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CAPA

MAGGIE JOÃO

UM GUIA ESSENCIAL AO SUCESSO GO COACH, DO GESTOR E DE QUEM QUER SER


AINDA MAIS FELIZ

Badana da Capa

Este livro começa por definir o que é o Coaching e qual o seu contexto na sociedade actual.
Abrangendo temas como Coaching no trabalho, identifica elementos essenciais à ética
associada com esta nova profissão.

O livro descreve não só alguns dos modelos de Coaching disponíveis como também as
competências • essenciais à prática de Coaching. A abordagem das melhores práticas para o
sucesso do coach e do gestor em cada passo do livro demonstra a experiência da autora no
tema.

Esta obra foca também os princípios fundamentais do Coaching, onde se incluem os valores
pessoais, a definição de objectivos, a auto-esttma e as convicções pessoais.

Coaching: Um guia essencial ao sucesso do coach, do gestor e de quem quer ser ainda mais
feliz é uma leitura indispensável a todos aqueles que querem brilhar nas suas profissões. Os
casos práticos e exercícios existentes ao longo do livro providenciam não só uma aplicação
prática da realidade que o leitor pode vir a encontrar ao longo da sua vida pessoal e profissional,
como também proporcionam reflexão e introspecção, que são um dos mandamentos na prática
de Coaching.

Badana da Contracapa

Maggie João é uma Executive e Life Coach, acreditada pelo Instituto Internacional de Coaching
e pela Academia de Coaching Executivo. Actualmente, Maggie é responsável pelo Instituto
Internacional de Coaching em Portugal. Licenciada em Engenharia e Gestão Industrial pelo IST
e mestre em Gestão da Produção pela Universidade Técnica de Chalmers na Suécia. Maggie
liderou uma carreira de sucesso de mais de uma década em prestigiadas empresas do sector
global automobilístico, alimentar e de serviços, antes de se dedicar exclusivamente à área de
Coaching.

O facto de ter vivido em 12 países e de ter praticado Coaching em mais de 10 países, confere-
lhe uma experiência cultural ampla e uma perspectiva bastante alargada sobre Coaching a
nível mundial.

A sua prática de Coaching baseia-se nos seguintes princípios:

- As pessoas têm as respostas dentro de si;

- Cada um consegue fazer-acontecer;

- Pensamento positivo e optimismo;

- Reflexão e acção são elementos chave.

Com uma panóplia de clientes espalhada em três continentes, o seu Coaching é não
direccional, sem juízos de valor e totalmente centrado no cliente. A Maggie pratica Coaching
em português, inglês e espanhol. Pode contactá-la através do seu website www.coachinglife.eu
ou pelo endereço electrónico maggie.joao@coacliinglife.eu.

Contracapa

COACHING

UM GUIA ESSENCIAL AO SUCESSO DO COACH, DO GESTOR E DE QUEM QUER SER


AINDA MAIS FELIZ

"Coaching é uma caminhada que ajuda a revelar o potencial do indivíduo e fá-lo avançar para
onde este quer ir e quem quer ser, de uma forma mais rápida e mais fácil do que se o fizesse
sozinho. As pessoas recorrem ao Coaching.com a ideia de que algo tem de mudar - as suas
vidas, eles próprios ou o seu comportamento. Vêm à procura de satisfação e realização pessoal,
felicidade, equilíbrio, simplicidade e um estilo de vida sem stress."

"O papel do coach é o de facilitar a criação da consciência (saber o que ocorra ao nosso redor) a

fundação da autoconsciência do cliente (saber o que ocorre dentro de si) e da sua


responsabilidade para que com a informação obtida passe à acção e tome as decisões mais
acertadas na direcção dos seus objectivos e metas. O coach abre as portas ao poder interior de
cada um."

"O bom coach é aquele que não aconselha o seu cliente, porém leva-o a descobrir a melhor
forma de realizar as suas funções, tendo em conta os seus valores e os seus objectivos
profissionais e pessoais.
O chefe que actua como coach possui certas competências, como o saber escutar e o saber
questionar, que quando bem aplicadas criam uma atmosfera de confiança na relação chefe
-colaborador, levando assim a resultados mais produtivos e eficazes."

"A Maggie é uma pessoa incrível e uma coach fantástica e eu apoio-a de todo o coração nos
seus objectivos de proporcionar uma leitura inovadora sobre Coaching através das páginas deste
livro!" Gerard ODonovan, Presidente do Instituto Internacional de Coaching (IIC)

"No actual contexto global onde cada vez mais o ser humano e as organizações procuram novos
caminhos e novas soluções, existe uma profunda necessidade de livros desta natureza! O livro
de autoria da Maggie João possui conteúdos simples e bem definidos - o que signifíca.que é
muito bom para quem procura conhecer o Processo de Coaching. Ao leitor e proporcionada
uma interpretação correcta e bem fundamentada sobre a essência do Coaching. Este é um livro
para aqueles que possuem curiosidade em descobrir as razões pelas quais o Coaching é já
considerado por muitos, como a mais poderosa ferramenta da atualidade, promotora de
desenvolvimento pessoal e humano.”

João Alberto Catalão

Presidente da Associação Iberoamericana de Coaching, Co-fundador da YouUp, The Coaching


Company, Master em Coaching, Coach Executivo, Membro da ICF, EMCC e ASESCO.

Co-autor do livro Ferramentas de Coaching

“Achieving the best of you é como defino Coaching devido aos resultados que tenho
testemunhado como Coach de Decisores e Executivos de diversas áreas. Este livro dá um
importante contributo a quem se quer iniciar na apaixonante arte de Coaching, a de saber
colocar perguntas poderosas aos outros e a si próprio!

Ana Teresa Penin

Executive Coach, Master em Coaching, Membro da ICF, EMCC e ASESCO.

Co-fundadora da YouUp, The Coaching Company; Co-autora do livro Ferramentas de Coaching


Folha de rosto

Maggie João

Coaching

Um guia essencial ao sucesso do Coach, do gestor e de quem quer ser ainda mais feliz
Ficha Técnica

Título: Coachig Autor: Maggie João

Todos os direitos para a publicação desta obra em Portugal reservados por:

(Associação Editorial Nexo Literário (AENL1

(SmartBook, uma chancela da AENL]

Rua Amélia Rey Colaço, n.° 40 - Sala 24

2790-017 Carnaxide

TeL: 1+351) 214 259 872 I Fax: (+351] 214 259 871 I Tlm.: 1+351] 961 563 353

geralHsmartbook.pt

www.smartbook.pt

Capa: João Nuno Samora

Coordenação Editorial: Ricardo Brito

Revisão: Momento Virtual

Pré-impressão: Maria João Fonseca e Verónica Marques

Impressão e acabamentos: PERES-SOCTIP, S.A.

Depósito Legal: 330305/11

l.a Edição: Março de 2011 2.a Edição: Julho de 2011 ISBN: 978-989-8297-70-9

É expressamente proibida a reprodução, no todo ou em parte, da presente obra sem autorização


prévia da editora.
Dedico este livro a todos aqueles que como eu

acreditam na existência do Sol por trás das nuvens

e que lutam pelos seus sonhos.


AGRADECIMENTOS

Queria agradecer aos meus queridos amigos Lena di Gurgana e Jon D’augaarda, que com o seu
apoio incondicional me deram a inspiração necessária para escrever um livro desta
envergadura.

Paralelamente, gostaria de agradecer de todo o coração a ajuda recebida da minha grande amiga
e Mãe Manuela Godinho que, com as suas palavras amigas me dá forças todos os dias para que
eu concretize os meus sonhos. Um especial agradecimento a Mário Marques, amigo sempre
presente, pela sua ajuda e disponibilidade na revisão deste livro e nos conselhos que me tem
dado em variadas ocasiões.

