Human Performance, 25: 452-464, 2012

Hak Cipta © Taylor & Francis Group, LLC

ISSN: 0895-9285 print / 1532-7043 online

DOI: 10.1080 / 08959285.2012.721834

Manajemen Komunikasi dan Kinerja Karyawan: Kontribusi

Dukungan Organisasi Persepsi
Pedro Neves

Nova School of Business dan Ekonomi

Robert Eisenberger

University of Houston

Studi ini menggunakan desain panel cross-lagged untuk menguji hubungan temporal antara
komunikasi manajemen dan persepsi dukungan organisasi (POS), dan konsekuensi untuk kinerja.
Kami menilai komunikasi manajemen dan POS 2 kali, dipisahkan oleh interval 3 tahun, di
organisasi layanan sosial (N = 236). Temuan kami menunjukkan bahwa komunikasi manajemen
secara positif terkait dengan perubahan temporal dalam POS. Selain itu, kami menemukan bahwa
POS sepenuhnya memediasi hubungan antara komunikasi manajemen dan kinerja peran dan peran
ekstra. Penelitian ini memajukan pengetahuan teoritis kami tentang bagaimana komunikasi
manajemen mempengaruhi kinerja, dengan implikasi untuk praktik. Secara khusus, ia
mengungkapkan bahwa komunikasi manajemen mempengaruhi kinerja terutama karena itu
menandakan bahwa organisasi peduli dengan kesejahteraan dan menghargai kontribusi
karyawannya.

Manajer dan peneliti telah lama sepakat bahwa proses komunikasi adalah faktor utama dalam
keberhasilan organisasi (Roberts & O'Reilly, 1974; Snyder & Morris, 1984). Karyawan yang
memiliki jalur komunikasi terbuka dengan manajer lebih mungkin untuk membangun hubungan
kerja yang efektif dengan manajer tersebut, untuk meningkatkan identifikasi organisasi dan
meningkatkan kinerja mereka, dan untuk berkontribusi pada produktivitas organisasi (Gray &
Laidlaw, 2004; Muchinsky, 1977; Tsai, Chuang, & Hsieh, 2009). Karyawan yang melaporkan
komunikasi positif dan terbuka dengan manajer juga lebih mampu mengatasi perubahan organisasi
besar, seperti PHK dan merger (Gopinath & Becker, 2000; Schweiger & DeNisi, 1991), melaporkan
identifikasi organisasi yang lebih tinggi (Bartels, Pruyn, De Jong , & Joustra, 2007, Smidts, Pruyn,
& van Riel, 2001), dan menangani lebih efektif dengan stresor pekerjaan (Stephens & Long, 2000;
Tepper, Moss, Lockhart, & Carr, 2007). Akibatnya, banyak cara untuk meningkatkan komunikasi
dalam organisasi telah diusulkan (Atwater & Waldman, 2008; Downs & Adrian, 2004).
 Ada bukti kuat bahwa berbagai aspek komunikasi manajemen yang efektif, seperti frekuensi
tinggi, keterbukaan dan akurasi, umpan balik kinerja, dan kecukupan informasi tentang
kebijakan dan prosedur organisasi, secara positif terkait dengankaryawan

korespondensiharus dikirim ke Pedro Neves, Sekolah Bisnis dan Ekonomi Nova, Campus de Campolide, 1099-032
Lisboa, Portugal. E-mail: pneves@novasbe.pt
 KOMUNIKASI, POS DAN KINERJA 453

kinerja(Kacmar, Witt, Zivnuska & Gully, 2003; O'Reilly, 1977; O'Reilly & Roberts, 1977; Roberts
& O'Reilly, 1979; Snyder & Morris, 1984). Namun, sedikit pengetahuan yang ada tentang proses
yang mendasari faktor-faktor ini, khususnya mengenai komunikasi oleh manajer kepada karyawan
tingkat bawah. Salah satu proses tersebut dapat melibatkan dukungan organisasi yang dirasakan
(POS; Eisenberger, Huntington, Hutchison, & Sowa, 1986; Eisenberger & Stinglhamber, 2011;
Rhoades

& Eisenberger, 2002; Shore & Shore, 1995), yang mengacu pada persepsi karyawan mengenai
sejauh mana dimana organisasi menghargai kontribusi mereka dan peduli terhadap
kesejahteraan mereka. Allen (1992, 1995) menemukan hubungan yang kuat antara komunikasi
manajemen dan POS. Kami membangun berdasarkan temuan Allen dengan menangani dua
masalah penting mengenai hubungan komunikasi manajemen dengan POS dan kinerja.

Pertama, kami membahas pertanyaan mengenai arah hubungan antara komunikasi

manajemen dan POS, sesuatu yang belum pernah diteliti oleh studi empiris sejauh ini.
Meskipun penelitian biasanya mengusulkan komunikasi manajemen sebagai anteseden POS
(Allen, 1992, 1995), juga dimungkinkan POS memengaruhi persepsi karyawan tentang
komunikasi manajemen atau bahwa hubungannya mungkin dua arah. Oleh karena itu, kami
menguji arah hubungan antara komunikasi manajemen dan POS dan pengaruh yang dihasilkan
pada kinerja dengan menggunakan desain panel cross-lagged.

Kedua, kami mempertimbangkan pertanyaan apakah POS adalah salah satu mekanisme di
mana komunikasi manajemen mempengaruhi kinerja. Secara khusus, apakah komunikasi
manajemen penting untuk kinerja semata-mata karena pertukaran informasi terkait pekerjaan
atau karena itu juga menunjukkan penilaian positif atas kontribusi karyawan dan kepedulian
terhadap kesejahteraan mereka? Teori dukungan organisasi (Eisenberger & Stinglhamber,
2011; Rhoades & Eisenberger, 2002; Shore & Shore, 1995) mengandaikan bahwa karyawan
mengembangkan kepercayaan global mengenai penilaian positif mereka untuk memenuhi
kebutuhan sosial emosional dan untuk menentukan kesiapan organisasi untuk mengenali dan
memberi penghargaan. peningkatan upaya kerja dan untuk memberikan bantuan saat
dibutuhkan.

