Manufacturera de Cueros S.A. de C.V.

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Manufacturera de Cueros, S.A. de C.V. (MACUSA) era una empresa que fabricaba
productos de piel tales como cinturones, carteras, portarretratos, portafolios y maletines; así
mismo, comercializaba y distribuía dichos productos a través de un cuerpo de ventas (local
y foráneo) hacia una red de distribuidores repartidos en toda la República Mexicana.

La empresa, fundada en 1970 por Don Joaquín López González, estaba situada en
Guadalajara y tenía 35 años de operar; contaba con 500 trabajadores y esperaba vender
$1,200 millones de pesos en 2005. El fundador la había hecho crecer basado en dos
principios: fabricar productos de alta calidad y conformar una efectiva red nacional de
distribuidores compuesta por tiendas de regalos y boutiques cuya clientela pertenecía
primordialmente a una clase media-alta.

El desempeño de la empresa había sido relativamente exitoso En la década de los 90’s Don
Joaquín había sorteado la crisis que había hecho que 1995 fuera un año muy difícil y en sus
últimos años de gestión, antes de que entrara su hijo al relevo, la empresa había tenido un
crecimiento constante en ventas, aún y cuando no hubiese sido espectacular ni mucho
menos. (ver Anexo 1). A través de los años, MACUSA se había ganado una reputación
sólida de fabricar y distribuir artículos finos y de calidad por lo que su imagen de marca
había sido positiva.

Don Joaquín fue un empresario sin estudios profesionales pero con un muy buen olfato
comercial. Había sabido vender su marca y sus productos a través de distribuidores
escogidos y siempre había cuidado, a veces de manera directa y personal, que el diseño,
materia prima y proceso de fabricación de sus productos fueran de la mejor calidad posible.

Su estilo de dirección era centralizado; él marcaba el rumbo a seguir y todas las decisiones
de peso, y que afectaban a diversas áreas de la empresa, eran consultadas con él, el cual
escuchaba sugerencias y opiniones para, al final, dictar su decisión definitiva. Siempre
tuvo la habilidad para conocer y manejar datos e información concernientes a aspectos
diversos tales como ventas, quejas de clientes, cifras de producción, indicadores

Este caso fue escrito por el Profesor Jesús Lechuga Almaraz con el propósito de servir como material de
discusión en clases, no pretende ilustrar buenas o malas prácticas administrativas.

Derechos Reservados © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey; Av. General Ramón
Corona No. 2514 Col. Nuevo México, Zapopan, Jalisco 45140, México. El ITESM prohíbe cualquier forma
de reproducción, almacenaje o transmisión de la totalidad o parte de esta obra, sin autorización por escrito.

Centro Internacional de Casos Fecha de revisión: 04 mayo, 2009

Tecnológico de Monterrey Última revisión: 12 mayo, 2009
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financieros, incidencias en la entrega de producto terminado, cartera vencida, entre otros y

cuando era necesario reunía a su equipo ejecutivo para cruzar información, tomar
decisiones y ver que se implementaran.

La sucesión
En el año 2000 el hijo de Don Joaquín, Joaquín López Reverte (conocido en la empresa
como Joaquín Jr.) tomó la dirección general de la empresa debido a que su padre tuvo
problemas de salud que lo forzaron a retirarse.

Joaquín Jr. era licenciado en administración de empresas; se había distinguido por ser un
buen estudiante. Había ocupado diversos puestos en el área de ventas dentro de MACUSA
antes de llegar a la dirección general y desde que llegó a ese cargo se preocupó por
mantener el ritmo de trabajo que la empresa tenía bajo la dirección de su padre.

Sin embargo, su estilo de dirección era diferente al de su padre. Era partidario de una
manera de dirigir democrática en la que hacía participar a su equipo directivo y delegaba la
toma de decisiones en sus directores de área. Empujaba a sus directores a establecer el
rumbo que tenía que seguir cada área y los alentaba a que tuvieran iniciativa y tomaran
acciones; solo pedía que le informarán al respecto. Adicionalmente, les solicitaba un
reporte de resultados a cada director de área por lo que recibía reportes de ventas, de
producción, finanzas, de Recursos Humanos (RRHH) y de ingeniería por separado.

En los últimos cuatro años la empresa tuvo un desempeño financiero inestable. En 2004
sus ventas bajaron y lo más preocupante, el índice de devoluciones se había incrementado
(ver Anexo 2). La empresa no tenía una medición formal del índice de satisfacción de sus
clientes externos pero tanto Joaquín Jr. como el Director Comercial notaban que cada día
les hablaban más y más clientes antiguos, que se quejaban por la mala calidad de los
productos, las entregas inoportunas y las promesas incumplidas de los vendedores en
cuanto a condiciones de venta o plazos de entrega.