O meu Muito Obrigada para todos os que de uma forma ou de outra me deram alento durante os
últimos meses e me passaram uma energia positiva que me motivou para continuar a escrever e
a aprender. Os seus nomes são Alexandra Pires, Ana Elisabete Pires, Ana Maria Godinho,
António Pires João, Cristina João, João Pedro Sousa, Isabel Godinho, Mafalda Guimarães,
Maria do Nascimento, Susana Godinho e Winnie Picoto.

Um especial agradecimento aos meus grandes amigos Johan Curdy, Patricia Edvardsson, Alex
Guillaume, Yulia Osoyanu e Constantine Zepos pelo interesse que manifestaram no meu livro e
pelos inúmeros telefonemas e horas que despenderam a apoiar-me.

Finalmente, um abraço bastante forte aos meus clientes e colegas que me ajudam
continuadamente a ser uma coach ainda melhor. Embora não vos possa nomear aqui, as nossas
sessões de Coaching colaboraram grandemente para a minha experiência e auxiliaram a minha
aprendizagem e desenvolvimento na profissão de coach.

A minha caminhada em Coaching não seria possível sem o apoio das minhas mentoras Barbara
Dalpra da Noble Manhattan Coaching (NMC) e Sarah Cashin da Academia de Coaching
Executivo no Reino Unido. Os vossos conselhos foram, sem dúvida, vitais para este resultado.
Um muito obrigada a Gerard O'Donovan, Presidente do Instituto Internacional de Coaching,
não só pela sua contribuição para o prefácio deste livro, como também pela sua energia
inspiradora de fazer de Coaching, uma profissão (re)conhecida e respeitada internacionalmente.

Por último, gostaria de agradecer a toda a equipa da SmartBook pelo enorme apoio durante o
processo de publicação deste livro, em especial a Fernando Gabriel Silva, pelo seu apoio
sincero e amigo.

Finalmente, estou grata a si, leitor, por ter escolhido este livro para enriquecer o seu
conhecimento nesta matéria. Desde já convido-o a enviar-me os seus valiosos comentários, para
que as próximas edições deste livro possam ser melhoradas.

Por favor, visite www.coachinglife.eu ou contacte-me via maggie. joao@coachinglife.eu.

X
ÍNDICE

Prefácio XIII

Introdução XXI

PARTE I - COACHING E 0 SEU CONTEXTO

1. Definição de coaching 3

2. Coaching no trabalho 11

3. Código de ética 25

PARTE II-MODELOS DE COACHING

4. Modelos de coaching 33

O modelo TGROW 34

O modelo CLEAR 39

O modelo de Coaching Coactivo 42

O modelo Coaching para Soluções 43

PARTE III - COMPETÊNCIAS EM COACHING

5. Estabelecer rapport 51

6. Saber escutar 57

7. Saber questionar 63

8. A intuição 73

9. Figuras de estilo 75

10. Feedback 79
PARTE IV - PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS AO COACHING

11. Valores pessoais 87

12. Definição de objectivos 95

13. A auto-estima 107

14. O que é que nos limita? 115

15. Criar o apoio necessário à mudança 127


PARTE V - CONDUZIR UMA SESSÃO DE COACHING

16. Conduzir uma sessão de Coaching 133

ANEXOS

Anexo I - Lista de questões adequadas a cada passo do modelo TGROW 147

Anexo II - Outros modelos processuais de Coaching 151

Índice Remissivo 155

Bibliografia 159

XII
PREFÁCIO

PORQUE NOS DEVEMOS INTERESSAR POR COACHING?

Eu sou o Gerard O'Donovan, fundador da Noble Manhattan Coaching, uma escola de formação
de Coaching, líder europeia na multimilionária indústria de Coaching. Quando a Maggie me
pediu que escrevesse o prefácio deste livro tão importante, eu fiquei encantado. Nós
conhecemo-nos há vários anos. Ela é uma pessoa incrível e uma coach fantástica e eu apoio-a
de todo o coração nos seus objectivos de proporcionar uma leitura inovadora sobre Coaching
através das páginas deste livro.

Penso que o leitor escolheu este livro porque quer obter mais informações sobre como tornar-se
num coach ou como aplicar Coaching no seu trabalho. Nesse caso, fez uma escolha acertada!

Através das minhas viagens pelo mundo inteiro, onde dei muitos seminários sobre Coaching e
temas relacionados, deparei-me com algumas perguntas básicas:

¦ Quais as diferenças entre Coaching e terapia?

¦ Qual é a melhor formação para mim?

¦ Onde encontrar a melhor formação em Coaching?

¦ Como posso obter mais informação sobre standards e acreditação?

¦ Pode o Coaching, na realidade, ser lucrativo?

¦ Será que Coaching é para mim?

Coaches bem formados e qualificados têm em comum as mesmas competências: uma excelente
escuta activa, especialistas em perguntas intuitivas e uma competência avançada em técnicas de
reflexão. Estas competências talvez sejam mais inatas para uns do que para outros, mas podem
ser aprendidas e desenvolvidas quando se tem uma formação adequada.
Para tomar uma decisão informada sobre a formação de Coaching necessita-se de respostas para
estas perguntas. A Maggie fez um excelente trabalho em colher a informação mais actualizada
sobre a indústria de Coaching. Quando tiver terminado de ler este livro, deve ter a resposta para
a pergunta mais importante de todas: Será que Coaching é para mim?

MODELOS DE COACHING

Um modelo de Coaching não é mais do que uma série de questões bem desenvolvidas criadas
para assistir o cliente a obter respostas, ou seja, a encontrar soluções para o seu negócio ou os
seus dilemas pessoais. Uma simples questão bem colocada pode fazer o motor da mente do
cliente trabalhar, por assim dizer. O coach aprende mais sobre a forma como o cliente processa
informação, quando este acede a respostas a um nível mais profundo para responder aos seus
próprios desafios dentro dos limites da relação de confiança que estabeleceu com o coach.

Um desses modelos específicos usados regularmente por coaches que estão a estudar é o
modelo GROW. GROW é um acrónimo para "Goal" ou meta, Realidade, Opções e "Way" ou
caminho. Outros modelos incluem o modelo IDEAL, o modelo 3R, COADEX, as dez perguntas
sobre performance, o modelo ACHIEVE, DECOADER, OSKAR, o modelo DRIP e muitos
mais.

As escolas de formação de Coaching por todo o mundo ensinam estes modelos, porque a sua
eficácia foi comprovada. Porquê então a necessidade de tantos modelos? Assim como um
carpinteiro pode usar um martelo para um certo tipo de prego, e uma chave de fendas para um
parafuso, igualmente estes modelos vão ao encontro das diversas necessidades dos clientes. O
cliente decide o que precisa e o coach simplesmente retira da sua caixa de ferramentas virtual o
melhor instrumento para o ajudar a encontrar soluções.

XIV
COMO O COACHING CONSTRÓI MELHORES VIDAS

No meu artigo "Uma definição de Coaching" relato como o Coaching pode ajudar as pessoas a
viver vidas mais saudáveis e mais felizes:

"Coaching providencia a oportunidade de investigar e clarificar aspectos em situações que


provêm directamente da presente experiência de vida do cliente. Coaching oferece uma relação
aberta, de confiança e sem preconceitos, dentro da qual se explora na totalidade as opções de
acção para o cliente. Também consagra uma arena onde escolhas são feitas e o compromisso é
verbalizado, e essencialmente, gera um mecanismo com a assistência do coach, através do qual
o cliente se responsabiliza pelos seus actos. Coaching proporciona um espaço para desafiar
padrões de pensamento e comportamento inúteis, se necessário. O desafio poderá vir do próprio
cliente ou do coach. Coaching oferece uma abordagem estruturada para a definição de metas e
objectivos e os seus êxitos. Coaching facilita o cliente a tomar consciência e a distinguir entre
as tendências e os padrões que lhe são úteis dos que lhe são inúteis, e a refinar as suas acções
futuras de uma forma adequada e conveniente."