Berdasarkan norma timbal balik (Gouldner, 1960), manfaat ini harus mengarahkan
karyawan untuk merespons POS dengan perilaku peran dan peran ekstra yang lebih besar,
seperti yang telah ditemukan (Rhoades

& Eisenberger, 2002). Norma timbal balik mensyaratkan kewajiban untuk membalas manfaat
yang diterima dari orang lain bersama dengan harapan bahwa tindakan yang menguntungkan
terhadap orang lain akan dihargai (Korsgaard, Meglino, Lester, & Jeong, 2010). Ini
mempengaruhi perilaku prososial, ketika individu mencari indikator pengembalian masa depan
yang diharapkan (Gouldner, 1960). Yaitu, ketika individu menerima manfaat dalam bentuk
komunikasi terbuka dari manajemen dan POS, mereka merasa berkewajiban untuk merespons
sesuai, yaitu, melalui peningkatan kinerja tugas mereka dan tindakan sukarela untuk
menguntungkan organisasi. Dengan demikian, kami juga memeriksa kemungkinan peran
mediasi POS dalam hubungan antara komunikasi manajemen dan kinerja.
 HUBUNGAN SEMENTARA ANTARA KOMUNIKASI DAN POS

Implementasi yang efektif dari strategi organisasi dan kebijakan sumber daya manusia (SDM)
tergantung pada komunikasi dua arah yang terbuka antara manajemen dan karyawan (Goggin,
Bowman, Lester, & O'Toole, 1990; Tourish, 2005) . Komunikasi ke atas memungkinkan karyawan
untuk menunjukkan kontradiksi internal dan masalah yang menimpa organisasi mereka (Tourish,
Craig,
454 NEVES AND EISENBERGER

& Amernic, 2010). Ini mempengaruhi keputusan personil dan operasional, serta penyesuaian
dalam kebijakan dan strategi (Glauser, 1984). Komunikasi ke bawah berfungsi untuk
memberikan arahan kepada karyawan, pernyataan kebijakan, dan umpan balik kinerja (Katz &
Kahn, 1966). Lebih lanjut, komunikasi manajemen dapat meningkatkan POS dengan
memungkinkan manajer untuk menggambarkan tujuan dan strategi umum dan untuk
menyediakan informasi yang dibutuhkan tepat waktu yang membantu karyawan melaksanakan
pekerjaan mereka (Allen, 1992). Komunikasi semacam itu dapat mengurangi kecemasan dan
ketidakpastian karyawan mengenai perubahan organisasi (Eisenberger & Stinglhamber, 2011)
sambil merangsang munculnya ide-ide inovatif dan menghambat pengembangan groupthink
(Janis, 1983). Tanpa jalur komunikasi dua arah yang terbuka antara manajemen dan karyawan,
manajer senior dapat menjadi tidak berhubungan dengan karyawan mereka, meremehkan (atau
melewatkan) masalah yang muncul, dan mengembangkan strategi yang tidak selaras dengan
persepsi karyawan mereka (Tourish, 2005).

Komunikasi yang efektif dengan manajemen harus sangat efektif dalam meningkatkan POS
karena manajer tingkat tinggi merumuskan kebijakan dan tujuan dan oleh karena itu dianggap
oleh karyawan tingkat bawah sebagai perwakilan kuat dari organisasi (Eisenberger &
Stinglhamber, 2011). Komunikasi yang terbuka dengan manajemen dapat menandakan bahwa
organisasi peduli dengan kesejahteraan dan menghargai kontribusi karyawannya, sehingga
meningkatkan POS.

Beberapa aspek komunikasi manajemen, seperti kualitas informasi yang diterima dari
manajemen, umpan balik terkait pekerjaan yang positif, dan percakapan tentang dukungan,
serta kepuasan karyawan dengan komunikasi, telah ditemukan berhubungan positif dengan
POS (Allen, 1992 , 1995). Namun, tidak ada penelitian sampai saat ini yang meneliti arah
hubungan antara komunikasi dengan manajemen dan POS, terlepas dari tingkat manajemen.
Meskipun teori dukungan organisasi menunjukkan bahwa komunikasi manajemen mengarah ke
POS, POS yang tinggi dapat membuat karyawan memahami bahwa manajer terlibat dalam
komunikasi yang lebih positif. Karyawan memandang manajer sebagai agen organisasi
(Eisenberger et al., 1986; Levinson, 1965) dan karenanya dapat mengartikan keterbukaan
komunikasi mereka sebagai indikasi dukungan organisasi. Namun, arah pengaruh yang
berlawanan juga dimungkinkan. Artinya, POS mungkin mengarah pada persepsi komunikasi
manajemen yang lebih positif. Alasan untuk hubungan terbalik ini dapat ditemukan dalam
literatur bias konfirmasi. Bias konfirmasi umumnya digambarkan sebagai situasi di mana
individu memperkuat sikap mereka yang ada dengan secara selektif mengumpulkan bukti baru,
dengan menafsirkan bukti dengan cara yang bias atau dengan secara selektif mengingat
informasi dari ingatan (Oswald & Grosjean, 2004). Bukti kuat mengenai upaya individu untuk
mencari informasi yang mengkonfirmasi kepercayaan mereka sebelumnya telah ditemukan
sebelumnya (Lord, Lepper, & Ross, 1979; Ross & Anderson, 1982; Wason, 1968). Oleh karena
itu, karyawan dengan POS tinggi mungkin bias menafsirkan peluang komunikasi dengan
manajemen dengan lebih baik.

Studi yang telah meneliti hubungan antara POS dan komunikasi manajemen telah
mempertimbangkan konstruk secara bersamaan, meninggalkan ketidakjelasan arah hubungan-
kapal. Dengan demikian, kami menggunakan desain panel lintas-tertinggal untuk memeriksa
apakah komunikasi manajemen mengarah ke POS, apakah POS mengarah pada persepsi
komunikasi manajemen yang lebih besar, atau apakah itu dua arah. Untuk menguji mana dari
efek temporal ini yang benar-benar terjadi dalam praktik, kami mengusulkan hipotesis bersaing
berikut.

H1a: Komunikasi dengan manajemen secara positif terkait dengan perubahan temporal pada
POS.

