Aprovado por:
____________________________________
Eduardo Gonçalves Serra
____________________________________
Luiz Antonio Vaz Pinto
____________________________________
Claudio Luiz Baraúna Vieira
Por:
Thiago Canavarro Abdalla
Professor-Orientador:
Eduardo Gonçalves Serra
Rio de Janeiro
Maio de 2009
UFRJ – Engenharia Naval e Oceânica . i .
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Projeto Final de Curso de Graduação
Thiago Canavarro Abdalla
Agradecimentos:
UFRJ – Engenharia Naval e Oceânica . ii .
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Allmendinger 1983
UFRJ – Engenharia Naval e Oceânica . iii .
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Resumo Abstract
Este trabalho de graduação tem por This academic paper has as its main
finalidade pesquisar e apresentar os objective to research and present the
principais elementos componentes key elements compounding a
em um Plano de Manutenção de Maintenance Plan of a merchant fleet
empresa de gerenciamento de frota management company, elaborating
de navios mercantes, discorrendo on the foundations needed for a
sobre alicerces necessários para successful commercial (and
operação comercial (e técnica) bem technical) operation.
sucedida.
Through a case study of a
Por meio de um estudo de caso de Navigation Company a analysis is
Empresa de Navegação é feita análise done of methods, observations and
de métodos, de observações e das solutions commonly used in the
soluções utilizadas no meio marítimo maritime management business.
de gerenciamento.
UFRJ – Engenharia Naval e Oceânica . iv .
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… AD Água Doce
… AS Água Salgada
UFRJ – Engenharia Naval e Oceânica . v .
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UFRJ – Engenharia Naval e Oceânica . vi .
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…
…
UFRJ – Engenharia Naval e Oceânica . vii .
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Lista de Figuras
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UFRJ – Engenharia Naval e Oceânica . ix .
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Sumário
Agradecimentos ii
Epígrafe iii
Resumo iv
Lista de Abreviaturas e Siglas v
Lista de Figuras viii
Sumário x
UFRJ – Engenharia Naval e Oceânica . x .
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UFRJ – Engenharia Naval e Oceânica . xi .
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UFRJ – Engenharia Naval e Oceânica . xii .
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1
Inspiração para o Projeto
Tendo em mente essa necessidade, este trabalho tem por objetivo estudar a
estrutura de gerenciamento técnico responsável pela operação de frota de navios
mercantes, registrando pontos-chave e identificando itens a serem
modificados/retrabalhados visando ao melhor desempenho econômico.
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2
Introdução
Colocando de outra forma, 3,27 aframaxes são requeridos para cobrir um COA
(Contract of Affreightment) de 5 milhões de toneladas da África Ocidental. Com
aproximadamente o dobro da capacidade de carga, 3,70 VLCCs são necessários para
transportar uma quantidade similar de óleo cru do Golfo Pérsico. Apesar de o VLCC ser
muito maior, seu custo capital não é o dobro do aframax, como também seu número de
tripulantes – as economias de escala aparecem claramente nas principais rotas e esta
tendência se reflete, atualmente, no crescente tamanho dos contentores que atendem alguns
poucos nodal ports.
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Figura 1. Evolução da arqueação bruta da frota mercante mundial
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Houve, então, uma grande mudança no mercado. Desde maio de 2007 mais de
120 novos contentores de capacidade 1.200 TEU e acima foram encomendados. Por
exemplo, a empresa MOL-Management afirma desejar uma frota de 1.200 embarcações de
valor 21 Bn USD no final de 2012. Em 2007, a frota era composta de aproximadamente
800 embarcações.
Essa estrutura vertical apresentava pontos importantes para o setor, tanto que ,
ainda hoje, o modelo é adotado por bem-sucedidos operadores de navios e pode estar
experimentando um renascimento. Se for aplicada uma análise ‘SWOT’ (Strenghts,
Weaknesses, Opportunities and Threats) a uma típica companhia de navegação Européia
dos anos 60, alguns dos pontos chave que se destacam são:
• Strenghts
• Weaknesses
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• Opportunities
• Threats
Figura 2. Evolução do market share das principais regiões construtoras de navios
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Figura 3. Evolução do market share por tipo de navio
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altos foram os benefícios apresentados por essa nova estrutura. Uma desvantagem foi a
relutância de algumas autoridades nacionais em se manter no mesmo ritmo em que
ocorriam as mudanças tecnológicas, além de pressões comerciais que contribuíram para o
aumento de ‘bandeiras de conveniência’ e a proliferação de operações de navegação
horizontalmente integradas.