De que outra forma pode uma pessoa conseguir tantos feitos e apreciar todos estes benefícios?
Eu não sei de outros métodos senão o Coaching.

O coach trabalha com as percepções internas do cliente e da sociedade, substituindo a "cassete


antiga" por pensamentos e acções novos, suportados por um feedback construtivo e saudável,
que é direccionado para a eventual exoneração de hábitos derrotistas e para um maior sentido
de alegria na vida e no trabalho.

No entanto, Coaching não é terapia. Terapia é voltar-se para o passado para melhorar o futuro.
Coaching tem a ver com revolução pessoal, criação e visão. Terapia pergunta "Porquê eu?"
Coaching pergunta "O que é que se segue?"

Num mundo perfeito, muitas vezes assumimos que "deveríamos" ser mais felizes. Que
"deveríamos" ser mais saudáveis. Definitivamente "deveríamos" ser mais ricos! Reivindicamos
que queremos fazer o que quer que seja necessário para atingir o que "deveríamos" ter. Mas não
vivemos num mundo perfeito e muitas vezes encontramo-nos presos a um mundo sombrio de
"deveríamos", criando obstáculos no caminho que nos pode levar aos nossos objectivos.

XV
Assim, devemos fazer concessões, baseadas em decisões sólidas. O corpo não pode ser
desconectado da mente. Nós somos a soma das nossas partes: as nossas emoções afectam-nos
fisicamente e a forma como nos sentimos fisicamente afecta as nossas perspectivas. Os coaches
ajudam os seus clientes tratando-os como um todo - um ser humano com dificuldades, desafios,
stress, os quais afectam mente, corpo e espírito.

Num outro meu artigo "Coaching: uma força para o Bem" escrevi que: "Coaching é uma
oportunidade para o indivíduo analisar as experiências da sua vida num ambiente de confiança,
apoio e livre de preconceitos, investigando as acções dessas experiências e adquirir um
entendimento mais profundo de como se responsabilizar mais, de forma a prevenir pensamentos
e comportamentos erróneos e a fazer escolhas mais acertadas para o seu futuro."

Para além disso, Coaching oferece ao cliente um ambiente seguro e organizado onde os seus
objectivos, metas e sucessos podem ser explorados. O coach experiente e sabedor pode facilitar
mudanças positivas na vida do cliente, com o objectivo de atingir um desempenho e satisfação
maiores.

COACHING EXECUTIVO E CORPORATIVO

Coaching Executivo é o processo de dar Coaching a gestores e a membros do conselho de


administração de uma empresa. É um dos sectores de Coaching que está a crescer rapidamente,
e muito mais coaches formados são precisos para fazer face à procura.

Coaching Corporativo envolve trabalhar com equipas, grupos e departamentos inteiros. Os


coaches corporativos devem compreender a cultura da empresa, a estrutura e terminologia e o
significado de cash-flow, balanços, conta de lucro e perdas, entre outros.

Coaches corporativos devem também ser competentes numa ou mais ferramentas psicométricas
e psicológicas, como por exemplo, perfil MBTI e indicadores SDI.

"Coaching no local de trabalho", publicado pela Noble Manhattan Coaching, afirma que: "O
local de trabalho moderno é um ambiente competitivo e produtivo, no qual uma vasta
diversidade de competências, conhecimentos e acções é solicitada aos empregados.

XVI
Os métodos tradicionais de gestão e aprendizagem são, actualmente, inadequados para fazer
face a estes requisitos, abrindo assim a porta à disciplina de Coaching no local de trabalho. (...)
Coaching não é apenas 'mais uma moda', mas um meio eficiente para melhorar os resultados
qualitativa e quantitativamente dentro do local de trabalho."

SOBRE ACREDITAÇÃO

Há duas entidades internacionais responsáveis pelos standards de Coaching e o processo de


acreditação:

¦ A Federação Internacional de Coaching (ICF) é uma organização americana respeitada, que


opera em mais de 100 países;

¦ O Instituto Internacional de Coaching (IIC), www.international-instituteofcoaching.org,


anteriormente estritamente europeu, oferece actualmente inscrições para membros em mais de
70 países incluindo a África do Sul, Nova Zelândia, índia, Canadá e Portugal.

Ambos são excelentes. Outras organizações para membros, que não acreditam coaches, mas
oferecem apoio incluem a Organização de Coaching Internacional, o Conselho Europeu de
Coaching e Mentoring, a Associação de Coaching Irlandesa, a Associação de Coaching
Norueguesa, a Associação de Coaching da Roménia e a APROCEP, Associação Profissional
Portuguesa de Coaching e PNL (Programação Neurolinguística), entre outros.

Estatísticas sobre Coaching mostram que um terço da população de coaches é masculina e os


restantes dois terços é feminina. Outras estatísticas mostram que cerca de:

¦ Vinte e nove por cento gostaria de receber formação em Coaching, mas não trabalhar como
coaches.

XVII
Neste grupo estão os gestores, supervisores e chefes de departamento, que querem aprender as
competências de Coaching;

¦ Cinquenta por cento quer praticar Coaching a tempo inteiro;

¦ Vinte por cento quer associar Coaching a uma outra prática, como seja a terapia ou a
consultoria, etc;

¦ Um por cento estuda Coaching para desenvolvimento pessoal e aprecia a vida de uma forma
mais feliz e satisfeita.

SERÁ QUE COACHING É PARA MIM?

Um número significativo de coaches especializa-se em áreas de interesse que se enquadram nas


suas competências e experiências. Como os coaches trabalham com uma variedade de clientes,
ficam expostos a inúmeros tipos de personalidades, desafios e abordagens que moldam o seu
desejo de se especializar. Adicionalmente, cada cliente aprende de maneira diferente e a um
ritmo específico. O processo bem-sucedido de Coaching pode levar meses, talvez até anos. Às
vezes, este processo reinicia-se, já que novos desafios aparecem na vida e no trabalho do
cliente.

Esta é a essência do Coaching - fazer com que o cliente se foque em objectivos específicos e se
concentre no futuro para alcançar felicidade, mais sucesso, melhorar a sua produtividade e
reduzir ou eliminar conflitos internos ou externos.

Agora que sabe mais sobre a relevância do Coaching e como este pode ajudá-lo a si e aos
outros, como se sente? Parece-lhe que Coaching é a profissão certa para si? Sente-se empolgado
e emocionado quando lê artigos sobre Coaching?

É assim que eu me senti, quando me deparei com Coaching nos anos 90. Pareceu-me tão
acertado, como se estivesse a voltar para casa depois de uma viagem. Este sentimento nunca
mais me largou. Hoje, a Noble Manhattan oferece formação em Life Coaching, Coaching
Executivo e Corporativo, desenvolvimento de carreira, motivação e Coaching individual. A
nossa sede internacional localizada em Weymouth, na costa sul da Inglaterra, gere uma rede
extensa de faculdades em 26 países na Europa, América, Ásia, Australásia e África.

XVIII
Enquanto lê estes temas tão importantes que a Maggie escolheu escrever e abordar de uma
forma tão cuidadosa, pense sobre a sua caminhada na vida... de onde vem e para onde quer ir...
e considere se Coaching tem um lugar no seu futuro.

Tenho a certeza de que não se irá arrepender com a sua decisão em investigar em mais
pormenor como tornar-se num coach. Milhares de coaches certificados e acreditados pelo
mundo fora. estão à sua espera para lhe dar as boas vindas a esta única e promissora profissão.

Gerard O'Donovan

Fundador da Noble Manhattan Coaching

Presidente do Instituto Internacional de Coaching

XIX
INTRODUÇÃO

Coaching é uma caminhada que ajuda a revelar o potencial do indivíduo e fá-lo avançar para
onde este quer ir e quem quer ser, de uma forma mais rápida e mais fácil do que se o fizesse
sozinho.