H1b: POS berhubungan positif dengan perubahan temporal dalam komunikasi dengan
manajemen.
 KOMUNIKASI, POS DAN KINERJA 455

KONSEKUENSI UNTUK KINERJA KARYAWAN

POS dapat memberikan hubungan penting antara komunikasi manajemen dan kinerja,
sebagaimana dibuktikan oleh pendekatan pertukaran sosial. Teori pertukaran sosial (Blau,
1964) mengacu pada "tindakan sukarela dari individu yang dimotivasi oleh pengembalian yang
mereka diharapkan untuk bawa dan biasanya dilakukan dari orang lain" (hlm. 91). Perspektif
ini menyatakan bahwa, berdasarkan norma timbal balik, karyawan berusaha untuk membayar
dengan upaya dan dedikasi yang meningkat kepada organisasi mereka penerimaan penghargaan
berwujud dan sosial (Blau, 1964; Eisenberger et al., 1986; Eisenberger & Stinglhamber, 2011 ).
Selain itu, dan sejalan dengan alasan ini, Allen (1992) menemukan bahwa POS memediasi
hubungan antara komunikasi manajemen dan komitmen afektif karyawan terhadap organisasi.

Karyawan dengan POS tinggi telah ditemukan memiliki perasaan kewajiban yang lebih
besar untuk membantu organisasi mencapai tujuannya, komitmen afektif yang lebih kuat
kepada organisasi, dan peningkatan harapan imbalan untuk kinerja tinggi, dan semua hasil ini
secara konsisten telah ditemukan sebagai terkait dengan peningkatan kinerja peran dan peran
ekstra (Eisenberger & Stinglhamber, 2011; Rhoades & Eisenberger, 2002). Meta-analisis yang
dilakukan oleh Rhoades dan Eisenberger (2002) menunjukkan hubungan POS yang moderat
dengan kinerja peran dan kinerja peran ekstra yang diarahkan ke organisasi. Hubungan tersebut
lebih kuat dengan kinerja peran ekstra, karena sifat lebih sukarela dari banyak kegiatan peran
tambahan, yang memungkinkan lebih banyak peluang bagi karyawan untuk menunjukkan
keinginan mereka untuk membalas (Eisenberger & Stinglhamber, 2011).

Baru-baru ini, bukti empiris awal tentang arah kausalitas antara POS dan kinerja telah
dikumpulkan (Chen, Eisenberger, Johnson, Sucharski, & Aselage, 2009), memberikan bukti
bahwa POS mengarah pada kinerja ekstrarol. Secara bersama-sama, hasil ini menunjukkan
bahwa POS adalah mekanisme pertukaran sosial utama, ketika karyawan mencoba untuk
membalas penilaian positif yang diterima dari organisasi (Eisenberger et al., 1986). Oleh
karena itu, POS harus memediasi hubungan antara komunikasi manajemen dan kinerja kegiatan
pekerjaan standar (kinerja peran) dan tindakan yang menguntungkan organisasi yang
melampaui tanggung jawab yang ditugaskan (kinerja peran ekstra).

H2: POS memediasi hubungan positif antara komunikasi manajemen dan kinerja peran.

H3: POS memediasi hubungan positif antara komunikasi manajemen dan kinerja peran
ekstra.

METODE

Sampel dan Prosedur

Kami memberikan kuesioner kepada bawahan dan pengawas organisasi layanan sosial yang
berlokasi di wilayah Atlantik tengah Amerika Serikat. Mengikuti prosedur yang paling umum
digunakan pada penelitian lintas POS (misalnya, Chen et al., 2009; Rhoades, Eisenberger, & Armeli,
2001), kami menggunakan jeda waktu 3 tahun. Survei diselesaikan selama jam kerja reguler sched-
uled pertama pada tahun 2005 (Waktu 1) dan kemudian lagi pada tahun 2008 (Waktu 2). Panel-
panelcross-lagged
456 NEVES AND EISENBERGER

desain dapat digunakan untuk menentukan hubungan temporal antara langkah-langkah dan
mensyaratkan bahwa variabel diukur secara bersamaan pada dua atau lebih titik waktu.
Meskipun memiliki beberapa keunggulan, manfaat utamanya adalah kesesuaiannya untuk
menguji kausalitas di antara serangkaian konstruk, dengan memeriksa efek-silang (setiap
variabel dengan lainnya pada titik waktu yang berbeda) sambil mengendalikan autokorelasi
(masing-masing variabel dengan sendirinya pada dua poin dalam waktu; Kenny, 1979).

Sampel awal terdiri oleh 575 karyawan dan evaluasi kinerja pengawas masing-masing.
Empat puluh satu persen dari sampel awal mengembalikan kuesioner pada Waktu 2, dimana 6
harus dihapus untuk tidak lengkap. Sampel akhir terdiri dari 236 karyawan. Sampel akhir
karyawan ini sebagian besar terdiri dari pekerja penuh waktu (93%), dan 69% dari sampel
adalah perempuan. Pada Waktu 1, usia rata-rata untuk sampel akhir adalah 43,9 tahun (SD =
10,4), masa kerja organisasi rata-rata 6,6 tahun (SD = 5.6). Tingkat pendidikan adalah sebagai
berikut: 38,7% ijazah sekolah menengah atas, 16,9% gelar pasca sekolah menengah atau
associate, 23,5% BA, 18,3% gelar master, dan 2,6% MD atau gelar doktor.

Ukuran

Variabel Kontrol

Kami mengendalikan masa jabatan organisasi pada Waktu 1, karena biasanya terkait dengan
POS (Rhoades & Eisenberger, 2002).

POS

Kami menilai POS dengan delapan item pemuatan tinggi dari Survei Dukungan Organisasi
Persepsi (item positif 1, 9, 21, dan 27; item negatif 3, 6, 17, dan 23; Eisenberger et al., 1986),
dengan faktor pemuatan mulai dari .71 hingga .84. Reliabilitas skala (koefisien alpha) adalah
0,88 dan 0,89 pada Waktu 1 dan Waktu 2, masing-masing.