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3
A frota mercante mundial
Figura 4. Evolução da frota de Porta‐Containers mundial
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Além das mudanças nos padrões do transporte (ou demanda) que estavam
direcionando alterações em projetos de embarcações, ocorreram outras que afetaram
profundamente a indústria marítima.
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paraísos fiscais nos quais localizar seus investimentos, aumentando a tonelagem registrada
sob bandeiras de conveniência.
Como parte desse processo, ship managers e owners (com raras exceções),
procuraram por ‘suprimentos’ de mão-de-obra mais barata, inicialmente buscando baixas
taxas e, mais tarde, por oficiais com menores salários, criando a figura do gerente de
tripulação independente. Contadores e vários supervisores financeiros de frotas
consideraram os argumentos de tarifas reduzidas e sem custos sociais mais persuasivos que
os ‘não-comprovados’ dos tradicionalistas, que seriam manutenção e níveis de segurança.
Contra esse cenário, as estatísticas de perdas coletadas para navios a cada ano
(baseadas nos números emitidos pela London Underwriter’s Association) indicam o efeito
combinado destas influências nos padrões de segurança.
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Figura 5. Acidentes reportados entre 1996 a 2005
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4
Considerações Comerciais
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Time Charters são contratos estabelecendo preços fixos cobrados pela duração
da viagem, figurando cláusulas relacionadas à ‘entrega’ do navio ao charterer e ‘re-
entrega’ aos owners ou superintendentes. Não existem penalidades na forma de laytime ou
demurrage pagáveis sob os termos de um time charter; o não-pagamento das taxas de
embarque, entretanto, dá aos ship managers o direito de retirar o navio do contrato. A
equipe gerencial terá, portanto, a responsabilidade em manter o navio em condições
satisfatórias de navegação e certificado, para cumprir as obrigações de charter sem
incorrer em penalidades contra os owners ou a própria gerência por atrasos ou quebras.
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deveria ter sido liberado e estaria obtendo receita com um próximo contrato. Sob estas
circunstâncias, o owner tem direito a reivindicar a perda de receita (demurrage).
Figura 6. O tempo de fundeio e filas do line up diminuiu desde a implantação de hub ports mas em rotas
de tráfego intenso o problema persiste, gerando acordos comerciais entre terminais e operadores
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5
Gerenciamentos de Frota
5.1
Definição
Figura 7. A composição e dimensão das frotas é um dos fatores que definem o tipo de abordagem a ser
empregada para garantir uma coordenação técnica eficiente
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5.2
Objetivos
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5.3
Operação
¾ Roteamento/Acordos comerciais:
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para permitir contratos adequados e que, por vezes, dêem preferência a um determinado
navio da frota em detrimento de outro que não esteja regulamentado para a rota desejada.
Em contrapartida, a informação de programação comercial da frota deve ser
disponibilizada o mais rapidamente possível para permitir o planejamento de atendimentos
de manutenção e inspeções de classe – isto pode ser um problema com frotas em que o
setor comercial é gerenciado por uma empresa (ou o próprio owner) e o setor técnico, por
outra.
¾ Composição da Frota:
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Figura 8. Os tipos de embarcação operando sob o gerenciamento da mesma empresa (não
necessariamente de mesmo armador) afeta significativamente decisões organizacionais e técnicas
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¾ Manning/Seleção de tripulação:
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Figura 9. Estando a condução da embarcação e execução das atividades no Plano de Manutenção a cargo
da tripulação, a seleção de bons oficiais é essencial para garantir gerenciamento a bordo
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¾ Setor de Compras:
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Figura 10. A equipe de compras lida com especificações/cotações para itens completos como radares ou
luzes de navegação até a compra de suas partes componentes para permitir reparos e intervenções
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Figura 11. Um almoxarifado bem administrado e em sincronia com o setor técnico é o grande centro de
distribuição e provedor interno dos insumos para o Plano de Manutenção da empresa
Nas últimas duas décadas, a comunicação navio – terra está melhorando, email
e telefones são normais a bordo e isto transformou a quantidade de informação que é
possível transmitir de bordo instantaneamente.
