BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perencanaan terjadi disemua tipe kegiatan. Perencanaan adalah proses dasar dimana
manajemen memutuskan tujuan dan cara mencapainya. Perencanaan dalam organisasi adalah
esensial, karena dalam kenyatannya perencanaan memegang peranan lebih dibanding fungsi-
fungsi manajemen lainnya. Fungsi-fungsi pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan
sebenarnya hanya melaksanakan keputusan-keputusan perencanaan.

Artinya perencanaan adalah suatu proses menentukan apa yang ingin dicapai di masa
yang akan datang serta menetapkan tahapan-tahapan yang dibutuhkan untuk mencapainya.
Dengan demikian, proses perencanaan dilakukan dengan menguji berbagai arah pencapaian
serta mengkaji berbagai ketidakpastian yang ada, mengukur kemampuan (kapasitas) kita untuk
mencapainya kemudian memilih arah-arah terbaik serta memilih langkah-langkah untuk
mencapainya. Di dalam makalah ini akan dibahas mengenai Hakikat dan Tujuan Perencanaan,
Sasaran, dan Strategi dan Kebijakan.

Dalam menjalankan rencana, tentunya membutuhkan sebuah organisasi untuk

melakukannya, dan organisasi itu sendiri membutuhkan manajemen sebagai suatu sistem yang
bisa mencapai suatu tujuan.

Harold Koontz & Cyril O’ Donnel (1996, halaman 459) dalam bukunya yang berjudul
“Principles of Management” mengemukakan pengertian dari manajemen. “Management is
getting thing done through the efforts of other people” yang artinya Manajemen adalah hasil
dari terlaksananya sebuah pekerjaan, melalui tindakan orang lain (dalam hal ini adalah pekerja
atau pegawai). Manajemen adalah aktivitas yang universal, dimanapun manajemen berada
concern nya akan tetap sama.

Menurut Koontz dan Donnel proses dan fungsi manajemen terbagi menjadi:

1. Perencanaan (planning)

Suatu proses mengembangkan tujuan-tujuan perusahaan, serta memilih serangkaian

tindakan(strategi) untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Perencanaan mencakup (a)
menetapkan tujuan (b) mengembangkan berbagai premis mengenai lingkugan perusahaan di
mana tujuan-tujuan perusahaan hendak dicapai (c) memilih arah tindakan(courses of actions)
untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut (d) merumuskan berbagai aktivitas yang diperlukan
untuk menerjemahkan rencana menjadi aksi (e) melakukan perencanaan ulang untuk
mengoreksi berbagai kekurangan dalam perencanaan terdahulu. Fungsi perencanaan akan
memberikan arah kepada perusahaan dengan menetapkan terlebih dahulu tujuan yang ingin
dicapai oleh perusahaan. Dalam hal ini berlaku peribahasa “fail to plan is planning to fail”.

1|PLANNING 1
 2. Pengorganisasian (organizing)

Pengorganisasian adalah usaha yang dilakukan untuk menciptakan hubungan kerja

antar personal dalam organisasi dengan cara mengelompokan orang-orang beserta penetapan
tugas-tugas, fungsi-fungsi, wewenang, dan tanggung jawab masing-masing agar tercapainya
tujuan bersama melalui aktivitas-aktivitas yang berdaya dan berhasil guna karena dilakukan
secara efektif dan efisien.

3. Penempatan Tenaga Kerja (staffing)

Suatu proses untuk memastikan bahwa karyawan yang kompeten dapat dipilih,
dikembangkan dan diberi imbalan untuk mencapai tujuan perusahaan. Penyusunan staf serta
manajemen sumber daya manusia yang efektif mencakup pula penciptaan iklim kerja yang
memuaskan karyawan. Sumber daya manusia yang telah di organisasi tersebut selanjutnya
perlu diarahkan aktivitasnya agar menghasilkan pencapaian tujuan perusahaan.

4. Mempimpin (Directing)

Mempimpin adalah suatu proses memotivasi indivisu atau kelompok dalam suatu
aktivitas hubungan kerja (task related activities) agar mereka dapat bekerja dengan sukarela
(voluntarily) dan harmonis dalam mencapai tujuan perusahaan. Akhirnya manajemen
perusahaan harus senantiasa memastikan bahwa pelaksaaan tugas yang dilakukan oleh sumber
daya manusia dan penggunaan sumber daya organisasi sudah sesuai dengan rencana yang telah
dibuat.

5. Pengendalian (controlling)

Suatu proses untuk memastikan adanya kinerja yang efisien dalam pencapaian tujuan
perusahaan. Pengendalian mencakup (a)menetapkan berbagai tujuan dan standar, (b)
membandingkan kinerja sesungguhnya (yang diukur) dengan tujuan dan standar yang telah
ditetapkan, serta (c) mendorong keberhasilan dan mengkoreksi berbagai kelemahan.

Menurut R. Alec Mackenzie, ada tiga unsur dasar manajemen yang patut diingat, yaitu:
1) Unsur ide(idea) yang berkaitan dengan pemikiran konseptual dimana perencanaan
merupakan bagian terpenting. 2) Unsur sesuatu (thing) yang berkaitan dengan administrasi. 3)
Unsur manusia (people) yang berkaitan dengan cara bagaimana cara mengarahkan manusia
(kepemimpinan).

2|PLANNING 1
1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana hakikat dan tujuan perencanaan ?

2. Bagaimana hakikat sasaran ?
3. Bagaimana strategi dan kebijakan dalam manajemen ?

1.3 Tujuan Penulisan

1. Untuk mengetahui hakikat dan tujuan perencanaan

2. Untuk mengetahui hakikat sasaran
3. Untuk mengetahui strategi dan kebijakan dalam manajemen

3|PLANNING 1
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Hakikat dan Tujuan Perencanaan

2.1.1 Hakikat Perencanaan

Perencanaan adalah suatu proses yang melahirkan tuntutan secara intelektual;
disini arah tindakan perlu ditentukan secara sadar, dan keputusan di dasarkan pada
tujuan, pengetahuan dan pada kalkulasi yang di pertimbangkan masak masak.

Perencanaan pada hakikatnya adalah penetapan sasaran-sasaran apa yang ingin

kita capai, tindakan-tindakan apa yang harus dilakukan untuk mencapainya, jabatan-
jabatan organisasi yang mana ditunjuk untuk melakukannya, serta siapa yang harus
bertanggungjawab terhadap tindakan-tindakan yang diperlukan

Sifat hakikat perencanaan dapat dilihat dari 4 prinsip utama, yakni: kontribusi
kepada tujuan dan sasaran, aspek primer dari perencanaan, aspek daya resap
perencanaan, dan efisiensi rencana.

1. Kontribusi kepada tujuan dan sasaran

Tujuan setiap rencana adalah untuk memudahkan pencapaian tujuan dan sasaran
perusahaan. Prinsip ini berasal dari hakikat perusahaan yang terorganisasi, yang terbentuk
demi tercapainya tujuan kelompok melalui kerjasama yang di sengaja.

2. Aspek primer dari perencanaan (primacy of planning)

Operasi-operasi manajmen dalam pengorganisasian, pengisian jabatan,
kepemimpinan dan pengendalian telah didisain untuk mendukung pencapaian tujuan-
tujuan perusahaan, maka secara logis perencanaan mendahului pelaksanaan segala
fungsi manajerial yang lain.
3. Aspek Daya serap Perencanaan (Pervasiveness of Planning)
Kesadaran akan daya serapnya perencanaan itu berguna dalam menjelaskan
usaha beberapa mahasiswa manajemen untuk membeda-bedakan antara pengambilan
kebijakan (yakni penetapan pedoman pedoman untuk pemkiran dalam pengambilan
keputusan) dan administrasi, atau antara “manajer” dan “administrator” atau “penyela”.

4|PLANNING 1
4. Efisiensi Rencana
Efisiensi suatu rencana diukur berasarkan jumlah kontribusinya kepada tujuan
dan sasaran-sasaran sebagaimana diimbangi oleh biaya dan konsekuensi-konsekuensi
lainnya yang tidak dicari yang diperlukan untuk memformulasi dan mengoprasikannya.

2.1.2 Jenis-jenis Rencana

1. Maksud atau Misi

Misi adalah suatu pertanyaan umum dan abadi tentang maksud organisasi. Misi suatu
organisasi adalah maksud khas (unik) dan mendasar yang membedakan organsasi dari
organisasi-organisasi lainnya dan mengidentifikasi ruang lingkup operasi dalam hal
produk dan pasar. Tujuan (goal) organisasi merupakan pertanyaan tentang keadaan atau
situasi yang tidak dapat sekarang tetapi dimaksudkan untuk dicapaidi waktu yang akan
datang melalui kegiatan-kegiatan organisasi.
Misi dibidang usaha adalah memproduksi dan mendistribusikan barang barang
dan jasa jasa ekonomis.

2. Sasaran
Sasaran (objective) merupakan akhir yang harus dituju oleh setiap aktivitas.
Tujuan tujuan itu tidak hanya mengembangkan titik akhir dari perencanaan, tetapi titik
kearah mana pengorganisasian, pengisian jabatan, kepemimpinan dan pengendalian
telah ditunjukan. Sifat dari sasaran hubungannya dengan perencanaan, sasara atau
tujuan adalah rencana-rencana dan bahwa sasaran itu melibatkan proses perecanaan
yang sama seperti setiap jenis perencanaan, meskipun sasaran itu merupakan juga titik
terakhir dari perencanaan.

3. Strategi
Strategi merupakan kerangka yang berguna untuk membimbing pemikiran dan
tindakan perusahaan. Atau strategi menentukan dan mengkomunikasikan melalui
sistem tujuan dan kebijakan utama, suatu gambaran mengenai jenis perusahaan yang
dibayangkan. Kebanyakan strategi, khususnya dalam dunia usaha bisnis cocok dengan
kosep militer tradisional dengan memasukan pertimbangan-pertimbangan komperatif.

