Prefacio

“¡Salga del edificio!” Esa ha sido la lección clave en la creación de nuevas empresas desde que
empecé a enseñar desarrollo de clientes y el plan de estudios de Lean Launchpad en 2002. Desde
entonces, han sucedido muchas cosas.

Los conceptos que describí por primera vez en mi libro Los cuatro pasos de la epifanía se han
convertido en un movimiento internacional: el Lean Startup. La clase que desarrollé, The Lean
Launchpad, ahora se enseña en Stanford, UC Berkeley, Columbia University, UCSF y, más
recientemente, en la Universidad de Nueva York (NYU). Más de 200 profesores universitarios y
universitarios han asistido a mi Seminario para educadores Lean Launchpad y han seguido
enseñando el plan de estudios en cientos de universidades de todo el mundo. La National Science
Foundation, y ahora el National Institute of Health, la utilizan para comercializar la investigación
científica como parte de su programa de Cuerpos de Innovación (I-Corps). Más de 225,000
estudiantes en todo el mundo han visto Mi clase de Cómo construir una Startup en Udacity.
Durante los últimos años, hemos visto a docenas de grandes empresas, como General Electric,
Qualcomm e Intuit, que comienzan a adoptar la metodología Lean Start.

Lean Startup se convierte en la fórmula de décadas de escribir un plan de negocios, lanzarlo a los
inversores, armar un equipo y lanzar y vender un producto en su cabeza. Si bien los términos
"pivote" y "producto mínimo viable" se han utilizado ampliamente, muchos no los comprenden. Lo
mismo se puede decir de "salir del edificio". Muchos empresarios "salen" y se ponen delante de
los clientes, pero tienen una visión simplista y les preguntan a sus clientes qué quieren, o si
comprarían el producto de su inicio (medio cocido). La parte de "salir" es fácil. Es la aplicación de
la metodología de desarrollo del cliente y la prueba de sus hipótesis con los usuarios, clientes y
socios lo que es crítico y, a menudo, difícil para los empresarios comprender en la búsqueda de un
modelo de negocio escalable y repetible.

Desde los Cuatro Pasos, se han escrito muchos otros libros sobre el desarrollo del cliente, incluido
el Manual del Propietario de Startup, Business Model Generation, The Lean Startup y otros. Cada
uno de estos textos ha mejorado nuestra comprensión de la metodología de desarrollo del cliente
de una forma u otra, enseñando a los aspirantes a estudiantes y empresarios el qué, cuándo y por
qué debemos salir del edificio, pero solo hemos visto la superficie de "cómo" obtener Fuera del
edificio.

Tanto para mis propias clases como para I-Corps, siempre hice que la lectura del blog de Giff
Constable "12 Consejos para entrevistas tempranas de desarrollo de clientes" requiriera lectura.
Respondió la pregunta del "cómo" también. Ahora Giff ha convertido esos 12 consejos en un libro
completo de buenos consejos.

De una manera completa, aunque concisa y accesible, Talking to Humans te enseña cómo salir del
edificio. Guía a los estudiantes y empresarios a través de los elementos críticos: cómo encontrar
candidatos para entrevistas, estructurar y realizar entrevistas efectivas y sintetizar su aprendizaje.
Giff proporciona amplias anécdotas, así como estrategias útiles, tácticas y mejores prácticas para
ayudarlo a comenzar a trabajar en sus entrevistas de descubrimiento de clientes.

Si es un estudiante, empresario aspirante o gerente de productos que trata de llevar el valor de

salir del edificio a una empresa existente, Talking to Humans es una lectura obligatoria. Está
repleto de lecciones aprendidas y consejos útiles que le permitirán aprovechar al máximo su
tiempo fuera del edificio.

Hablar con los humanos es el complemento perfecto para los existentes.

Cuerpo de trabajo en desarrollo de clientes. Si está enseñando emprendimiento o ejecutando un

acelerador de inicio, necesita hacer que la lectura sea necesaria para sus estudiantes y equipos. Yo
tengo.

Steve Blank

3 de septiembre de 2014

Introducción

El arte de ser un gran empresario es encontrar el equilibrio adecuado entre la visión y la realidad.
Probablemente está abriendo este libro porque quiere poner algo nuevo en el mundo. Eso es un
esfuerzo increíblemente poderoso y significativo. También es aterrador y extremadamente
arriesgado. ¿Cómo puedes adelantarte a ese riesgo y superar las probabilidades?

Cada nueva idea de negocio se basa en una pila de suposiciones. Estamos de acuerdo con la idea
de Steve Blank de que es mejor desafiar sus suposiciones de riesgo desde el principio. No puedes
desafiar a nada sentado en una sala de conferencias. Tienes que entrar en el mercado, o, como

A Blank le gusta decir: "¡Sal del edificio!"

Hay dos formas efectivas de hacer esto: 1. hablar directamente con sus clientes y socios, y
observar su comportamiento; 2. Realice experimentos en los que usted pone a las personas en
una experiencia y haga un seguimiento de lo que sucede.

Este libro se centra en el primero. La parte cualitativa del descubrimiento del cliente es
sorprendentemente difícil para la mayoría de las personas, en parte porque hablar con extraños
puede ser intimidante, y en parte porque nuestros instintos de cómo hacerlo suelen ser erróneos.

Esto es lo que el descubrimiento del cliente no es: no es pedirle a la gente que diseñe su producto
para usted. No se trata de abdicar tu visión. Tampoco se trata de lanzar. Una tendencia natural es
tratar de venderle a otras personas su idea, pero su trabajo en el descubrimiento de clientes es
aprender.

Usted es un detective

Está buscando pistas que ayuden a confirmar o negar sus suposiciones. Ya sea que se trate de una
pequeña empresa o de un equipo intraempresarial dentro de una gran empresa, su objetivo no es
compilar respuestas estadísticamente significativas. En su lugar, desea buscar patrones que lo
ayuden a tomar mejores decisiones. Esas decisiones deben llevar a la acción, y la acción inteligente
es lo que necesita para el éxito.
Este libro fue escrito como una introducción a la investigación cualitativa para ayudarlo a
comenzar. Debe verlo como un complemento a los otros recursos excelentes que existen sobre
desarrollo de clientes e innovación lean. No es un libro de reglas, pero esperamos que los
principios incluidos aquí sean útiles.

El libro viene en dos partes. Comienza con una historia ficticia de dos empresarios que hacen
investigación de clientes por primera vez. La segunda parte es una mezcla de teoría y tácticas para
guiarlo a través de los pasos centrales del descubrimiento del cliente. Si bien la historia ficticia
destaca un negocio orientado al consumidor, debo señalar que hay muchos consejos en este libro
para los equipos que venden a la empresa.

Algunas últimas palabras para poner en marcha las cosas: los empresarios tienen una tendencia a
obsesionarse demasiado con su producto y descuidar otros riesgos comerciales. También tienden
a permanecer dentro de sus cabezas durante demasiado tiempo. Les insto a que sean valientes,
salgan del edificio y hablen con seres humanos reales.

Giff Constable

Agosto 2014

Algunas gracias se deben

Muchas gracias a Frank Rimalovski por animarme a escribir esto, ya sus estudiantes y al equipo de
NYU por proporcionar comentarios tempranos, Steve Blank por el prólogo y su inspiración y
liderazgo en el tema del espíritu empresarial, Tom Fishburne por sus excelentes ilustraciones, Josh
Seiden y Jeff Gothelf por sus ideas, mis colegas en Neo por continuar promoviendo el oficio de
desarrollo de clientes, los muchos oradores y miembros de la reunión de Lean Lessons Learned de
Nueva York que han compartido sus historias conmigo, y Eric Ries por inspirarme y tantos otros.

PRIMERA PARTE La historia

Penetración

Koshi y Roberta tenían tanta adrenalina bombeando a través de sus sistemas que ninguno de los
dos podía dormir esa noche. Después de un año de trabajo de laboratorio desafiante, finalmente
lo habían resquebrajado. Ahora estaban seguros de que podían fabricar plumas artificiales de
forma rentable. Su insomnio era irónico, ya que su sueño era transformar la calidad del sueño de
las personas a través de la invención de una mejor almohada.

Sabían que tenían una ventaja técnica. Su caída artificial tenía niveles elevados de aislamiento, una
mejor capacidad de resistencia / resistencia, y era más amable con los animales y el medio
ambiente.

Ahora la pregunta era, ¿tenían un negocio?

El consejero

Convocaron una reunión con su asesor empresarial al día siguiente. Samantha había construido
cuatro compañías, saliendo exitosamente de dos de ellas. Ahora era una inversionista ángel y creía
firmemente en retribuir trabajando con empresarios primerizos.

"¡Finalmente lo rompimos!" Roberta soltó.

"Lo que ella quiere decir", dijo Koshi, "es que estamos convencidos de que podemos fabricar
NewDown de una manera rentable y repetible.

Ahora creemos que podemos hacer un verdadero negocio ".

"Entonces, ¿quieres saber si ha llegado el momento de saltar de pie?", Preguntó Samantha. Los
dos científicos asintieron. “Si desea tener éxito al llevar algo al mercado, necesita entender el
mercado. ¿Sientes que sabes cuándo y por qué la gente compra almohadas hoy?

"En realidad no", dijo Roberta. "Hemos pasado nuestro tiempo en el laboratorio centrado en el
lado del producto".

"Yo sospechaba que sí. Los fundadores suelen obsesionarse con el producto a expensas de la
comprensión del cliente o el modelo de negocio. Necesitas trabajar en todo eso, y tienes que
desafiar tu forma de pensar. Detrás de su inicio hay un sistema de creencias sobre cómo
funcionará su negocio. Algunas de sus suposiciones serán correctas, pero las que están
equivocadas podrían destruir su negocio. Quiero que te adelantes a las hipótesis de riesgo que
podrían causar el fracaso ".

Samantha hizo que los fundadores enumeraran las hipótesis más riesgosas.

1. Creemos que las personas se preocupan por la calidad del sueño cuando toman una decisión de
compra de almohada.

2. Creemos que podemos vender en línea directamente a los clientes.

3. Creemos que nuestros clientes serán jóvenes profesionales urbanos.

4. Creemos que nuestros primeros clientes serán recién graduados que deberán equipar sus
apartamentos.

5. Creemos que podemos vender nuestras almohadas a un precio lo suficientemente alto para
cubrir nuestros costos.

6. Creemos que podemos reunir suficiente capital para cubrir las inversiones en manufactura.

"Dejemos de lado el riesgo de recaudación de fondos en este momento", dijo Samantha. "Es a lo
que todos se ponen manos a la obra, pero primero debes fortalecer tu historia. Muchos de sus
riesgos están ligados a su cliente. Me gusta atacar un problema desde múltiples direcciones y
recomiendo tres enfoques. Primero, quiero que camines un día en los zapatos de tus clientes y
salgas a comprar una almohada. En segundo lugar, quiero que observen a las personas en el
proceso de comprar una almohada. Y tercero, quiero que hables directamente con ellos.
“¿Hablar con la gente?” Dijo Koshi. "Soy un científico, no un vendedor. Si simplemente preguntara
a alguien si mi almohada era mejor, no tendrían ni idea. Si les preguntara si comprarían mi
almohada, no podría confiar en la respuesta. ¿Entonces, cuál es el punto?"

"Tu trabajo en este momento no es vender, sino aprender. Sin embargo, tiene razón: conseguir
que el cliente especule rara vez es útil ", dijo Samantha. “Necesitas entender tu mercado. ¿Cómo
compra tu cliente? ¿Cuándo compran? ¿Por qué compran? ¿Dónde compran? Como científico,
eres completamente capaz de investigar, recopilar datos y ver si tus datos respaldan tus hipótesis.
Te prometo que si eres educado y creativo, la gente será más receptiva de lo que piensas ”.

"Comprando. Observando Hablando. ¿Realmente necesitamos hacer los tres? ¿Podemos

realmente permitirnos pasar el tiempo?

"¿Puede darse el lujo de no hacerlo? Cada uno de los tres enfoques es imperfecto, pero juntos
deberían ver patrones. Al caminar en los zapatos de su cliente, ganará empatía y comprensión
personal, pero no querrá confiar únicamente en su propia experiencia. Al ver a la gente comprar,
puedes ser testigo de un comportamiento honesto, pero no podrás meterte en sus cabezas para
conocer sus motivaciones. Al hablar con la gente, reúnes información sobre el comportamiento y
la motivación, pero debes tener cuidado de no tomar lo que escuchas demasiado literalmente.
Cada método tiene fortalezas y debilidades, pero en conjunto aprenderán una tonelada. Tendrás
mucha más confianza en que estás en el camino correcto o que debes hacer cambios en tus
planes. ¡Es mucho mejor descubrir malas suposiciones ahora, antes de que haya invertido mucho!
Ahora, ¿cómo crees que deberías proceder?

"Queremos que nuestros clientes nos compren en línea, así que creo que también deberíamos
comprar nuestra propia almohada en línea", dijo Roberta. "Y podemos observar a la gente
comprando yendo a una tienda de artículos para el hogar".

