalnya, adalah sama pentingnya dengan kesadaran budaya dalam kemampuan
mereka untuk beradaptasi dan menjalankan tugas. Pengetahuan tentang bahasa rumah
negara dapat membantu ekspatriat dan anggota keluarga mendapatkan akses baru dalam
struktur dukungan sosial di luar pekerjaan dan komunitas ekspatriat.
Oleh karena itu, kemampuan bahasa penting dalam hal kinerja tugas dan penyesuaian
 budaya. Kelalaian yang berkelanjutan dari pelatihan setelah keberangkatan sebagian dapat
dijelaskan dengan panjang waktu yang diperlukan untuk mendapatkannya bahkan tingkat
dasar kompetensi bahasa. Mempekerjakan staf bahasa yang kompeten untuk memperbesar
“bahasa kolam” dari mana potensi ekspatriat dapat ditarik satu jawaban, tetapi
keberhasilannya tergantung pada informasi mutakhir yang disimpan pada semua karyawan,
dan audit bahasa sering untuk melihat apakah kemampuan bahasa dipertahankan.
3. Kemampuan tentang Bahasa Perusahaan. Terkadang menjadi beberapa
masalah yang diabaikan- dampak bahwa adopsi dari bahasa perusahaan umum memiliki
kegiatan HRM dalam multinasional, pada tahap tertentu dalam proses internasionalisasi
perusahaan, perusahaan multinasional menghadapi masalah kontrol dan koordinasi yang
memaksa perubahan pada proses dan prosedur. Marschan dkk. berpendapat bahwa, untuk
perusahaan multinasional dari non-negara berbahasa Inggris, standarisasi sistem informasi
dan pelaporan cenderung ditangani dalam bahasa negara asal orang tua sampai penyebaran
geografis yang membuat problematis. Perusahaan multinasional kemudian mengadopsi
(baik sengaja atau secara default) bahasa umum perusahaan untuk memfasilitasi
standarisasi pelaporan dan mekanisme kontrol lainnya, khususnya kontrol normatif. Bahasa
Inggris telah menjadi bahasa bisnis internasional, dan cukup sering, bahasa Inggris menjadi
bahasa yang umum dalam perusahaan multinasional. PCNs dapat menemukan diri mereka
melakukan saluran komunikasi antara anak perusahaan dan kantor pusat, karena
kemampuan mereka berbicara dalam bahasa perusahaan. Hal itu juga dapat memberikan
kekuatan tambahan dengan posisi mereka di anak perusahaan sebagai PCNs sering
memiliki akses ke informasi yang mereka bahwa mereka yang tidak fasih dalam bahasa
perusahaan akan ditolak. Marschan dkk. juga menunjukkan bahwa fasih PCN dalam
bahasa induk perusahaan dan bahasa anak perusahaan dapat melakukan peran gatekeeping,
apa pun posisi formal ekspatriat dapat memegang. Dalam baris ini penelitian menunjukkan
adalah bahwa untuk perusahaan multinasional yang telah mengadopsi bahasa perusahaan,
pra keberangkatan program pelatihan mungkin perlu mencakup bahasa negara tuan rumah
dan bahasa perusahaan.
Bantuan Praktis. Komponen lain dari sebuah program pra keberangkatan pelatihan adalah
bahwa memberikan informasi yang membantu dalam relokasi. Bantuan praktis membuat
kontribusi penting ke arah adaptasi dari ekspatriat dan keluarganya terhadap lingkungan baru
mereka. Banyak perusahaan multinasional sekarang mengambil keuntungan dari spesialis
relokasi untuk menyediakan bantuan praktis. Pelatihan bahasa lebih lanjut untuk ekspatriat dan
keluarga dapat diberikan, terutama jika pelatihan tersebut tidak mungkin dilakukan sebelum
keberangkatan. Sementara orientasi lokal dan program bahasa biasanya diselenggarakan oleh staf
personalia di negara tuan rumah, penting bahwa perusahaan staf HRM bekerja sama dengan
manajer lini mengirim serta departemen HR di lokasi yang asing untuk memastikan bahwa
bantuan praktis disediakan.