Para inicios del 2005, la estructura de organización de MACUSA se conformaba del

director general y cinco direcciones de área: comercial, producción, ingeniería, finanzas y
recursos humanos.

El Director Comercial y su equipo se encargaban de las ventas locales y foráneas, así como
de la administración de la venta (enlace entre las necesidades de ventas y la capacidad de
producción) y el almacén de producto terminado. El de Producción tenía a su cargo,
además del proceso de manufactura, el abastecimiento y almacén de materia prima y el
mantenimiento. El de Ingeniería tenía a su cargo el diseño de los productos, el cálculo y
control de costos de producción, la optimización de los procesos de producción y la
logística de distribución. El de Finanzas tenía a su cargo la contabilidad, tesorería y el
departamento de crédito y cobranza y el de RRHH los aspectos de administración,
captación y desarrollo de personal.

Salvo Joaquín Jr., ninguno de los directores tenía parentesco ni con el fundador ni entre si y
en la empresa no laboraba miembro alguno de la familia López.

El Comité Directivo
El equipo de primer nivel conformaba un comité directivo (ver Anexo 3) coordinado por el
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Director General, que se reunía semanalmente para analizar resultados y resolver problemas
de operación. Según Joaquín Jr. era usual que estas juntas se desarrollaran en un ambiente
tenso pues frecuentemente los directores se acusaban y contra-acusaban entre sí de originar
los diferentes problemas que sufría la empresa.

Los agentes de ventas, en voz de su Director Comercial, se quejaban de la mala calidad de

los diferentes productos y de que no cumplían con las fechas de entrega prometidas lo que
los hacía quedar mal y por otra parte, les retrasaba la recuperación de la cartera. Ya varias
veces había el Director Comercial externado estas razones y al hacerlo una vez más en otra
de las juntas del comité directivo, su desesperación llegó a tal grado que alzó la voz pues
sentía que no se le había tomado en cuenta ni a él, ni a su equipo de trabajo.

Ante el reclamo del Director Comercial, el Director de Producción respondió:

- ¡Tus vendedores son los que tienen la culpa de todo! Mis jefes de producción andan
bastante descontrolados con sus cambios; un día quieren que fabriquemos el maletín en
negro y al día siguiente dicen que mejor no, que lo fabriquemos en color café; un día
quieren que nos enfoquemos en fabricar determinado producto y luego, sin más ni más,
cambian de idea y nos dicen que mejor nos enfoquemos en fabricar otro producto
totalmente diferente.
- ¡El mercado cambia constantemente! -interrumpió el Director Comercial furioso- esta
época ya no es como antes en donde los cambios eran más o menos predecibles o donde se
contaba con mercados cíclicos...tenemos que ser ágiles y veloces....
- ¿Ágiles y veloces? -interrumpía el Director de Producción- más bien desordenados y lentos.
Ustedes nos pasan un programa de ventas que no sirve para nada y lo que es peor, nuestros
gerentes elaboran sus planes de abastecimiento y producción con base en dichos
pronósticos y luego resulta que ustedes “cambian la jugada” tranquilamente, con el pretexto
de que el mercado cambió. A mí se me hace que son ustedes unos desorganizados y se
apoyan en eso de que “el mercado cambió”.

Esta discusión y otras de similar jaez eran frecuentes y no solo eso, también participaban
los otros directores. En otra junta, el Director de Ingeniería expuso su punto de vista:
- Es verdad -le dijo al Director Comercial- que con esos cambios que ustedes los de Ventas
hacen nos ponen a temblar a todos pues tenemos que volver a planear todo el proceso de
abastos, almacén y logística; si no fuera por nosotros la empresa no saldría adelante en sus
costos de producción.
- ¿Y tú de qué te quejas -le interrumpió el Director de Finanzas- se supone que tú me debes
de pasar información que me sirva para elaborar mis pronósticos financieros y tu gente me
la pasa tarde y mal. Nosotros en Finanzas hacemos malabares para sacar la información a
tiempo. Ya deja de criticar que las demás áreas estén desorganizadas y organízate tú mismo
y a tu gente porque en tu área nadie puede tomar una decisión si no estás tú y como siempre
andas fuera de la empresa, tu departamento se atora a cada rato.