"Eso suena bien", dijo Samantha. "También querrás hablar con algunas de esas personas en la
tienda. Veo un problema: usted estará apuntando el momento de la compra, pero no el tipo de
cliente que espera. Una de sus suposiciones de riesgo fue específicamente sobre los jóvenes
profesionales urbanos y los recién graduados, así que, ¿qué puede hacer para dirigirse y
conectarse con ellos?

"¿Qué hay de ir a una cafetería cerca de los edificios de oficinas del centro, ya que la gente va a
trabajar?", Dijo Koshi.

"¿No podemos simplemente golpear a algunas de las personas que solíamos conocer en la
universidad que ahora están en el mundo laboral?", Dijo Roberta.

"¿Por qué no intentas ambas cosas y ves qué enfoque funciona mejor?", Dijo Samantha. “Roberta,
también les preguntaría a tus amigos si te recomendarán a sus amigos. Es mejor hablar con
personas que no están muy cerca de ti. No quieres el afecto de alguien para que dirijas lo que
tienen que decir.
"Vamos a empezar a pensar en las preguntas que desea hacer. Siempre tiene sentido priorizar lo
que quieres aprender. Debes escribir un plan de entrevista, incluso si no te limitas a él. ¡Rompa el
hielo y luego pídales que le cuenten una historia sobre comprar una almohada!

Los científicos bosquejaron un plan:

Introducción: hola, soy un doctorado candidato en Hillside University y estoy investigando la

calidad del sueño. Le pregunto a la gente sobre la última vez que compraron una almohada. ¿Te
importaría si te hago algunas preguntas?

¿Cuándo fue la última vez que compraste una almohada?

¿Por qué fuiste a buscar una almohada?

¿Cómo empezaste a comprar una almohada?

¿Por qué elegiste el que compraste?

Después de comprar, ¿cómo te sentiste con la almohada que compraste?

¿Vas a estar en el mercado para una almohada en el corto plazo?

"Eso es un gran comienzo", dijo Samantha. “Mantenga buenas notas a medida que avanza, y
recuerde que debe reagruparse regularmente para revisar sus hallazgos y buscar patrones. Tenga
en cuenta el método que utilizó al analizar sus observaciones ".

Caminando en los zapatos del cliente

Koshi y Roberta se reunieron al día siguiente después de que ambos compraron una almohada en
línea.

"Lo encontré todo un poco frustrante", dijo Roberta. “Fue difícil saber por qué elegirías plumas,
algodón o espuma. Los sitios web de los fabricantes se sentían como en la década de 1990. Hubo
algunos comentarios disponibles en Amazon y Bed Bath & Beyond, que ayudaron. En mi
interpretación, alrededor del 65% de las reseñas hablaban sobre la calidad del sueño, lo que
parece ser una buena señal para nuestro primer riesgo. Muchas de las revisiones tenían que ver
con la preferencia personal por almohadas firmes en lugar de suaves. Creo que podemos ofrecer
ambos tipos eventualmente, pero es probable que tengamos que elegir uno al principio y eso
podría afectar algunas de nuestras suposiciones sobre el tamaño del mercado. ”

"Empecé buscando en Google", dijo Koshi. “Amazon y BB&B dominaron los resultados, como
esperábamos, pero hubo algunos proveedores especializados como BestPillow que obtuvieron una
alta calificación. BestPillow te permite navegar por su sitio web por problemas de sueño, como
ronquidos o dolor de cuello, que me parecieron interesantes. Mientras veo a algunos fabricantes
promocionar ofertas hipoalergénicas, no vi a nadie que pudiera responder a nuestras afirmaciones
de ser respetuoso con el medio ambiente. Estoy de acuerdo en que todos los sitios web de los
fabricantes se sentían antiguos. Creo que hay una oportunidad de ser inteligente en cuanto a la
optimización de motores de búsqueda y realmente destacar si podemos hacer que los mensajes
sean correctos. Supongo que nuestro siguiente paso es visitar las tiendas minoristas ".

Observando al cliente
Roberta terminó yendo a Bed Bath & Beyond, mientras que Koshi fue a una tienda local. Vio a tres
personas diferentes entrar y recoger varias almohadas diferentes, confundiéndose con el material
de embalaje. Uno de ellos le pidió ayuda a un empleado de la tienda, y dos sacaron sus teléfonos
móviles para buscar en línea. Luego vio a una mujer ir directamente a un estante particular,
agarrar una almohada y regresar al pasillo. El plan de Roberta era equilibrar la observación y la
interacción, por lo que decidió saltar. "Perdóneme", dijo. "Estoy tratando de averiguar qué
almohada comprar y me di cuenta de que usted fue directo a esa. ¿Puedo preguntarte por qué
elegiste esa almohada?

"Oh, reemplacé algunas almohadas viejas en mi casa hace unas semanas", dijo la mujer, "y me
gustó tanto esta que pensé que iba a reemplazar todo mi conjunto".

“¿Te importa si te pregunto cómo decidiste comprar esa almohada en primer lugar? Por cierto, mi
nombre es Roberta.

"Encantado de conocerte, Roberta. Soy Susan Bueno, creo que empecé por investigar en línea y ...
"

Un día después, los fundadores se reunieron para comparar notas.

"El BB&B tenía buen tráfico peatonal", dijo Roberta, "y pude ver a quince personas y hablar con
diez. De los diez, uno sabía lo que quería ir a la tienda, tres basaban su compra solo en el empaque
y el precio de la tienda, y seis hicieron búsquedas de Google en sus teléfonos, justo allí en la
tienda. Estaban buscando comentarios y precios. Usted mencionó anteriormente la optimización
de motores de búsqueda. Creo que podría ser aún más fuerte con una fabulosa experiencia móvil
".

Ella miró sus notas. “También descubrí que siete de cada diez intentaban elegir una almohada
específicamente para dormir mejor, aunque sus problemas de sueño eran diversos. Finalmente,
cuando les pregunté por qué estaban comprando una almohada, las personas mayores de 40 años
parecían estar en modo de reemplazo, mientras que las personas menores de 40 años parecían
estar reaccionando a un cambio de vida. Dos personas se mudaban a una casa más grande desde
un apartamento. Otra persona se estaba mudando con su novia y otra dijo que consiguió un nuevo
trabajo y que ahora podía permitirse cosas más agradables ".

"Fui a la sección de artículos para el hogar de una tienda por departamentos de alta gama", dijo
Koshi. “Vi a dieciocho personas, y cinco de ellas ya sabían lo que querían. El resto pasó el tiempo
pensando en el paquete y, como su grupo, conectándose en línea con su teléfono móvil. Hablé con
nueve compradores. Dije que era un científico que intentaba inventar una almohada nueva. La
gente pensó que eso era muy bueno. Dos de ellos admitieron que estaban comprando la
almohada de precio más alto porque asumieron que tenía que ser la mejor. Dos obtuvieron el más
barato porque era el más barato. Los otros tenían preferencias específicas para el plumón, el
algodón o la espuma según la firmeza que buscaban en una almohada. La preferencia de firmeza
parecía estar ligada a la creencia de que dormirían más profundamente. En cuanto al precio, me
sentí aliviado al ver que los precios de las mejores almohadas estaban en línea con lo que
esperábamos cobrar ".
Roberta sacó una libreta. “Así que vimos a treinta y tres personas y hablamos con diecinueve.
Nuestro conjunto de muestras aún es pequeño, pero Samantha nos dijo que buscaramos patrones
y no nos preocupemos por la importancia estadística en este momento. Si dividimos nuestras
observaciones en algunas métricas, ¿qué hemos aprendido?

24% de los compradores sabían lo que querían cuando entraban

• El 52% buscó información en su teléfono en la tienda.

• 45% de los compradores compraron una almohada de precio medio o alto

• El 68% de las personas con las que hablamos indicaron que dormir mejor fue el principal
impulsor de su elección

• El 37% de las personas con las que hablamos reaccionaban a un cambio de vida

• El 37% de las personas con las que hablamos estaban en modo de reemplazo

"Creo que el uso de teléfonos móviles es algo a lo que debemos prestar atención y trabajar en
nuestra estrategia", dijo Koshi. "Supongo que para nuestro próximo paso, deberíamos seguir las
sugerencias de Samantha para llegar a los profesionales urbanos".

Reagrupación

Una semana y muchas entrevistas más tarde, el equipo se sentó con Samantha.

"¿Cómo fueron las cosas?" Preguntó ella.

"Fui a una cafetería del centro en la hora pico", dijo Koshi. "Al principio, todos tenían tanta prisa
por llegar al trabajo que no obtuve mucha respuesta, pero luego hice una pequeña señal que
sostenía fuera del prometido 'café para la ciencia', que comenzó a provocar risas y mucho de
curiosidad. Terminé hablando con una quincena de personas que coincidían con nuestro objetivo
de jóvenes profesionales urbanos. Pude hablar con ellos durante unos cinco o veinte minutos cada
uno. En realidad fue muy agradable.

“Un patrón claro fue que las personas que salían de la escuela tendían a no tener idea. O bien
nunca habían comprado una almohada, o si lo habían hecho, había sido lo más barato que podían
conseguir. Algunos admitieron que probablemente comprarían ropa de cama nueva. Sé que es una
especulación, pero les pedí que adivinaran cómo podrían buscar una almohada, basándose en
cómo compran otras cosas. Las respuestas comunes fueron buscar en Google o Amazon, o entrar
en un Bed Bath & Beyond.

“Las pocas personas de veintitantos o treinta años con quienes hablé usualmente habían
comprado al menos una almohada, algunas de Amazon y otras de minoristas. Los que gustaban de
una almohada firme evitaban las plumas. Los que querían pasar a edredones de lujo y sábanas con
un alto número de hilos parecían ir con plumas de pato y ganso. No conocían ninguna marca y en
cambio confiaban en el embalaje del producto. Los compradores de Amazon realmente leyeron las
reseñas. "Todas estas personas solo planeaban comprar almohadas nuevas cuando se mudaban a
un apartamento más grande porque se iban a casar o algo así".
"Sí, eso se alinea con lo que aprendimos cuando hablamos con personas en las tiendas minoristas
y lo que vi con mis otras entrevistas", dijo Roberta. “La compra de almohadas parece estar ligada a
eventos de la vida, como mudarse y casarse, entre otros. Entrevisté a un grupo diferente. Un
montón de nuestros viejos compañeros de clase respondieron a mi correo electrónico o a mi
publicación de Facebook. Incluso tuve algunas personas que me pasaron a sus amigos, por lo que
pude hablar con algunas personas que no fueron a la escuela con nosotros.

"Al igual que usted, vi un efecto de retraso después de que alguien se graduó de la universidad.
Cuando los nuevos graduados me dijeron que aún no habían gastado dinero en sus sábanas,
pregunté más y descubrí que su dinero para gastos iniciales se dirigía predominantemente a la
ropa. Hablé con doce personas entre 22 y 25, y aproximadamente el 60% en realidad había
comprado una almohada en los últimos años. Vi tendencias similares a las suyas, aunque la
mayoría se dirigió directamente a Google, Amazon o algunos minoristas en línea especializados.
Parecía una multitud muy en línea. Los precios sensibles se mantuvieron alejados de abajo. No
tenían mucho para seguir con la marca, pero las revisiones ayudaron. Las mujeres definitivamente
se preocuparon más por la calidad y pusieron más esfuerzo en su búsqueda ”.

"¡La buena noticia es que todos pensaron que inventar una almohada nueva era una idea
increíble!", Dijo Koshi.

Samantha se rió entre dientes. "De todo lo que te he oído decir, ese último bit es probablemente
el menos útil. Es fácil decir que algo está bien. Otra cosa es comprar realmente. La buena noticia
es que usted está mucho más informado sobre su mercado que la última vez que nos conocimos.

Veo en sus notas que ha hablado u observado a 72 personas. Deberíamos poder ver algunos
patrones a partir de eso. Revisemos nuestras suposiciones críticas ".

Suposiciones desafiantes

El equipo miró su lista inicial.

1. Creemos que las personas se preocupan por la calidad del sueño cuando toman una decisión de
compra.

"El 68% de los compradores minoristas indicaron que este fue un factor importante", dijo Roberta.
“De nuestros jóvenes profesionales urbanos, pudimos pedir esto solo a una parte de nuestros
entrevistados. Solo el 56% indicó que fue un factor, pero si consideramos a los nuevos graduados,
fue más como un 70%. También hemos leído muchas reseñas en línea y hemos visto esto
repetidamente. Nos sentimos razonablemente seguros de que este es un punto de decisión
común para elegir una almohada ", dijo Koshi.

"Me alegro de que te estés aproximando a esto con rigor y de que estés calculando las métricas a
partir de tus observaciones", dijo Samantha “Eso evitará que permitas que los sesgos innatos
anulen tus resultados reales. Sin embargo, un consejo. En esta etapa, no tome ninguna de sus
estadísticas demasiado literalmente y no permita que un solo número domine su pensamiento
estratégico. Al igual que no estamos buscando significación estadística en este momento, tampoco
queremos comenzar a tratar

Nuestros resultados como si fueran hechos indiscutibles. ¿Qué tal el próximo supuesto?
2. Creemos que podemos vender en línea directamente a los clientes.