5|PLANNING 1
 Dalam strategi terdapat unsur konsep militer tradisional: (1) pesaing, (2) suatu pasar
yang tidak cukup besar untuk memuaskan semua pabrik yang bersaing dan (3) suatu
kesenjangan yang memberikan kesempatan bagi orang musuh.

4. Kebijakan
Kebijakan merupakan rencana dalam arti membimbing dan menyalurkan
pemikiran dan tindakan dalam pengambilan keputusan. Orang yang tidak dapat
menunjukan kepada semua kebijakan sebagai “pertanyaan”, karena sering kali
kebijakan itu hanya tersirat dalam tindakan-tindakan para manajer. Kebijakan
membatasi suatu bidang di dalam mana suatu keputusan akan diambil dan menjamin
bahwa keputusan itu akan konsekuen dengan dan memberi sumbangan kepada tujuan.

5. Prosedur
Prosedur merupakan rencana dalam mana prosedur itu menetapkan suatu
metode kebiasaan mengenai penanganan aktivitas di kemudian hari. Prosedur-prosedur
itu sungguh –sungguh merupakan pedoman bagi tindakan , dan bukan bagi pemikiran
dan prosedur itu merinci cara yang tepat bagaimana suatu aktivitas tertentu harus
diselesaikan. Intisarinya adalah rentetan kronologis dari tindakan-tindakan yang
disyaratkan.

6. Peraturan
Peraturan adalah rencana dalam mana peraturan itu memerlukan tindakan yang,
seperti rencana-rencana lainnya, telah dipilih dari antara beberapa alternatif. Peraturan
merupakan jenis rencana yang paling sederhana. Maksud kebijakan ialah untuk
membimbing pemikiran dalam pengambilan keputusan-keputusan dengan memandai
bidang-bidang keleluasaan.

7. Program
Merupakan rangkaian bulat dari tujuan, kebijakan, prosedur, peraturan, pemberian
tugas, langkah-langkah yang harus dimbil, sumber-sumber yang harus dimanfaatkan,
dan unsur-unsur lain yang diperlukan untuk melaksanakan suatu arah tindakan yang
ditentukan; program-rgram itu biasanya didukung oleh modal dan anggaran operasi
yang diperlukan

6|PLANNING 1
8. Anggaran (Budget)
Anggaran sebagai suatu rencana adalah laporan mengenai hasil-hasil yang di
harapkan yang dinyatakan dengan angka-angka. Anggaran tersebut bisa dinyatakan
dengan istilah-istilah keuangan maupun dengan istilah jam-jam kerja, satuan-satuan
produk, jam-jam mesin, atau istilah lainnya yang dapat di ukur dengan angka. Hal ini
bisa berkenan dengan operasi, sebagaimana dilakukan anggaran pengeluaran, bisa juga
mencerminkan pembelian besar, sebgaimana dilakukan oleh anggaran pengeluaran
besar, atau dapat juga memperlihatkan mengalirnya uang, seperti yang dilakukan
anggaran keuangan.

2.1.3 Langkah-langkah Dalam Perencanaan

1. Menyadari adanya peluang

Datangnya lebih dahulu dari pada apa yang biasanya dianggap sebagaimana
perencanaan yang sebenarnya, kesadaran akan suatu kesempatan adalah titik awal
yang sebenarnnya untuk perencanaaan. Hal itu meliputi suatu pandangan
pendahuluan pendahulu terhadap kemungkinan adanya peluang-peluang di hari
depan dan kemampuan untuk melihat dengan jelas dan lengkap, suatu pengetahuan
tentang dimana kita berdiri pada sudut kekuatan dari kelemahan kita, suatu
pengertian tentang mengapa kita ingin memecahkan ketidakpastian, dan suatu visi
tentang apa yang menurut harapan kita akan kita dapatkan.

2. Menentukan sasaran
Menemtukan sasaran ialah menetapkan sasaran-sasaran bagi seluruh
perusahaan dan kemudian bagi setiap unit bawahannya. Sasaran-sasaran yang
menentukan hasil-hasil yang diharapkan menggambarkan hal-hal akhir yang harus
dilakukan, di mana penekanan penting harus ditempatkan, dan apa yang harus
dicapai oleh strategi, kebijakan, prosedur, peraturan, anggaran dan program-
program.

7|PLANNING 1
 3. Menentukan premis
Suatu langkah logis dalam perencanaan adalah menetapkan, mendapat
persetujuan, untuk memanfaatkan, dan menyebarkan premis-premis perencanaan
kritis. Premis adalah asumsi-asumsi perencanaan dengan kata lain, lingkungan yang
diharapkan dari rencana-rencana yang sedang dilaksanakan.

4. Menentukan arah tindakan alternatif

Menentukan arah-arah tindakan alternatif ialah mencari dan memeriksa arah-
arah alternatif dalam tindakan, khususnya yang tidak nampak dengan segera. Persoalan
yang lebih umum ialah bukan hal menemukan alternatif, melainkan mengurangi jumlah
alternatif-alternatif itu sehingga yang paling memberi harapan baik dapat dianalisis.

5. Mengevaluasi arah tindakan alternatif

Mengevauasi arah-arah tindakan alternatif ialah mengevaluasi arah tindakan itu
dengan menimbang berbagai faktor dari sudut premis-premis serta tujuan.

6. Memilih satu arah tindakan

Memilih suatu arah tindakan adalah titik di mana suatu recana diterima, titik
sungguhnya mengenai pengambilan keputusan.

7. Merumuskan rencana turunan

Pada titik di mana suatu keputusan diambil, perencanaannya jarang lengkap,
dan langkah lain diusulkan. Biasanya selalu diperlukan rencana-rencana turunan
(derivatif) untuk mendukung rencana pokok.

8. Mengurutkan rencana berdasarkan anggaran

Mengurutkan rencana-rencana berdasarkan anggaran ialah memberi nomor
kepada rencana-rencana itu dengan merubah rencana-rencana itu menjadi anggaran.

2.1.4 Alasan Perlunya Perencanaan

Salah satu maksud utama perencanaan adalah melihat bahwa program-program
dan pertemuan-pertemuan sekarang dapat dipergunakan untuk meningkatkan
kemungkinan pencapaian tujuan-tujuan di waktu yang akan datang yaitu meningkatkan
pembuatan keputusan yang lebih baik.

8|PLANNING 1
 Perencanaan organisasi harus aktif, dinamis, berkesinambungan, dan kreatif,
agar manajemen tidak hanya akan bereaksi terhadap lingkungannya, tetapi lebih
menjadi peserta aktif dalam dunia usaha. Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan
dilakukan untuk mencapai 1) “protective benefits” yang dihasilkan dari pengurangan
kemungkinan terjadi kealahan dalam pembuatan keputusan, dan 2) “positive benefits”
dalam bentuk meningkatnya sukses pencapaian tujuan.

1) Manfaat Perencanaan

 Membantu manajemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan

lingungan
 Memungkinkan manajer memahami keseluruhan gambar operasi lebih jelas
 Membantu dalam kristalisasi penyesuaian pada masalah-masalah utama
 Memberikan cara pemberian perintah untuk beroperasi
 Memudahkan dalam melakukan koordinasi diantara berbagai organisasi
2) Kelemahan Perencanaan
 Pekerjaan yang tercangkup dalam perencanaan mungkin berlebihan pada
konstribusi nyata
 Perencanaan cenderung menunda kegiatan
 Perencanaan mungkin terlalu membatasi manajemen untuk berinisiatif dan
inovasi
 Kadang-kadang hasil yang paling baik didapatkan oleh penyelsaian situasi
individual dan penanganan setiap masalah pada saat masalah tersebut terjaidi
 Ada rencana-rencana yang diikuti cara-cara yan tidak konsisten

Meskipun perencanaan mempunyai kelemahan-kelemahan tersebut, manfaat-manfaat

yang di dapat dari perencanaan jauh lebih banyak. Oleh karena itu perencanaan tidak hanya
seharusnya dilakukan, tetapiharus dilakukan.

2.1.5 Periode Perencanaan: Perencanaan Jangka Panjang

Dalam beberapa kasus, perencanaan untuk waktu seminggu lebih dahulu mungkin
sudah cukup, dan bahwa dalam kasus lain, periode yang di inginkan mungkinsampai
bertahun tahun. Bahkan di dalam perusahaan yang sama pada waktu yang sama. Berbagai
periode perencanaan mungkn ada untuk berbagai hal.

9|PLANNING 1
2.1.6 Prinsip Komitmen
Dalam memilih jangka waktu yang tepat tadi untuk perencanaan perusahaan.
Pada umumnya, karena perencanaan dan raamlan yang mendasarinya memerlukan biaya,
maka suatu perusahaan barangkali jangnlah merencanakan untuk periode yang lebih lama
daripada yang dapat dibenarkan secara ekonomis; namun, ada resikonya juga membuat
rencana untuk periode yang lebih pendek. Jawaban mengenai periode perencanaan yang
benar terletak dalam “prinsip komitmen”:perencanaan yang logis meliputi period waktu
di hari depan yang diperlukan untuk meramalkan, sebaik mungkin, terpenuhinya omitmen
Yng terkandung dalam keputusan keputusan yang diambil hari ini “
Aplikasi yang paling mengena dari prinsip ini adalah ditetapkannya periode
perencanaan yang cukup lama untuk mengantisipasi pengembalian biaya yang telah
dikeluarkan dalam arah tindakan. Tetapi karena hal hal lain yang bukan biaya dapat
dilakukan selama jangka waktu yang berbeda beda dank arena suatu komitmen untuk
mengeluarkan uang seringkali mendahului suatu pengeluaran dan mungkin tak bisa di
ubah seperti halnya biaya yang telah dikeluarkan, maka nampaknya tidak cukup untuk
hanya menunjuk kepada pengembalian biaya pengeluaran saja. Dengan demikian suatu
perusahaan dapat meningkatkan diri , selama berbagai jangka waktu, kepada suatu
kebijakan kepegawaian, seperti promosi atau pension pada usia 65 atau kepada kebijakan
lainnya atau pula pada program program yang melibatkan komitmen pengarahan dan tidak
dengan segera dapat di ukur dari segi uang

2.1.7 Penerapan Prinsip Komitmen

Tidak ada jangka waktu yang seragam atau bersifat mana suka yang harus direncanakan
suatu perusahaan, atau yang dipakai untuk merencanakan program tertentu atau bagian
apapun dari program itu.
Contoh dari prinsip komitmen:
Suatu perusahaan penerbangan yang memulai proyek pesawat terbang jet komersial
baru, mungkin harus merencanakan program itu untuk 12 tahun mendatang, yaitu 5 atau 6
tahun untuk konsepsi, perekayasaan dan pengembangan dan jumlah tahun yang sama lagi
untuk produksi dan penjualan supaya bisa menutupi ongkos ongkos seluruhnya dan
memperoleh laba yang layak.
Kalau suatu komitmen bagi seorang manajer ternyata akan berlangsung selama periode
yang lebih lama daripada yang dapat diramalkan dngan ketelitian yang cukup baik, dan

10 | P L A N N I N G 1
kalau komitmen itu tidak memungkinkan untuk memasukkan cukup fleksibilitas dengan
ongkos yang layak ke dalam suatu rencana, maka manajer itu bisa memutuskan sendiri
secara tegas untuk memperpendek periode komitmen tersebut .