Komunikasi Manajemen

Kami mengembangkan skala empat item untuk menilai persepsi karyawan tentang aliran
komunikasi dengan manajemen. Alur komunikasi dianggap sebagai aspek sentral dari komunikasi
organisasi (Goldhaber, 1983), yang membantu proses pengambilan akal karyawan melalui mana
mereka membuat kehidupan organisasi bermakna (Lundberg & Brownell, 1993). Skala mencakup
item yang menilai komunikasi ke atas dan ke bawah antara karyawan dan manajemen. Butirnya
adalah sebagai berikut: Manajemen atas terbuka dan jujur dalam mengomunikasikan alasan
perubahan dalam kebijakan dan personel; Manajemen atas bertindak atas gagasan dan saran
karyawan; Manajemen tingkat atas memberi tahu karyawan sebelumnya tentang perubahan yang
akan memengaruhi mereka; dan Ada cara mudah bagi saya untuk mengomunikasikan gagasan dan
saran saya kepada manajemen tingkat atas. Keandalan skala (koefisien alpha) adalah 0,80 pada
Waktu 1 dan Waktu 2.

Kinerja Dalam Peran

Pengawasmengevaluasi kinerja peran bawahan mereka menggunakan lima item dari skala
Williams dan Anderson (1991). Contoh item adalah sebagai berikut: Karyawan ini memenuhiformal
 KOMUNIKASI, POS DAN KINERJA
457
.

persyaratan kinerja pekerjaan dan Karyawan ini secara memadai menyelesaikan tugas yang
diberikan.

Reliabilitas skala (koefisien alpha) adalah 0,90 dan 0,92 masing-masing pada Waktu 1 dan
Waktu 2.

Kinerja Ekstra Peran

Pengawasmengevaluasi kinerja peran ekstra bawahannya menggunakan empat item dari Lynch,
Eisenberger, dan Armeli (1999) dan satu item dikembangkan untuk penelitian ini. Item sampel
adalah sebagai fol-terendah: Karyawan ini terus mencari cara baru untuk meningkatkan
efektivitas/pekerjaannya dan karyawan ini mendorong rekan kerja untuk mencoba cara-cara baru
dan lebih efektif dalam melakukan pekerjaanmereka.Reliabilitas skala (koefisien alpha) adalah 0,90
dan 0,91 pada Waktu 1 dan Waktu 2, masing-masing.

Untuk semua kecuali variabel kontrol, responden menilai perjanjian mereka dengan setiap
pernyataan menggunakan skala Likert-point 7 poin dari 1 (sangat tidak setuju) hingga 7
(sangat setuju).

HASIL

Berarti, standar deviasi, reliabilitas, dan interelasi antara variabel pada Kali 1 dan 2 ditunjukkan
pada Tabel 1. Komunikasi manajemen pada Waktu 1 secara signifikan terkait dengan POS pada
Waktu 2 (r = .49, hlm < .01), dan POS at Time 1 juga terkait dengan komunikasi manajemen
pada Time 2 (r = .44, hlm < .01). Namun, POS at Time 2 terkait dengan in-role (r = .13, hlm <
.05) dan peran ekstra (r = .16, hlm < .05) kinerja, sedangkan komunikasi manajemen pada
Waktu 2 tidak menyajikan hubungan yang signifikan dengan salah satu peran (r = .04, hlm >
.05) atau peran ekstra (r = .06, p > .05) kinerja.

Kami melakukan analisis faktor konfirmatori menggunakan AMOS 18 untuk menguji

kekhasan keempat konstruk dalam model pengukuran kami: POS, komunikasi manajemen,
peran, dan kinerja peran ekstra. Kami membandingkan kesesuaian empat model bersarang
untuk Waktu 1 menggunakan uji perbedaan chi-square (Bentler & Bonett, 1980; James,
Mulaik, & Brett, 1982). Model empat faktor memperlakukan semua faktor sebagai berbeda.
Untuk menguji kekhasan variabel yang dikumpulkan dari sumber yang sama, kami
menciptakan model tiga faktor di mana POS dan manajemen bawahan

TABEL 1

Statistik Deskriptif

M SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Masa jabatan organisasi (tahun) 6,58 5,57
2. POS (Waktu 1) 4.91 1.31 .03 (.88)
3. POS (Waktu 2) 4.99 1.28 .12 .54∗ ∗
(.89)
4. Komunikasi manajemen (Waktu 1) 4.49 1.53 .04 .69∗ ∗
.49
∗ (.80)
∗

5. Komunikasi manajemen (Waktu 2) 4.67 1.43 .12 .44∗ .71 71 .59∗ ∗ (.80)
∗
.71
6. Kinerja peran (Waktu 1) 5.50 1.24 -. 01 .17∗ .06 .13
∗ .02 (.90)
∗
7. Kinerja dalam peran (Waktu 2) 5.61 1.07 .07 .03 .13 .04 .04 .19∗ (.92)
∗

8. Ekstra- kinerja peran (Waktu 1) 4,94 1,32 .11 .17∗ ∗

.13
∗
.19
∗ ∗
.16
∗
.74
∗
.17
∗
(.90)

9. Kinerja peran ekstra (Waktu 2) 4.95 1.22 .13 . 06 .16∗ .06 .06 .19∗ .78∗ ∗ .27∗ ∗ (.91)
∗

Catatan. Alpha Cronbach disediakan dalam tanda kurung di diagonal. POS = dukungan organisasi yang dirasakan.
∗ p < 0,05. ∗ ∗ p < .01.
458 NEVES DAN EISENBERGER

komunikasi digabungkan menjadi satu faktor tunggal, dan model dua faktor di mana POS dan
komunikasi manajemen bawahan digabungkan menjadi satu faktor, dan penilaian pengawas
terhadap kinerja peran dan ekstra-peran juga digabungkan ke dalam satu faktor. Akhirnya, kami
membuat model satu faktor yang menggabungkan semua variabel menjadi satu faktor tunggal.
Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 2, model empat faktor menyajikan kecocokan yang lebih baik
untuk semua indeks — indeks kecocokan komparatif (CFI), indeks Tucker-Lewis (TLI), dan
kesalahan rata-rata kuadrat akar dari pendekatan (RMSEA) —dan untuk chi tes perbedaan kuadrat,
χ 2(203) = 364.87, hal < .01 (CFI = .95, TLI = .94, RMSEA = .06). Semua item individual dimuat
diterima pada faktor yang diprediksi, dengan pemuatan standar mulai dari 0,550 hingga 0,79 untuk
POS, 0,61 hingga 0,79 untuk komunikasi dengan manajemen, 0,47 hingga 0,91 untuk kinerja peran,
dan 0,76 hingga. 82 untuk kinerja peran ekstra. Akibatnya, kami memperlakukan keempat konstruk
secara terpisah dalam tes hipotesis kami.