“Hemos visto algunos signos prometedores. El 77% de nuestros profesionales urbanos comienzan
a investigar compras con un motor de búsqueda. La pregunta es si descubrirán, visitarán o
convertirán con nuestra tienda en línea. Vimos un montón de uso móvil en las tiendas minoristas y
pensamos que podría haber una posibilidad de robar a esos clientes si tenemos la optimización de
motores de búsqueda lo suficientemente buena. En general, nuestra conclusión es que
necesitamos más datos aquí ".

3. Creemos que nuestros clientes serán jóvenes profesionales urbanos.

“Necesito tener algunos números sobre el tamaño del mercado y la cantidad de compras que
podríamos esperar de este grupo, pero todavía sentimos que este es un buen grupo para
nosotros. Vimos claramente el comportamiento de compra. Quieren, y pueden permitirse, cosas
de calidad, y prefieren comprar cosas en línea ".

4. Creemos que nuestros primeros clientes serán recién graduados que deberán equipar sus
apartamentos.

"Aquí es donde estábamos totalmente equivocados. El comportamiento de compra, o al menos la

disposición a comprar algo que no es la opción más barata, no parecía ser muy frecuente entre los
nuevos graduados. Solo el 25% de los recién graduados con los que hablamos habían comprado
una almohada por su cuenta. En cambio, la evidencia nos señala a las personas de veintitantos o
treinta y tantos años.

“También vimos una correlación entre las compras y los cambios en la vida. Si bien esto solo fue
del 37% con nuestros compradores minoristas, fue el 70% de nuestros profesionales urbanos.
"Desde la perspectiva de los primeros en adoptar, me pregunto si podremos hacerlo bien con las
personas que se van a casar o mudarse a un apartamento o casa más grande".

5. Creemos que podemos vender nuestras almohadas a un precio lo suficientemente alto como
para cubrir nuestros costos.

“El 45% de nuestros compradores minoristas compraron al menos una almohada de precio medio.
Admitimos que visitamos tiendas razonablemente lujosas, pero esa fue una buena estadística para
ver. La buena noticia es que nuestro precio objetivo inicial es comparable con la gama alta del
mercado actual. No seremos rentables al principio, pero si podemos escalar y mejorar nuestro
proceso de fabricación, entonces podemos pasar al negro. Por supuesto, tienen que querer
comprar nuestra almohada ".

Samantha asintió. “Para probar eso, deberás intentar vender algunos, lo que se relaciona con tu
segundo riesgo. Pero me alegro de que haya pasado tiempo aprendiendo en lugar de apresurarse
a vender. En general, suena como si tuvieras algo de inteligencia sólida. También me alegro de que
haya captado el problema con los graduados universitarios antes de gastar una gran cantidad de
dinero y energía tratando de identificarlos. ¿Sus esfuerzos han descubierto nuevos riesgos o
preocupaciones?

"Estoy emocionado y preocupado por lo confundidos que están los clientes", dijo Koshi. "Cada
marca promete una mejor noche de sueño. También me preocupan las señales que detectamos de
que el mercado podría dividirse en aquellos que quieren una almohada firme en lugar de una
almohada suave. Pensamos que es un pensamiento erróneo. Nuestra almohada aterriza en el
medio, y nuestros estudios muestran mejores resultados. No sé si la gente creerá nuestros datos.
Realmente necesitamos que los mensajes salgan bien ".

"En cuanto a mí", dijo Roberta, "Estoy más preocupada por el tamaño de nuestro mercado inicial,
la rapidez con la que podríamos crecer y si podemos sobrevivir a la rentabilidad".

"No estoy sorprendido", dijo Samantha. “Tengo algunas sugerencias. Uno de ustedes debería
continuar haciendo estas entrevistas, pero intente agregar un nuevo giro. Ambos están
preocupados por la diferenciación y si las personas entenderán o apreciarán la prueba de sus
estudios científicos. Probemos algunos mensajes. Dado lo que ha dicho sobre el uso de
dispositivos móviles, tal vez cree una infografía que intente defender su caso. Muéstraselo a la
gente en un teléfono. Pídales que se lo expliquen. Primero puedes ver si lo entienden, y luego si lo
encuentran significativo.

“Al expandirse a partir de la investigación cualitativa, también creo que uno de ustedes debe crear
un modelo financiero que le permita jugar con cuánto cobra, cuántos artículos puede vender y
cuáles serán sus costos. Tenga en cuenta lo que ha aprendido hasta ahora y vea si su modelo de
negocio se suma.

"Finalmente, creo que ha aprendido lo suficiente como para realizar algunos experimentos en
torno a la adquisición y venta de clientes. Es sencillo crear una tienda en línea básica utilizando
uno de los servicios alojados. Puede probar vendiendo algunas almohadas antes de invertir en la
capacidad de fabricación. Intente dirigir el tráfico a través de los anuncios de Google o Facebook y
ejecute algunos

Pruebas A / B sobre copia de anuncios, mensajes de página de destino y puntos de precio. Estudia
tus métricas. Luego haga un seguimiento con sus clientes y entrevístelos sobre su compra.

Lecciones aprendidas

Entonces, ¿cuáles son los puntos clave de la aventura de Roberta y Koshi?

1. El descubrimiento del cliente se trata de obtener una visión mucho más profunda de su cliente,
sus socios o su mercado.

2. Que te digan que tu idea es genial no es útil; Ver el comportamiento que valida la voluntad de
compra de su cliente es muy útil.

3. Prepare una guía de entrevista antes de salir del edificio.

4. Para hacer las preguntas correctas, debe comprender sus riesgos y suposiciones

5. Sea creativo cuando intente reclutar personas: si al principio no tiene éxito, intente algo nuevo

6. A veces la observación es tan poderosa como las entrevistas.

7. Tome buenas notas, especialmente sobre sus riesgos clave, para poder calcular las métricas más
adelante. Aún mejor, establece tus metas objetivo antes de tiempo!

8. Recupera el aprendizaje y analiza tus patrones en equipo.

9. Nunca dejes de hacer preguntas difíciles sobre tu negocio.

En la siguiente sección de este libro, vamos a sumergirnos en tácticas y hablaremos de todo esto y
más en detalle.

Cómo

Comenzando con el descubrimiento del cliente

La investigación cualitativa, es decir, hablar con seres humanos, es algo que nunca se quiere dejar
de hacer, pero al principio puede sentirse intimidante. La buena noticia es que si lo hace de
manera profesional y reflexiva, encontrará muchas personas que están dispuestas a ayudarlo y le
dará algo de su valioso tiempo.

Debe comenzar con un conjunto de preguntas básicas:

t ¿De quién quieres aprender? t que quieres aprender t ¿Cómo llegarás a ellos?

t ¿Cómo se puede asegurar una sesión efectiva? t ¿Cómo le das sentido a lo que aprendes?

¿De quién quieres aprender?

Si su cliente deseado es un médico, es lógico que no le ayude mucho hablar con un plomero. Si
estuvieras apuntando a adolescentes, ¿hablarías con los abuelos?

El primer paso para tratar de aprender del mercado es tener una opinión acerca de quién es
realmente su mercado. Recomiendo pensar en algunas categorías:

t El cliente típico que imaginas si te atraes con tu idea.

t Su primer adoptante, es decir, las personas que se arriesgarán con su producto antes que nadie.

t Socios críticos para la distribución, cumplimiento u otras partes de su negocio

Podría pensar que está creando un producto para "todos", pero esa no es una descripción útil o
útil en las primeras etapas. Necesitas ser más específico. Su trabajo es pensar en el tipo de
personas que tienen el problema que le interesa resolver. A veces tienen un trabajo en particular,
o un estado de ánimo, viven en una parte particular del mundo o pertenecen a un determinado
grupo de edad. La demografía estándar puede ser útil, o puede ser irrelevante. ¿Cuáles son los
puntos en común en su base de clientes?

Aquí hay unos ejemplos:

• Un sistema de gestión de un hospital debe pensar en el administrador del hospital que comprará
su software y en los empleados del hospital que lo usarán.
• Un servicio veterinario de guardia necesita hablar con los dueños de mascotas.

• Un mercado en línea para plomeros podría considerar los plomeros en el lado de la venta y los
propietarios de viviendas en el lado de la compra.

También quieres pensar en tus primeros adoptantes. ¿Por qué importan? La mayoría de los
productos nuevos se ajustan a la "curva de adopción de tecnología", como se ilustra a
continuación.

Los nuevos fundadores tienden a obsesionarse con su cliente principal (representado en el cuadro
como la mayoría temprana y tardía). Sin embargo, por definición, la corriente principal está
esperando la prueba de los primeros usuarios antes de que intenten algo. Si no puede obtener los
primeros adoptantes, no puede seguir adelante. Los adoptadores tempranos son generalmente
personas que sienten un punto de dolor agudo, o les encanta probar nuevos productos y servicios.

En nuestra historia de Koshi y Roberta, los científicos plantearon la hipótesis de que sus primeros
adoptadores serían profesionales urbanos de mediados a finales de los años veinte. Para los tres
ejemplos de clientes que acabamos de dar, aquí hay ejemplos de los primeros usuarios:

• Nuestro sistema de gestión hospitalaria puede apuntar a cadenas de hospitales que aún están
atrapadas con un proveedor arcaico

• Nuestro servicio de veterinarios puede estar dirigido a personas de casi veinte y tantos en una
ciudad importante

• Nuestro mercado en línea para plomeros podría dirigirse a las prácticas individuales en el lado de
venta y los propietarios de primera vivienda en el lado de compra

No hay ninguna receta para la forma tan estrecha o amplia que debe de lanzar su red para
entrevistas de descubrimiento de clientes. Sin embargo, mientras más enfocado esté, más fácil
será darle sentido a su evidencia.

Nota especial para productos B2B

Si está vendiendo a la empresa, también debe pensar en los diferentes tipos de participantes en su
proceso de ventas. En una venta empresarial clásica, a menudo tendrá un comprador estratégico
(que está entusiasmado con el cambio que puede traer), un comprador económico (que controla
la cartera), un comprador técnico (que podría tener derechos de aprobación / bloqueo) y luego
Los usuarios reales de su producto. ¿Puedes identificar a tu campeón? ¿Puedes identificar quién
podría ser un saboteador?

Para las empresas B2B, Steve Blank también recomienda que comience hablando con gerentes de
nivel medio en lugar de con C-suite. Puede ser más fácil conseguir su tiempo, a menudo es más
fácil repetir las conversaciones y, lo que es más importante, le permitirá educarse mejor antes de
subir a la cadena.

¿Que quieres aprender?

Vaya a cada entrevista con un cliente con una lista de preguntas preparada. Esta lista, a la que nos
referimos como una guía de entrevista, lo mantendrá organizado. Parecerá más profesional y se
asegurará de llegar temprano a sus preguntas más importantes.

¿Cómo sabes tus preguntas más importantes?

Me gusta comenzar por entender mis suposiciones más importantes y más riesgosas. Esas áreas
tienden a ser las que necesita para obtener información con mayor urgencia. Puede descubrir sus
suposiciones de muchas maneras. Puede utilizar el lienzo de modelo de negocio de Alex
Osterwalder o el lienzo delgado de Ash Maurya. Personalmente, hago estas preguntas (consulte el
Apéndice para obtener una hoja de trabajo y consejos):

• ¿Mi cliente objetivo será?

• ¿El problema que mi cliente quiere resolver es?

• ¿La necesidad de mi cliente se puede resolver con?

• ¿Por qué mi cliente no puede resolver esto hoy?

• ¿El resultado medible que mi cliente quiere lograr es?

• ¿Mi táctica principal de adquisición de clientes será?

• ¿Mi primer adoptador será?

• Voy a hacer dinero (ingresos) por?

• ¿Mi primera competición será?

• Voy a vencer a mis competidores principalmente debido a?

• ¿Mi mayor riesgo para la viabilidad financiera es?

• ¿Mi mayor riesgo técnico o de ingeniería es?

• ¿Qué supuestos tenemos que, si se demuestra que están equivocados, harían que este negocio
fracase? (Consejo: incluir el tamaño del mercado en esta lista)

Debe poder ver esta lista y detectar los supuestos que son muy importantes y bastante inciertos.
Se honesto. Quieres centrarte en los temas más importantes.

En el caso de nuestros empresarios de almohadas, eligieron seis riesgos iniciales que impulsaron
su enfoque de investigación y la primera serie de preguntas. Para dar otro escenario, en el último
capítulo compartimos el ejemplo de un servicio veterinario de guardia. Los fundadores podrían
identificar un conjunto de riesgos:

1. Los dueños de mascotas se sienten frustrados por tener que acudir a un veterinario y prefieren
que alguien acuda a ellos.

2. Los clientes están dispuestos a pagar una gran prima para que un veterinario se presente en su
puerta
3. Creemos que los ocupados propietarios de mascotas de urbanitas serán nuestros primeros en
adoptar

4. Creemos que las personas actualmente descubren a sus veterinarios a través del boca a boca o
en búsquedas en línea.

5. Podemos adquirir de manera asequible a nuestros clientes a través de anuncios de búsqueda de

Google específicos.