2.1.8 Perencanaan Yang Komprehensif

Sebagaimana di tunjukan oleh prinsip komitmen, maka ada rentang rentang
waktu yang berbeda untuk setiap rencana dan keputusan perencanaan, tergantung pada
sifat komitmen yang dipakai, sebab itu, tidak pernah logis untuk menganggap perencanaan
jangka pendek, jangka sedang dan jangka panjang sebagai proses proses yang pada
pokoknya berlainan. Perencanaan adalah perencanaan tak peduli rentang komitmen yang
dipakai.
Akibatnya, semakin besarlah jumlah perusahaan dan organisasi lainnya yang telah
menggolongkan usaha perencanaan perusaha utama mereka sebagai perencanaan yang
“komprehensif” atau “ strategis”. Hal itu sangat masuk akal karena inti dari perencanaan
keseluruhan yang utama ialah menetapkan tujuan tujuan utama dan menetapkan haluan
dasar yang harus diambil dalam melaksanakannya, sebab itu, ada kemungkinan bahwa
perencanaan demikan itu bersifat komprehensif dan sangat berorientasi pada perencanaan
strategis.

2.1.9 Keluwesan Dalam Perencanaan

Prinsip komitmen harus di pertimbangkan dari sudut fleksibilitas perencanaan.
Kalau rencana rencana dapat di ubah untuk memenuhi keperluan keperluan dimasa depan
yang tadinya tidak di ramalkan atau tak bisa diramalkan, periode perencanaan dapat lebih
pendek daripada kalau rencana rencana itutak dapat di ubah. Karena adanya ketidakpastian
dimasa depan dan kemungkinan kesalahan dalam ramalan yang dibuat para ahli, maka hal
yang ideal dalam perencanaan ialah KELUWESAN- yakni kemampuan untuk mengubah
haluan kalau terpaksa kerena kejadian kejadian yang tidak didugaa, tanpa biaya yang tak
semestinya.

2.1.10 Memasukkan Fleksibilitas Ke Dalam Rencana: Prinsip Fleksibilitas

Makin banyak fleksibilitas yang dapat dimasukan ke dalam rencana rencana,
makin berkuranglah bahaya kerugian yang disebabkan oleh kejadian kejadian yang tak
terduga; tetapi biaya fleksibilitas baru seimbang jika dibandingkan dengan resiko resiko
yang terkandung dalam komitmen yang dibuat untuk masa depan.

11 | P L A N N I N G 1
 Bagi kebanyakan menejer prinsip fleksibilitas merupakan prinsip perencanaan yang
paling penting. Kemampuan untuk mengubah suatu rencana tanpa biaya biaya atau
pertentangan yang tak semestinya, untuk mengambil jalan memutar, untuk tetap bergerak
menuju suatu tuuan meski pun ada peprubahan perubahan dalam lingkungan atau bahkan
kegagalan dalamrencana rencana, mempunyai nilai yang bear. Fleksibilitas merupakan hal
kritis kalau komitmennya besar dan dan tidak bisa dikurangi dalam waktu pendek. tetapi
hampir selalu benar bahwa fleksibilitas yang sudah termasuk dalam rencana akan
melibatkan biaya biaya dan rencana yang paling tidak fleksibel biasanya merupakan yang
paling murah kalau kejadian kejadian di kemudian hari membuktikan bahwa kemampuan
untuk mengubah haluan ternyata tidak perlu .

2.1.11 Koordinasi Rencana Jangka Pendek dan Jangka Panjang

Seringkali rencana jangka pendek dibuat tanpa mengacu kepada rencana jangka
panjang, pentingnya mengintegrasikan keduanya itu harus sungguh sungguh digaris
bawahi dan kita tidak boleh membuat jangka pendek kalau rencana itu tidak member
kontribusi bagi pencapaian rencana jangka panjang yang relevan. Banyak kesia siaan
perencanaan yang timbul dari keputusan keputusan mengenai situasi situasi dekat yang
tidak memikirkan pengaruhnya pada tujuan tujuan yang lebih jauh.
Kadang kadang keputusan jangka pendek itu tidak hanya gagal member kontribusi
kepada rencana jangka panjang, malahan sebaliknya mengangg atau menuntut perubahann
dalam rencana jangka panjang. Misalnya kalau satu perusahaan kecil menerima pesanan
besar tanpa memperhitungkan pengaruh pada kapasitas produksi atau keadaan keuangan ,
perusahaan itu akan menghambat kemampuannya di hari depan untuk membayar suatu
ekspansi secara teratur sehingga memerlukan reorientasi yang kompleks terhadap jangka
panjang.

2.2 Sasaran

2.2.1 Hakikat dari Sasaran

Sasaran merupakan tujuan dari aktivitas-aktivitas organisasi maupun individu. Tujuan

itu sendiri merupakan suatu hasil akhir, titik akhir, atau segala sesuatu yang akan dicapai.
Berbagai penulis membedakan arti tujuan dan sasaran. Tujuan mempunyai pengertian lebih
luas, sedangkan sasaran adalah lebih khusus. Tetapi banyak penulis dan manajer tidak
membedakan keduanya. Istilah tujuan dan sasaran digunakan dalam pengertian yang sama
untuk menunjukkan hasil akhir yang dicari dan akan dicapai. Keduanya mempunyai nilai

12 | P L A N N I N G 1
orientasi dan mencerminkan kondisi-kondisi yang diinginkan, terutama untuk meningkatkan
prestasi organisasi. Dalam makalah ini tidak dilakukan pembedaan atas sasaran dan tujuan.

2.2.2 Sasaran membentuk Hirarki

Tujuan itu membentuk suatu hirarki(urutan tingkatan) mulai dari tujuan umum sampai
ke sasaran individual khusus. Pada titik puncak hirarki tersebut terdapat tujuan yang
mempunyai dimensi. Pada tingkat berikut dari hirarki, kita temukan sasaran-sasaran spesifik
seperti bidang-hasil-hasil-pokok (key result areas), yakni bidang bidang di mana prestasi
merupakan hal yang hakiki bagi keberhasilan perusahaan.
Dewan direktur dan para manajer puncak sangat banyak terlibat dalam penentuan
tujuan, misi, sasaran menyeluruh perusahaan, dan juga sasaran-sasaran menyeluruh yang lebih
spesifik dalam bidang hasil-hasil pokok. Para manajer tingkat menengah, seperti direktur atau
manajer pemasaran atau manajer pemasaran atau manajer produksi, terlibat dalam penetapan
sasaran-sasaran bidang hasil pokok (key result area), sasaran-sasaran divisi dan juga sasaran-
sasaran departemen. Perhatian utama dari para manajer tingkat bawah adalah penetapan
sasaran-sasaran pada tingkat departemen dan unit, juga sasaran-sasaran para bawahan mereka.
Kendati pun kita tunjukkan sasaran-sasaran individu, yang terdiri dari tujuan prestasi dan
pengembangan, pada dasar hirarki, namun para manajer di tingkat lebih tinggi juga harus
menetapkan sasaran bagi prestasi dan pengembangan mereka.
Hubungan antara hirarki sasaran dan hirarki organisasi:

2.2.3 Berbagai Fungsi Tujuan Organisasi

Konsep tujuan organisasi dipandang secara luas mempunyai beberapa fungsi penting
yang beragam menurut waktu dan keadaan. Beberapa fungsi tujuan antara lain sebagai berikut:

1. Pedoman bagi kegiatan.

Melaui penggambaran hasil-hasil akhir di waktu yang akan datang, tujuan
berfungsi sebagai pedoman bagi kegiatan pengarahan dan penyaluran usaha-usaha dan
kegiatan-kegiatan para anggota organisasi. Dalam hal ini, fungsi tujuan memberikan
arah dan pemusatan kegiatan organisasi mengenai apa yang “harus” dan yang “tidak
harus” dilakukan.

13 | P L A N N I N G 1
 2. Sumber pelaksanaan.
Bila tujuan dinyatakan secara jelas dan dipahami, hal ini akan memberikan
standar bagi pelaksanaan organisasi. Organisasi mengetahui apa yang harus
dilaksanakan setelah ditetapkannya tujuan, dan setelah organisasi menetapkan tujuan-
tujuan dalam bidang-idang yang dapat dikuantifikasikan seperti penjualan, posisi pasar,
atau laba, tingkat kesuksesan yang akan dicapai dengan mudah dapat diukur.

3. Sumber Motivasi
Tujuan organisasi dapat berfungsi sebagai sumber motivasi, contohnya seorang
karyawan termotivasi untuk mencapai tujuan, karena ia tahu apa yang sedang ia capai,
yaitu tujuan organisasi. Organisasi juga sering memberikan bonus bagi para karyawan
apabila mereka mencapai tingkat penjualan tertentu dan sebagainya.