El Director de Producción volvió a la carga contra el Director Comercial sin siquiera

escuchar las otras discusiones:
- ¡Una cosa es que seamos ágiles en nuestra respuesta hacia el mercado y otra es que ustedes
sean caóticos en la manera de organizarse! Una línea de producción no se puede cambiar
de la noche a la mañana; tus vendedores no conocen el proceso de producción y sólo se
preocupan en vender sin ponerse a pensar en las consecuencias que afectan no sólo a
Producción, sino también a Crédito y Cobranzas, Abastecimientos, Logística y Almacén de
Materia Prima.
- Es cierto, decía el Director de Finanzas, que nos afecta y por eso mismo nuestra cartera
vencida ha crecido pues últimamente mucho clientes se han negado a pagar y ya no sé cuál
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cliente toma de pretexto la mala calidad de nuestros productos y cuál cliente realmente está
enojado; creo que deberíamos de unir nuestros esfuerzos para...
- ¿Para qué? -interrumpió el Director Comercial- Aunque nosotros nos pongamos de acuerdo,
la gente de Producción fabrica productos de muy mala calidad. ¿Qué Recursos Humanos no
iba a hacer algo al respecto con un programa de certificación en quién sabe qué cosa de
calidad?
- ¿Y qué quieren que hagamos? -terció el Director de Recursos Humanos- si la gente nada
más refleja la desunión que nos traemos nosotros acá arriba. ¿Cómo quieren que
comencemos cualquier programa si nadie de ustedes ni de su gente quiere cooperar? Todos
andan desmotivados….
- ¡Pues motívalos y ya! – interrumpió bruscamente el Director de Ingeniería – para eso estás
aquí.
- El departamento de Recursos Humanos no puede motivar a nadie si no existe cooperación y
unión de equipo en esta mesa y la mera verdad todos los directores trabajan como si fueran
los únicos en la empresa y no existiera ninguna otra área organizacional.

En una de las últimas juntas que se habían llevado a cabo, el Director General trató de
centrar la discusión en lo que, para él, debía ser el enfoque principal:
- Miren -dijo- creo que lo que nos debe de motivar a todos es que nuestros clientes nos
compren.
- ¿Y cómo nos van a comprar? -exclamó el Director Comercial- Nada menos la otra vez
logramos vender 5,000 juegos de cartera y llavero y a pesar de que estaban en el programa
de Producción, sólo se fabricó la mitad: ¡los puros llaveros! y como este ejemplo tenemos
muchos: valijas que se despegan, asas flojas, bisagras chuecas, maletines mal armados...

El Director de Producción se defendió:

- ¿Y qué me dices de los pedidos mal elaborados, sin siquiera la firma del cliente, donde no
se especifican aditamentos o condiciones especiales y que a veces vienen formulados en
papelitos o servilletas? ¿Y los criterios de calidad tan cambiantes que tienen los de Ventas?
Para mí que sólo son una bola de toma-pedidos.

Y así, semana-a-semana, la discusión escalaba y cada vez era más violenta. El Director
General estaba preocupado y pensaba:
- “Tal parece que Ventas y Producción tienen objetivos opuestos o que trabajan para
diferentes empresas; reconozco que de ambos lados hay cierta dosis de razón pero ahora,
por sus pleitos, ya hasta las otras áreas de la empresa están en constante conflicto y unas a
otras se culpan de lo que le está pasando a la empresa, sin reconocer errores propios”.
“Por más que he tratado de que cada uno de mis directores se haga responsable de su área y
trabaje en equipo con los demás no lo he podido lograr y todo lo que tengo ahorita es un
grupo de adversarios y una empresa en problemas pues todo este conflicto interno ya nos
afectó en la imagen de nuestra marca y ante nuestros clientes; ¿habrá algo que se pueda
hacer?...”

La convención anual
Era tradicional que la empresa llevara a cabo una convención anual de dos días de duración,
cada mes de mayo, en la que se reunía el equipo directivo con sus respectivos gerentes y
jefes (alrededor de treinta personas) y presentaban casos, temas y puntos que se
consideraran de interés general. Cada área organizacional tenía la libertad de seleccionar
un tema a ser presentado y la única condición era informarle a Joaquín Jr.

El Director de RRHH tuvo una idea y le informó a su Director General que en la

convención de ese año su área iba a estrenar un caso que, estaba seguro, sería de interés
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general. Como la mayoría de los directores, gerentes y jefes habían tomado cursos o
diplomados en una institución que acostumbraba a utilizar el método del caso, el Director
General no tuvo inconveniente y aprobó lo que le propuso su director.

Sin decírselo a nadie, el Director de RRHH armó un caso en el que se retrataba una
supuesta junta del grupo directivo de una empresa ficticia fabricante de colchones a la que
llamó ‘Sueño Feliz’ ”. En la descripción de esa junta supuesta vació todas las discusiones y
confrontaciones que habían tenido lugar en los últimos meses entre los diferentes directores
de MACUSA. Lo hizo aparecer como un caso publicado por la institución en la que la gran
mayoría de los asistentes habían tomado algún diplomado o seminario y lo presentó como
un caso recién estrenado”.

Llegó el día de la convención y el ejecutivo de RRHH acomodó el programa de tal manera

que su área se presentara al final, como cierre. Para el segundo y último día el ambiente
estaba bastante cargado pues todo el tiempo se habían cruzado reclamos y acusaciones
entre todos los directores y sus respectivos equipos. Se repartió el caso y se conformaron
pequeños grupos para que lo estudiaran primero en equipos, para luego pasar a analizarlo
en asamblea general.