Faktor-Faktor yang Terkait dengan Pekerjaan. Meskipun literatur terakhir telah memusatkan
hampir secara eksklusif pada kesadaran budaya dan komponen penyesuaian pelatihan pra
keberangkatan, penting bahwa kami mencatat bahwa mungkin ada beberapa pekerjaan yang
berhubungan dengan aspek yang perlu ditangani adalah sebuah program pra keberangkatan
pelatihan yang efektif. Ekspatriat sering digunakan karena kurangnya staf yang terlatih sesuai di
lokasi tuan rumah. Akibatnya, orang-orang asing sering menemukan diri mereka HCNs pelatihan
sebagai pengganti mereka. Pertanyaan yang jelas adalah Bagaimana ekspatriat siap untuk peran
pelatihan? Review literatur kami yang masih ada menunjukkan bahwa aspek ini belum secara
khusus diatur. Kita tahu dari literatur manajemen lintas budaya yang ada perbedaan dalam cara
orang mendekati tugas dan masalah, dan bahwa hal ini dapat berdampak pada proses
pembelajaran. Kemampuan untuk mentransfer pengetahuan dan keterampilan dengan cara yang
sensitif secara budaya mungkin harus menjadi bagian integral dari program pelatihan pra
keberangkatan. Masalah terkait adalah bahwa tugas internasional dapat menjadi promosi untuk
peran manajerial yang dipersiapan secara efektif untuk tugas internasional. Kami akan
mengambil ini dalam bagian kami pada pengembangan karir. Secara teori, semua staf harus
disediakan dengan tingkat yang diperlukan pelatihan pra keberangkatan mengingat tuntutan dari
tugas internasional. Fakta anekdot menunjukkan, bagaimanapun, bahwa dalam beberapa
pelatihan pra keberangkatan perusahaan tidak dapat diberikan kepada TCNs-setidaknya sampai
sebatas yang tersedia untuk PCNs. Kelalaian ini bisa menciptakan persepsi perlakuan tidak adil
dalam situasi di mana PCNs dan TCNs bekerja di lokasi asing yang sama. Sebagai pekerja
Australia di anak perusahaan Jepang dari sebuah perusahaan multinasional AS mengatakan,''
Kami adalah warga negara kelas tiga di Jepang. Orang-orang Amerika menerima pelatihan
budaya tentang Jepang sebelum mereka meninggalkan Amerika Serikat. Kami hanya diberi tiket
pesawat.
Pelatihan HCN. Ada banyak masalah yang berhubungan dengan pelatihan HCN. Perusahaan
multinasional harus berinvestasi dalam pelatihan dari HCNs usaha patungan dalam rangka
mencapai tujuan strategis untuk pasar asing, menyebabkan biaya mungkin tidak
"diperhitungkan" keputusan pasar-entri asli. Biaya ini mungkin, bagaimanapun, diimbangi oleh
faktor-faktor tidak berwujud. Ketika datang ke program pelatihan HCN, mengingat pemahaman
kita tentang perbedaan budaya, dapat diasumsikan bahwa ini adalah area yang multinasional
secara otomatis akan mendelegasikan dengan operasi lokal. Untuk batas tertentu, program
pelatihan SRE lokal, tetapi ada banyak kasus di mana perusahaan multinasional telah berhasil
direplikasi praktek kerja pada anak perusahaan asing mereka meskipun program pelatihan
intensif yang dirancang dan dilaksanakan oleh kantor pusat. Hal ini terutama berlaku mengenai
pelatihan teknis untuk mengoperasikan karyawan di daerah di mana keterampilan tertentu dan
praktek kerja yang dianggap strategis penting. Untuk menghemat biaya, beberapa perusahaan
multinasional sekarang menggunakan teknologi satelit untuk memberikan dirancang khusus
kursus pelatihan lokasi dari rumah-negara.
Pelatihan Internasional dari HCNs. HCNs dapat ditransfer ke negara induk, menjadi baik
kantor pusat atau rumah-anak perusahaan operasi. Ada berbagai motif untuk transfer staf HCN:
1. Ini memfasilitasi spesifik perusahaan berbasis pelatihan.
2. Sementara pelatihan teknis dan manajerial dapat menjadi tujuan utama, sering kali
ada, sekunder namun sama pentingnya, tujuan membangun rasa mengidentifikasi
perusahaan.