4. Dasar rasional pengorganisasian

Tujuan organisasi merupakan suatu dasar perancangan organisasi. Tujuan
organisasi dan struktur organisasi berinteraksi dalam kegiatan-kegiatan yang
diperlukan untuk mencapai tujuan, pola penggunaan sumber daya, implementasi
berbagai unsur perancang organisasi: pola komunikasim mekanisme pengawasan,
departementalisasi, dan sebagainya.

2.2.4 Tipe-tipe Tujuan

Suatu kepentingan dalam perilaku pencapaian tujuan organisasi tercermin pada maksud
untuk membuat klasifikasi tujuan yang dicari organisasi. Hal tersebut tercermin pada maksud
untuk membuat klasifikasi tujuan yang dicari oerganisasi. Klasifikasi yang paling luas
diterapkan dan diterima adalah klasifikasi dari Perrow, yang diarahkan bagi organisasi pada
umumnya. C. Perrow mengklasifikasikan tujuan organisasi menjadi lima tipe tujuan
organisasi, yaitu :

1. Tujuan Kemasyarakatan (Societal Goals).

Yang ditujukan pada masyarakat pada umumnya. Kategori ini berkenaan dengan kelas-
kelas organisasi luas yang memenuhi kebutuhan-kebutuhan masyarakat. Contoh :
memproduksi barang dan jasa, mempertahankan pesanan, mengembangkan dan
mempertahankan nilai-nilai budaya, dan lain-lain.

2. Tujuan Keluaran (Output Goals).

Ditujukan pada publik dalam hubungannya dengan organisasi. Kategori ini berkenaan
dengan jenis-jenis keluaran tertentu dalam bentuk fungsi-fungsi konsumen. Contoh : barang-
barang konsumen, jasa-jasa bisnis, pemeliharaan kesehatan, pendidikan, dan lain-lain.

14 | P L A N N I N G 1
3. Tujuan Sistem (System Goals).
Merupakan pernyataan atau cara pelaksanaan fungsi organisasi, tidak tergantung pada
barang atau jasa yang diproduksi atau tujuan yang diambil. Contoh : penekanan pada
pertumbuhan, stabilitas, laba atau cara-cara pelaksanaan fungsi, dan lain-lain.

4. Tujuan Produk (Product Goals).

Atau lebih tepat disebut dengan tujuan karakteristik produk. Merupakan berbagai
karakteristik barang-barang atau jasa-jasa yang diproduksi. Contoh : penekanan pada kualitas
atau kuantitas, gaya, ketersediaan, keunikan, keaneka-ragaman, pembaharuan produk, dan lain-
lain.

5. Tujuan Turunan (Devired Goals).

Merupakan tujuan digunakannya oerganisasi untuk meletakkan kekuasaannya dalam
pencapaian tujuan-tujuan lain. Contoh : maksud politik, pelayanan masyarakat, pengembangan
karyawan, kebijaksanaan-kebijaksanaan investasi dan lokasi pabrik yang mempengaruhi
keadaan ekonomi dan masa depan masyarakat tertentu, dan lain-lain.

2.2.5 Proses Penetapan Tujuan

Proses penetapan tujuan merupakan usaha untuk menciptakan nilai-nilai tertentu melalui
berbagai kegiatan yang akan dilaksanakan organisasi. Beberapa unsur dasar yang melatar
belakangi nilai-nilai tersebut adalah:

1. Bahwa barang dan jasa yang diproduksi organisasi akan dapat memberikan berbagai
manfaat paling sedikit sama dengan harganya.
2. Bahwa barang dan jasa dapat memuaskan kebutuhan konsumen/langganan.
3. Bahwa teknologi yang digunakan dalam proses produksi akan menghasilkan barang
dengan biaya dan kualitas bersaing.
4. Bahwa dengan kerja keras dan dukungan seluruh sumber dayanya, organisasi dapat
beroperasi dengan lebih baik dari sekedar menjaga kelangsungan hidup (survive), yaitu
untuk pertumbuhan (growth), dan dapat menghasikan laba (profitable).
5. Bahwa pelayanan manajemen akan memberikan public image yang menguntungkan,
sehingga mereka bersedia menanamkan modalnya dan menyumbangkan tenaganya
untuk membantu sukses organisasi.
6. Bahwa perusahaan mempunyai konsep diri (self concept) yang dapat dikomunikasikan
dan ditularkan kepada karyawan dan pemegang saham organisasi.

15 | P L A N N I N G 1
2.2.6 Bidang-bidang Tujuan

Peter Ducker mengidentifikasikan secara terperinci 8 bidang pokok di mana perusahaan

harus menetapkan tujuan. Bidang-bidang itu adalah sebagai berikut:

1. Posisi Pasar
Perusahaan harus menetapkan tujuan mengenai bagian pasar yang aka
dimasuki. Bagian pasar yang paling bak dapat ditentukan melalui analisis:
1) Langganan dan produk atau jasa
2) Segmen pasar (kelompok yang membeli produk atau jasa)
3) Saluran distribusi

2. Produktivitas
Produktivitas atau efisiensi adalah perbandingan antara luaran (output) dengan
masukan (input). Tujuan-tujuan produktivitas dapat ditetapkan dalam beberapa bidang,
mencakup metoda-metoda kerja, kemajuan mesin dan peralatan, dan peningkatan
efisiensi karyawan.

3. Sumber daya fisik dan keuangan.

Tujuan harus ditetapkan dengan memperhatikan mesin dan peralatan serta
penyediaan bahan baku.

4. Profitabilitas
Tujuan-tujuan lama penting untuk mencapai tujuan-tujuan lain, menyangkut:
1) Penelitian dan pengembangan yang dibutuhkan untuk inovasi
2) Kekuatan keuangan untuk mengganti mesin dan peralatan
3) Pengupahan yang dibutuhkan untuk menarik personalia

5. Inovasi
Ada kebutuhan terus menerus akan produk atau jasa baru dan inovatif.
Walaupun sesuatu yang baru selalu mengandung risiko, tetapi juga mempunyai
kemungkinan hasil yang tinggi.

6. Prestasi dan pengembangan manajer

Kelangsungan hidup banyak organisasi tergantung pada kekuatan manajer yang
inovatif. Organisasi perlu menetapkan tujuan, sehubungan degan kualitas pelaksanaan
manajemen dan untuk menjamin pengembangan para manajer di semua tingkatan.

7. Prestasi dan sikap karyawan

Organisasi perlu menetapkan tujuan yang menyangkut faktor-faktor karyawan
seperti keluaran per karyawan, kualitas produk, dan tingkatan semangat kerja yang
memberikan kegunaan bagi manajemen dalam pencapaian efektivitas.

16 | P L A N N I N G 1
 8. Tanggung jawab sosial dan publik
Tujuan-tujuan ini ditetapkan perusahaan untuk “menangani” boikot publik,
kegiatan-kegiatan hukum, kegiatan-kegiatan pemerintah, kelompok-kelompok
berkepentingan, dan sebagainya. Dengan ini perusahaan tahu cara untuk mengatur
berbagai proses produksi sehingga berdampak positif pada lingkungan dan
komunitasnya.

2.2.7 Management By Objectives (MBO)

MBO menurut Koontz adalah:

“Sistem manajerial yang komprehensif yang memadukan banyak aktivitas penting
dengan sistematis, dan secara sadar diarahkan untuk mencapai sasaran organisasi dan
individu.”

Management By Objectives (manajemen berdasarkan sasaran)atau MBO pertama kali

diperkenalkan oleh Peter Ducker dalam bukunya The Practice of Management pada tahun
1954. Menurut Peter Drucker, Tujuan Organisasi yang ditetapkan harus melalui proses
persetujuan antara Manajemen dan Karyawannya, bukan dipaksakan dari atas. Cara demikian
akan lebih efektif dalam mendelegasikan otoritas pada sebuah organisasi besar sehingga semua
karyawan memahami dan turut berkomitmen untuk pencapaian sasaran Organisasi tersebut.
Sasaran-sasaran dalam organisasi dibuat secara bertingkat mulai dari Sasaran Organisasi
keseluruhan, sasaran divisi, sasaran departemental hingga sasara individu karyawan itu sendiri.
MBO telah berkembang sangat terkenal, terutama dalam organisasi-organisasi besar. Pada
hakekatnya MBO menekankan pentingnya peranan tujuan dalam perencanaan efekif.
MBO berkenaan dengan penetapan prosedur-prosedur formal, atau semi formal, yang
dimulai dari penetapan tujuan dan dilanjutkan dengan serangkaian kegiatan (langkah) sampai
peninjauan kembali pelaksanaan kegiatan. MBO merupakan proses yang partisipatif, karena
secara aktif melibatkan manajer dan para anggota pada setiap tingkatan organisasi. Dalam
bukunya, Drucker membedakan antara management by objectives dengan management by
drives (dorongan). Dia menggunakan istilah management by drives untuk menggambarkan
tanggapan-tanggapan organisasi terhadap berbagai tekanan keuangan atau pasar baru dengan
“dorongan ekonomi” atau “dorongan produksi”. Dalam praktek, hal ini memberikan perbaikan
sementara, dan biasanya hanya menghasilkan ketidakefisienan yang lebih besar dan
meningkatnya ketidakpuasan.
Menurut Drucker, hubungan antara setiap tujuan individual dengan tujuan umum
adalah sangat penting, karena maksud utama penerapan MBO adalah untuk mencapai efisiensi
operasi seluruh organisasi melalui operasi yang efiesien dan integrasi bagian-bagiannya.
Sukses penerapan MBO terutama didasarkan atas dua hipotesa. Pertama, bila seseorang
melekat secara kuat pada suatu tujuan, dia akan bersedia mengeluarkan usaha lebih untuk
meraihnya dibanding bila seseorang tidak merasa terikat. Hipotesa-hipotesa ini menjelaskan
mengapa metoda MBO mempunyai sukses dalam praktek manajemen.
MBO dapat diterapkan pada berbagai bidang usaha, diantaranya seperti Produksi,
Pelayanan, Pemasaran, Penelitian dan Pengembangan, Kesehatan, Sistem Informasi serta
bidang-bidang usaha Finansial.