Coaching é uma caminhada que ajuda a revelar o potencial do indivíduo e fá-lo avançar para
onde este quer ir e quem quer ser, de uma forma mais rápida e mais fácil do que se o fizesse
sozinho.

As pessoas recorrem ao Coaching com a ideia de que algo tem de mudar - as suas vidas, eles
próprios e/ou o seu comportamento. Vêm à procura de satisfação e realização pessoal,
felicidade, equilíbrio, simplicidade e um estilo de vida sem stress. Contudo, prestam mais
atenção ao sabotador (Nota 1) dentro de si do que aos seus sonhos e de como os concretizar.

O papel do coach é o de facilitar a criação da consciência (saber o que ocorre ao nosso redor),
da autoconsciência do cliente (saber o que ocorre dentro de si) e da sua responsabilidade, para
que com a informação obtida passe à acção e tome as decisões mais acertadas na direcção dos
seus objectivos e metas. Assim, o coach abre as portas ao poder interior de cada um.

O MEU MODELO DE COACHING

A frase inspiradora do meu modelo de Coaching é:

Há sempre o Sol por trás das nuvens.

Esta frase surgiu-me quando há muitos anos deparei-me com os desafios relacionados com ser-
se estudante num país estrangeiro, cuja língua desconhecia e onde as regras socioculturais eram
bastante diferentes daquelas com as quais cresci.

Nota 1 - Sabotador - voz interior negativa que cada um de nós possui.


Em momentos desanimadores de instabilidade financeira e de desafios académicos, concluí
então que sempre depois da tempestade vem a bonança e nada é mais verdadeiro do que esta
realidade.

Assim, este é o motor que opera a minha prática de Coaching, conjuntamente com as seguintes
quatro convicções pessoais:

¦ As pessoas têm as respostas dentro de si;

¦ Cada um consegue fazer-acontecer;

¦ Pensamento positivo e optimismo;

¦ Reflexão e acção são elementos chave.

Estas convicções associadas aos meus valores pessoais de honestidade, paz interior, amizade e
amor, integridade, satisfação pessoal, força interior, transparência e tolerância são uma
combinação poderosa e, espero, uma fonte de inspiração para muitos.

A minha prática de Coaching pode facilmente ser associada à metáfora de subir uma montanha
com um grau de inclinação significativo, num lugar onde nada é impossível e onde se dá valor
ao pensamento inovador. O alpinista é o cliente e na sua escalada pelos montes e encostas bem
delineados, ele vai começar a ver que as nuvens, que constituem os seus próprios problemas,
começarão a dissipar-se. Algumas destas nuvens também representam em parte os meus
desafios como coach, mas através de uma gestão adequada do meu Eu interior, poderão ser
minimizadas ou eliminadas na totalidade.

Há sempre o Sol por trás das nuvens.

O cume da montanha é o lugar onde o cliente vê o seu problema de outra forma, numa nova
perspectiva, com outros olhos. Ele atinge um estado de mentalidade aberta, que lhe
proporciona várias outras opções e escolhas que até então lhe eram invisíveis e, contemplando a
paisagem maravilhado deparar-se-á com os chamados momentos aha!, aqueles momentos de
autodescoberta e encontro de respostas e soluções.

Modestamente, vejo-me como o Sol, símbolo de calor humano e luz, e que clarifica as várias
direcções possíveis, facilitando ao cliente o tomar a decisão de por onde ir.

XXII
Tudo nesta metáfora relaciona-se com a caminhada. O ritmo da escalada é definido pelo cliente
e o uso de ferramentas adequadas, como a intuição, a exploração de metáforas, e a aplicação de
outras competências em Coaching, ajudarão a desbloquear convicções limitadoras (as nuvens) e
a aumentar a autoconsciência do cliente, revelando por fim o seu enorme potencial.

É importante não oprimir o alpinista com a intensidade da luz do Sol e o seu calor. Mesmo que,
a unicidade da minha presença seja essencial à aprendizagem e descoberta no decorrer da sua
caminhada, isso não significa que, como seu coach, poderei escolher por ele ou assumir e tirar
conclusões precipitadas. Assim, estar ao seu lado ou logo atrás dele, em cada passo da sua
escalada provará ser um acto fundamental para a sua responsabilização e domínio no processo.
Adicionalmente, no caso de o cliente "cair", estar localizada ao lado ou imediatamente atrás
dele vai aliviar e atenuar a sua queda. E isso é ser-se um coach diligente e atencioso.

O reconhecimento verbalizado dos recursos usados pelo cliente, independentemente do sucesso


da tentativa, através de um simples comentário e incentivo ou ainda uma questão que convida o
indivíduo a notar as diferenças no seu comportamento e atitude, vai somar ao sentimento de
inspiração que a minha prática de Coaching oferece.

Descobri que o meu sonho pessoal na caminhada da vida é o de fazer uma diferença positiva na
vida das pessoas, sejam elas quem forem, e ajudá-las a avançar na direcção dos seus sonhos, da
sua satisfação pessoal, felicidade e paz interior.

Aplicando o modelo à minha caminhada individual, eu também comecei a subir esta montanha,
que é inclinada e tem vários obstáculos, mas isso não me desencoraja de alcançar o topo.
Assim, verifiquei que para chegar ao cimo desta minha montanha poderia usar várias
ferramentas. Escolhi duas que, a meu ver, são bastante apropriadas, úteis e poderosas - ser
coach e escritora.

As pessoas recorrem ao Coaching com a ideia de que algo tem de mudar - as suas vidas, eles
próprios e/ou o,seu comportamento. Vêm à procura de satisfação e realização pessoal,
felicidade, equilíbrio, simplicidade e um estilo de vida sem stress. Contudo, prestam mais

atenção ao sabotador dentro de si do que aos seus sonhos e de como os concretizar.

XXIII
De facto uma das lições mais valiosas que eu já aprendi é que o que realmente conta não é
chegar-se ao cimo da montanha, mas o que se faz da caminhada. E para isso, apenas posso
responder com o meu sorriso mais sincero, porque eu já consigo ver o meu Sol por trás das
minhas nuvens.

O LIVRO

O objectivo deste livro é de dar ao leitor, seja ele coach, gestor ou chefe, uma perspectiva geral
sobre Coaching e sobre o que envolve a profissão de coach, incluindo alguns dos modelos
existentes para estruturar cada sessão de Coaching, as competências necessárias para a mestria
de Coaching, os princípios fundamentais do Coaching e os aspectos a ter em conta durante uma
sessão de Coaching.

No decorrer de cada capítulo, o leitor vai encontrar exemplos e exercícios que ajudá-lo-ão no
seu processo de aprendizagem, mas que também podem ser aplicados à sua vida pessoal ou
mesmo usados nas sessões de Coaching com os seus clientes e colaboradores.

De facto uma das lições mais valiosas que eu já aprendi é que o que realmente conta não é
chegar-se ao cimo da montanha, mas o que se faz na caminhada. E para isso, apenas posso
responder com o meu sorriso mais sincero, porque eu já consigo ver o meu Sol por trás das
minhas nuvens.

Através deste livro, a entidade do cliente é maioritariamente descrita como figura masculina.
O objectivo foi apenas o de garantir simplicidade e de não criar mais variáveis no texto, de
forma a evitar frases complexas que se tornassem confusas aos olhos do leitor. Portanto, não

indica nenhum tipo de preferência ou generalização da minha parte.

Escrever este livro foi uma experiência gratificante. Por um lado, reflecte o conhecimento mais
actualizado das várias vozes relevantes no mundo contemporâneo do Coaching. Por outro lado,
porque me deu uma satisfação enorme ter conseguido atingir uma das minhas metas pessoais -
o de escrever um livro, fonte do conhecimento adquirido ao longo destes anos praticando
Coaching. Espero que o leitor considere estas páginas tão úteis e interessantes quanto eu.