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Figura 12. A tecnologia de comunicação resultou em maior segurança para o tráfego das embarcações e
maior eficiência na coordenação de atendimentos para reparos e intervenções em equipamentos
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Além dos elementos citados acima, outro aspecto importante para o armador é
a transparência financeira da operação, isto é: administração dos custos e investimentos
sendo feitos, seja no cotidiano ou em projetos/estratégias de médio e longo prazo.
• Despesas com tripulação – sob este item são agrupadas todas as despesas
relativas à tripulação do navio, incluindo folha de pagamento, despesas no
porto, transporte, víveres etc.
• Despesas com seguro – o custo dos seguros patrimonial e comercial do
navio encontra-se neste grupo.
• Despesas com manutenções regulares – todos os custos associados a
execução do Plano de Manutenção do navio, seja as manutenções de
natureza preventiva ou preditiva. Neste caso, são contabilizados custos de
transporte, técnicos especializados, equipes de atendimento da própria
empresa etc.
• Despesas com avarias – custos relacionados a avarias e acidentes
envolvendo a embarcação, com ou sem cobertura de sinistros.
• Despesas com reparos – verbas destinadas à manutenções corretivas, sendo
os materiais adquiridos com esta finalidade exclusiva. O custo destes
materiais é formado na maior parte pelas despesas com aquisição de peças
sobressalentes e de substituição. Alguns materiais constituem itens para
trocas preventivas de peça ou reposição de estoques e também são alocados
neste grupo.
• Despesas com docagem – são os custos associados a docagem do navio,
com os serviços e facilidades providas pelo estaleiro ou firmas contratadas.
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Observa-se que durante uma docagem, alguns serviços podem recair neste
grupo ou serem qualificados como despesas com reparos – o julgamento e
decisão sendo do departamento técnico.
• Despesas com suprimentos e materiais diversos – verba utilizada na
aquisição de pequenos equipamentos, material de uso comum a bordo,
tintas, produtos químicos diversos.
• Custos de óleos lubrificantes – despesas com óleos lubrificantes e óleos
hidráulicos.
• Custos de óleos combustíveis – verba utilizada para aquisição de bunker e
óleo diesel.
• Custos administrativos – despesas associadas à administração da empresa.
Incluem RH, impostos diversos, representações, serviços jurídicos e
contábeis e similares.
• Despesas com vistorias e classificação – custos relacionados à inspeções e
vistorias dos órgãos governamentais, de classe, empresas de ensaios não-
destrutivos e serviços similares, cujo objetivo seja obter certificação,
classificação e seguro. Vistorias para obtenção de seguro são enquadradas
neste grupo.
• Despesas com modificações – modificações ou novas instalações (como
novos guindastes ou grandes equipamentos) tem seus custos alocados neste
grupo.
5.4
Estrutura de empresa de gerenciamento
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evolução de novas exigências implementadas quanto à Port State Control nos portos de
atracação.
1 2 3
5 6 4
7
Figura 13. Organograma de empresa típica verticalizada
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• Engineering Superintendent
• Marine Superintendent
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6
Manutenção
6.1
Definição
6.2
Objetivos
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1 - Que não interrompa seus serviços ao longo do ano por fatores inesperados
ou, sendo imprescindível a interrupção por motivos já planejados, que sejam as mais
breves possíveis;
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• Certificados de Classe;
• Certificados Estatutários;
• Certificado da Vistoria de Condição;
• Itens diversos de máquinas e equipamentos – principalmente os
relacionados à geração de poluição, energia do navio (quando no terminal),
salvatagem, comunicações.
Caso algum item ou equipamento inspecionado esteja fora do padrão, este terá
de ser reparado ou a situação atendida em prazo considerado adequado pela Capitania –
prazo este estipulado de acordo com a gravidade do problema ou importância do
equipamento/item. Na eventualidade da não-conformidade identificada pelo inspetor naval
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6.3
Focos da atividade de manutenção
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5. Equipamentos e sistemas para carga: cada tipo de navio terá seu sistema envolvendo a
manutenção e transporte da carga, citando alguns deles:
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6.4
O Plano de Manutenção (PMM)
Este manual é particular de cada navio, tanto devido aos diferentes modelos de
equipamentos (em conseqüência diferentes recomendações dos fabricantes) quanto ao
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calendário das atividades de manutenção variar conforme variam rotas, horas de uso de
maquinário e datas de certificação.