17 | P L A N N I N G 1
 Contoh penerapan MBO:
Perusahaan A merupakan perusahaan distributor tekstil. Perusahaan ini telah
menetapkan target bahwa untuk tahun ini akan meningkatkan laba sebesar 30% dari tahun
sebelumnya,dan menambah jumlah pelanggan baru sebanyak 20% dari jumlah pelanggan
tahun sebelumnya.Berbagai divisi perusahaan membuat target sesuai dengan spesialisasinya
masing – masing. Misalnya,salah satu target divisi pemasaran; “memperluas daerah pemasaran
sampai ke luar pulau,akan diorientasikan ke Pulau Sumatra,ditargetkan dalam jangka waktu 6
bulan sudah mulai ada pelanggan tetap yang akan terus membeli produk Perusahaan A”. Setiap
pegawai pun memiliki target tersendiri yang nantinya akan memiliki andil dalam tercapainya
target divisi masing – masing. Misalnya target seorang sales dari divisi pemasaran,”melalui
bussines networking saya akan menambah relasi luar pulau,khususnya Sumatra sebanyak 10
relasi dalam jangka waktu 6 bulan”.
Setelah 6 bulan,akan ada evaluasi terhadap target – target yang telah disusun (yang
sebelumnya telah disetujui dan didiskusikan dengan setiap pemimpin divisi).Apa saja yang
telah dicapai,apa yang belum tercapai,bagaimana cara memperbaikinya.Setelah 1 tahun
berlalu,bisa terlihat hasilnya. Dengan cara ini,pencapain target dan kinerja suatu perusahaan
akan terorganisir dengan baik.

2.2.8 Aspek-aspek Pokok Proses MBO

Program-program MBO dapat sangat bervariasi. Banyak dirancang untuk digunakan

dalam suatu kelompok kerja, tetapi banyak juga yang digunakan untuk organisasi secara
keseluruhan. Berikut ini akan diuraikan berbagai sistem MBO yang efektif:

1. Komitmen pada program

Program MBO yang efektif mensyaratan komitmen para manajer disetiap
tingkatan organisasi terhadap pencapaian tujua-tujuan pribadi dan organisasi, serta
proses MBO. Banyak waktu dan energi diperlukan untuk mengimplementasikan
progam MBO dengan sukses.

2. Penetapan Tujuan Manajemen Puncak

Program-program perencanaan efektif biasanya dimulai dengan manajer
puncak, yang menetapkan tujuan-tujuan pendahuluan setelah berkonsultasi dengan para
anggota organisasi lainnya. Tujuan harus dinyatakan dalam bentuk atau dengann istilah
tertentu yang dapat diukur, Misalnya:
“menaikkan penjualan sebesar 5% kuartal yang akan datang”
Dengan cara ini, manajer dan bawahan akanmempunyai gagasan yang jelas
tentang apa yang diharapkan manajemen puncak untuk dicapai, dan mereka dapat
melihat hubungan langsung kerja mereka dengan pencapaian tujuan organisasi.

18 | P L A N N I N G 1
 3. Tujuan-tujuan Perseorangan
Dalam suatu program MBO efektif, setiap manajer dan bawahan merumuskan
tanggung jawan dan tujuan jabatan mereka secara jelas. Maksud penetapan tujuan pada
setiap angkatan adalah untuk membantu para karyawan memahami secara jelas apa
yang diharapkan agar tercapai. Ini membantu setiap individu merencanakan secara
efektif untuk mencapai tujuannya yang ditetapkan sendiri.

4. Partisipasi
Manajer kadang-kadang menetapkan tujuan tanpa pengetahuan penuh tentang
batasan-batasan dalam praktek dimana bawahan harus beroperasi, bawahan
mungkinmemilih tujuan yang tidak konsisten dengan tujuan organisasi. Sebagai
pedoman umum, semakin besar partisipasi bersama antara manajer dan bawahan,
semakin besar kemungkinan tujuan akan dicapai.

5. Otonomi dalam implementasi rencana

Setelah tujuan ditetapkan dan disetujui, individu mempunyai keleluasaan dalam
pemilihan peralatan untuk mencapai tujuan. Dengan batasan-batasan normal kebijakan
organisasi, manajer harus bebas untuk mengembangkan dan mengimplementasikan
program-program pencapaian tujuan-tujuan mereka tanpa campur tangan atasannya
langsung. Aspek program MBO ini secara khusus diharga oleh manajer.

6. Peninjauan kembali prestasi

Manajer dan bawahan secara periodik bertemu untuk meninjau kembali
kemajuan terhadap tujuan. Selam peninjauan kembali, mereka memutuskan apakah ada
masalah-masalah dan bila ada, apa yang dapat mereka kerjakan untuk memecahkannya.
Bila diperlukan, tujuan juga dapat diubah.

2.2.9 Kekuatan dan Kelemaham MBO

1. Kekuatan-Kekuatan MBO menurut Tosi dan Carroll

a) Memungkinkan para individu mengetahui apa yang diharapkan dari mereka
b) Membantu dalam perencanaan dengan membuat para manajer menetapkan
tujuan dan sasaran
c) Memperbaiki komunikasi antara manajer dan bawahan
d) Membuat para individu lebih memusatkan perhatiannya pada tujuan organisasi
e) Membuat proses evaluasi lebih dapat disamakan melalui pemusatan pada
pencapaian tujuan tertentu. Ini juga memungkinkan para bawahan mengetahui
kualitas pekerjaan mereka dalam hubungannya dengan tujuan organisasi

19 | P L A N N I N G 1
 Semua manfaat di atas, paling sedikit tidak secara langsung, adalah manfaat organisasi.
Di samping itu, ada kebaikan-kebaikan implementasi program MBO yang secara langsung
dirasakan organisasi. Bila seluruh tingkatan organisasi membantu dalam penetapan tujuan,
tujuan dan sasaran organisasi akan lebih realistik. Perbaikan komunikasi hasil dari MBO juga
dapat membantu organisasi mencapai tujuanya dengan lebih mudah, karena kegiatan-
kegiatannya akan dikoordinasi lebih baik. Akibatnya, organisasi secara keseluruhan
mempunyai rasa kesatuan yang lebih tinggi: Karyawan tingkat bawah lebih memperhatikan
pengharapan manajemen puncak dan sebaliknya membantu dalam penetapan tujuan yang
realistik.

2. Kelemahan-kelemahan MBO
Berbagai kelemahan MBO ini menyangkut beberapa masalah pokok yang harus
dikendalikan agar program MBO sukses:

a) Gaya dan Dukungan Manajemen

Bila para manajer puncak lebih suka pendekatan otoritas yang kuat dan
pembuatan keputusan yang di sentralisasi, mereka akan memerlukan pendidikan dan
latiha kembali sebelum mereka dapat menerapkan program MBO. Manajemen puncak
juga harus terlibat secara penuh dan memberikan dukungan melalui kegiatan-
kegiatannya.
b) Penyesuaian dan perubahan
MBO mungkin memerlukan banyak perubahan dalam struktur organisasi, pola
wewenang, dan prosedur pengawasan. Manajer harus mendukung perubahan-
perubahan ini.
c) Keterampilan-keterampilan antarpribadi
Proses penetapan tujuan dan peninjauan kembali manajer-bawahan
memerlukan suatu tingkat keterampilan tinggi dalam hubungan-hubungan antarpribadi.
Banyak manajer tidak mempunyai pengalaman maupun kemampuan dasar dalam
bidang ini. Latihan dalam pembimbingan dan wawancara mungkin diperlukan.
d) Deskripsi jabatan
Penyusunan suatu daftar khusus tujuan dan tanggung jawab perseorangan
adalah sulit dan memakan waktu. Di samping itu, deskripsi jabatan harus ditinjau
kembali dan direvisi sesuai perubahan kondisi organisasi. Ini merupakan tahap kritis
implementasi, bida dampak sistem MBO mungkin mengubah tugas dan tanggung
jawab setiap jenjang.
e) Penetapan dan pengkoordinasian tujuan
Penetapan tujuan yang menantang, sekaligus realistik, sering merupakan
sumber kebingungan manajer. Kemungkinan timbul masalah dalam pembuatan tujuan
yang dapat diukur dan dalam penggambaran tujuan secara jelas dan tepat. Di samping
itu, mungkin ada kesulitan untuk mengkoordinasi tujuan organisasi secara keseluruhan
dengan kebutuhan-kebutuhan pribadi dan tujuan-tujuan perseorangan.

20 | P L A N N I N G 1
f) Pengawasan metoda pencapaian tujuan
Manajer dapat mengalami frustasi bila usahanya untuk mencapai tujuan
tergantung ada pencapaian bagian lain dalam organisasi. Sebagai contoh, manajer lini
produksi tidak dapat memenuhi sasaran perakitan 100 unit per hari bila departemennya
hanya disuplai 90 unit komponen. Penetapan tujuan kelompok dan fleksibilitas
dibutuhkan untuk memecahkan jenis masalah ini.
g) Konflik antara kreativitas dan MBO
Mengikatkan evaluasi prestasi, promosi dan kompensasi pencapaian tujuan
mungkin berlawanan dengan tujuan produktivitas bila hal itu cenderung tidak
mendorong inovasi. Bila manajer gagal untuk mencoba sesuatu yang baru karena energi
mereka terkerahkan pada tujuan-tujuan MBO, berbagai kesempatan dapat hilang.
Usaha yang dapat dilakukan untuk menghindari masalah ini adalah dengan
menempatkan inovasi dan perubahan menjadi bagian proses penetapan tujuan.

2.2.10 Membuat MBO Efektif

MBO tentu saja bukan merupakan proses yang dapat diimplementasikan secara
cepat dan mudah. Karena banyak manajer akan menghadapi berbagai macam program
penetapan tujuan dalam organisasi, penting diperhatikan unsur-unsur yang diperlukan
bagi efektivitas MBO. Hal ini dapat dipandang sebagai tahap pokok yang diperlukan
manajer tingkat atas yang terlibat dalam program.