XXIV
Parte I

COACHING E O SEU CONTEXTO

1 DEFINIÇÃO DE COACHING

2 COACHING NO TRABALHO

3 CÓDIGO DE ÉTICA
<Página em branco>
1 - DEFINIÇÃO DE COACHING

INTRODUÇÃO

No mundo em que vivemos em que a produção em massa desqualifica a singularidade de cada


elemento e em que tudo está à mão de semear de todos, é crucial mantermo-nos fiéis a nós
próprios e acima de tudo, realçarmos o que nos torna únicos e diferentes de todos os outros que
como nós sobrevivem à competição na selva empresarial.

Assim, a importância de nos conhecermos a nós próprios assinala-se fundamental para que
sejamos bem-sucedidos na vida profissional. Conhecermo-nos a nós próprios não é mais do que
ter um elevado sentido de consciência e conhecimento das acções e reacções que criamos no
âmbito das relações interpessoais que mantemos no nosso quotidiano. O principal valor no qual
a autoconsciência se baseia é a mais pura das honestidades. Ser sincero consigo próprio em
qualquer situação é um dos elementos essenciais à autodescoberta.

É neste âmbito, o da autoconsciência e autodescoberta, que o Coaching aparece, como forma de


ajudar o indivíduo a estruturar os seus pensamentos, a criar planos de acção e a aumentar o seu
potencial para atingir os seus objectivos e metas, de uma maneira mais rápida e fácil do que se
o fizesse sem qualquer tipo de apoio. O Coaching é uma ferramenta que não só promove a
reflexão como também desafia a linha habitual de pensamento do indivíduo, de forma a
desbloquear convicções que de certo modo limitam as suas potencialidades. O Coaching
encoraja o indivíduo a definir metas, a criar opções, a ultrapassar problemas e a transformar
crenças limitadoras em atitudes positivas que decididamente estão na base da dinâmica que o
levará a um resultado eficaz para a resolução dos seus dilemas e conflitos.

No mundo em que vivemos em que a produção em massa desqualifica a singularidade

de cada elemento e em que tudo está à mão de semear de todos, é crucial mantermo-nos

fiéis a nós próprios e acima de tudo, realçarmos o que nos torna únicos e diferentes de

todos os outros que como nós sobrevivem à competição na selva empresarial.


A prática de Coaching começou há já vários anos na área do desporto. Coach é uma palavra
inglesa e significa treinador. Com o passar dos anos, esta prática foi transferida para um âmbito
mais ligado aos quadros de gestão de empresas e ao desenvolvimento de indivíduos em
ambientes corporativos e em situações pessoais. O Coaching é uma profissão já bastante
desenvolvida em países como os Estados Unidos e a Inglaterra, sendo que em Portugal esta
profissão ainda não é muito conhecida. No seu livro Coaching em Portugal, Alexandra Barosa-
Pereira faz um levantamento exaustivo da prática de Coaching em Portugal entre 2004 e 2006.
É interessante notar que neste mundo, em constante mudança, no qual vivemos, muitas serão já
as diferenças entre o Coaching de hoje e o Coaching de há 5 anos.

O Coaching é uma ferramenta que não só promove a reflexão como também desafia a linha
habitual de pensamento do indivíduo, deforma a desbloquear convicções que de certo modo
limitam as suas potencialidades.

A RELAÇÃO DE COACHING

A relação de Coaching envolve duas pessoas: o coach (aquele que pratica Coaching) e o cliente
(aquele que recebe Coaching), também muitas vezes chamado de coachee.

Cada uma das partes tem um papel a desempenhar na relação de Coaching. O papel do cliente
baseia-se não só em estabelecer os tópicos de cada sessão, mas também em querer trabalhar na
resolução dos seus problemas com a ajuda do coach, a ser verdadeiro consigo próprio e com o
seu coach.

Por outro lado, a responsabilidade do coach é de gerir cada sessão de Coaching de modo eficaz,
de forma a proporcionar momentos de descoberta e clareza ao cliente e à situação em que este
se encontra. A mestria da aplicação de competências adequadas, como sejam, o verdadeiro acto
de escutar, o uso de questões pertinentes e a prática da intuição, é uma premissa irrefutável no
sucesso desta relação.

4
A relação de Coaching baseia-se em quatros pilares importantes, que são fundados nos
seguintes princípios:

1. Confiança mútua entre coach e cliente.

2. Não direccional - o coach deve-se restringir de usar palavras que ditam a sua opinião, como
por exemplo, deve, tem de, precisa de, etc.

3. Não fazer juízos de valor nem ter preconceitos - a mente do coach deve estar liberta de
preconceitos e juízos em cada uma das sessões.

4. O cliente tem as respostas - o coach não tem a resposta ao problema do cliente.

5. Escutar com o coração - onde a intuição do coach toma forma.

O Coaching é assim uma interacção entre coach e cliente, em que este é o centro das atenções.
Durante a relação, os seus dilemas, problemas e ansiedades serão debatidos até que sinta que
conseguiu atingir um novo patamar de entendimento sobre as suas potencialidades e tenha
criado outras possíveis respostas a esses mesmos problemas.

A relação entre coach e cliente é confidencial e quanto mais confiança e honestidade existir
entre as duas partes, mais benéfica será a experiência para ambas.

OS BENEFÍCIOS DE COACHING

Os benefícios de Coaching são inúmeros, sendo que um dos mais poderosos é o cessar de
limitações impostas pela própria pessoa, que durante anos podem restringir o seu sucesso nos
campos profissional e pessoal. O Coaching pode impactar, remover e/ou melhorar:

- Convicções pessoais limitadoras; ~

- Falta de autoconfiança e auto-estima; Medos e fobias;

- Situações de opressão e domínio;

- Dificuldade ou desafios na carreira, saúde, relacionamentos e desenvolvimento pessoal.

5
O Coaching ajuda também a estruturar formas de pensar e a criar planos de acção adequados às
necessidades de cada um.

Acima de tudo, o Coaching confere ao cliente uma força invisível de fazer-acontecer, que vai
levá-lo a um resultado que coaduna com os seus valores pessoais e com os recursos ao seu
alcance.

CONSCIÊNCIA E RESPONSABILIDADE

John Whitmore, no seu livro Coaching for Performance, introduz dois conceitos fundamentais
ao sucesso do Coaching, são eles: a consciência e a responsabilidade.

De acordo com este autor, a consciência não é mais do que o resultado de informação recebida
através da atenção, concentração e clareza exemplares e da capacidade em determinar o que é
relevante, naquele momento, naquela situação, naquela relação. A consciência é, no entanto,
qualquer coisa que se vai adquirindo ao longo da vida, através de ensinamentos, aprendizagem
e prática, e que está sempre pronta a ser exercitada quando necessário.

A autoconsciência é um elemento fundamental à mudança necessário para o indivíduo atingir o


seu objectivo final de realização profissional, aumento de felicidade na vida familiar,
desenvolvimento da performance no trabalho, entre outros. É a capacidade de determinar o que
se passa num dado momento connosco próprios e qual a importância para a situação presente
e/ou futura.

Por sua vez, a responsabilidade esta na base do passo seguinte, ou seja o que fazer no momento
em que nos consciencializamos da situação em que nos encontramos. Esta decisão é apenas
uma escolha, entre muitas, que é eleita para formar o acto constituinte do momento seguinte.

Stephen Covey, um dos autores sobre liderança mais eloquentes da actualidade, explica que
entre o estímulo e o resultado existe a escolha. O exercício da escolha é responsabilidade de
cada um. Este é um dos pontos mais interessantes nas mais recentes matérias em liderança e
gestão.

Que escolhas faz o indivíduo, como líder, para conseguir o melhor resultado possível? O mais
importante, e que na maioria das vezes é negligenciado, é a ligação existente entre a escolha e
os valores pessoais de cada um.