6. Podemos reclutar suficientes veterinarios en todo el país para que esto sea un negocio
suficientemente grande

7. Con los viajes preparados, nuestros veterinarios pueden ver suficientes personas en un día para
ser financieramente viables

No todos los supuestos pueden probarse de manera efectiva a través de la investigación

cualitativa, pero en este caso, nuestros fundadores probablemente puedan obtener información
sobre los riesgos 1, 3, 4 y 6 simplemente hablando con la gente. Los riesgos 1, 3 y 4 se centrarían
en los dueños de mascotas, mientras que el número 6 se centraría en los veterinarios.

Obtener historias, no especulación

Cuando esté contemplando sus preguntas, tenga cuidado con la especulación. Los humanos son
espectacularmente malos para predecir su comportamiento futuro. Es tentador decir: “¿Te
gustaría esta idea?” O “¿Comprarías este producto?” Desafortunadamente, tienes que tratar esas
respuestas con mucho escepticismo.

Es más efectivo pedirle a tu sujeto de la entrevista que comparta una historia sobre el pasado. Por
ejemplo, cuando nuestros científicos de ficción Koshi y Roberta crearon su plan de entrevista, las
preguntas se centraron en lograr que el entrevistado contara una historia sobre su última
experiencia de compra de almohadas.

Continuando con nuestro segundo ejemplo de un servicio veterinario de guardia, el equipo podría
tener un plan de entrevista flexible que se parece a lo siguiente:

• Calentamiento: introducción concisa sobre el propósito de la conversación

• Calentamiento: preguntas básicas sobre la persona y la mascota (nombre, edad, foto)

• ¿Quién es tu veterinario actual? ¿Puedes decirme cómo lo encontraste y elegiste?

• Describa la última vez que tuvo que llevar a su mascota al veterinario para un chequeo

• Guiarme por el proceso de programar una hora para visitar al veterinario.

• ¿Qué fue lo frustrante de esa experiencia?

• ¿Qué te gustó de esa experiencia?

• ¿Alguna vez ha tenido una visita de emergencia a un veterinario? Si es así, ¿puedes describir esa
experiencia para mí?

• ¿Alguna vez has pensado en cambiar veterinarios? ¿por qué por qué no?
Haga preguntas abiertas

Tu objetivo es hablar poco y hacer que la otra persona comparta abiertamente. Para ese fin, es
imperativo que usted estructure preguntas abiertas o, como mínimo, haga un seguimiento de las
preguntas de sí / no con una pregunta abierta que los haga hablar.

Un consejo es tratar de hacer preguntas que comiencen con palabras como quién, qué, por qué y
cómo. Evite las preguntas que comienzan con, son, son y lo hacen. Pero recuerde, si obtiene una
respuesta de sí / no a una pregunta, siempre puede hacer un seguimiento de tal manera que los
haga hablar.

Una interesante pregunta abierta, que Steve Blank le gusta usar para concluir sus entrevistas, es:
"¿Qué debería haberle preguntado que no hice?"

Pruebas de precio

Dos de las preguntas más difíciles de responder a través de la investigación cualitativa son:
¿pagará la gente? ¿Y cuánto pagarán? Las respuestas especulativas sobre este tema son
extremadamente sospechosas. Puedes aprender mucho, sin embargo, haciendo preguntas como:

• ¿Cuánto gasta actualmente para abordar este problema?

• ¿Qué presupuesto tiene asignado para esto y quién lo controla?

• ¿Cuánto pagaría para que este problema desaparezca? (Esto puede llevar a respuestas
interesantes siempre y cuando no tomes las respuestas demasiado literalmente)

Mi recomendación es establecer una situación en la que el sujeto piense que realmente está
comprando algo, incluso si sabe que aún no existe. Kickstarter y otras plataformas de financiación
colectiva son utilizadas por muchos equipos para probar la demanda de pedidos anticipados.

Para productos corporativos costosos, también puede intentar que los clientes compren por
adelantado o firmen una carta de intención no vinculante para comprar. La clave a recordar es que
las personas no piensan honestamente en la disposición a pagar a menos que sientan que es una
transacción real.

Obtención de comentarios sobre un prototipo

A veces querrá obtener reacciones a una solución de producto. Puedes aprender mucho
colocando maquetas o prototipos frente a la gente, pero, como con toda especulación, debes
interpretar las reacciones con cierto grado de escepticismo.

Si le muestra a su sujeto de la entrevista una solución propuesta, debe separar este paso de sus
preguntas sobre su comportamiento.

Haga primero sus preguntas sobre el comportamiento y los desafíos, para que la discusión sobre
las características del producto no envenene ni se haga cargo de la conversación. ¡A la gente le
encanta hablar de características!

La pregunta de la varita mágica

A algunas personas les gusta preguntar: "si pudieras mover una varita mágica y hacer que este
producto haga lo que quieras, ¿qué haría?" Personalmente,

Evito preguntas como esta porque los clientes están demasiado limitados por su realidad actual
para diseñar soluciones efectivas. Es tarea del cliente explicar su comportamiento, objetivos y
desafíos. Es el trabajo del diseñador de producto encontrar la mejor solución.

Sin embargo, hay una variación en la pregunta de la varita mágica que me gusta, porque se centra
en los problemas y no en las soluciones: "Si pudieras mover una varita mágica y resolver cualquier
problema, ¿qué querrías resolver?" Sin embargo, sospecho que , que encontrarás muchas
personas luchan con una pregunta tan abierta.

Diseño de pruebas de "Pasa / Falla"

El descubrimiento del cliente se compone de mucha investigación cualitativa, pero ayuda a tener
una mentalidad cuantitativa. Establezca metas para preguntas clave y haga un seguimiento de los
resultados. Por ejemplo, en la mitad de su investigación inicial, nuestros científicos Koshi y Roberta
ya sabían estadísticas como: • El 24% de los compradores sabían lo que querían cuando entraron

• 45% de los compradores compraron una almohada de precio medio o alto

• El 68% de los compradores con los que hablamos indicaron que dormir mejor fue uno de los
principales impulsores de su elección.

Incluso mejor habría sido si hubieran establecido objetivos antes de tiempo. Por ejemplo, podrían
haber establecido los siguientes objetivos:

• Debido a que somos una marca nueva, esperamos que la mayoría de los compradores estén
indecisos. Queremos ver que el 40% o menos de los compradores ya saben qué

ellos quieren cuando entran

• Debido a que nuestra almohada es cara, queremos ver que al menos el 40% de los compradores
compran modelos de gama media o alta.

• Debido a que creemos que la calidad del sueño es un diferenciador importante para nuestro
producto, queremos que más del 60% de los compradores indiquen que este es un factor
importante en su proceso de toma de decisiones.

El objetivo numérico que elija puede ser una conjetura educada. No es necesario hacer hincapié
en elegir el número perfecto. Es más importante que establezca una meta y realmente haga un
seguimiento de lo que está sucediendo. Establecer un objetivo lo obliga a pensar detenidamente
lo que espera ver, y hace que las decisiones y juicios sean un poco más fáciles a medida que revisa
sus datos.

Una guía, no un guión

Una guía de entrevista no es un guión. No es necesario leerlo como un autómata. Debería sentirse
libre de desviarse de él si la conversación trae algo interesante y nuevo. Es probable que
evolucione a medida que aprende del mercado y descubra nuevas preguntas. Pero siempre
planifique, priorice y prepare sus preguntas antes de cualquier sesión.
La observación puede ser tan poderosa como las preguntas

A veces, lo mejor que puede hacer es sentarse y observar el comportamiento de alguien. Puede
observar su proceso de compra o examinar cómo resuelven un problema en particular. Cuando
piense en lo que quiere aprender, piense también en cómo podría recopilar datos a través de la
observación en lugar de entrevistas directas.

En nuestra historia de Koshi y Roberta, los dos obtuvieron algunas de sus ideas más valiosas yendo
a las tiendas de ropa y viendo cómo los clientes potenciales luchan para comprar una almohada.
Observaron el comportamiento y solo entonces saltaron para hacer preguntas.

Esta técnica no siempre puede ser utilizada. Por ejemplo, cuando mi

El equipo estaba tratando de validar una idea de producto para perder peso, no se sentía práctico
ver a las personas hacer su dieta. En lugar de eso, hicimos entrevistas y luego sometimos a un
grupo de clientes a un experimento de conserjería de dos semanas (ver Glosario) donde actuamos
manualmente la experiencia de la dieta. Pero, cuando sea posible, observar un comportamiento
no influenciado puede llevar a grandes ideas.

¿Cómo encontrar sus temas de la entrevista?

Los empresarios nuevos en el desarrollo de clientes a menudo se sienten intimidados ante la idea
de acercarse a extraños. Puede que te sorprenda escuchar que la gente a menudo está muy
dispuesta a ayudar. Esto es especialmente cierto si está trabajando en un tema que les interesa y
los aborda de manera amable y profesional. Hay tres reglas generales a tener en cuenta al
momento de reclutar candidatos para hablar:

1. Intente alejarse un grado de separación (no entreviste a su madre, a su tío ni a sus mejores
amigos)

2. Sea creativo (y no espere que la gente venga a usted)

3. Pescado donde están los peces (y no donde no están)

Se creativo

Un aspirante a empresario quería apuntar a madres de niños pequeños. Ella había escuchado
historias sobre hablar con personas en una cafetería, pero sentía que estaba demasiado
desenfocada. Así que intentó pasar por las zonas de recogida de la escuela, pero las mamás
estaban demasiado ocupadas y se negaron a hablar con ella. Luego, probó en el patio de recreo,
donde pensó que las mamás se aburrirían viendo a sus hijos jugar. Esto funcionó razonablemente
bien, pero solo pudo obtener unos minutos del tiempo de cualquiera. Entonces, en lugar de eso,
comenzó a organizar eventos nocturnos para mamás en un spa local donde les compró pedicuras y
vino. La hora del día funcionó porque las madres podían dejar a los niños en casa con su pareja.
Los asistentes lo pasaron muy bien y estuvieron felices de hablar mientras se hacían las uñas.

Encuentra el momento del dolor

Si puedes conectarte con las personas en el momento de su dolor teórico, puede ser muy
esclarecedor. Mi colega Alexa Roman estaba trabajando con una compañía automotriz y tenían un
concepto vinculado a la experiencia de obtener gasolina. Así que Alexa y su equipo visitaron una
serie de estaciones de servicio. Observaron a los consumidores pasar por el proceso de compra de
gas. Luego se acercaron a ellos y les hicieron preguntas. Al pensar en el momento del dolor que
querían abordar, sabían exactamente dónde encontrar a sus consumidores y podían reunir
valiosas investigaciones de observación.

Hacer que las referencias sucedan

Utilice referencias a su ventaja. Digamos que quieres hablar con los médicos. Están ocupados y
tienen guardianes fuertes. Apuesto a que sabes cómo llegar a al menos un médico, sin embargo.
Ese doctor conocerá a otros doctores. Incluso si su médico es un amigo cercano y, por lo tanto,
rompe la pauta de "más de un grado de separación", todavía puede darle consejos sobre cuándo
puede ser un buen momento para hablar con un médico. Ella también puede conectarte con otros
médicos.

Debe utilizar referencias lo más posible. Establezca una meta de salir de cada entrevista con 2 o 3
nuevos candidatos. Cuando finalice una entrevista, pregúntele a la persona si conoce a otras
personas que enfrentan el problema que está tratando de resolver. Si sienten que has respetado
su tiempo, a menudo estarán dispuestos a presentarte a los demás.

Conferencias y Meetups

Las conferencias y las reuniones pueden ser un excelente campo de reclutamiento, ya que reúnen
a un grupo de personas con intereses compartidos en un solo lugar. Solo tienes que ser
respetuoso con el tiempo de las personas. Descubrí que es extremadamente efectivo pedirles a las
personas su tiempo, pero más tarde, después de la conferencia o reunión. Obtenga su tarjeta de
presentación, permita que vuelvan a conectarse a la red y luego converse a fondo cuando
corresponda a su agenda. Inmediatamente después de la conferencia, mientras sus recuerdos aún
están frescos, envíeles un breve correo electrónico que les recuerde dónde se conocieron y solicite
una conversación. Esto funciona tan eficazmente para los oradores del panel en demanda como
para otros asistentes.

Los encuentros son generalmente baratos, pero los boletos de la conferencia pueden ser costosos.
Si tiene un presupuesto limitado, puede "hackear" conferencias costosas interceptando a personas
fuera del edificio o, si puede obtener acceso a las listas de asistentes o oradores con anticipación,
contactando a las personas directamente y reuniéndose con ellos cerca del evento.

Meetup.com tiene herramientas de búsqueda decentes para descubrir eventos relevantes en su

área, y algunas buenas consultas de búsqueda de Google generalmente pueden llevarlo a una
breve lista de conferencias que se ajusten a sus necesidades.