1) Mendidik dan melatih manajer

Agar MBO sukses, manajer harus memahaminya dan mempunyai keterampilan
yang sesuai. Mereka harus di didik tentang prosedur dan kebaikan-kebaikan sistem
serta keterampilan-keterampilan yang diperlukan, dan harus dibantu untuk memahami
kegunaan MBO bagi organisasi dan karier mereka. Bila manajer tetap menentang,
program MBO akan gagal.

2) Merumuskan tujuan secara jeals

Manajer dan bawahan harus dipuaskan bahwa tujuan adalah realistik dan mudah
dipahami, serta akan digunakan untuk mengevaluasi prestasi. Organisasi mungkin perlu
melatih para manajer dengan keterampilan-keterampilan penetapan tujuan yang
berguna dan terukur, serta mengkomunikasikan secara efektif.

3) Menunjukkan komitmen manajemen pucak secara kontinu

Penerimaan dan antusiasme mula-mula para karyawan terhadap program MBO
mungkin hilang dengan cepat, kecuali manajemen puncak melakukan usaha-usaha
bersama untuk menjaga sistem tetap hidup dan berfungsi sepenuhnya. Manajer puncak
harus memberi dukungan secara kontinu untuk menjaga program sebagai vital prosedur
pengoprasian organisasi.

21 | P L A N N I N G 1
 4) Membuat umpan baik efektif
Sistem MBO tergantung pada para partisipan yang mengetahui posisi mereka
dalam hubungannya dengan tujuan-tujuan. Penetapan tujuan bukan merupakan suatu
insentif yang memadai; peninjauan kembali secara umum dan umpan balik atas hasil-
hasil tetap perlu

5) Mendorong partisipasi
Manajer harus menyadari bahwa partisipasi bawahan dalam penetapan tujuan
bersama dapat mengandung implikasi pengalkasian kembali kekuasaan. Manajer harus
bersedia melepaskan berbagai pengawasan angsung terhadap bawahan dan mendorong
bawahan untuk mengambil peranan lebih aktif dalam perumusan dan pencapaian tujuan
mereka sendiri.

2.3 Strategi dan Kebijakan

Strategi dan kebijakan sangat berkaitan. Strategi merupakan program umum dari
tindakan dan komitmen atas penekanan-penekanan dan sumber daya kearah pencapaian tujuan
menyeluruh. Kebijakan (policy) merupakan pedoman berpikir dalam pengambilan keputusan.
Kebijakan tidak mengharuskan tindakan, tetapi dimaksudkan sebagai pedoman berpikir bagi
para manager dalam komitmen keputusan mereka apabila mereka mengambil keputusan.
Kebijakan merupakan pedoman dalam pengambilan keputusan apabila keputusan
diambil, sedangkan strategi menyiratkan bahwa perusahann telah mengambil keputusan untuk
mengarahkan sumber daya pada arah tertentu. Tujuan kebijakan adalah memberikan pedoman
kepada bawahan dalam pengambilan keputusan.
2.3.1 Sumber-Sumber Strategi Dan Kebijakan
 Sumber Asal (Originated)
Sumber strategi atau kebijakan yang paling logis adalah manajemen puncak,
yang menetapkannya sebagai pedoman bagi bawahan dalam pelaksanaan tugas-tugas
mereka. Strategi atau kebijakan asal, pada dasarnya mengalir dari sasaran perusahaan,
karena hal-hal tersebut ditetapkan oleh eksekutif puncak yang berwenang. Strategi atau
kebijakn seperti ini ruang lingkupnya luas, yang memungkinkan bawahan untuk
menjabarkan lebih lanjut, atau boleh jadi pula telah dirinci sedemikian rupa sehingga
tidak memerlukan penjabaran atau penafsiran lebih lanjut. Mencirikan strategi atau
kebijakan dari sumber asalnya tidak selalu berarti bahwa hal itu diadakan berdasarakan
komando dari atas. Banyak manajer yang cakap yang melahirkan dan membuatnya
dilaksanakan dengan patuh melalui saran-saran yang diajukan. Nyatanya, sebagian
manajer yang cekatan memulai strategi atau kebijakan dengan menjamin penaatannya
dengan membuat sedemikian rupa seolah-olah strategi dan kebijakan tersebut berasal
dari bawahannya.

22 | P L A N N I N G 1
  Himbauan (Appealed)
Hampir semua kebijakan dan bahkan strategi tertentu berasal dari himbauan
yang timbul dari kasus-kasus luar biasa yang dinaikan kepada hirarki wewenang
manajemen. Apabila ada kesempatan untuk mengambil keputusan bagi para eksekutif
yang tidak tahu apakah mereka memiliki wewenang yang cukup atau tidak atau soal
bagaimana cara penangan hal itu, mereka dapat meneruskan kepada atasan. Apabila
himbauan itu diteruskan ke atas dan selanjutnya diambil keputusan berdasarkan
himbauan itu, maka terbentuklah sejenis hukum kebiasaan.
Kebijakan atau strategi yang berasal dari himbauan adakalanya tidak lengkap, tidak
terkoordinasi, dan boleh jadi membingungkan. Apabila keputusan diambil atas dasar
fakta tertentu tanpa memperhatikan akibat yang mungkin timbul atau aspek-aspek
operasional lainnya, atau apabila kemudian timbul preseden yang tidak diinginkan,
maka kebijakan itu bisa tidak berfungsi sebagai pedoman bagi para bawahan untuk
berfikir dan bertindak sebagaiman diinginkan para manajer puncak.

 Tersirat (Implied)
Apabila kebijakan dan bahkan strategi timbul dari tindakan-tindakan yang
dipandang dan diyakini orang-orang sebagai kebijakan atau strategi. Para karyawan
akan segera memahami kebijakan yang sebenarnya kalau mereka bekerja dalam
perusahaan yang telah menetapkan kebijakn memproduksi barang-barang yang
berkualitas baik, menjaga kebersihan pabrik, atau mempromosi pegawai dari dalam,
yang meskipun demikian masih memperkenankan adanya tindakan penyimpanagan.

 Berasal dari luar (Externally Imposed)

Sebagian besar strategi atau kebijakan secara eksternal terbentuk karena
pengaruh pemerintah, serikat dagang, dan asosiasi-asosiasi perdagangan. Banyak aspek
strategi atau kebijakn yanag dibatasi atau didikte oleh peraturan perundang-undangan,
kompetisi dari badan usaha milik pemerintah atau dunia usaha yang didukung
pemerintah, atau persyaratan perolehan bantuan atau kontrak-kontrak dari pemerintah.
Kelompok-kelompok lainnya seperti gereja, sekolah, organisasi-organisasi social, dan
yayasan-yayasan dharma social, juaga dapat mempengaruhi atau mendikte strategi atau
kebijakn perusahaan.

2.3.2 Strategi Dan Kebijakan Memberi Arah Pada Rencana

Strategi dan kebijakan melengkapi kerangka rencana
Strategi dan kebijakn melengkapi kerangka rencan dengan menyalurkan
keputusan-keputusan operasional dan seringkali mendahuluinya. Dengan demikian
berarti bahwa makin seksama penyusunan strategi dan kebijakan dan dapat dipahami
dengan jelas, makin konsisten dan efektif pula kerangka rencana.
Contoh, apabila perusahaan menetapkan kebijakan utama yang hanya mengembangkan
produk-produk baru yang sesuai dengan organisasi pemasarannya, mak hal ini akan
menghindari adanya pemborosan energy dan sumberdaya terhadap produk-produk baru
yang tidak memenuhi persyaratan.

23 | P L A N N I N G 1
 Perlunya perencanaan operasi : Taktik
Agar efektif, strategi dan kebijakn menghendaki adanya rencana-rencana
operasional. Yang makin terinci ke bawah hingga menjangkau “mur dan baut” operasi
perusahaan. Dengan kata lain, dengan menggunakan istilah militer “taktik” (rencana
tindakan pelaksanaan strategi), suatu strategi boleh jadi bagus, tetapi gagal karena tidak
diterapkan dengan baik.

Strategi dan kebijakan mempengaruhi seluruh aspek pengelolaan

Pengaruh strategi dan kebijakan atas perencanaan actual cukup ekstensif.
Tetapi, strategi dan kebijakan juga sangat mempengaruhi bidang-bidang pengelolaan
lainnya. Sebagai contoh, pada hakikatnya strategi dan kebijakan utama mempengaruhi
struktur organisasi dan melalui struktur itu, mempengaruhi fungsi-fungsi manajer
lainnya.

Strategi dan kebijakan bervariasi dalam praktek

Meskipun unsur-unsur dari proses penyusunan strategi dan kebijakan mungkin
sama dan meskipun peranan keduanya sebagai pedoman arahan dan kerangka rencana
merupakan hal yang universal, isi dan pendekatan keduanya dapat sangat berbeda.
Sama halnya dengan tidak adanya teori atau perangkat prinsip yang menghasilkan satu
cara terbaik saja, walaupun pada hakikatnya merupakan hal yang universal tidak harus
ada satu strategi terbaik atau kebijakn utama untuk semua perusahaan.

Kita dapat menemukan banyak contoh dalam dunia usaha. Avon merupakan
perusahaan yang berhasil dengan strategi pemasaran yang menggunakan karyawan wanita dala
jumlah besar yang menjual kosmetik secar langsung kepada para konsumen.

2.3.3 Pentingnya Strategi Khusus

Pada umumnya, disepakati bahwa penyusunan dan pengkomunikasian strategi
termasuk dalam kegiatan-kegitan yang penting dari pada manjer puncak. Ross dan kami, dalam
buku mereka yang mengupas tentang kegagalan banyak perusahaan besar di Amerika Serikat,
menyatakan bahwa, “Tanpa strategi, perusahaan sama seperti sebuah kapal tanpa kemudi, yang
berlayar mengelilingi lingkaran. Sama seperti gelandangan, yang tanpa tujuan.” Pada dasarnya
kedua penulis itu menyatakan bahwa kegagalan perusahaan pada umumnya disebabkan
kurangnya strategi, atai salaah strategi, atau lemahnya penerapan strategi. Mereka menyipulkan
bahwa apabila strategi tidak diterapkan secara efektif, maka kegagalan hanya soal waktu saja.
Banyak pejabat eksekutif kepala perusahaan telah meremehkan perencanaan strategi
dengan pernyataan-pernyataan sepert “perencanaan strategi pada dasarnya hanya permainan
orang-orang staf saja.” Atau “perencanaan strategi, hanya pemborosan waktu belaka.”
Sejumlah perusahaan, dan bahkan beberapa badan pemerintah telah mencpoba
menyusun perencanaan strategi, tetapi mereka hanya berkubang dalam hal-hal yang bersifat
umum, studi-studi yang tidak produktif dan program-program yang tidak sampai pada
perusahaan praktis.