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Quando esta ligação é inexistente, mais cedo ou mais tarde, a escolha terminará em
desmotivação, frustração, perda de energia e desistência. E assim, cria-se um dos ciclos mais
temíveis aos olhos da gestão empresarial e questões pessoais de cada um - o ciclo de fazer por
fazer.

Deste modo, o Coaching através do aumento da autoconsciência ajuda o indivíduo a


responsabilizar-se através da tomada de decisões que o ajudarão, de uma forma sustentada e
verdadeira para com os seus valores pessoais, a ir mais longe, a subir mais alto e a viver melhor.

TIPOS DE COACHING

Com o desenvolvimento da tecnologia, o Coaching deixou de ser praticado somente através da


tradicional reunião presencial entre coach e cliente. Na verdade, estudos realizados no Reino
Unido revelam que actualmente 90% de Coaching é conduzido por telefone ou por Internet. As
vantagens de tal situação são inúmeras, entre as quais destacam-se:

¦ Redução das despesas de deslocação;

¦ Facilidade de contacto entre cliente e coach localizados em geografias diferentes;

¦ Maior probabilidade de descontracção por parte do cliente e do coach, já que ambos podem
estar no conforto de suas casas durante a sessão;

¦ Rapidez de resposta através do suporte providenciado pelos serviços de correio electrónico e


Internet.

Não obstante, o Coaching telefónico exige mais do coach, já que este não pode recorrer à
linguagem corporal do cliente, nem às suas expressões faciais para melhor compreender as suas
reacções. A linguagem corporal do cliente no Coaching telefónico é restringida à voz, no que
diz respeito à entoação, volume, tom e ritmo, ao uso do silêncio, à hesitação e aos padrões da
respiração do cliente.

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Deste modo, as competências de Coaching de escuta activa devem ser aplicadas na perfeição,
conjuntamente com o uso de uma intuição acentuada. Esta combinação irá providenciar ao
coach o conhecimento necessário para decidir em que direcção explorar o objectivo definido
pelo cliente para a sessão. As competências de Coaching são examinadas em pormenor mais à
frente neste livro.

ESPECIALIZAÇÕES DE COACHING

A proliferação de especializações de Coaching não pára de surpreender os profissionais desta


área. No desenrolar dos anos, a criação de nichos de Coaching nos mais variados temas deixou
de ser vista, na minha opinião, como o desenvolvimento de uma indústria e passou, de certo
modo, a minar a credibilidade da mesma. Esta realidade é mais peremptória em mercados
maturos como os Estados Unidos e Reino Unido, onde a aceitação do Coaching já ultrapassou a
fase embrionária das novas profissões. No entanto, a desacreditação proveniente da
multiplicação das especializações de Coaching não ajuda em nada à criação de uma imagem de
qualidade para a indústria.

Assim, para além das grandes linhas de Coaching como:

¦ Life Coaching (ou Coaching de vida ou individual);

¦ Coaching Executivo (aplicado aos quadros de gestão da empresa, aos membros do conselho de
administração, políticos, diplomatas, etc);

¦ Business Coaching (ou Coaching de empresas).

Podem actualmente encontrar-se outros nichos, entre eles:

¦ Coaching de gestão;

¦ Coaching de desenvolvimento;

¦ Coaching parental (para pais de sangue e de adopção);

¦ Coaching para crianças e adolescentes;

¦ Coaching de saúde e exercício físico;

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DEFINIÇÃO DE COACHING

¦ Coaching para doentes terminais;

¦ Coaching de moda ou estilo;

¦ Coaching para emagrecer;

¦ Coaching para jovens mães;

¦ Coaching de famílias;

¦ Coaching em deficiência física;

¦ Coaching em arrumação doméstica;

¦ Coaching de carreira;

¦ Coaching em divórcios;

¦ Coaching espiritual;

¦ Outros.

Esta lista não é extensiva e recorre à imaginação de cada um, mas também depende das
necessidades do mercado existentes e da demanda criada.

Contudo, é importante frisar uma vez mais que o Coaching ajuda o indivíduo a criar as suas
próprias opções que sintonizadas com os seus valores pessoais, se tornam em receitas de
sucesso para atingir os objectivos de cada um, independentemente da área da sua proveniência.
Assim, se o Coaching ajuda o indivíduo a perder peso, ou a aceitar a doença/ deficiência física
de uma forma mais pacífica, ou ainda a actuar contra a violência ou a ajudar a resolver
problemas familiares, então pode-se dizer que a missão mais íntima do Coaching, a de
transformar cada pessoa numa fonte de possíveis soluções para os seus próprios dilemas foi
atingida.

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<Página em branco>
2 - COACHING NO TRABALHO

O CHEFE COMO COACH

Clive Woodward disse: "Na maioria dos casos as pessoas não deixam as empresas. Deixam os
chefes." Sem dúvida, esta é uma das verdades mais fortes no mundo empresarial. A questão
reside em saber quais as razões que levam empregados e colaboradores a não quererem
trabalhar com certos chefes.

"Na maioria dos casos as pessoas não deixam as empresas.

Deixam os chefes."

A resposta é simples e está relacionada com a forma como cada chefe trata os seus empregados.
Há já vários anos que o conceito de inteligência emocional foi introduzido pelo americano
David Goleman, o qual explica no seu modelo as competências e atributos que um líder deve
ter. No seu modelo existem quatro pilares. São eles:

- Autoconsciência - descrito por Goleman como sendo a habilidade que cada pessoa tem para
ler as suas próprias emoções e o seu impacto nos demais, usando a sua intuição para se guiar
nas decisões a tomar;

- Autogestão - envolve controlar as emoções e impulsos e adaptar-se às circunstâncias da


mudança;

- Consciência social - a habilidade de sentir, entender e reagir às emoções dos outros, ao mesmo
tempo que compreende as ligações sociais existentes;

- Gestão de relacionamentos - a habilidade de criar inspiração, influenciar e desenvolver os


outros, enquanto gere conflito.

Actualmente existem muitos gestores, chefes e líderes que são excepcionais na gestão destes
quatro pilares. No entanto, existem muitos mais que ficam muito aquém. A meu ver uma das
diferenças entre estes dois grupos reside na prática de Coaching enquanto chefe.
Estes quatro pilares descrevem competências e atributos que estão na base do Coaching. O
chefe que actua como coach possui certas competências, como o saber escutar e o saber
questionar, quando bem aplicadas criam uma atmosfera de confiança na relação chefe -
colaborador, levando assim a resultados mais produtivos e eficazes.

Várias são as vozes que questionam o papel do chefe como coach, baseando-se em vários factos
sendo o mais comum o tempo, que nas suas opiniões é desperdiçado em práticas de Coaching
com empregados. Este é, na opinião de Max Landsberg, mais um dos mitos gerados à volte
Coaching, que no seu e meu parecer é inválido.

O Coaching, quando bem aplicado, cria tempo. Basta apenas realçar que após uma sessão de
Coaching o indivíduo está mais esclarecido se as opções que o vão ajudar a realizar a tarefa de
uma forma mais eficaz, não falando da motivação que adquire, já que essas opções foram por si
geradas e não impostas por outras pessoas.

Muitos dos chefes que praticam Coaching no ambiente de trabalho, concluem que o tempo
usado nas sessões de Coaching, gera resulta tangíveis não só em produtividade (onde a
dimensão temporal se insere) como também em motivação, etc. O poder da delegação, quando
bem-feita, resulta em mais tempo para o chefe, que pode então dedicar-se a actividades mais
exigentes e importantes. É preferível usar o tempo para desenvolver um empregado através de
Coaching, do que usar o mesmo período de tempo, ou mais prolongado, a refazer as tarefas que
este último desempenhou incorrectamente.