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A maioria dos softwares com este enfoque opera de modo bastante similar, por
vezes oferecendo ferramentas internas distintas, mas com o mesmo princípio básico. No
caso, o paradigma básico é: servir de repositório para as medições de espessuras e
checagens no casco ao longo de toda a vida útil da embarcação. Deste modo, um banco de
dados é montado com as informações sobre as condições dos elementos estruturais,
indexadas tridimensionalmente (i.e. localização na embarcação) e temporalmente (i.e. data
da coleta de dados).
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Figura 14. O Hull Management Software, ABS, oferece checagem automática de regras para substituição
de aço baseado no banco de dados de última UTMs – sem previsão futura no entanto, como o C4D
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Figura 15. O Nauticus Hull Integrity, DNV, oferece integração com software de FEM para análises
estruturais locais ou extensivas, no caso de grandes modificações ou conversões
6.5
Responsabilidades de bordo
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6.5.1
Convés (Deck)
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Uma subdivisão pode ser feita para os itens de salvatagem e combate a incêndio
que, com a implantação do ISM Code, abrangem uma quantidade significativa de itens que
requerem atenção especial por se tratarem da salvaguarda da vida humana.
6.5.2
Máquinas (Machinery)
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6.5.3
Passadiço (Bridge)
• Alarme geral;
• Sistema de alarme de incêndio iônico ou óptico;
• Sistema eletrônico de luzes de navegação;
• Vigias rotativa / limpadores de pára-brisa;
• Iluminação de emergência; e
• Coluna do leme.
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6.6
Tipos de manutenção
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6.6.1
Manutenção Preventiva
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6.6.2
Manutenção Preditiva
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6.6.3
Manutenção Corretiva
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6.6.4
Docagem
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Uma visão de docagem pode ser como uma definição de periodicidade para
uma dada atividade de manutenção – por exemplo, enquanto algumas intervenções são
mensais, outras são semanais e outras ainda, ‘durante docagem’.
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6.7
Suprimentos/Estoque
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conseqüência, MCPs e MCAs – pois para modelos mais antigos pode ser
difícil a busca e cotação por peças – em alguns casos mesmo os fabricantes
não as tem mais em estoque, sendo necessário recorrer à outros armadores,
representantes ou estaleiros.
• Características de composição da frota também precisam ser estudadas.
Caso a frota possua vários navios equipados com MCPs e MCAs de mesmo
modelo, é possível que a confiabilidade destes equipamentos permita a
empresa não manter um nível ‘padrão’ de estoque duplicado,
contabilizando a parte/equipamento sobressalente como disponível
simultaneamente para diversos navios. Com a ressalva de que o nível
crítico de estoque (para o qual é acionado o processo de reposição) deve
sim ser duplicado, uma vez que este é relativo tanto à confiabilidade quanto
ao prazo para busca/entrega. Estas considerações também são válidas para
maquinário de mesmo fabricante mas modelos diferentes, já que vários
sistemas básicos permanecem semelhantes em projetos diferentes do
mesmo fabricante.
6.7.1
Estoques à Bordo
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camisas de cilindro de MCPs e MCAs) e para itens relativamente pequenos mas referentes
a equipamentos de importância extrema para segurança ou operação (como sensores de
alarmes, componentes do QEP e certo tipos de válvulas).
Figura 16. Camisas de cilindros são um exemplo de materiais de difícil envio para bordo – assim como
volume e peso consideráveis, que demandam local apropriado para acomodação, tornando seu
armazenamento a bordo necessário porém mantido no mínimo possível
6.7.2
Estoques em Terra
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Todo o resto do material, esteja ele em terra ou a bordo, precisa ter seu
paradeiro identificado, contabilizado e seu status definido (‘new’, ‘repaired’, ‘waiting
repairs’ etc). Isto permite uma visualização ao setor de gerenciamento dos recursos
disponíveis e uma aplicação efetiva dos conceitos de níveis padrão e crítico de estoque.