24 | P L A N N I N G 1
 Kekecewaan terhadap perencanaan strategi tampaknya merupakan akibat dari
kegagalan untuk benar-benar memahami (1) apa arti strategi dan alasan pentingnya, (2)
bagaimana kesesuaian strategi dengan proses oerencanaan secara menyeluruh, (3) bagaiman
cara penyusunan strategi, dan (4) cara penerapan strategi dengan memperhitungkan keputusan-
keputusan yang telah diambil.
2.3.4 Persyaratan Penyusunan Strategi
 Menilai diri sendiri
Menilai diri sendiri (self- appraisal) oleh perusahaan pada dasarnya mencakup
dua pertanyaan berikut: Apa tujuan perusahaan kita? Apa bidangusaha yang kita geluti?
Pertanyaan yang sederhana itu tidak selamanya mudah dijawab, seperti yang banyak
dialami perusahaan. Contohnya industri perkereta-apian yang terlalu lama
mengabaikan fakta bahwa perusahaan itu bergerak dalam dunia transportasi, dan tidak
sekedar bisnis perkereta-apian.
Untuk menjawab pertanyaan yang menyangkut identitasnya, perusahaan harus
mengkaji dirinya sendiri secara menyeluruh, dengan menganalisis kekuatan dan
kelemahan dalam setiap bidang fungsional-pemasaran, pengembangan produk,
produksi dan bidang operasi lainnya, keuangan, dan hubungan masyarakat.
Dalam mengkaji kekuatan, kelemahan, dan pembatasan-pembatasannya, suatu
perusahaan tentu saja harus bersikap realistis. Namun, dalam melakukan hal ini perlu
juga diperhatikan risiko terlalu menekankan kelemahan dan kekeliruan perkiraan
tentang kekuatan.

 Pengkajian lingkungan masa depan

Karena strategi dimaksudkan untuk beroperasi di masa depan, maka diperlukan
adanya perkiraan lingkungan masa depan yang dapat dilakukan sebaik-baiknya.
Apabila perusahaan dapat memadukan kekuatannya dengan lingkungan pelaksanaan
rencananya, maka peluang dapat dideteksi dan dimanfaatkan.
Secara umum, dunia usaha modern dapat melakukan peramalan pengembangan
ekonomi dan pasar dengan cukup baik, meskipun mungkin banyak timbul kesalahan
dan ketidakpastian. Tidak banyak yang telah meramalkan dampak harga minyak dari
organisasi Negara penghasil minyak dan kadar inflasi yang diakibatkannya.
Jelasnya, makin besar kemampuan perusahaan meramalakan lingkunganya secara
menyeluruh, makin besar pula kemungkinan mereka dapat menyiapkan masa depan
dengan menetapkan strategi dan rencana pendukung untuk memanfaatkan kemampuan
dalam kaitannya dengan lingkungan.
Salah satu unsur penting setiap lingkungan masa depan adalah tindakan
persaingan yang mungkin terjadi. Namun kita terlalu sering melakukan perencanaan
yang didasarkan pada hal-hal yang telah dilakukan persaing dan bukan pada hal-hal
yang sedang dan akan dilakukan pesaing.

25 | P L A N N I N G 1
 Struktur organisasi yang menjamin perencanaan
Agar strategi dapat disusun dan dilaksanakan dengan baik, diperlukan adanya
pengaturan organisasi yang dapat menjamin perencanaan yang efektif. Bantuan staf
diperlukan untuk meramalkan, menyusun premis, dan menganalisis. Untuk
menghindari timbulnya upaya staf yang tidak praktis dan tidak bermanfaat, diperlukan
beberapa hal staf. Staf perencanaan harus diberikan tugas penyusunan tujuan, strategi,
dan premis perencanaan utama dan menyerahkan hal-hal itu kepada eksekutif puncak
untuk ditinjau dan disetujui.
Sarana organisasi yang penting lainnya adalah peninjauan program-program
perencanaan dan prestasi yang dilakukan secara teratur, formal, dan giat, dan lebih baik
apabila dilakukan oleh suatu panitia yang sesuai. Dengan cara ini orang-orang dipaksa
untuk merencanakan, memastikan bahwa program-program telah didasarkan pada
strategi, dan apabila strategi tudak ada atau tidak jelas, di definisikan itu dapat diangkat
ke permukaan.

 Menjaga konsistensi strategi

Salah satu persyaratan perencanaan strategi yang efektif adalah memastikan
konsistensi strategi, “sesuai” satu dengan yang lain. Sebagai contoh, sebuah perusahaan
berukuran sedang mencapai tingkat penjualan yang memuaskan sebagai hasil dari
strategi menurunkan harga produk berkualitas baik lebih rendah dari persaingan yang
lebih besar, yang nenjual barang-barangnya melalui iklan-iklan besar dan mahal.karena
senang dengan keberhasilan yang dicapai, dan setelah menambah jajaran lini produksi
dengan mengambil alih perusahaan yang sejenis, perusahaan itu kemudian melancarkan
strategi tambahan untuk mencoba menjual lebih bnyak melalui media iklan yang
gencar, dengan akibat bencana terhadap laba yang diperoleh.

 Perlunya strategi kontingensi

Karena setiap stratei harus dilaksanakan diamasa depan dan masa depan
selamanya merupakan hal yang tidak pasti, maka perlu adanya strategi kontingensi.
Sebagi contoh, kelambanan perusahaan mobil Amerika untuk memenuhi tantanagan
mobil-mobil berukuran kecil, kelambanan menanggapi penemuan laser dan
penerapannya, serta popularitas computer rumah yang tidak teramal sebelumnya telah
menyebabkan banyak perusahaan harus mengubah strategi mereka.
Karena beberapa hal nyata terjadi yang menyebabkan usangnya strategi, dan
kejadian-kejadian itu timbul tanpa peringatn sebelumnya, maka wajarlah perlunya
penyusunan strategi kontingensi yang didasarkan atas perangkat-perangkat premis yang
berbeda. Inilah jenis strategi yang menjawab soal “apa yang harus kita lakukan apabila”
yang jika didukung dengan rencana kontingensi, dapat diefektifkan dengan cukup cepa
sehingga terhindar dari krisi perencanaan yang sering terjadi

26 | P L A N N I N G 1
2.3.5 Pengembangan Strategi Utama
Untuk dapat menyusun strategi dalam bidang apapun, kita harus mengajukan pertanyaan
tertentu. Untuk mrngajukan bagaimana pertanyaan-prtanyaan yang tepat dapat mengarah ke
jawaban yang tepat pula, disini diusulkan untuk memgajukan pertanyaan kunci dalam bidang-
bidang strategi utama.
a. Strategi dan kebijakan : produk dan pelayanan
o Apa bidang usaha kita? Pertanyaan klasik ini dapat juga diungkapkan denagan
pertanyaan apa yang bukan bidang usaha kita. Bisa juga bertanya: apa industry
kita? Apakah kita berada dalam industry produk tunggal atau jajaran produk,
seperti industry sepatu atau mebel atau apakah kita bergerak pada industry siap
pakai.

o Siapa pelanggan kita? Untuk dapat mengidentifikasi jenis bidang usaha dan
untuk memberi arti terhadap strategi produk dan pelayanan, hal ini merupakan
pertanyaan yang sangat penting.
Peter Drucker berkata bahwa tujuan suatu usaha adalah “menciptakab
pelanggan” meskipun sebenarnya tidak mengabaikan laba.

o Apa yang diinginkan pelanggan? Strategi yang efektif didasrakan pada

pengetahuan tentang hal-hal yang diinginkan pelanggan. Apakah mereka
mengiinkan harga, kualitas, ketersedian, atau pelayanan.

o Seberapa banyak yang akan dibeli pelanggan dan dengan harga berapa?
Soal ini menyangkut produk yang dibeli pelanggan; apayang mereka pandang
sebagai bernilai, dan apakah harga itu akan menentukan bidang usaha, apa yang
harus diproduksi, dan apakah akan berlaba atau tidak. Pertanyaan ini bisa
dijawab setelah mengidentifikasi bidang usaha dan pelanggannya.

o Apakah kita ingin menjadi pelopor produk? Dengan pengembangan dan

pemasaran produk-produknya, beberap perushaan menggantungkan
keberhasilan mereka sebagai perushaan kedua yang memproduksi barang
sejenis.

o Apakah kita ingin mengembangkan produk baru kita sendiri? Sekali lagi,
di sini perusahaan harus mengajukan pertanyaan apakah lebih baik
mengembangkan sendiri produk barunya atau bergantung kepada inovasi yang
dilakukan perusahaan lain, atau apakah harus sangat bergantung pada
pengembangan produk oleh supplier.

o Berapa besar marjin laba yang diharapkan? Pada haikatnya perusahaan

ingin memasuki pasar yang dapat menghasilkan laba yang menarik. Salah satu
hal yang pokok adalah marjin laba kotoryaitu laba yang diatas biaya operasional
yang meliputi biaya overhead dan administrasi dan menghasilkan laba yg
diinginkan sebelum dipotong pajak