Clientes Empresariales

Encontrar entrevistados puede ser más difícil cuando se enfoca en un cliente empresarial.
Necesitas una orientación similar al láser. Además de las conferencias, LinkedIn puede ser
extremadamente útil. Si tiene hipótesis sobre los títulos de las personas que está buscando, realice
búsquedas en LinkedIn. Es posible que pueda comunicarse con ellos a través de una referencia a
través de LinkedIn, o puede que necesite llamarlos a través del número de teléfono principal de su
compañía. Entonces tienes que decidir sobre tu método de enfoque. Puede pedir consejo (donde
deje en claro que no está vendiendo nada), o puede entrar como si estuviera vendiendo algo
específico.

Consejos vs Venta

Pedir consejo debe ser su método predeterminado al principio de su proceso de descubrimiento

de clientes. Tendrás mejor suerte obteniendo acceso. A las personas les gusta que se les pregunte
(les hace sentirse importantes). Steve Blank solía llamar a la gente y decir algo como: "Mi nombre
es Steve y [nombre caído] me dijo que eras una de las personas más inteligentes de la industria y
que tenías consejos muy valiosos que ofrecer. No estoy tratando de venderte nada, pero esperaba
obtener 20 minutos de tu tiempo ". Otro giro efectivo en" pedir consejo "es crear un blog centrado
en tu espacio problemático y preguntar a las personas si puedes entrevistarlos. para un artículo.

¿Cuándo te acercas a alguien como si estuvieras vendiendo un producto? Este método es útil si ya
ha pasado el aprendizaje inicial y desea probar sus suposiciones sobre la adquisición de clientes y
la mensajería. Simplemente no saltes al modo de ventas demasiado pronto.

Beneficiándose de los guardianes

Si LinkedIn no te está ayudando y necesitas llegar a lo más alto en una organización, otro enfoque
es llamar a la oficina del CEO. Su objetivo no es hablar con el CEO, sino con su asistente ejecutivo.
Su trabajo es ser un portero eficaz, por lo que si explica: "Estoy buscando hablar con la persona
que maneja X", a menudo lo conectarán con la persona correcta (especialmente si usted es
agradable y profesional: observe la tendencia). en que uno?). La ventaja adicional de este método
es que si termina dejando un mensaje de voz para su contacto deseado, puede decir "Jim de la
oficina de [nombre del CEO] me dio su nombre". Dejar caer el nombre del jefe tiende a mejorar las
tasas de respuesta.

Otro enfoque es enviar un correo electrónico dirigido a una organización con un correo electrónico
muy corto que solicite una introducción a la persona adecuada para hablar. Puede hacer
conjeturas en cuanto a las direcciones de correo electrónico basadas en las consultas de LinkedIn.
Para que esta táctica funcione, debes mantener tus correos electrónicos extremadamente
concisos.

Estudiantes e investigadores

Si bien las personas están dispuestas a conceder tiempo a las personas educadas que piden
consejo, usted tiene una ventaja adicional si es un estudiante o un investigador académico. En
otras palabras, si usted es un estudiante o un investigador, dígalo. Como incentivo adicional,
también podría ofrecer compartir los resultados de su investigación con los sujetos de su
entrevista.

Te sorprenderías

Otro colega mío, Jonathan Irwin, estaba trabajando con una compañía de Fortune 50. El equipo
del cliente quería entrevistar a un tipo especial de ingeniero de plataformas petroleras, ¡de los
cuales había menos de 20 en el mundo! Para acceder a estas personas se requiere autorización de
seguridad y formación en seguridad. Desafiamos al equipo a encontrar una manera, esperando
que tuvieran que depender de la videoconferencia o las llamadas telefónicas. Sin embargo, el
equipo comenzó a investigar esta profesión especializada a través de Google y descubrió que
había una instalación de entrenamiento en tierra a solo una hora de distancia. La moraleja de la
historia es que a menudo no es tan difícil como crees.

No hay peces en el mar

Cuando digo pescado donde están los peces, es realmente importante recordar el lado negativo
de esa afirmación: no pesque donde no estén los peces. Si un método no funciona, intente algo
nuevo.

Estábamos haciendo un proyecto con una importante revista probando nuevas ideas de
productos. Nuestro objetivo eran las mujeres ocupadas, y sabíamos que el número de lectores
estaba estrechamente relacionado con los compradores de The Container Store (una tienda
minorista). Así que aparcamos frente a una tienda e interceptamos a las personas cuando
entraban y salían. La gente estuvo dispuesta a hablar durante unos minutos, pero muchos se
apresuraron demasiado. Entonces uno de nuestros compañeros de equipo descubrió una venta de
muestra sucediendo a la vuelta de la esquina. Probablemente había 200 mujeres aburridas
esperando en la fila, la mayoría de las cuales estaban felices de hablar con nosotros para pasar el
tiempo. (Nota: encontrar personas aburridas atrapadas en la fila es un truco común de
reclutamiento).

Sin embargo, no sentimos que estuviéramos apuntando tan estrechamente como queríamos
(mujeres ocupadas, trabajadoras) o geográficamente en general (no queríamos simplemente
hablar con los neoyorquinos). Así que nos dirigimos a la presencia en las redes sociales de la
revista. Creamos una breve encuesta en línea para ayudarnos a calificar las respuestas, y la revista
publicó un enlace a sus páginas de Twitter y Facebook con una frase pegadiza. Tuvimos cientos de
mujeres que llenaron la encuesta, y luego seleccionamos a nuestros treinta candidatos principales
y programamos llamadas.

Formularios en línea y páginas de destino

En una vena similar, una táctica efectiva es crear un formulario en línea o una página de inicio y
crear una lista de personas con las que contactar.

A continuación se muestra un ejemplo de una página de destino. Nuestro equipo estaba probando
una idea de producto para una mejor organización en el hogar.

sta prueba de página de destino en realidad consistió en un embudo de tres pasos con un llamado
a la acción, una elección de precio y luego una solicitud de una dirección de correo electrónico.
Realizamos un seguimiento de las métricas de conversión con cuidado y utilizamos los correos
electrónicos para programar entrevistas.

Advertencia: conducir el tráfico nunca es un proceso trivial. Si tienes presupuesto, los anuncios de
Google o Facebook pueden funcionar. De lo contrario, puedes intentar generar un boca a boca en
las redes sociales o a través de bloggers.
Conclusión

Con suerte, lo que está captando a través de estos ejemplos es que no hay una forma única de
llegar a las personas. Requiere algo de creatividad y prisa, pero no es tan difícil como podría
pensar. Confía en mí, la gente no pensará que eres grosero si te portas bien y actúas
profesionalmente.

Revisa el Apéndice para ver ejemplos

El Apéndice tiene más consejos y ejemplos para los enfoques de correo electrónico y correo de voz
en frío.

¿Cómo asegurar una sesión efectiva?

Recomiendo las siguientes pautas para realizar una entrevista productiva.

Haga sus entrevistas en persona

La calidad de su aprendizaje puede variar mucho dependiendo de su método de comunicación.

Hablar en persona es, con mucho, el mejor enfoque. Puedes leer el lenguaje corporal y crear una
relación mucho más fácil. Recuerde que un gran porcentaje de la comunicación humana no es
verbal, ¿por qué cegar los sentidos si no tiene que hacerlo?

El siguiente mejor enfoque es la videoconferencia, porque al menos todavía puede leer las
expresiones faciales de alguien.

Las llamadas telefónicas deben ser su último recurso (a veces no hay opción), y evitaría por
completo el uso de medios basados en texto como el correo electrónico o el chat.

Hable con una persona a la vez

Creo en hablar con una persona a la vez. Es útil tener a una segunda persona de su lado tomando
notas en silencio. Recomiendo encarecidamente evitar los grupos focales por dos razones: 1.
quiere evitar el pensamiento grupal; 2. realmente luchará para concentrarse en las historias de
una persona y profundizar en áreas de interés cuando se hace malabarismo con varias personas.

Añadiendo un Tomador de Notas

Traer un tomador de notas le permitirá permanecer en el momento sin preocuparse por poner
cada bit en el papel. Puede concentrarse en los temas, el lenguaje corporal y dónde llevar la
conversación.

Si tiene que tomar sus propias notas, eso no es el fin del mundo. A veces puede hacer para una
conversación más íntima. Solo recuerde escribir sus notas inmediatamente después de la sesión o
perderá muchos detalles y colores que no pudo anotar.

También puede preguntar al sujeto de la entrevista si puede grabarlas.

Y muchas personas están dispuestas. El riesgo es que una grabadora puede inhibir la conversación,
pero la mayoría de las personas olvidan que se están grabando una vez que la discusión está
fluyendo. Le recomiendo que reproduzca el audio y escriba sus notas poco después de la sesión,
ya que escribirlas reforzará lo que aprendió en su mente y también porque las notas escritas son
más fáciles y rápidas para usted y sus compañeros de equipo. escanear. Descubrí que una vez que
el audio o el video tienen más de un par de semanas, de alguna manera nunca se vuelven a tocar.

Comience con un calentamiento y manténgalo humano

Cuando comience, explique de manera concisa por qué está allí y agradézcales por el tiempo.
Iniciar en las cosas con una o dos preguntas de calentamiento fácil. Por ejemplo, si está hablando
con un consumidor, puede preguntar de dónde son y qué hacen para ganarse la vida. Si está
hablando con una empresa, puede preguntar cuánto tiempo han estado con su compañía. No
quieres gastar mucho tiempo en esto, pero hace que la bola ruede.

Tenga una lista de preguntas escrita o impresa, pero no la lea rígidamente de su lista. Estar en el
momento Haz que el sujeto de la entrevista se sienta como si realmente los estuvieras
escuchando.

Desarma tus propios sesgos

Los seres humanos tienen una capacidad asombrosa para escuchar lo que quieren escuchar (esto
se llama "sesgo de confirmación"). Entra en cada sesión preparada para escuchar cosas que quizás
no quieras escuchar. Algunos empresarios incluso tienen la idea de que están tratando de matar
su idea, en lugar de apoyarla, solo para poner el listón alto y evitar que lideren al testigo.

Haz que cuenten una historia

Como mencioné en el capítulo "¿Qué quieres aprender?", Los humanos son terribles para predecir
su propio comportamiento. Si hace alguna pregunta especulativa, esté preparado para escuchar
con una dosis saludable de escepticismo. Prefiero que las personas cuenten historias sobre cómo
experimentaron un área problemática en el pasado. En particular, trate de averiguar si han tratado
de resolver el problema. ¿Qué desencadenó su búsqueda de una solución? ¿Cómo buscaron una
solución? ¿Qué pensaron que haría la solución antes de intentarlo? ¿Cómo funcionó esa solución
en particular? Y si están luchando para recordar detalles específicos, ayúdeles a establecer la
escena de su historia: ¿qué parte del año o la hora del día? ¿Estabas con alguien?

A medida que cuentan su historia, haga un seguimiento con preguntas sobre su estado emocional.
Puede obtener algún revisionismo histórico, pero lo que escucha puede ser muy esclarecedor.

Los investigadores de Meetup.com, que toman prestado del marco de Trabajos a realizar de
Clayton Christensen, utilizan una táctica interesante para ayudar a sus sujetos a ponerse en modo
historia. Cuando le piden a alguien que los lleve a través de una experiencia de compra, desde el
primer momento hasta la compra y luego el uso real del producto, dicen: “Imagina que estás
filmando el documental de tu vida. Imagina que estás filmando la escena, viendo al actor
interpretarte. En este momento, ¿cuál es su emoción, qué están sintiendo?

Busque soluciones Hacks

Uno de los mejores indicadores de que el mercado necesita una solución nueva o mejor es que
algunas personas no solo aceptan su frustración con un problema en particular, sino que intentan
resolverlo activamente. Tal vez han intentado algunas soluciones diferentes. Tal vez hayan
intentado hackear juntos su propia solución. Estas historias son un gran indicador de la necesidad
del mercado.

Entendiendo la prioridad

Para que alguien pruebe un nuevo producto, su dolor por lo general debe ser lo suficientemente
agudo como para cambiar su comportamiento, correr un riesgo e incluso pagar por ello. Si sientes
que estás viendo una buena evidencia de que alguien realmente tiene un problema, vale la pena
preguntar dónde se encuentra en su lista de cosas para resolver. ¿Es su dolor # 1, o algo
demasiado bajo en prioridad para justificar la atención y el presupuesto?

Escucha no hables

Trate de callarse lo más posible. Intente mantener sus preguntas cortas e imparciales (es decir, no
incluya la respuesta que desea escuchar en la pregunta).

No se apresure a llenar el "espacio" cuando el cliente hace una pausa, porque podrían estar
pensando o tener más que decir. ¡Asegúrate de que estás aprendiendo, no vendiendo! O, al
menos, asegúrese de no estar en modo de "venta" hasta el momento en que realmente intente
cerrar una venta como parte de un experimento.

Sigue tu nariz y profundiza

Cada vez que algo modifique su antena, profundice con las preguntas de seguimiento. No tenga
miedo de pedir aclaraciones y el "por qué" detrás del "qué". Incluso puede intentar profundizar en
varias capas de "por qué" (realice una búsqueda en Internet de "Cinco por qué" para obtener más
información), siempre y cuando El entrevistado no empieza a molestarse.