3. Keterampilan khusus mungkin diperlukan dalam anak perusahaan dan biaya yang
paling efektif adalah membawa staf HCN tertentu ke dalam operasi induk.
4. Kehadiran HCNs dapat membantu dalam memperluas pandangan perusahaan
induk karyawan. Juga, mungkin HCNs memiliki pengetahuan tertentu dan keterampilan
yang dapat ditransfer ke dalam operasi induk.
Mengembangkan Staff Internasional dan Tim Multinasional. Penugasan asing telah lama
dikenal sebagai mekanisme penting untuk mengembangkan keahlian-internasional untuk
manajemen dan pengembangan organisasi. Mendirikan operasi global yang nyata berarti
memiliki tim manajer internasional (PCNs, HCNs, TCNs) yang bersedia untuk pergi ke mana
saja di dunia. Untuk mengembangkan tim tersebut, banyak perusahaan multinasional sadar
bahwa mereka perlu melengkapi pengalaman international dari manajer tingkat (tanpa
memandang kebangsaan) dan tidak hanya untuk kelompok kecil PCNs. Salah satu teknik yang
digunakan untuk mengembangkan kesatuan yang besar dari karyawan dengan pengalaman
internasional adalah melalui penugasan pengembangan jangka pendek mulai dari beberapa bulan
sampai beberapa tahun. Rotasi kerja internasional adalah salah satu teknik mapan untuk
mengembangkan tim multinasional dan pekerja internasional. Itu mungkin tidak didukung oleh
PCN, TCN dan kehadiran HCN pada pelatihan umum dan program pembangunan yang
dilaksanakan baik di negara induk, atau pusat-pusat regional, atau keduanya. Untuk membangun
tim lintas budaya, program ini memanfaatkan seminar dan kuliah, latihan berbasis petualangan,
dan kunjungan lapangan untuk menyelidiki peluang bisnis di negara-negara lainnya. Tujuan
keseluruhan dari program kepemimpinan global ini adalah untuk menghasilkan individu dengan
perspektif global. Keberhasilan program tergantung pada peserta untuk dapat menerapkan
keterampilan tersebut di lokasi rumah mereka dan membantu dalam pengembangan
multinasional, lintas batas, dan tim crossfunctional. Pertemuan internasional di berbagai lokasi
juga menjadi forum penting untuk mendorong interaksi dan jaringan pribadi, kemudian juga
dapat digunakan untuk membangun tim global. Sejalan dengan kecenderungan umum ke arah
penekanan pada kerjasama tim, ada saran dalam literatur bahwa perusahaan multinasional akan
mendapat manfaat dari perbedaan/keragaman yang melekat pada mereka yaitu untuk mendorong
inovasi, pembelajaran organisasi, dan transfer pengetahuan. Menciptakan identitas perusahaan
dan kerja sama tim tampaknya merupakan aspek penting dari sumber daya dan ide dari semua
bagian dari multinasional.
Pengembangan Karir Individu. Ada asumsi implisit bahwa tugas internasional memiliki
pengembangan manajemen potensial; kemajuan karir yang dirasakan sering menjadi motif utama
untuk menerima asumsi tersebut. Namun, ada kekurangan dari penelitian yang menunjukkan
hubungan antara tugas internasional dan kemajuan karir. Hal ini memungkinkan untuk
merencanakan tugas khusus dan mengidentifikasi titik-titik keputusan penting yang mungkin
dapat dihubungkan dengan hasil kerja bagi individu tertentu.