Untuk menguji hubungan temporal antara komunikasi manajemen dan POS, kami
memperkirakan model panel cross-lagged menggunakan pemodelan persamaan struktural (lihat
Gambar 1). Kami menggunakan teknik disagregasi parsial (Bagozzi & Edwards, 1998) yang terdiri
dari menggabungkan item menjadi komposit, untuk POS, kinerja peran, dan kinerja peran ekstra.
Pendekatan ini menggabungkan dua item atau lebih menjadi satu indikator tunggal sangat berguna
ketika ukuran sampel kecil (N = 236) bila dibandingkan dengan jumlah total parameter yang akan
diestimasi (k = 44). Keuntungan utamanya adalah bahwa ia mengurangi jumlah parameter yang akan
diperkirakan dan cenderung mengurangi kesalahan pengukuran (Bagozzi & Edwards, 1998). Untuk
setiap variabel (baik pada Waktu 1 dan Waktu 2) kami mengikuti prosedur keseimbangan item-
untuk-membangun yang diuraikan oleh Little, Cunningham, Shahar, dan Widaman (2002). Tujuan
metode ini adalah untuk mendapatkan paket yang seimbang dalam hal intersep dan kemiringannya.
Secara khusus, kami membuat rata-rata item pemuatan tertinggi dengan item pemuatan terendah,
diikuti secara bertahap oleh item dengan pemuatan tertinggi dan terendah berikutnya, dan
seterusnya, mengurangi jumlah indikator POS menjadi 4, dan kinerja peran serta tambahan Kinerja -
role sampai 3 masing-masing. Komunikasi manajemen tetap dengan 4 indikator awal (k = 22).
Keandalan internal paket serupa dengan item survei individu (untuk paket, POS Waktu 1 α = 0,88;
Waktu POS 2 α = 0,88; Kinerja dalam peran (IRB) Waktu 1 α = 0,80; Waktu IRB 2 α = 0,85;
Kinerja peran ekstra (ERB) Waktu 1 α = 0,88; ERB Waktu 2 α = .89).

Karena kami menggunakan item yang sama untuk mengukur konstruk kami di Waktu 1 dan
Waktu 2, kami mengizinkan varians kesalahan autokorelasi dengan membebaskan kovarian
kesalahan dari istilah yang identik yang diadaptasi oleh admin pada Waktu 1 dan Waktu 2 (Finkel,
1995). Selain itu, kami juga mengizinkan varians kesalahan antara komunikasi manajemen dan POS
(Waktu 2) dan kinerja peran-peran dan ekstra-peran bagi kovary. Dalam model kami, kami juga
dikendalikan untuk perubahan temporal dalam

TABEL 2

Confirmatory Factor Analysis

Model df 2 2 RMSEA CFI TLI

χ χ diff
Empat Faktor 203 364,87* * 0,06 0,95 0,9
4
Tiga faktor 206 ** * *.07 .93 .92
417,70 52,83
Dua faktor 208 ∗ ∗ ∗ ∗ .09 .89 .87
549.67 131.97

Satu faktor 209 1654.94∗ ∗ 1105.27∗ ∗ .17 .52 .47

Catatan. N = 236. RMSEA = akar kuadrat kesalahan perkiraan; CFI = indeks kecocokan
komparatif; TLI = Indeks Tucker – Lewis.

∗ ∗ p < .01.
 KOMUNIKASI, POS, DAN KINERJA 459

variabel kinerja, dengan memasukkan jalur dari kinerja dalam peran pada Waktu 1 ke dalam
peran pada kinerja 2, dan dari kinerja peran ekstra di Waktu 1 ke kinerja peran ekstra di Waktu
2. The dimasukkannya variabel penguasaan dan kinerja organisasi (Waktu 1) dalam model
kami memungkinkan kami untuk memperhitungkan kesalahan dalam komunikasi manajemen-
hubungan POS.

Untuk kemudahan presentasi, Gambar 1 menggambarkan hanya jalur yang diprediksi dalam
hipotesis kami1 dan bukan efek dari variabel kontrol kami, masa kerja organisasi dan baik
dalam peran dan kinerja ekstra-peran (Waktu 1).2 Masa jabatan organisasi menyajikan
hubungan yang signifikan dengan POS pada Waktu 2 (β = .12, hlm < .05) tetapi tidak dengan
komunikasi manajemen (β = .11, hlm > .05) atau dalam peran (β = .06, hlm > .05) dan peran
ekstra (β = .08, hlm > .05) kinerja. Konsisten dengan H1a, komunikasi manajemen secara
signifikan terkait dengan perubahan temporal pada POS (β = .29, hlm <

.05). Sebaliknya, POS tidak secara signifikan terkait dengan perubahan temporal dalam
komunikasi dengan manajemen (β = -.01, hlm > .05). Artinya, komunikasi manajemen pada
Waktu 1 secara signifikan memprediksi POS dalam Waktu 2, sedangkan POS bukan
merupakan prediktor komunikasi manajemen.

Akhirnya, POS pada Waktu 2 secara signifikan terkait dengan keduanya dalam peran (β = .42,
hlm < .05) dan kinerja peran ekstra (β = .45, hlm < .05). Untuk menguji efek tidak langsung dari
komunikasi manajemen pada kinerja in-role dan extra-role melalui POS (H2 dan H3), kami
mengikuti zprosedur-prime yang digariskan oleh MacKinnon, Lockwood, Hoffman, West, dan
Sheets (2002) . Sejalan dengan hipotesis kami, efek mediasi ini signifikan baik untuk peran (z =
1,38, hlm < .05; critical z-prime value untuk signifikansi statistik = .97) dan kinerja peran ekstra (z =
1,43, p < 0,05;

GAMBAR 1 Model akhir untuk hubungan temporal antara komunikasi manajemen dan persepsi dukungan
organisasi (POS), dan hubungannya dengan kinerja.

∗ p < 0,05. ∗ ∗ p < .01.

 1 Untuk menguji apakah ada efek mediasi penuh POS pada hubungan antara komunikasi manajemen dan kinerja,
kami membandingkan model mediasi penuh kami dengan model mediasi parsial yang mencakup jalur dari

2
komunikasi manajemen (Waktu 1) ke peran dan peran tambahan kinerja (Waktu 2). Uji perbedaan chi-square, χ (2) =
.82, hal > .05, tidak signifikan, menunjukkan bahwa model mediasi parsial tidak menunjukkan kecocokan yang lebih
baik daripada model mediasi penuh yang dihipotesiskan. Sebagai konsekuensinya, semua analisis mengacu pada model
mediasi penuh.