Volver loro o tergiversar para confirmar

Para temas importantes, intente repetir lo que dijo la persona. De vez en cuando puede obtener
uno de los dos resultados interesantes. Es posible que te corrijan porque has malinterpretado lo
que dijeron. O, al escuchar sus propios pensamientos, realmente se darán cuenta de que su
verdadera opinión es ligeramente diferente, y le darán una segunda respuesta más sofisticada.

Otro enfoque es tergiversar a propósito lo que acaban de decir cuando lo devuelves y luego ver si
te corrigen. Pero use esta técnica con moderación, si es que lo hace.

Hacer una carrera en seco

Si usted es un principiante en el descubrimiento de clientes, haga una carrera en seco con un

amigo o colega. Vea cómo se sienten sus preguntas saliendo de su boca. Tener una idea de lo que
es escuchar con atención y ocasionalmente improvisar.

Obtener comentarios sobre su producto

Si desea obtener comentarios sobre las ideas de sus productos, ya sea que muestre maquetas
simples o una demostración más pulida, hay algunos consejos importantes que debe tener en
cuenta:
Como mencioné antes, separe la parte de narración de su sesión de la parte de retroalimentación.
A la gente le encanta intercambiar ideas sobre características y soluciones, y esto terminará
influyendo en las historias que puedan contar. Así que profundiza en sus historias primero, y reúne
cualquier comentario en segundo lugar.

En segundo lugar, desarmar su educación cortés. Las personas están entrenadas para no llamar
feo a tu bebé. Necesitas hacer que se sientan seguros para hacer esto. Pídales por adelantado que
sean brutalmente honestos y explíqueles que es la mejor manera de ayudarlos. Si parecen
confundidos, explique que lo peor que podría pasar es construir algo que a la gente no le importa.

Finalmente, tenga en cuenta que es increíblemente fácil para las personas decirle que les gusta su
producto. No confíes en este comentario. En su lugar, debe poner a las personas en una
experiencia real y observar su comportamiento o intentar que abran su billetera.

No hay una respuesta correcta sobre qué tan pulidos deben ser sus maquetas tempranas. Si estás
en el espacio de la moda, debes tener un alto grado de pulido visual como apuestas de mesa. Si
está creando una solución para ingenieros, probablemente necesite mucho menos. Simplemente
no espere a la perfección, porque las versiones iniciales del producto rara vez lo hacen todo bien.
Necesita detectar sus errores más temprano que tarde.

¿Cómo entiendes lo que aprendes?

Tu objetivo no es aprender por aprender. Su objetivo es tomar mejores decisiones que aumenten
las probabilidades de éxito. Entonces, ¿cómo traduces tus observaciones en decisiones?

El primer paso es dar sentido a tus patrones.

Toma buenas notas

Para encontrar sus patrones, primero necesita hacer un seguimiento de los datos. Esto es fácil si
lleva un buen anotador a la entrevista, pero de lo contrario, asegúrese de escribir sus notas tan
pronto como sea posible después de su conversación. Ponlos a disposición de todo el equipo con
Google Docs o su equivalente.

Al comienzo de cada entrada, tenga en cuenta la siguiente información:

• Nombre del sujeto de la entrevista.

• Fecha y hora

• Nombre del entrevistador

• En persona o video conferencia

• Foto (si tiene una)

Luego, al comienzo de sus notas, incluya información descriptiva básica del tema de la entrevista.
Medidas cuantitativas

Si está estableciendo metas métricas específicas para sus entrevistas, puede configurar una hoja
de cálculo compartida que esencialmente actúe como un cuadro de mando en ejecución para lo
que está haciendo y cómo está siguiendo los objetivos.

EJEMPLO

Imaginemos que usted ha inventado un nuevo purificador de aire que triplica la velocidad de
crecimiento de las plantas de invernadero. Ahora planea hablar con 20 agricultores y tiene algunas
preguntas básicas:

• ¿Se beneficiarán realmente sus negocios de una mayor velocidad de crecimiento? Usted asume
que un mayor volumen ayudará en lugar de doler. Planea hablar con productores de diferentes
cultivos con el objetivo de encontrar cultivos en los que el 60% o más de los agricultores quieran
un mayor volumen.

• ¿Los agricultores están gastando dinero hoy en soluciones de acelerador de crecimiento? Su

investigación cualitativa profundizará en qué y por qué, pero su objetivo de métricas dice que
espera que al menos el 50% del mercado ya esté gastando al menos algo de dinero.

• ¿Tienen las instalaciones para apoyar a su purificador? En este caso, necesita que su purificador
se encuentre en una ubicación específica, pero que también tenga acceso a un tomacorriente.
Usted espera que el 70% de los agricultores tengan una salida de 20 pies o más cerca de su lugar.

Aquí está el tipo de hoja de cálculo que usted y su equipo podrían rastrear:

Como Samantha aconsejó a Koshi y Roberta en la historia de ficción, convertir sus observaciones
en métricas cuantificables es útil y difícil. A nuestros cerebros les gusta influir en nuestro
pensamiento con sesgos cognitivos, especialmente filtrando resultados para lo que queremos
escuchar.

Calcular las métricas reales ayuda a luchar contra esa dinámica.

Al mismo tiempo, debe tener cuidado con un tipo de sesgo diferente: nuestro deseo de convertir
las estadísticas en hechos. Es de esperar que esté obteniendo suficientes puntos de datos en los
que pueda confiar en los patrones, pero no confunda esto con significación estadística ni tome sus
resultados demasiado literalmente. Mi consejo es calcular las métricas, pero ser escéptico con
respecto a ellas, no obsesionarse con ninguna métrica en particular y continuar cuestionando qué
hay detrás de sus números.

Volcar y ordenar ejercicio

Reúna a su equipo y armelos con notas adhesivas y objetos afilados. Deles a todos 10 minutos
para anotar tantos patrones y observaciones como vieron durante sus entrevistas. Ponga todas las
notas adhesivas en una pared y haga que alguien las clasifique en grupos. Como equipo, discuta
los patrones y luego vuelva a revisar sus suposiciones o el lienzo de negocios y vea qué podría
necesitar cambiar o requerir una mayor investigación.
Busque patrones y aplique juicio

Las entrevistas de desarrollo del cliente no le proporcionarán datos estadísticamente

significativos, pero le brindarán información basada en patrones. Pueden ser muy difíciles de
interpretar, porque lo que la gente dice no es siempre lo que hacen. No quieres reaccionar
demasiado a los comentarios de una sola persona. No quieres tomar las cosas demasiado
literalmente. Pero tampoco desea quedarse atascado tratando de hablar con miles de personas
antes de que pueda tomar una decisión.

Debe usar su criterio para leer entre líneas, leer el lenguaje corporal, tratar de comprender el
contexto y las agendas y filtrar sesgos según los tipos de personas en su grupo de entrevistados.
Pero es exactamente la capacidad de usar el juicio humano basado en conexiones humanas lo que
hace que las entrevistas sean mucho más útiles que las encuestas.

En última instancia, es mejor moverse rápido y tomar decisiones

a partir de patrones creíbles que vacilar en la parálisis de análisis.

No renuncies a tu papel como diseñador de productos

No es tarea del cliente diseñar su producto. Es tuyo. Cuando esté recopilando información y
tomando decisiones, actúe como un filtro inteligente, no como un tomador de pedidos.

Esperar falsos positivos

Si bien todos los empresarios obtienen su parte justa de detractores y escépticos, debe tener
cuidado con el problema opuesto en las entrevistas de desarrollo de clientes. La gente querrá ser
amable y servicial, y tu cerebro querrá escuchar cosas buenas. Mientras pesa lo que ha aprendido,
tenga esto en cuenta.

La curva de la verdad

Soy un gran creyente en la investigación cualitativa. Creo que un buen equipo de productos debe
construir una cadencia regular de hablar con personas relevantes en su proceso. Sin embargo, no
desea que su única fuente de aprendizaje sea hablar con las personas.

Realmente no sabes la verdad absoluta sobre tu producto hasta que está en vivo y la gente
realmente lo está usando y estás ganando dinero real con él. Pero eso no significa que deba saltar
directamente a un producto en vivo, ya que es una forma muy costosa y lenta de iterar su nuevo
negocio.

Ingrese temprano al mercado y comience a probar sus suposiciones de inmediato, comenzando

con las conversaciones y procediendo desde allí. Aumentará dramáticamente las probabilidades
de que cree un producto que los clientes realmente quieren. A medida que ganas confianza,
prueba con niveles crecientes de fidelidad. Pienso en ello como pelar una cebolla al revés.

Creé la tabla adjunta para demostrar los niveles de credibilidad para diferentes tipos de
experimentos.
Hablar con la gente es poderoso. Tiende a darte el mayor salto de perspectiva, pero, como lo sigo
repitiendo, lo que la gente dice no es lo que hace. Es posible que muestres modelos de personas y
eso podría darte otro nivel de aprendizaje y retroalimentación, pero las reacciones aún deben
tomarse con escepticismo. El Concierge y los experimentos de "El Mago de Oz", en los que falsifica
el producto mediante el trabajo manual (consulte el Glosario) le brindarán pruebas más sólidas, ya
que ponen a las personas en una experiencia y observan sus acciones. Las siguientes capas de la
cebolla deben probarse con un "Producto Mínimo Viable" realmente funcional (ver Glosario) y
más allá.

Lo que quiero señalar es que todos los pasos en la curva pueden ser muy útiles para ayudarlo a
aprender, tomar decisiones más inteligentes y reducir el riesgo, pero necesita usar su cabeza y
aplicar el juicio a todo lo que está aprendiendo.

¿Con cuántas personas hablar?

No hay respuesta a esta pregunta. Una empresa de consumo debe hablar con un orden de
magnitud más de personas que una empresa que vende a la empresa. Si está en el espacio de
consumo y no ha hablado con al menos 50 a 100 personas, probablemente no haya investigado lo
suficiente. En su curso de I-Corps, Steve Blank requiere que sus equipos, muchos de los cuales son
B2B, hablen con al menos 100 personas durante 7 semanas.

Le aconsejo que nunca deje de hablar con clientes potenciales, pero probablemente evolucionará
en lo que busca aprender. Si ve los mismos patrones una y otra vez, puede cambiar las cosas y
examinar diferentes suposiciones y riesgos. Por ejemplo, si cree que tiene una comprensión firme
de la verdadera necesidad de su cliente, puede continuar explorando cómo aprenden y compran
soluciones en su categoría de productos hoy.

Y no olvide que observar a sus clientes puede ser tan poderoso como hablar directamente con
ellos.

Liderar con vision

El desarrollo del cliente y las técnicas magras de inicio son algunas de las formas más poderosas de
aumentar sus probabilidades de éxito, pero no son un reemplazo para la visión. Necesitas
comenzar con la visión. Debe comenzar por cómo desea mejorar el mundo y agregar valor a la vida
de las personas. Las técnicas que hemos analizado en este libro se encuentran entre un conjunto
de técnicas que le permiten verificar la realidad de su visión y optimizar el camino que tomará
para lograr su visión.

Conclusión

La investigación cualitativa reflexiva es una herramienta crítica para cualquier empresario.

Esperemos que este libro le haya dado algunas nuevas estrategias sobre cómo ponerlo a trabajar
para sus necesidades.

Crear un nuevo negocio es tremendamente desafiante. Las formas en que puedes fallar son
numerosas.
t Debe obtener el cliente y el mercado correctos t Debe obtener el modelo de ingresos correcto t
Debe obtener la estructura de costos correcta t Debe obtener la adquisición de clientes correcta t
Debe obtener el producto correctamente t Debe obtener la equipo correcto t tienes que acertar tu
tiempo

Enrosca cualquiera de esos y estás tostado. Hay una razón por la cual el espíritu empresarial no es
para los débiles de corazón.

Pero no estamos aquí para desmayarnos de corazón. Estamos aquí para cambiar el mundo.

Sueño grande. Se apasionado. Solo sé implacable con tus ideas y suposiciones. El descubrimiento
de clientes y la experimentación esbelta pueden ayudarlo a trazar un mejor camino y encontrar el
éxito más rápido y con mayor eficiencia de capital.

No olvide que a medida que su negocio crezca y cambie, también lo hará su base de clientes. Sigue
revisando la realidad de tus hipótesis.

Sigue hablando con los humanos.

Ejemplos de enfoque frío

Cuando intenta comunicarse con alguien que no conoce, hay algunas cosas que debe recordar:

1. Mantener las cosas concisas

2. Mantener las cosas convenientes (reunirse cerca de su oficina, etc.)

3. Nombre caer cuando puedas

4. Haz un seguimiento si no escuchas una respuesta, pero no seas molesto

5. Si está dejando un correo de voz, practíquelo primero (puede pensar que suena como una
práctica, pero a los demás les parecerá más profesional)

Ejemplo de correo electrónico 1

Para: john.smith@mayflower.com

Desde: me@me.com

Juan,

Recibí tu nombre de James Smith. Dijo que tenías mucha experiencia en un área que estoy
investigando y recomendó que habláramos.