La idea, pensaba el Director de RRHH, era que a través del análisis los participantes
empezaran a reconocer en los personajes del caso, patrones de conductas negativas que
ellos mismos seguían y que le hacían mal a la empresa. Pensaba que a través de la
discusión, se tomaría conciencia que lo que se reflejaba en el caso no era más que la
situación de desintegración que vivían en MACUSA.

Una vez reunidos en asamblea general, el ejecutivo de RRHH actuó como facilitador del
análisis de la problemática que presentaba el caso. Todo el mundo participó
apasionadamente pero en vez de tomar conciencia que los personajes del caso
representaban la dinámica de desintegración que vivía el equipo de la empresa, cada área se
abocó a defender a los personajes con los que se sentían identificados. Así, los de Ventas
empezaron a opinar que el personaje “Director de Producción” del caso era el culpable de
la desorganización. Y por su parte, los participantes del área de Producción contra-
opinaron que el verdadero culpable de la sintomatología reflejada en el caso era el
personaje “Director de Ventas”. El resto del auditorio se inclinaba por uno u otro punto de
vista y aprovechaba para ensalzar o atacar las diversas acciones que se relataban en el caso
pero en ningún momento alguien hizo ver el paralelismo que supuestamente existía entre la
junta directiva de la empresa Sueño Feliz y la situación de MACUSA.

Hubo un momento en que uno de los participantes del área de ingeniería opinó que los
culpables del caos organizacional eran todos “y principalmente el director general que no
ha sabido imponer orden en el equipo directivo, integrarlo y guiarlo a un propósito común”.
Unos participantes estuvieron de acuerdo con este punto pero otros opinaron que los
verdaderos culpables eran los directores “que estaban encerrados en sus torres de marfil a
tal grado que parecían virreyes a la hora de defender su área” y que, por lo tanto, el director
general tenía que “correrlos a todos”.

Después de una hora de debates y algo desesperado al ver que el grupo escalaba la
discusión y no concluía en algo concreto, el Director de RRHH tomó la palabra y exclamó:
- “¡Silencio, por favor! –cuando logró la atención del grupo, prosiguió– Tomen la hoja que
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sirve de portada de este caso”. Y al momento que daba la instrucción tomó la portada del
caso con la mano derecha y la levantó. Luego exclamó:
- “¡Ahora arránquenla y tírenla frente a ustedes!” – Y al decir esto hizo lo propio.

Aunque extrañados, los participantes obedecieron y en un instante el suelo se llenó de

hojas-portada. Entonces el ejecutivo de RRHH dijo:
“¡Este caso no se trata de una empresa llamada Sueño Feliz! ¡Este caso está disfrazado y en
realidad se trata de nosotros; lo armé con diálogos e información que hemos generado en
los últimos meses aquí en nuestra empresa! ¡Este caso se llama MACUSA!”

Hubo un largo lapso en el que nadie dijo nada; todos se voltearon a ver unos a otros con
cara de estupefacción. El participante que había opinado que el “culpable” era el director
general no hallaba donde esconderse. Los que habían dicho que había que correr a todos
los directores miraban al techo. Hasta el Director General estaba anonadado.

El primero en reaccionar fue el Director de Finanzas. Rompió abruptamente el silencio al

exclamar:
“¡Quiere decir, pues, que todo esto fue un desperdicio inútil de papel?”

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Anexo 1. Ventas versus INPC (1995-1999) de MACUSA

MACUSA: VTAS VS INPC 1995 A 1999

60.0

40.0
PORCENTAJE

20.0

0.0

-20.0

-40.0
1995 1996 1997 1998 1999

% Incr. Ventas/Año ant. INPC a dic (%)

Fuente. Información proporcionada por la empresa

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Anexo 2. Estado de resultados anual 2000 - 2004. MACUSA. (Cifras en millones de pesos).

Conceptos 2000 2001 2002 2003 2004

Ventas 883.7 980.7 1,033.0 1,107.5 1,040.1
- Devoluciones 13.7 28.6 33.0 37.5 40.1
Ventas netas 870.0 952.1 1,000.0 1,070.0 1,000.0
- Costo de ventas 525.0 761.0 810.0 856.0 802.2
= Utilidad bruta 345.0 191.1 190.0 214.0 197.8
- Gastos administrativos y de ventas 78.3 80.9 80.0 90.9 88.0
= Utilidad de operación 266.7 110.2 110.0 123.1 109.8
INPC Indicador global a dic. de c/año (%) 8.96 4.40 5.70 3.98 5.19

Fuente. Información proporcionada por la empresa

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Anexo 3. Estructura de organización de MACUSA. Enero 2005.

Fuente. Información proporcionada por la empresa