2 Kami juga membandingkan model hipotesis kami dengan dua model lain: model yang menyertakan jalur dari
kinerja peran di Waktu 1 ke POS di Waktu 2, dan model kedua yang menyertakan jalur dari kinerja peran ekstra di Waktu 1 ke
2
POS pada Waktu 2. Model-model ini tidak menunjukkan peningkatan kesesuaian model, χ (337) = 498,76, p < .01; CFI = .96,
TLI
2
= .96, RMSEA = .05, dan χ (337) = 498,69, hal < .01; CFI = .96, TLI = .96, RMSEA = .05. Sejalan dengan temuan
Chen et al. (2009), kami tidak menemukan hubungan yang signifikan antara kinerja pada Waktu 1 dan POS pada
Waktu 2, untuk kinerja peran dan peran ekstra (β = -.00, hlm > .05 dan β = -.01, hlm > .05, masing-masing).
460 NEVES DAN EISENBERGER

nilai kritis = 0,97). Model keseluruhan menunjukkan kecocokan yang dapat diterima, χ 2(338)
= 498,77, hal < .01; CFI
= .96, TLI = .96, RMSEA = .05.

PEMBAHASAN

Penelitian ini menarik perhatian pada hubungan antara komunikasi manajemen, POS, dan
kinerja menggunakan model efek cross-lagged. Menggunakan pemodelan persamaan
struktural, kami menguji hipotesis yang bersaing mengenai hubungan antara komunikasi
manajemen dan POS. Kami menemukan bahwa komunikasi manajemen pada Waktu 1 adalah
prediktor signifikan POS pada Waktu 2 tetapi bahwa POS pada Waktu 1 tidak terkait dengan
komunikasi manajemen pada Waktu 2. Selain itu, kami menemukan bahwa POS sepenuhnya
memediasi pengaruh komunikasi manajemen pada Waktu 1 pada kinerja pada Waktu 2 sambil
mengendalikan masa jabatan organisasi dan tingkat kinerja sebelumnya. Ini adalah temuan
penting untuk komunikasi manajemen dan literatur POS karena beberapa alasan.

Pertama, temuan ini memberikan bukti kunci untuk hubungan temporal antara komunikasi
manajemen dan POS. Seperti yang disebutkan sebelumnya, penelitian ini adalah upaya pertama
yang kita ketahui untuk memahami hubungan sebab akibat antara komunikasi manajemen dan POS.
Metodologi yang digunakan dalam penelitian ini (desain panel cross-lagged), bersama dengan
dimasukkannya variabel ketiga yang berpotensi menjadi sumber keburukan (Waktu 1 masa jabatan
dan kinerja organisasi), berkontribusi untuk memperkuat inferensi kausalitas kami, dengan menguji
ketiganya. kriteria yang diperlukan (Kenny, 1979): korelasi, diutamakan waktu, dan ketidaksabaran.
Meskipun penelitian sebelumnya sudah berusaha untuk mengatasi hubungan ini (Allen, 1992, 1995),
sifat dari komunikasi manajemen-link POS masih belum jelas. Konsisten dengan teori dukungan
organisasi (Eisenberger & Stinglhamber 2011; Rhoades & Eisenberger 2002; Shore & Shore, 1995),
penelitian kami menemukan bahwa komunikasi manajemen merupakan anteseden penting dari POS
(Lynch et al., 1999) dan bukan sebaliknya. Karyawan menggunakan isyarat yang diberikan oleh
manajer melalui komunikasi untuk menyimpulkan tentang hubungan mereka dengan organisasi.

Kedua, hasil-hasil ini menunjukkan bahwa komunikasi terbuka antara manajemen dan karyawan
adalah cara yang efektif untuk meningkatkan kinerja karyawan — baik pekerjaan standar maupun
aktivitas ekstra-peran mereka — terutama karena itu menandakan bahwa organisasi peduli dengan
kesejahteraan dan menilai kontribusi karyawannya. Sejalan dengan norma timbal balik (Gouldner,
1960), ketika manajer berkomunikasi secara terbuka dengan karyawan, menciptakan jalur
komunikasi ke atas dan ke bawah, karyawan memperkuat POS mereka dan akibatnya meningkatkan
upaya mereka untuk melakukan penempatan kerja melalui perilaku yang membantu organisasi.
Selain itu, penelitian kami mendukung pandangan bahwa komunikasi manajemen menyampaikan
lebih dari sekedar informasi yang berhubungan langsung dengan misi organisasi dan tugas-tugas
khusus yang harus dilakukan. Komunikasi terbuka adalah sarana penting untuk penciptaan dan
pemeliharaan makna dalam organisasi (Lundberg & Brownell, 1993), di mana karyawan memahami
niat organisasi terhadap mereka.

Temuan ini memberikan arahan yang menarik untuk penelitian masa depan. Akan menarik untuk
memeriksa kemungkinan moderator dari hubungan komunikasi manajemen-POS. Sebagai contoh,
apakah penggunaan saluran komunikasi yang berbeda (misalnya, percakapan tatap muka, konferensi
video, surat resmi, buletin, memo, email) membentuk efek positif komunikasi manajemen pada
POS? Saluran-saluran ini melibatkan tingkat kekayaan dan kedekatan media yang berbeda di antara
para aktor, dan khususnya relevan dalam situasi komunikasi yang kompleks, seperti
 KOMUNIKASI, POS DAN KINERJA 461

pengaturan. Teori kekayaan media (Daft & Lengel, 1984; Daft, Lengel, & Trevino, 1987) telah
memberikan beberapa wawasan yang bermanfaat, karena media yang lebih kaya lebih efektif
dalam mengkomunikasikan materi pengarsipan serta material yang kompleks. Sebagai contoh,
individu yang menggunakan media yang lebih ramping cenderung mempercayai orang lain dan
lebih cenderung terlibat dalam pembelotan dan penipuan (Rockmann & Northcraft, 2008),
tetapi mereka juga merasa lebih dibenarkan dalam melakukan hal itu (Naquin, Kurtzberg, &
Belkin, 2010). Hubungan antara komunikasi manajemen dan POS dapat bervariasi tergantung
pada kekayaan saluran yang digunakan, sehingga hubungan ini diharapkan menjadi lebih kuat
ketika sarana komunikasi yang lebih kaya digunakan. Selain itu, individu memiliki preferensi
yang berbeda untuk saluran komunikasi. Sebagai penerima, cenderung lebih menyukai saluran
yang meningkatkan kedekatan itu (Daft & Lengel, 1986), karena mereka memberikan isyarat
tambahan (misalnya, nonverbal) mengenai niat pihak lain. Di sisi lain, individu, sebagai
pengirim, secara strategis lebih suka saluran dengan isyarat sosial yang lebih sedikit ketika
ancaman terhadap presentasi diri mereka muncul (O'Sullivan, 2000), dan pihak lain menyadari
pilihan itu. Perbedaan-perbedaan ini harus mendapat perhatian lebih lanjut.