Estoy tratando de estudiar cómo las compañías están manejando sus flujos de trabajo de
administración de informes de gastos y las frustraciones que están experimentando. Estaré
encantado de compartir mis conclusiones de investigación con usted.

¿Tendrías 30 minutos libres la próxima semana cuando podría comprarte una taza de café y
hacerte algunas preguntas?

Muchas gracias por su tiempo y espero escuchar de usted.

fulano de tal

Ejemplo de correo electrónico 2

Para: john.smith@mayflower.com

Desde: me@me.com

Juan,

He estado trabajando en algunas nuevas soluciones en el área de administración de informes de

gastos, y me dijeron que tiene mucha experiencia en esta área.

Comenzamos este viaje debido a la frustración personal, y estamos tratando de descubrir cómo
hacer que el informe de gastos sea mucho menos doloroso. ¿Tendría 30 minutos para darnos
algún consejo y compartir algunas de sus experiencias en este dominio?

Te aseguro que no estoy vendiendo nada. Me complacería pasar por su oficina o concertar una
videoconferencia rápida, según su preferencia.

Muchas gracias,

fulano de tal

Ejemplo de mensaje de correo de voz

"Hola, mi nombre es Jane Doe. Me lo recomendó James Smith, quien dijo que me beneficiaría de
su consejo. Actualmente estoy investigando cómo las empresas están manejando sus flujos de
trabajo de administración de gastos. Entiendo que tiene mucha experiencia en esta área. Esperaba
tomarme solo 30 minutos de su tiempo para hacerle algunas preguntas. No estoy vendiendo nada
y me complacería compartir con usted las conclusiones de mi investigación. Puede comunicarse
conmigo al 555-555-5555. Una vez más, esta es Jane Doe, al 555-555-5555, y gracias por su tiempo
".

Nota final

Las llamadas en frío nunca son las cosas favoritas de nadie, pero no son tan dolorosas como te
imaginas. No tienes nada que perder y mucho que ganar. ¡Así que date una sonrisa decidida en el
espejo y ve a por ellos!

Ejercicio de Supuestos de Negocios

Soy agnóstico sobre el marco que elige utilizar para trazar sus suposiciones de negocios. El lienzo
modelo de negocio de Alexander Osterwalder y el lienzo delgado de Ash Maurya son herramientas
poderosas. También a menudo me encuentro con este simple conjunto de preguntas para diseñar
un sistema de creencias en torno a una idea:

Trate de que sus suposiciones sean lo más concisas y específicas posible.

Desea poder ejecutar un experimento en su contra para ver si es cierto.

¿Mi cliente objetivo será?

(Consejo: ¿cómo describiría a su cliente objetivo principal)

El problema que mi cliente quiere resolver es?

(Sugerencia: con qué lucha su cliente o qué necesidad quiere cumplir)

La necesidad de mi cliente se puede resolver con?

(Consejo: proporcione una descripción muy concisa / inclinación del ascensor de su producto)

¿Por qué mi cliente no puede resolver esto hoy?

(Consejo: ¿cuáles son los obstáculos que han impedido a mi cliente resolver esto ya?)

¿El resultado medible que mi cliente quiere lograr es?

(Consejo: qué cambio medible en la vida de su cliente hace que amen su producto)

¿Mi principal táctica de adquisición de clientes será?

(Consejo: es probable que tenga múltiples canales de comercialización, pero a menudo hay un
método, a lo sumo dos, que domina la adquisición de su cliente: cuál es su estimación actual)

Mi primer adoptador será?

(Consejo: recuerde que no puede llegar al cliente principal sin los primeros usuarios

primero)

Voy a hacer dinero (ingresos) por?

(Consejo: no enumere todas las ideas para ganar dinero, pero elija la principal)

¿Mi primera competición será?

(Consejo: piensa tanto en la competencia directa como en la indirecta)

Voy a vencer a mis competidores principalmente debido a?

(Consejo: ¿Qué es lo que realmente te diferencia de la competencia?)

Mi mayor riesgo para la viabilidad financiera es?

(Sugerencia: ¿qué podría impedirle alcanzar el punto de equilibrio? ¿Hay algo incorporado en su
modelo de ingresos o costos que pueda eliminar el riesgo?)

Mi mayor riesgo técnico o de ingeniería es?

(Consejo: ¿existe un desafío técnico importante que pueda dificultar la creación de su producto?)

Y luego responde la siguiente pregunta abierta. Sea creativo y realmente examine sus puntos de
fracaso.

¿Qué supuestos tenemos que, si se demuestra que están equivocados, harían que este negocio
fracasara?
Después de que haya analizado su negocio de manera integral y también haya respondido a la
pregunta final, marque los supuestos que tendrían un gran impacto en su negocio y se sentiría
altamente incierto.

¡Ahora ya conoce sus prioridades para el descubrimiento de clientes y los experimentos que
necesita para ejecutar!

Ejercicio de enseñanza nº 1: entrevistas simuladas

Si está utilizando este libro para tratar de enseñar el descubrimiento / desarrollo del cliente, no
hay nada como la práctica del mundo real para hacer que el aprendizaje se mantenga.

Sin embargo, antes de enviar su clase al mundo para realizar sus propias entrevistas, puede
intentar un ejercicio compacto como el siguiente:

Herramientas

Todos los participantes deben tener lápiz y papel.

Prefacio: Elija un tema

Todos en la clase se entrevistarán entre sí basándose en el mismo tema, lo que significa que debe
ser algo que la mayoría de las personas puedan relacionar con dos. Hay dos ángulos que podrías
tomar:

1. Algo que ayuda al entrevistador a desentrañar el comportamiento pasado.

Por ejemplo, "Dígame sobre lo último que compró por más de $ 100". Haga que el sujeto de la
entrevista explique qué compraron, cómo fue el proceso de compra, desde el deseo hasta la
propiedad real, cómo tomaron su decisión de compra, etc.

2. Algo que ayuda al entrevistador a desbloquear motivaciones y deseos más profundos. Por
ejemplo, “Háblame sobre el automóvil de tus sueños”. Indica a tus alumnos que no solo hagan que
las personas describan el automóvil, sino que profundicen en los motivos de la elección; también
pueden preguntar si el sujeto de la entrevista ha experimentado alguna vez conducir el automóvil.

Ejercicio

Paso 1: Introducción, 5 minutos.

Explique el ejercicio, el tema que los estudiantes utilizarán y dé algunas sugerencias específicas
para las preguntas que puedan hacer. Ejemplo de preguntas para el automóvil soñado: ¿cuándo te
enamoraste del automóvil y por qué? De las razones que compartiste, ¿por qué estas son las más
importantes para ti? ¿Cómo te has imaginado usando el coche? etc

Paso 2: Plan de entrevista, 2 minutos.

Dele a su clase el tema y deje que pasen 5 minutos solos. No deben escribir más de 6 preguntas
para hacer.

Paso 3: Entrevistas de parejas, 5 - 7 minutos cada uno

Empareja a tus estudiantes. Uno comenzará como el entrevistador, y se entrevistará a su opuesto.
Deles 7 minutos y luego cambie los roles, manteniendo los pares sin cambios. El nuevo
entrevistador obtiene 7 minutos.

La persona que realiza la entrevista también debe tomar notas, lo que les dará cierta exposición a
hacer una entrevista en solitario, en lugar de ayudar a un tomador de notas (lo que la mayoría de
las personas prefiere hacer cuando sea posible).

Paso 4: Observaciones y preguntas, 5-10 minutos.

Pida a la sala que comparta observaciones, desafíos, lecciones o preguntas sobre cómo fue hacer
una entrevista en vivo.

Ejercicio de enseñanza # 2: Enfoque simulado

Dean Chang, el Vicepresidente Asociado de Iniciativa Empresarial en la Universidad de Maryland,

recomienda un ejercicio de clase en el que uno o más equipos de estudiantes asumen el papel de
"experto" en frío. El equipo tiene que hacerlo una y otra vez hasta que lo consiga. Correcto.

Para este ejercicio, seleccione un equipo y pídales que vengan al frente del aula. Su trabajo es
"llamar en frío" a un miembro seleccionado del equipo de enseñanza. El profesor pretenderá ser
un experto en el campo objetivo del equipo. El equipo necesita que el experto atienda la llamada y
realice una transición sin problemas para hacer preguntas.

El trabajo de la persona que interpreta al "experto" es bloquear los intentos equivocados de

participación del equipo. Cuando el equipo hace algo mal, el experto rechaza la solicitud de
entrevista, finaliza la conversación o les da un gong. Entonces el equipo tiene que empezar de
nuevo.

Los errores clásicos que deberían hacer que el equipo comience de nuevo incluyen introducciones
largas o poco claras, lanzar el producto / la tecnología demasiado pronto, lo que implica que el
experto tiene problemas y necesita ayuda desesperadamente, y / o generalmente hace que el
experto se sienta incómodo con la línea de preguntas.

Como lo describe Dean, “dejamos que los otros equipos ofrezcan críticas y sugiramos planes de
ataque para ganarse al experto y luego el equipo elegido lo intenta de nuevo. Eventualmente,
después de ser engañados varias veces seguidas, dejan de cometer los mismos errores y
comienzan a converger en un buen lanzamiento de ascensor que elogia y desarma al experto y
allana el camino para entrar en una entrevista. Entonces paramos el ejercicio ".

El ejercicio probablemente será divertido y doloroso al mismo tiempo, pero no hay nada como
tropezar, o ver a un equipo tropezar, darse cuenta de por qué las mejores prácticas son las
mejores prácticas.

Atornillando el descubrimiento del cliente

Entonces, ¿cómo arruina la gente el descubrimiento del cliente? Aquí hay algunos antipatrones:

1. Tratas la especulación como confirmación.

Aquí hay algunos tipos de preguntas que no me gustan, y si las pregunta, debería descontar la
respuesta: "¿usaría esto?"

"¿Pagarías por esto?" "¿Te gustaría esto?"

No puedo decir que nunca hago estas preguntas, pero siempre prefiero las preguntas de
comportamiento a la especulación.

Como contraste, aquí hay una interacción centrada en el comportamiento: "Hábleme de un

momento en que compró boletos de avión en línea". "¿Qué disfrutó del proceso? ¿Qué te frustra
con el proceso? "" ¿Qué sistemas o métodos diferentes has probado en el pasado para reservar
boletos? "

2. Diriges el testigo

Dirigir al testigo es poner la respuesta en la boca del entrevistado en la forma en que hace la
pregunta. Por ejemplo: "No creemos que la mayoría de la gente realmente quiera reservar boletos
en línea, pero ¿qué piensa usted?" Examine cómo expresa sus preguntas y su tono de voz. ¿Estás
dirigiendo la respuesta? Haga preguntas abiertas y neutrales antes de profundizar: "¿Cómo fue esa
experiencia de comprar boletos en línea?"

3. No puedes dejar de hablar

Algunos empresarios no pueden ayudarse a sí mismos: están llenos de entusiasmo y solo tienen
que lanzar el tono. No hay nada de malo en tratar de pre-vender su producto, es un experimento
interesante en sí mismo, pero no debe mezclar esto con el aprendizaje conductual.

Si intenta realizar una venta anticipada, no solo pregunte: “¿Pagaría por esto?”, Sino que les pide
que paguen realmente y vea qué sucede. Algunas personas se preguntan: "¿Cuánto pagaría por
esto?", Pero yo no. En su lugar, intente vender a diferentes precios (aunque sea uno a la vez).
Prefiero tener la experiencia del cliente potencial algo, en lugar de especular sobre algo.

4. Solo escuchas lo que quieres escuchar

Veo que algunas personas entran en entrevistas con fuertes creencias sobre lo que les gusta y lo
que no les gusta. Cuando respondes después de su conversación, es mágico que todo lo que
escucharon se alinee perfectamente con sus opiniones. Nuestros cerebros son filtros increíbles.
Deje su agenda en la puerta antes de iniciar una conversación. Una forma de resolver esto es tener
dos personas para cada entrevista: una persona para hacer preguntas y la otra para tomar notas.

5. Tratas una sola conversación como la verdad última.

Acaba de hablar con un cliente potencial y tienen opiniones muy firmes. Un instinto es saltar a
conclusiones y correr para hacer cambios. En su lugar, necesita ser paciente. No hay una respuesta
definitiva sobre cuántas respuestas similares son iguales a la verdad. Busca patrones y usa tu
juicio. Un patrón claro y consistente incluso en 5 o 10 personas es una señal.

6. El miedo al rechazo gana.

Este es uno de los mayores bloqueadores para las personas que realizan investigación cualitativa,
según mi experiencia, por temor a que un extraño rechace su avance o rechace su idea. Muchas
excusas, como "No sé cómo encontrar gente con quien hablar", están enraizadas en este miedo.
JFDI. El desarrollo del cliente no se trata solo de interceptar calles. Puede reclutar personas en los
grupos de Craigslist, Facebook y LinkedIn, y en las redes tradicionales.