27 | P L A N N I N G 1
b. Strategi dan kebijakan : Pemasaran
 Dimana pelanggan kita dan mengapa mereka membeli? Pertanyaan ini
mengkaji, siapa yang menjadi pelanggan perushaan, apakah para pelanggan itu
adalah pelanggan besar atau kecil, apakah mereka pemakai akhir atau pembuat
barang, dimana tempat mereka secara geografis, dimana tempat mereka dalam
system produksi hasil pemakai, dan mengapa mereka membeli.
 Bagaimana cara pelanggan membeli? Sebagian pelanggan pada umumnya
membeli melalui perusahan-perusahaan yang mengkhususkan bidang
pendistribusian, membeli melalui penyalur, atau membeli langsung ke
perusahaan pembuat.
 Bagaimana cara terbaik untuk menjual? Ada sejumlah pendekatan yang
dapat diterapkan untuk menjual. Beberapa perusahaan sangat bergantung pada
penjualan melalui iklan dan promosi penjualan atau dapat menemukan strategi
penjualan terbaik atas dasar superioritas teknis dan hubungan perekayasaan
langsung dengan para pelanggan.
 Adakah sesuatu yang ditawarkan yang tidak dimilki pesaing? Tujuan
diferensiasi produk adalah untuk meyakinkan pembeli bahwa kita memiliki
sesuatu yang berbeda dan lebih baik dibandingkan dengan produk serupa yang
ditawrkan pesaing. Apa yang diinginkan pemasar adalah sesuatu yang terlihat
unik yang dapat dilakukan dalam rangka mendapatkan posisi kepemilikan.

c. Strategi dan kebijakn : Produksi

 Apakah kita harus membeli atau membuat sendiri? Bukan hanya
perusahaan kecil bahkan perushaan besar memutuskan suatu produk atau
komponen ketimbang membngun fasilitas sendiri untuk membuatnya.salah satu
pedoman bagi perushaan untuk membeli atau membuat antara lain kurangnya
fasilitas atau teknik, kurangnya modal, tidak dapatnya merekayasa suatu
produk.
 Berapa ukuran produksi? Untuk ukuran produksi yang diterapkan, dimana
perusahaan memiliki jumlah yang cukup, pada umumnya ditentukan oleh
perhitungan ekonomis sesuai dengan kapasitas produksinya.
 Bagaimana memantapakan produksi dengan menggilir permintaan?
Permintaan akan adanya produk bersifat musiman, dan setiap produk pada
umumnya tunduk pada bermacam-macam permintaan. Perusahaan yang
memproduksi barang akan berani mengambil risiko untuk memproduksi barang
diatas permintaan tetapi perusahan jasa, seperti jasa transportasi tidak mungkin
melakukan penghematan biaya tidak bisa dilakukan dengan menggudangkan
produk terpakasa mereka menunda permintaan.

28 | P L A N N I N G 1
 d. Strategi dan kebijakan : Keuangan
 Dimana dan bagaimana memperoleh modal? Strategi atau kebijakan yang
berhubungan dengan pengelolaan modal sangat bergantung pada besarnya
usaha dan kemauan untuk menggali sumber dana dari luar. Untuk perusahaan
besar biasanya berasal dari laba yang dinvestasikan atau dengan meminjam
dana dari bank, swasta, perusahaan asuransi, perusahaan lain, atau lembaga
keuangan. Bagi perusahan yang lebih kecil, biasanya hanya bersumber dari
mereka sendiri atau investasi dari teman.

e. Strategi dan kebijakan : Personalia

o Apa yang harus dilakukan dalam penyeleksian dan pelatihan personalia?
Pertanyaan ini mencakup sejumlah masalah seperti: dalam mengisi kekosongan
pada peringkat terendah, berapa banyak tes, wawancara, dan alat pengukuran
lainnya yang harus diberikan kepada calon pegawai? Apa syarat pendidikan
minimal? Berapa banyak pengalaman atau pelatihan yang di syaratakan bagi
pelamar?
o Bagaimana kebijakan kompensasi/penggajian? Pada umumnya perusahaan
menerapkan kebijakan memberikan upah dan gaji yang bersaing, yaitu upah dan
gaji yang sama diberikan oleh perusahaan lain yang mempekerjakan orang
denagn keterampilan yang sama dilingkungan masayarakat yang sama.
Pertama-tama, penggajian seperti itu mungkin dapat menarik minat personil
yang diperlukan. Kedua, apabila perusahaan tidak membayr lebih tinggi, biaya
dapat tetap bersaing.

2.3.6 Penerapan Strategi Secara Efektif

1) Mengomunikasikan strategi kepada semua manajer pengambil keputusan
Tentu tidak akan banyak manfaatnya menyusun strategi yang bermakna apabila
stategi itu dikomuniksikan kepada semua manajer yang menduduki posisi pengambilan
keputusan program dan rencana yang dirancang untuk diterapkan. Tetapi, strategi itu
perlu dituangkan secara tertulis, dan perlu diadakab pertemuan-pertemuan secukupnya
untuk memastikan bahwa strategi itu dipahami oleh mereka yang harus mengambil
keputusan untuk menerapkannya

2) Menyusun dan mengkomunikasikan premis perencanaan

Premis-premis yang penting bagi perencanaan dan keputusan harus disusun dan
dijelaskan kepada semua manajer dengan instruksi untuk melahirkan program-program
dan mengambil keputusan sejalan denagn premis-premis itu. apabila hal itu tidak
dilakukan dan apabila premis tidak mencakup asumsi-asumsi pokok tentang
keseluruhan spectrum lingkungan dimana rencana akan diterapakan, maka
kemungkinan besar keputusan akan didasarkan atas asumsi dan perkiraan pribadi.

29 | P L A N N I N G 1
3) Mematikan bahawa rencana tindakan mengontribusikan dan mencerminkan
tujuan dan strategi utama
Rencana tindakan adalah program-program dan keputusan taktis atau
operasional, entah bersifat pokok atau tambahan, yang berlangsung dalam berbagai
bagian organisasi. Apabila rencana tindakan tidak mencerminkan tujuan dan strategi
yang diinginkan, maka hasilnya adalah harapan-harapan kabur atau pernyataan-
pernyataan yang tidak ada gunanya lagi.
Ada berbagai cara untuk memastikan bahwa tindakan memang memberi
kontribusi nyata. Apabila setiap manajer memahami strategi, maka ia dapat meninjau
semua program.

4) Meninjau strategi secara teratur

Strategi perlu ditinjau ulang dari waktu ke waktu, paling sedikit sekali dalam
satu tahun bagi strategi-strategi utama dan mungkin malah lebih sering lagi.

5) Mengajarkan penerapan starategi teru-menerus

Biarpun mungkin kita memiliki system tujuan dan strategi yang dapat
dikerjakan dan penerapannya, namun system itu akan sangat mudah mengalami
kegagalan apabila para manjer yang bertanggung jawab tidak terus mengajarkan
hakekat dan pentingnya. Pengajaran ini tidak harus berarti pertemuan-pertemuan atau
seminar-seminar melainkan pelaksanaan tugad sehari-hari dalam peninjauan usul
rencana serta dalam peninjauan prestasi pada saat atasan melaksanakan fungsi control
mereka.

30 | P L A N N I N G 1
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Perencanaan adalah suatu proses yang melahirkan tuntutan secara intelektual;

disini arah tindakan perlu ditentukan secara sadar, dan keputusan di dasarkan pada
tujuan, pengetahuan dan pada kalkulasi yang di pertimbangkan masak masak.
Perencanaan pada hakikatnya adalah penetapan sasaran-sasaran apa yang ingin
kita capai, tindakan-tindakan apa yang harus dilakukan untuk mencapainya, jabatan-
jabatan organisasi yang mana ditunjuk untuk melakukannya, serta siapa yang harus
bertanggungjawab terhadap tindakan-tindakan yang diperlukan
Jenis-jenis rencana :

 Maksud atau misi

 Sasaran
 Strategi
 Kebijkan
 Prosedur
 Peraturan
 Program
 Anggaran (budget)

Sasaran merupakan tujuan dari aktivitas-aktivitas organisasi maupun individu.

Tujuan itu sendiri merupakan suatu hasil akhir, titik akhir, atau segala sesuatu yang
akan dicapai. Berbagai penulis membedakan arti tujuan dan sasaran. Tujuan
mempunyai pengertian lebih luas, sedangkan sasaran adalah lebih khusus. Tetapi
banyak penulis dan manajer tidak membedakan keduanya. Istilah tujuan dan sasaran
digunakan dalam pengertian yang sama untuk menunjukkan hasil akhir yang dicari dan
akan dicapai. Keduanya mempunyai nilai orientasi dan mencerminkan kondisi-kondisi
yang diinginkan, terutama untuk meningkatkan prestasi organisasi. Dalam makalah ini
tidak dilakukan pembedaan atas sasaran dan tujuan.
Tipe-tpe tujuan :
 Tujuan kemasyarakatan
 Tujuan keluaran
 Tujuan sistem
 Tujuan produk
 Tujuan turunan

31 | P L A N N I N G 1
 Strategi dan kebijakan sangat berkaitan. Strategi merupakan program umum
dari tindakan dan komitmen atas penekanan-penekanan dan sumber daya kearah
pencapaian tujuan menyeluruh. Kebijakan (policy) merupakan pedoman berpikir dalam
pengambilan keputusan. Kebijakan tidak mengharuskan tindakan, tetapi dimaksudkan
sebagai pedoman berpikir bagi para manager dalam komitmen keputusan mereka
apabila mereka mengambil keputusan.
Kebijakan merupakan pedoman dalam pengambilan keputusan apabila
keputusan diambil, sedangkan strategi menyiratkan bahwa perusahann telah mengambil
keputusan untuk mengarahkan sumber daya pada arah tertentu. Tujuan kebijakan
adalah memberikan pedoman kepada bawahan dalam pengambilan keputusan.
Persyaratan penyusunan strategi :

 Menilai diri senidiri

 Pengkajian lingkungan masa depan
 Struktur orgasnisasi yang menjamin perencanaan
 Menjaga konsistensi strategi
 Perlunya strategi kontingensi

32 | P L A N N I N G 1
 DAFTAR PUSTAKA

Ebert, Ronald. 2015. Pengantar Bisnis. Jakarta: Erlangga

Handoko, Hani. 2015. Manajemen. Yogyakarta: BPFE
Koontz, Harold dan Cyril O’Donnell. 1991. Manajemen. Jakarta: Erlangga

33 | P L A N N I N G 1