PERGUNTAR VERSUS DITAR

É importante realçar que o tempo usado pelo gestor para dar u instrução pode ser usado para,
através de Coaching, levar o colaborai a criar o seu próprio plano de acção para realizar a tarefa
específica. Claro que o chefe pode e deve intervir sempre que veja que o empregado está a ir
por um caminho mais moroso e menos eficaz. Qual é então a melhor maneira de intervir?

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Estudos realizados provam que no desenvolvimento de indivíduos, a melhor forma de
intervenção é o uso de questões abertas, que leva à reflexão e ao desenvolvimento do
pensamento e da lógica.

No campo profissional, muitos são os casos, em que o chefe prefere instruir e dai' ordens em
lugar de questionar o seu interlocutor para que este chegue a um resultado positivo e eficaz. O
que está na base desta preferência pode ser a falta de soft skills (competências interpessoais)
por parte do chefe, mas também a necessidade de mostrar a sua superioridade através do
conhecimento.

Por outro lado, em certas culturas, a detenção de informação ainda é usada como uma arma,
em que a pessoa que detém a informação se sente maior e melhor relativamente aos que não a
têm. Assim, muitos são os casos em que instruções não são dadas completa e abertamente,
criando lapsos de informação.

Muitos dos chefes que praticam Coaching no ambiente de trabalho, concluem que o tempo
usado nas sessões de Coaching, gera resultados tangíveis não só em produtividade (onde a
dimensão temporal se insere), como também em motivação, moral, etc.

Estes são precipitadamente preenchidos pelo colaborador, que ansioso com a ideia de criar uma
boa impressão no seu chefe, tenta adivinhar a informação em falta, ou pior ainda, baseia-se em
fontes não confiáveis e recolhe informação imprecisa e desnecessária à execução da tarefa.

EXEMPLO

O Chefe como instrutor

Numa determinada manhã André entra no escritório do seu colaborador Rui com o intuito de
delegar a tarefa de escrever um relatório sobre a potencial aquisição de uma empresa.

André - Rui, estou cheio de pressa e preciso que me faças este relatório sobre a aquisição
daquela empresa de metais. Eu volto mais tarde para ver em que ponto está o relatório.

Rui - OK, mas...

André - Não te preocupes. Tu sabes fazer este tipo de relatórios. Lê o artigo da revista Semana
Empresarial que saiu há tempos sobre a indústria metalúrgica, fala também com o departamento
de Desenvolvimento de Projectos e escreve as tuas conclusões sobre o que conseguiste.
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Agora tenho de ir. Até mais logo.

André deixou Rui com uma sensação de pânico, confuso e sem saber nem por onde começar
nem para quando exactamente o relatório precisa de estar pronto.

O Chefe como coach

Numa determinada manhã André entra no escritório do seu colaborador Rui com o intuito de
delegar a tarefa de escrever um relatório sobre a potencial aquisição de uma empresa.

André - Rui, como é que vai o teu dia?

Rui - Bem, já mapeei as vendas do mês passado e agora estava a pensar em começar o relatório
mensal da previsão de vendas.

André - Qual é a urgência desse relatório?

Rui - Não é assim tanta, já que ainda tenho 3 semanas para o concluir. Em que lhe posso ser útil
André?

André - Tenho um relatório que precisa de ser feito hoje sobre a aquisição daquela empresa de
metais, a MetaloSul. 0 meu problema é que eu estou todo o dia no simpósio de vendas e não
tenho tempo para fazer este relatório que tem de ser entregue ainda hoje ao conselho de
administração. Pensei que talvez tu me pudesses ajudar.

Rui - Claro, diga-me o que precisa.

André - Tomando em conta a tua experiência neste tipo de relatórios o que é que te parece
melhor incluir?

Rui - Bem, se este relatório é para o conselho de administração, acho que deve ser bastante
sucinto e factual. Penso que podemos fazer uma abordagem do mercado actual, forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças. André - Onde podes adquirir essa informação?

Rui - A última edição da Semana Empresarial tem uma reportagem bastante detalhada e
actualizada do sector metalúrgico.

André – Boa ideia. E que mais?

Rui - Podemos mencionar as vantagens e desvantagens da aquisição para a nossa empresa.

André - OK, qual é a melhor fonte de informação para isso?

Rui - Posso ter uma conversa com o director de Desenvolvimento de Projectos e com o director
financeiro. Assim, com as suas opiniões incluídas será mais fácil a reunião com o conselho de
administração.
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André - Exacto. E que mais achas que deve ser incluído?

Rui - A meu ver, o relatório deve incluir alguma coisa sobre a concorrência.

André - Como assim?

Rui - Apontar quais as empresas que estão também a pensar em comprar a MetaloSul e listar as
suas razões, vantagens e desvantagens.

André - OK, e qual é a melhor forma de conseguir isso?

Rui - Vou dar uma olhada na Internet e nos artigos colocados nos sites das top 5 empresas
metalúrgicas.

André - Parece-me bem. Muito obrigado e por volta das 17 horas eu apareço.

Rui - Não se preocupe que vai ter o relatório pronto.

André deixou Rui motivado, com um plano de acção bem delineado, e com uma sequência de
tarefas bem definidas para que pudesse ter o relatório pronto no prazo indicado. Nesta
abordagem foi o próprio Rui quem sugeriu quais as melhores fontes de consulta.

Nos exemplos anteriores, as diferenças são visíveis. O tempo utilizado no caso do chefe como
coach será certamente retribuído com o resultado de uma tarefa bem realizada.

FAST COACHING

Carole Pemberton, no seu livro Coaching to Solutions, descreve FAST (Nota 2) como o modelo
de conversa entre chefe e empregado que acelera o processo de Coaching e assiste este último
na procura de soluções. Assim, as quatro questões que devem estar presentes na mente do chefe
sempre que um colaborador procura a sua ajuda, são:

¦ Qual é o Foco desta conversa?

¦ Esta conversa está direccionada à Acção?

¦ Esta conversa está a ajudar o meu colaborador a encontrar uma Solução?

¦ Qual é dimensão Temporal para atingir a solução mais eficaz?


Nota 2 - FAST em inglês significa rápido e é um acrónimo de um modelo de Coaching que
indica Foco – Acção - Soluções - Tempo.

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Estas quatro questões estão basicamente interligadas a quatro dimensões: Foco, Acção, Solução
e Tempo. Estas são, na opinião da autora, fundamentais na abordagem do chefe-coach. Este
modelo prima pela sua rapidez de resposta e pelos resultados eficazes que gera.

A utilidade deste modelo para o chefe-coach é de direccionar a conversa do empregado para


que esta seja objectiva e com um foco específico, que resulte em acções que vão ajudá-lo, que
esteja centrada na procura de possíveis soluções e que esteja associada a um prazo específico.

A rapidez do processo ajuda o chefe a auxiliar o seu colaborador de um modo específico,


focado e rápido.

É interessante salientar que muitas vezes o indivíduo apenas procura o chefe para receber as
famosas palmadinhas amigáveis nas costas, ou para lhe mostrar o seu imensurável esforço que
resultou em vão devido a circunstâncias alheias à sua pessoa. Ou seja, muitas são as situações
em que o colaborador aborda o seu chefe apenas com problemas e sem fazer menção alguma a
possíveis soluções a esses mesmos problemas. É aqui que nascem muitas das frustrações
vividas pelos gestores de hoje, que vêem os seus subordinados mais focados em arranjar
desculpas para as suas acções e reacções, do que preocupados em encontrar soluções para os
problemas existentes.

MATRIZ COMPETÊNCIA-VONTADE

Uma das ferramentas mais úteis ao chefe-coach é a matriz competência - vontade, adaptada do
modelo teórico de liderança situacional desenvolvido pelo Professor Paul Hersey e o guru de
liderança Ken Blanchard, que se tornou ainda mais famoso após a publicação do seu livro O
Gestor-Minuto (Nota *)

O modelo de liderança situacional afirma que não há um único modelo que possa ser apontado
como o melhor, no que diz respeito a questões de liderança. Uma liderança eficaz é dependente
não só da tarefa em mãos, mas também do grau de maturidade da pessoa que lidera o
executante da tarefa.