Sem a possibilidade deste inventário atualizado em tempo real e acessível pelos envolvidos
no atendimento técnico (responsáveis pela emissão de pedidos de reposição de estoque
quando reconhecido um nível crítico ou nova necessidade) o custo para o desenrolar do
Plano de Manutenção e intervenções corretivas será significativamente maior, as despesas
de envio e aquisições maiores que o estritamente necessário.
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7
Estudo de Caso
7.1
Sobre a Frota
A frota da Norsul pode ser dividida em dois grupos distintos que co-existem
dentro da companhia, e apesar do setor comercial ser único para ambos, existe uma
distinção quanto à parte técnica – cada flotilha tem uma gerência e diretoria técnica
própria. Estas flotilhas/setores são:
1. Navios graneleiros
2. Navios especializados (conjuntos barcaça + empurrador)
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Figura 17. Navio graneleiro de 26.000 TPBs
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Figura 18. Conjunto barcaça+empurrador
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Figura 19. Todas as barcaças possuem bow‐thrusters instalados, com seu controle acionado pelo
empurrador acoplado quando em manobra
Como sua capacidade total fica acima de 89.700 TPBs (sendo que menos da
metade disto – 41.200 TPB – pode ser movimentada simultaneamente, devido à quantidade
de empurradores), esta flotilha tem uma logística e operação bastante particular e pioneira
no Brasil. Os conjuntos de barcaças-empurradores são utilizados no transporte de carga
paletizada, com cada grupo de barcaças podendo atender certos tipos de carga – tanto
devido à requisitos de transporte quanto por sistemas de fixação de carga (fastening). Estes
comboios estão aptos a atenderem rotas oceânicas de cabotagem e navegação interna, com
seus sistemas de conexão entre empurrador/barcaça e acessos para movimentação de carga
representando trunfos sobre comboios convencionais.
UFRJ – Engenharia Naval e Oceânica Página . 65 .
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7.2
Organização da Empresa
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¾ Tráfego/Comercial:
Deste modo, ao não recorrer à uma empresa de chartering (o que seria uma
horizontalização significativa), a Norsul é um armador/proprietário de navios que realiza a
busca e investigação de oportunidades para sua própria frota, levando em consideração
aspectos como despesas portuárias, características técnicas dos portos e terminais e o status
operacional de cada navio da frota – onde o contato estreito com o setor gerencial (a ser
detalhado mais adiante) é extremamente importante.
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Importante observar que os sub-grupos descritos acima são apenas linhas gerais
de especialização do departamento, ditadas por cursos e familiaridade com o assunto
decorrente da experiência. Se necessário, as tarefas de cada um dos grupos podem ser
assumidas pelos outros em caso de aumento de demanda, com a figura do gerente de
materiais servindo de apoio e repositório técnico/logístico para permitir que a velocidade
de atendimento à frota seja mantida e evitar lacunas na linha de suprimento.
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¾ Departamento/Gerência Técnica:
• Possibilidade de viagens mais longas • Viagens tendem a ser mais curtas e com
(maior tempo de mar) devido à maior mais tempo em manobras
autonomia. (atracação/desatracação/movimentação
de carga) ou navegação por hidrovias.
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Figura 20. O inspetor técnico designado para o navio acumula diversas responsabilidades, sendo
necessário seu conhecimento de cada item pendente no Plano de Manutenção executado, assim como
intimidade com particularidades e itens de projeto da embarcação
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Figura 21. CCM e QEP são algumas das unidades que requerem supervisão constante de seus sistemas
eletrônicos e elétricos
Figura 22. Calibração de amarras e serviços de casco são algumas das atividades apenas presentes em
docagem, conforme mencionadas no capítulo 6.6.4, sob responsabilidade deste grupo de inspeção
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7.3
Planned Maintenance System
O foco maior destes softwares pode ser assumido como o monitoramento das
atividades executadas no desenrolar do tráfego de cada embarcação componente da frota.
A Cia de Navegação Norsul, após criteriosa seleção, implantou recentemente um sistema
desta natureza, cujas funcionalidades e contribuições serão detalhadas a seguir.
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1. Messaging
o Permite aos usuários se comunicarem por email dentro do sistema. Entre suas
possibilidades estão criar boletins internos e distribuir informações para bordo de forma
mais rápida, com controle hierárquico para acesso (boletins apenas para CheMaqs, Imtos
etc) e gerenciamento de grupos de usuários. Pode permitir comunicação entre duas
embarcações, mas idealmente abre canal de comunicação apenas terraÙnavio.