4. TAHAP KOMPENSASI EKSPATRIAT
Tujuan dari pemberian kompensasi yaitu untuk menghargai prestasi kerja dengan
penghargaan organisasi terhadap prestasi kerja para karyawan, dengan selanjutnya akan
mendorong perilaku-perilaku atau performa karyawan sesuai dengan apa yang diinginkan oleh
organisasi atau perusahaan. Pemberian kompensasi berupa gaji pokok, premi gaji (salary premium)
sebagai suatu imbalan untuk menerima suatu penugasan asing atau sebagai kompensasi untuk kesukaran
yang disebabkan oleh transfer, dan kompensasi yang diberikan perusahaan kepada karyawannya
yaitu jika bekerja overtime atau waktu lebih dalam bekerja tentu perusahaan akan membayarnya
lebih dari Gaji normal. Perusahaan kepada tenaga kerja ekspatriat selain gaji juga memberikan
jaminan yaitu berupa jaminan kesehatan jika pada saat bekerja terjadi kecelakan maka
perusahaan tersebut akan bertanggung jawab atas kesembuhan dari tenaga kerjanya. Dapat
dikatakan jaminan kesehatan ini kompensasi non finansial. Selain kompensasi dan jaminan
kesehatan tersebut karyawan juga mendapatkan tunjangan. Tunjangan yang didapatkan adalah
berupa tempat tinggal, tunjangan biaya hidup, tunjangan untuk perjalanan kembali ke negara asal,
tunjangan pendidikan untuk anak-anak ekspatriat, dan tunjangan relokasi.

5. TAHAP REPATRIASI
Orientasi dan pelatihan juga diperlukan menjelang repatriasi, yang merupakan proses
pemulangan ekspatriat. Banyak ekspatriat yang tidak dijamin mendapatkan pekerjaan pada saat
mereka kembali. Kurang lebih sepertigadari para repatriat meninggalkan perusahaan mereka
dalam dua tahun setelah repartriasi karena perusahaan mereka tidak merepatriasi mereka dengan
baik. Salah satu alasan yang disampaikan atas kepergiannya itu adalah mereka tidak dipersiapkan
dengan baik untuk kembali ke pekerjaan mereka dan tidak mampu menggunakan keterampilan
yang dipelajari di luar negeri. Untuk menghadapi tantangan repatriasi, perusahaan perlu memiliki
program repatriasi yang tersedia secara formal di dalam perusahaan. Adanya dialog mengenai
ekspektasi dan perencanaan karier saat kembali akan mengelola ekspektasi. Diskusi pun harus
berlanjut setelah karyawan yang bersangkutan pulang ke negara asal. Selain itu, penerimaan dan
pengakuan atas kontribusi yang signifikan di luar negeri merupakan penghargaan yang sangat
pantas diterima oleh karyawan yang pulang dari penugasan. Idealnya, harus ada jalur karier atau
posisi yang teridentifikasi dengan jelas bagi ekspatriat saat ia kembali. Dengan melakukan
penyusunan tujuan utama dan strategi fungsional sebelum penugasan internasional, membentuk
tim repatriasi, memberikan target tinggi pada repatriate, mengelola ekpektasi dengan informasi
yang akurat, komunikasi yang konstan, mempersiapkan posisi pekerjaan untuk repatriate,
perusahaan perlu memperhatikan masalah kompensasi pasca repatriasi dengan mengembangkan
paket kompensasi yang sesuai untuk menghindari kemungkinan repatriat mengundurkan diri,
memberikan fasilitas rumah sementara untuk repatriat, Menyediakan grup dukungan,
merencanakan cuti sementara, dan mengapresiasi repatriate maka program repatriasi akan
menjadi sukses dan efektif.

DAFTAR PUSTAKA

Mondy, R. Wayne. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, jilid 2 Edisi 10. Jakarta: Penerbit
Erlangga
https://www.academia.edu/9329418/Pelatihan_and_Pengembangan (diakses pada tanggal 6
Desember 2018)
https://www.academia.edu/9565860/Rekrutmen_dan_seleksi_Internasional (diakses pada
tanggal 6 Desember 2018)
 MANAJEMEN SDM INTERNASIONAL
“Penugasan Internasional”

Oleh
Kelompok 4:

Ni Kadek Ari Novi (1607522055)

Luh Maharyanthi Mastra (1607522050)
Ni Made Umayanti Prateka Atmaja (1607522062)
 PROGRAM NON REGULER
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2018