Penelitian ini juga memiliki implikasi untuk praktik. Ini membawa komunikasi terbuka sebagai
kebijakan SDM yang penting untuk perhatian manajer. Just like other HR practices, such as pay,
promotions, job security, autonomy and training (Shore & Shore, 1995), open communication
demonstrates the recognition of employee efforts to help the organization, thus contributing to POS,
with consequences for performance. Moreover, communication with management may also affect
employees' expectations concerning future exchanges and potential benefits. When there is open
communication with management, POS increases, and employees feel obliged to reciprocate such
positive treatment. In contrast, a breach in open communication may lessen POS with negative
consequences to organizational functioning Employees with low POS may reduce their proso-cial
behaviors (eg, task or discretionary behaviors) or engage in more disruptive behaviors (eg,
counterproductive work behaviors). Communication between management and employees should
therefore be a key part of organizations' strategic planning, and managers should receive training in
order to maximize the potential of open communication in their organization.

Although this study benefitted from using a fully cross-lagged panel design, it is not without
limitations. First, the use of self-report data on both occasions might have inflated the strength
of the relationships between variables due to common method variance, although the use of this
type of design minimizes its impact (Podsakoff, Mackenzie, Lee, & Podsakoff, 2003). The use
of data collected from both employees and supervisors also minimizes common method
variance con-cerns. Second, we tested the causal path across one time lag of 3 years. Although
this is the most commonly used time lag in POS research (Chen et al., 2009; Rhoades et al.,
2001), the selection of a specific time interval might have contributed for the lack of statistical
significance between POS in Time 1 and management communication in Time 2 (Finkel,
1995). To fully understand the nature of these relationships, and completely rule out our
competing hypotheses (ie, that the management communication–POS relationship is
bidirectional), they should be tested across multiple waves, using other time lags. Despite these
limitations, the present study provides key empirical evidence for the relevance of management
communication for POS, and consequently for performance.

ACKNOWLEDGMENT
This research was partially supported by a grant from the Portuguese National Science
Foundation (SFRH/BPD/38197/2007), awarded to Pedro Neves.
462 NEVES AND EISENBERGER

REFERENCES

Allen, MW (1992). Communication and organizational commitment: Perceived organizational support as a mediating
factor. Communication Quarterly, 40, 357–367.

Allen, MW (1995). Communication concepts related to perceived organizational support. Western Journal of
Communication, 59, 326–346.

Atwater, LE, & Waldman, D. (2008). Leadership, feedback, and the open communication gap. New York: Taylor &
Francis.

Bagozzi, RP, & Edwards, JR (1998). A general approach for representing constructs in organizational research.

Organizational Research Methods, 1, 45–87.

Bartels, J., Pruyn, A., De Jong, M., & Joustra, I. (2007). Multiple organizational identification levels and the impact of
perceived external prestige and communication climate. Journal of Organizational Behavior, 28, 173–190.

Bentler, PM, & Bonett, DG (1980). Significance tests and goodness of fit in the analysis of covariance structures.

Psychological Bulletin, 88, 588–606.

Blau, PM (1964). Exchange and power in social life. New York: Wiley.

Chen, Z., Eisenberger, R., Johnson, KM, Sucharski, IL, & Aselage, J. (2009). Perceived organizational support and
extra-role performance: Which leads to which? The Journal of Social Psychology, 149, 119–124.

Daft, R .L., & Lengel, RH (1984). Information richness: a new approach to managerial behavior and organiza-tional
design. In LL Cummings & BM Staw (Eds.), Research in organizational behavior (Vol. 6, pp. 191–233).
Homewood, IL: JAI Press.

Daft, RL, & Lengel, RH (1986). Organizational information requirements, media Richness and structural design.

Management Science, 32, 554–571.

Daft, RL, Lengel, RH, & Trevino, LK (1987, September). Message equivocality, media selection, and manager
performance: Implications for information systems. MIS Quarterly, pp. 355–366.

Downs, CW, & Adrian, AD (2004). Assessing organizational communication: Strategic communication audits.

London: Guilford.

Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived organizational support. Journal of
Applied Psychology, 71, 500–507.

Eisenberger, R., & Stinglhamber, F. (2011). Perceived organizational support: Fostering enthusiastic and productive

employees. Washington, DC: APA.

Finkel, SE (1995). Causal analysis with panel data. Thousand Oaks, CA: Sage.

Glauser, MJ (1984). Upward information flow in organizations: Review and conceptual analysis. Human Relations, 37,
613–643.
Goggin, M. L, Bowman, A. O'M., Lester, JP, & O'Toole, LJ (1990). Implementation theory and practice: Toward a

third generation. Glenview, IL: Scott, Foresman/Little, Brown Higher Education.

Goldhaber, GM (1983). Organizational communication (3rd ed.). Dubuque, IA: Brown.

Gopinath, C., & Becker, TE (2000). Communication, procedural justice and employee attitudes: Relationships under
conditions of divestiture. Journal of Management, 26, 63–83.

Gouldner, AW (1960). The norm of reciprocity: A preliminary statement. American Sociological Review, 25, 161–178. Gray,
J., & Laidlaw, H. (2004). Improving the measurement of communication satisfaction. Management Communication
Quarterly, 17, 425–448.

James, LR, Mulaik, SS, & Brett, JM (1982). Causal analysis: Assumptions, models, and data. Beverly Hills, CA:

Sage.