7. Hablas con cualquiera que tenga pulso.

Veo a algunos equipos tomando un enfoque de escopeta. En su lugar, defina sus suposiciones
acerca de quién será su cliente y quién será su adoptante temprano. Incluso podrías hacer una
persona liviana (consulta el libro Lean UX para ver ejemplos). Acérquese a esas personas e intente
validar o invalidar sus suposiciones acerca de sus clientes. Está bien salir ocasionalmente fuera de
su zona objetivo para aprender, pero no hierva el océano. Enfócate, aprende, y pivota si es
necesario.

8. Tu ala la conversación.

Si entras en una conversación sin estar preparado, será evidente. Escriba sus preguntas con
anticipación y clasifíquelas en función de los riesgos y suposiciones que le preocupan.

Para definir sus suposiciones, puede responder las preguntas en el ejercicio de suposiciones de
negocios (sección anterior), o hacer un lienzo de modelo de negocios o un lienzo delgado. Su
método exacto no importa tanto como el hecho de priorizar sus áreas de riesgo.

Durante su entrevista real, no lea literalmente sus preguntas de un pedazo de papel, sino más bien
mantenga las conversaciones (recuerde, está obteniendo el tema para contarle historias). Si
descubres algo interesante, sigue tus pasos y no tengas miedo de apartarte de tus prioridades
iniciales.

9. Intentas aprender todo de una sola vez.

En lugar de tratar de ser lo más amplio posible en cada conversación, en realidad es mejor enfocar
algunas áreas que son críticas para su negocio. Si tiene una gran variedad de preguntas, haga más
entrevistas y divida las preguntas.

10. Solo el diseñador hace investigación cualitativa.

Está bien dividir y conquistar la mayor parte del tiempo, pero todos los miembros del equipo
deben verse obligados a salir y hablar con personas reales. Nota: probablemente tendrás que
entrenar a los recién llegados en el punto # 5 sobre no saltar a conclusiones.

11. Hiciste desarrollo de clientes la primera semana, pero no has sentido la necesidad de hacerlo
desde

Siempre es triste ver a los equipos de productos comenzar con el desarrollo del cliente y luego
detenerse por completo una vez que se ponen en marcha. Está perfectamente bien dejar que el
descubrimiento del cliente fluya y fluya. Si su curva de aprendizaje se aplana, puede tener sentido
presionar pausar o cambiar su enfoque. Sin embargo, desea incorporar una cadencia cualitativa
regular en el proceso de su producto. Proporcionará un complemento necesario a sus métricas
cuantitativas, ya que le ayudará a comprender las razones por las que suceden las cosas.

12. Pides al cliente que diseñe tu producto por ti.

Hay una famosa línea que se le atribuye a Henry Ford: "Si le hubiera preguntado a la gente qué es
lo que querían, hubieran dicho caballos más rápidos". Recuerde que no es tarea del cliente diseñar
la solución. Es tu trabajo Es tarea del cliente decirle si su solución apesta. Obtener comentarios, sí.
Recuerde que cuanto más lejos esté de un producto en funcionamiento, más tendrá que filtrar lo
que escucha a través de su juicio y visión.

Renuncia

Al igual que con todos los consejos sobre lean y agile, siempre hay lugares y horarios para romper
las reglas y hacer lo que sea correcto para su contexto y su negocio.

Glosario

Concierge y experimentos de "mago de oz"

Un experimento de conserjería es donde actúas manualmente tu producto. Un ejemplo en el libro

de Eric Ries El Lean Startup muestra a un empresario que sirve como comprador personal para las
personas antes de intentar diseñar una solución automatizada. Cuando mis colegas estaban
probando un servicio de plan de dieta, no queríamos correr al software antes de probar nuestras
suposiciones. En su lugar, entrevistamos a los participantes acerca de sus preferencias
alimentarias, creamos planes de comidas que se les enviaron por correo electrónico durante dos
semanas y los entrevistamos en varios puntos del proceso. Al final de las dos semanas, les
pedimos que pagaran un monto fijo para continuar y rastreamos la tasa de conversión.

Un experimento de "Mago de Oz" es similar, con la diferencia de que el trabajo manual está oculto
para el cliente. Por ejemplo, otro grupo de colegas probó una idea para un sistema de
administración de tareas inteligente para parejas casadas. Las veinte parejas que participaron en la
prueba pensaron que estaban interactuando con un sistema informático, pero en realidad estaban
enviando un correo electrónico a nuestro equipo, quien luego procesó los correos electrónicos en
consecuencia. ¡Acabamos de decir que los servidores estarían "caídos" por la noche!

Producto mínimo viable (MVP)

Un MVP es la cosa más pequeña que puede crear que le brinda un aprendizaje significativo sobre
su producto. MVP a menudo se usa indistintamente con "experimento" en la comunidad en
general. Personalmente tiendo a reservarlo específicamente para pruebas alrededor del producto,
y no para experimentos relacionados con otras suposiciones de negocios. Es mejor pensar en los
MVP como un proceso continuo, en lugar de un solo lanzamiento. La validación rara vez es tan
limpia y ordenada.

Método científico

Creo que la mejor manera de explicar el método científico es citar al físico teórico Richard
Feynman:

“En general, buscamos una nueva ley mediante el siguiente proceso: primero lo adivinamos. No te
rías, eso es realmente cierto. Luego, calculamos las consecuencias de la suposición para ver qué
implicaría, si esta ley es correcta, lo que implicaría. Luego comparamos esos resultados de cálculo
con la naturaleza, es decir, experimentamos y experimentamos. Lo comparamos directamente con
la observación para ver si funciona.

"Si no está de acuerdo con el experimento, está mal. Esa simple declaración es la clave de la
ciencia. No importa lo hermoso que sea tu suposición, no importa lo inteligente que seas, quién
hizo la suposición o su nombre, si no está de acuerdo con el experimento, está mal. Eso es todo lo
que hay que hacer ". (Conferencia de Cornell, 1964)

Es relativamente sencillo aplicar el método científico a las empresas. Aceptas que tus ideas son
hipótesis. Los hace lo más específicos posible para que pueda adivinar los resultados, es decir, las
implicaciones, de sus hipótesis. Usted diseña y ejecuta un experimento. Si sus resultados
hipotéticos no coinciden con los resultados de su experimento, se prueba que su hipótesis es
incorrecta. Sin embargo, el negocio se trata de personas, y las personas son altamente complejas e
inconsistentes en comparación con las leyes de la naturaleza. Entonces, si su experimento falla,
todavía tendrá que aplicar un juicio acerca de si los errores están en la hipótesis o en el
experimento.

Otros recursos de aprendizaje

Autores

Los dos libros seminales sobre los temas de la innovación lean y el desarrollo del cliente son Steve
Blank y The Startup Owner's Manual de Bob Dorf y Eric Ries 'The Lean Startup.

Hay un montón de otros recursos, desde libros hasta videos y publicaciones en blogs. En lugar de
vincularse a elementos particulares y, por lo tanto, perderse nuevos desarrollos, aquí hay algunos
nombres a los que les recomiendo que presten atención: Alex Osterwalder, Alistair Croll, Ash
Maurya, Ben Yoskowitz, Brant Cooper, Cindy Alvarez, David

Bland, Jeff Gothelf, Joel Gascoigne, Josh Seiden, Kevin Dewalt, Laura

Klein, Patrick Vlaskovits, Rob Fitzpatrick, Salim Virani y Tristan Kromer.

Sitio web de Hablar con Humanos

En nuestro sitio web talkingtohumans.com, puede obtener hojas de trabajo en formato PDF e
inscribirse en nuestra lista de correo electrónico, donde enviamos notas ocasionales basadas en
recursos útiles que descubrimos.

Detrás del libro

Talking to Humans fue escrito por Giff Constable, a instancias y con la colaboración de Frank
Rimalovski del Instituto Empresarial de la Universidad de Nueva York, y con las maravillosas
ilustraciones de Tom Fishburne. Giff Constable

Giff Constable (giffconstable.com) es un empresario recurrente y actualmente es el CEO de Neo,

una empresa global de consultoría de innovación de productos. Ha desempeñado funciones de
diseño de productos y negocios en seis nuevas empresas, y ha brindado servicios de M&A e IPO a
empresas de tecnología en Broadview / Jefferies. Fue uno de los primeros adoptadores y bloggers
del movimiento Lean Startup, co-organiza
El encuentro de 4,700 personas de Lean Lessons Learned en Nueva York, y trata de retribuir a la
comunidad empresarial a través de la tutoría y los discursos. Vive fuera de la ciudad de Nueva York
con su esposa, dos hijos y un perro perdiguero excesivamente revuelto.

Guía para el descubrimiento del cliente Frank Rimalovski

Frank Rimalovski cuenta con más de 20 años de experiencia en comercialización de tecnología,

startups e inversión de capital de riesgo en etapas iniciales. Es director ejecutivo del Instituto
Empresarial de la Universidad de Nueva York (NYU Entrepreneurial Institute), director gerente de
Innovation Venture Fund de la Universidad de Nueva York (NYU Innovation Venture Fund),
profesor adjunto de la Escuela Politécnica de Ingeniería de la Universidad de Nueva York (NYU) e
instructor en el I-Corps de la NSF.

programa, que ha capacitado y asesorado a cientos de emprendedores en desarrollo de clientes y

metodologías lean startup. Anteriormente, fue socio fundador de New Venture Partners, director /
emprendedor residente en Lucent's New Ventures Group, y ha ocupado diversos cargos en gestión
de productos, marketing y desarrollo de negocios en Sun Microsystems, Apple y NeXT. Vive fuera
de la ciudad de Nueva York con su esposa, dos hijas y su mutt cada vez más suave.

Tom Fishburne

Tom Fishburne (marketoonist.com) comenzó a dibujar caricaturas a espaldas de los casos de

Harvard Business School. Sus dibujos animados han crecido de boca en boca para llegar a 100,000
lectores de negocios por semana y han sido presentados por el Wall Street Journal, Fast Company
y el New York Times. Tom es el fundador y director ejecutivo de Marketoon Studios, un estudio de
marketing de contenido que ayuda a empresas como Google, Kronos y Rocketfuel a llegar a sus
audiencias con dibujos animados. Tom cuenta con 19 años en las trincheras de marketing e
innovación de Method Products, Nestlé y General Mills. Vive cerca de San Francisco con su esposa
y dos hijas.

Detrás del libro

¿Te gusta el libro?

Cuando Frank se acercó a mí para escribir este libro, ambos teníamos el mismo objetivo de
retribuir a la comunidad. Debatimos sobre cobrar por el libro y reflexionamos sobre si la cuestión
de pago gratuito contra pago afectaría la percepción del libro. Pero en última instancia, decidimos
lanzarlo al mundo de forma gratuita.

Si le gusta hablar con humanos y siente la necesidad de contribuir a algo, le recomendamos que
piense en hacer uno o todos los siguientes:

1. Devuélvalo (¡y adelante!) Guiando a otro estudiante o empresario

2. Haga una donación a una de nuestras causas favoritas: Charity: Water, Girls Who Code, Kiva o
NYU Entrepreneurial Institute

3. Comparta un enlace al sitio web talkingtohumans.com o déle a alguien una copia del libro.
Si este libro te ha ayudado de alguna manera, entonces esa es una recompensa suficiente para
nosotros. Es por eso que lo hicimos.

Giff Constable y

Frank Rimalovski septiembre de 2014 talkingtohumans.com

página intencionalmente en blanco

“Hablar con los seres humanos es el complemento perfecto para el trabajo existente sobre el
desarrollo del cliente. Si está enseñando emprendimiento o ejecutando un acelerador de inicio,
necesita hacer que la lectura sea necesaria para sus estudiantes y equipos. Yo tengo."

Steve Blank, empresario y autor de The Startup Owner Manual.

"Comenzar su viaje de Descubrimiento de clientes es el paso más importante para convertirse en

un empresario exitoso y leer Talking To Humans es el primer paso más inteligente para encontrar y
resolver problemas reales para pagar a los clientes".

Andre Marquis, Director Ejecutivo, Lester Center for Entrepreneurship, University of California
Berkeley

“Si el espíritu empresarial 101 está hablando con los clientes, este es el programa de estudios.
"Hablar con los seres humanos" es una guía reflexiva para el desarrollo de productos informados
por el cliente, que se encuentra en la base de los inicios exitosos ". Phin Barnes, Socio, First Round
Capital

“Muchos empresarios se atreven a hablar con los clientes, pero hay que saber cómo. "Hablar con
seres humanos" ofrece ejemplos concretos sobre cómo reclutar candidatos, cómo realizar
entrevistas y cómo priorizar el aprendizaje de los clientes más a través de la escucha en lugar de
hablar ". Ash Maurya, fundador de Spark59 y autor de Running Lean

"Al salir" del edificio ", demasiadas personas chocan y se queman desde la puerta y se preguntan
qué pasó. Hablar con los seres humanos es una guía rápida y eficaz sobre cómo deben realizarse
las entrevistas de Lean Startup. ”Dean Chang, Vicepresidente Asociado de Innovación y
Emprendimiento, Universidad de Maryland

#talkingtohumans talkingtohumans.com