2. Work Planning
3. Project
4. Safety
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6. Purchasing
7. Insurance
8. Crew
9. Documents
10. Reports
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11. Budgets
Figura 23. Módulos presentes no Star IPS
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7.4
Composição de Custos
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este estudo de composição de custo – a embarcação ‘C’ foi aproveitada neste primeiro
momento a como demonstração (e apreciação quantitativa) da influência do porte no custo
total de operação.
Para condução deste estudo foram analisados os mesmos três últimos anos da
natureza ‘Despesas com Manutenção e Reparos’, seus componentes discriminados (Anexo
6, Anexo 7 e Anexo 8):
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Figura 24. Flutuação cambial nos últimos cinco anos (fonte: Invertia)
• Manutenção Preventiva – 3%
• Serviços Terceirizados – 30%
• Serviços In-House – 16%
• Materiais de Reparo – 51%
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CLT ou equivalente, o que significa despesa perene e não relacionada à maior ou menor
demanda por serviços na frota.
Observa-se que o custo com serviços específicos de MCA e MCP compõe 24%
dos serviços terceirizados – o que é relativamente baixo considerando-se a quantidade de
intervenções anuais (com valores de alguns serviços especializados de linha de eixo
bastante elevados) e o alto valor de peças empregadas (em geral importadas). Isto é
possível graças à atuação da equipe de técnicos ‘in-house’, composta por mecânicos
experientes e profissionais de caldeiraria (soldadores, maçariqueiros etc). Ou seja, boa
parte de serviços mais especializados (os mais comuns sendo feitos pela própria tripulação)
é feita pela equipe ‘in-house’ com supervisão do inspetor do navio, diminuindo a demanda
por profissionais externos – cujo preço de HH, transporte e estadia são elevados.
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parte dos custos – que do contrário teriam participação maior que 16% nos serviços
terceirizados.
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¾ Custo de Operação:
A valor absoluto do custo total de operação (média trianual) para ‘B’ é 38,34%
maior que ‘A’ (Anexo 1). Apesar da diferença de idade (acima de dez anos) figurar como
principal causa para este custo elevado, outro fator que contribui para esta diferença é a
existência de 3 guindastes de convés (~30 ton cada) no navio ‘B’, que apesar de gerarem
custos adicionais (a serem detalhados posteriormente), permitem maior receita.
A alteração primária nos pesos das parcelas componentes de custo total para o
navio fica por conta da categoria ‘Manutenção e Reparos’ (Anexo 13) – 19% em ‘A’ e
33% em ‘B’. Como o valor absoluto de outros custos flutua para mais ou para menos – ou
permanece constante, caso da tripulação – pode ser inferido que esta categoria é a grande
responsável pelo aumento geral de custo operacional.
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Novamente os itens de MCA e MCP respondem pela maior parte dos serviços
realizados por terceirizados – onde a atuação da equipe in-house contribui para reduzir este
valor.
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8
Conclusão e Considerações Finais
Em seguida, para evitar lidarmos com valores absolutos – dado que além de
estratégico para a empresa pode ser enganoso àqueles não experientes com a atividade –
foi desenvolvida análise (resultado de operação do software descrito anteriormente)
relativa à composição de custos para dois navios da frota, os quais foram escolhidos a fim
de maximizar a quantidade de observações e conclusões traçadas, demonstrando os
cuidados necessários para interpretar corretamente dados desta natureza.
Dentro deste escopo algumas alternativas foram sugeridas como solução para
diminuição de custos, alternativas estas não-radicais, levando em consideração o perfil
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9
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Anexo 2
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Anexo 3
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Anexo 4
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Anexo 5
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Anexo 6
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Anexo 7
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Anexo 8
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Anexo 9
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Anexo 10
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Anexo 11
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Anexo 12
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Anexo 13
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Anexo 14
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Anexo 15
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Anexo 16
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Anexo 17
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Anexo 23
UFRJ – Engenharia Naval e Oceânica Página . 116
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Anexo 24
UFRJ – Engenharia Naval e Oceânica Página . 117
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Anexo 25
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Anexo 27
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Anexo 28
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Anexo 29
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