Janis, IL (1983). Groupthink (2nd ed.). Boston: Houghton Mifflin.

Kacmar, KM, Witt, LA, Zivnuska, S., & Gully, SM (2003). The interactive effect of leader–member exchange and
communication frequency on performance ratings. Journal of Applied Psychology, 88, 764–772.

Katz, D., & Kahn, RL (1966). The social psychology of organizations. New York: Wiley.

Kenny, DA (1979). Correlation and causation. New York: Wiley.

Korsgaard, MA, Meglino, BM, Lester, SW, & Jeong, SS (2010) Paying you back or paying me forward: Understanding
rewarded and unrewarded organizational citizenship behavior. Journal of Applied Psychology, 95, 277–290.

Levinson, H. (1965). Reciprocation: The relationship between man and organization. Administrative Science Quarterly,
9, 370–390.
 COMMUNICATION, POS AND PERFORMANCE 463

Little, TD, Cunningham, WA, Shahar, G., & Widaman, KF (2002). To parcel or not to parcel: Exploring the question,
weighing the merits. Structural Equation Modeling, 9, 151–173.

Lord, C., Lepper, M., & Ross, L. (1979). Biased assimilation and attitude polarization: the effects of prior theories on
subsequently considered evidence. Journal of Personality and Social Psychology 37, 2098–2110.

Lundberg, CC, & Brownell, J. (1993). The implications of organizational learning for organizational communication:

A review and reformulation. The International Journal of Organizational Analysis, 1, 29–53.

Lynch, PD, Eisenberger, R., & Armeli, S. (1999). Perceived organizational support: Inferior-versus-superior perfor-
mance by wary employees. Journal of Applied Psychology, 84, 467–483.

MacKinnon, DP, Lockwood, CM, Hoffman, JM, West, SG, & Sheets, V. (2002). A comparison of methods to test
mediation and other intervening variable effects. Psychological Methods, 7, 83–104.

Muchinsky, P. (1977). Organizational communication: Relationships to organizational climate and job satisfaction.

Academy of Management Journal, 20, 592–607.

Naquin, CE, Kurtzberg, TR, & Belkin, LY (2010). The finer point of lying online: E-mail versus pen and paper.

Journal of Applied Psychology, 95, 387–394.

O'Reilly, CA (1977). Superiors and peers as information sources, work group supportiveness, and individual decision-
makmg performance Journal of Applied Psychology, 62, 632–635.

O'Reilly, CA, & Roberts, KH (1977). Task group structure, communication, and effectiveness in three organizations
Journal of Applied Psychology, 62, 674–681.

O'Sullivan, PB (2000). What you don't know won't hurt me: Impression management functions of communication
channels in relationships. Human Communication Research, 26, 403–431.

Oswald, ME, & Grosjean, S. (2004). Confirmation bias. In RF Pohl (Ed.), Cognitive illusions: A handbook on fallacies

and biases in thinking, judgement and memory (pp. 79–96). Hove, UK: Psychology Press.

Podsakoff, PM, MacKenzie, SM, Lee, J., & Podsakoff, NP (2003). Common method variance in behavioral research:

A critical review of the literature and recommended remedies. Journal of Applied Psychology, 88, 879–903.

Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: A review of the literature. Journal of Applied
Psychology, 87, 698–714.

Rhoades, L., Eisenberger, R., & Armeli, S. (2001) Affective commitment to the organization: The contribution of
perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 86, 825–836.

Roberts, KH, & O'Reilly, CA (1974). Measuring organizational communication. Journal of Applied Psychology, 59,
321–326.

Roberts, KH, & O'Reilly, CA (1979). Some correlates of communication roles in organizations. Academy of
Management Journal, 22, 42–57.

Rockmann, KW, & Northcraft, GB (2008). To be or not to be trusted: The influence of media richness on defection and
deception. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 107, 106–122.
Ross, L., & Anderson, C. (1982). Shortcomings in the attribution process: on the origins and maintenance of erroneous

social assessments. In D. Kahneman, P. Slovic, & A. Tversky (Eds.), Judgment under uncertainty: Heuristics and

biases (pp. 129–152). New York: Cambridge University Press.

Schweiger, DM, & DeNisi, AS (1991). Communication with employees following a merger: A longitudinal field
experiment. Academy of Management Journal, 34, 110–135.

Shore, LM, & Shore, TH (1995). Perceived organizational support and organizational justice. In RS Cropanzano

& KM Kacmar (Eds.), Organizational politics, justice, and support: Managing the social climate of the workplace
(pp. 149–164). Westport, CT: Quorum.

Smidts, A., Pruyn, ATH, & van Riel, CBM (2001). The impact of employee communication and perceived external
prestige on organizational identification. Academy of Management Journal, 49, 1051–1062.

Snyder, RA, & Morris, JH (1984). Organizational communication and performance. Journal of Applied Psychology,
69, 461–465.

Stephens, C., & Long, N. (2000). Communication with police supervisors and peers as a buffer of work-related
traumatic stress. Journal of Organizational Behavior, 21, 407–424.

Tepper, BJ, Moss, SE, Lockhart, DE, & Carr, JC (2007). Abusive supervision, upward main-tenance communication,
and subordinates' psychological distress. Academy of Management Journal, 50, 1169–1180.

Tourish, D. (2005). Critical upward communication: Ten commandments for improving strategy and decision making.

Long Range Planning, 38, 485–503.

464 NEVES AND EISENBERGER

Tourish, D., Craig, R., & Amernic, J. (2010). Transformational leadership education and agency perspectives in
business school pedagogy: A marriage of inconvenience? British Journal of Management, 21, S40–S59.

Tsai, M., Chuang, S., & Hsieh, W. (2009). An integrated process model of communication satisfaction and
organizational outcomes. Social Behavior and Personality, 37, 825–834.

Wason, P. (1968). Reasoning about a rule. Quarterly Journal of Experimental Psychology 20, 273–281.

Williams, LJ, & Anderson, SE (1991). Job satisfaction and organizational commitment as predictors of organizational
citizenship and in-role behaviors. Journal of Management, 17, 601–617.
Copyright of Human Performance is the property of Taylor & Francis Ltd and
its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv
without the copyright holder's express written permission. Namun, pengguna
dapat mencetak, mengunduh, atau mengirim email artikel untuk penggunaan
individual.