Nota * - Pergaminho, 2006

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Seguindo esta linha de pensamento, os autores desenvolveram a matriz, apresentada no
diagrama 2.1, que compara o nível de competências do empregado para realizar determinada
tarefa com o seu grau de vontade para completar essa tarefa e assim criaram quatro
comportamentos possíveis em situações de liderança.

O conceito é simples e mostra o estilo que o chefe (ou líder) pode adoptar consoante as
competências e vontade do seu empregado: Instruir, Guiar, Motivar e Delegar. Por exemplo, se
um colaborador demonstra boas competências para terminar certa actividade e tem uma vontade
bastante elevada para o fazer, então o chefe pode delegar essa actividade ao seu empregado e
esperar um bom resultado em retorno. O diagrama seguinte mostra todos os casos possíveis.

Elevada Guiar Delegar

Vontade

Baixa InstruirMotivar

Baixa Competência Elevada

Diagrama 2.1 - Matriz Competência -Vontade adaptada do modelo de liderança situacional

O eixo vertical representa a vontade que depende do desejo em atingir o resultado final, de
incentivos, segurança e confiança. O eixo horizontal aqui representado pela competência está
ligado à experiência do indivíduo, à formação que recebeu, ao entendimento do que é preciso
para realizar a tarefa e à percepção das suas funções no âmbito da tarefa.

A utilização da matriz dá ao chefe uma nova perspectiva sobre os elementos da sua equipa, e
constitui em si uma informação pertinente para a gestão eficaz do seu tempo e das suas próprias
funções como chefe. Assim, com estes dados, o chefe está em posição para estabelecer as
prioridades para a obtenção do melhor resultado possível.

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Primeiramente, o chefe deve avaliar as competências do seu empregado e a sua vontade em
completar uma dada tarefa. Após este diagnóstico, o chefe deve usar a matriz acima para
identificar qual o estilo mais apropriado à interacção com o seu empregado. Finalmente, deve
acordar com o seu funcionário o estilo de Coaching que usará no futuro e as razões para tal.

Note que o gestor deve analisar as competências e a vontade do funcionário em executar uma
tarefa específica. Assim, objectividade é fulcral neste momento.

A intenção, ao fim de certo tempo, é de que haja uma melhoria por parte do elemento da equipa
não só nas suas competências como também na sua vontade de executar as tarefas, o que
significa um movimento gradual na direcção do quadrante da delegação, que constituí o
objectivo final de qualquer chefe.

Quando ambas, competência e vontade, são relativamente baixas, o chefe está no modus
operandis da instrução. Nestes casos, é aconselhável trabalhar em primeiro lugar na vontade,
através da identificação de elementos motivadores à realização da tarefa, do resumo claro de
como a executar e da visualização do desempenho futuro do empregado durante a execução da
tarefa. Depois, é a vez do desenvolvimento da competência, estruturando tarefas mais pequenas
com impacto positivo e oferecendo formação necessária ao empregado. Para manter uma
vontade elevada é conveniente que o chefe dê feedback ao funcionário com certa regularidade e
que nutra de um bom relacionamento com este através de elogios autênticos e verdadeiros.
Todas estas etapas têm de ser feitas sob uma forte supervisão e uma clara definição das regras e
prazos pré-estabelecidos à realização da tarefa.

No caso em que a competência é baixa, mas o desejo de concretizar a actividade é elevado,


estamos perante a necessidade de guiar o empregado para o melhor resultado. Assim, o chefe
deve investir o seu tempo na formação do indivíduo e a responder às perguntas que este possa
ter. A paciência é uma virtude necessária neste passo e a repetição de explicações é comum. O
chefe pode criar, desde logo, um ambiente aberto à aprendizagem através do erro, em que o
colaborador aprende com os seus próprios erros. Com o progresso mostrado o chefe pode
atenuar a supervisão controladora que exerce no empregado.

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No quadrante da motivação, a competência é elevada, mas a vontade de concluir a tarefa é
relativamente baixa. Subsequentemente, o chefe deve com a ajuda do colaborador, identificar
quais as razões por trás da falta de vontade e assim criar a motivação necessária para progredir
com a tarefa. Monitorar e dar feedback são elementos que ajudarão a motivação do empregado.

A situação desejada por qualquer chefe é a delegação, na qual ambas, competência e vontade do
funcionário para realizar uma dada tarefa, são elevadas. Aqui o chefe deve dar liberdade ao seu
empregado para fazer o seu trabalho, não ignorando a necessidade de elogiar o progresso
alcançado. Adicionalmente, o chefe deve encorajar o colaborador a aumentar a sua
responsabilidade, envolvendo-o na tomada de decisões e frequentemente pedindo-lhe opinião
na resolução de certas situações. Desaconselha-se o uso de uma supervisão controladora, e pelo
contrário podem-se tomar riscos apropriados no que diz respeito à definição de objectivos que
requerem um esforço mais elevado da parte do empregado.

Em versões mais recentes do modelo de liderança situacional é comum denominar-se o


quadrante da delegação por Coaching, mostrando assim a evolução que o perfil de um líder
sofreu nos últimos tempos.

FRONTEIRAS

A aplicação pura e dura de Coaching criou, ao longo dos tempos, fronteiras com outros tipos de
práticas que podem auxiliar o indivíduo na sua caminhada profissional e/ou pessoal. Enquanto
algumas destas fronteiras estão bem delineadas e a separação entre as duas práticas é bem
visível, outras nem por isso.

COACHING E MENTORING

A primeira fronteira nasce entre o Coaching e o Mentoring, sendo que muitas são ainda as
empresas que confundem estas duas práticas.

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Mentoring é mais outro estrangeirismo no vocabulário português e equivale à relação entre um
indivíduo e um mentor (Nota 3), que tendo um grau de senioridade na empresa superior ao
mentee, (Nota 4) ajuda-o nas suas dúvidas e conflitos. O mentor tem uma forte experiência nas
funções desempenhadas pelo mentee e um conhecimento dos meandros políticos da empresa,
que adquiriu ao longo dos anos de trabalho na mesma.

A mais-valia que o empregado recebe através do Mentoring está interligada com os conselhos
que o seu mentor lhe dá a respeito de atitudes, acções, comportamentos, etc, que deve tomar
tendo em conta o tipo de ambiente da empresa, a experiência do mentor em situações
semelhantes e a sua sensatez. Tipicamente, numa sessão de Mentoring o protagonista é o
mentor, enquanto numa sessão de Coaching é o cliente.

COACHING E FORMAÇÃO

Uma outra fronteira é aquela existente entre Coaching e Formação. Coaching está para o
autoconhecimento tal como a Formação está para a aquisição de conhecimentos (técnicos ou de
competências interpessoais).

O coach não tem necessariamente de ter conhecimentos na área profissional do seu cliente.
Poderá em alguns casos ser vantajoso, mas na verdade na maioria das vezes, esse conhecimento
obstrui a prática de Coaching e leva o coach a ser parcial em certo tipo de opções ou realidade.
O Coaching quando bem praticado, leva o cliente a perceber por si mesmo o que deve fazer
para adquirir certo tipo de conhecimento e com quem pode contar para o seu sucesso. O
formador é aquele que tem elevados conhecimentos na matéria em questão e que ensina ao
cliente quais são os passos a tomar em casos específicos. Deve-se aqui salientar que o Coaching
não substitui a formação do indivíduo, nem vice-versa.

Outra diferença existente entre estes dois mundos é a dimensão temporal. A formação tende a
ser pontual e específica a uma certa matéria numa certa área da vida do indivíduo, enquanto o
Coaching é uma relação que pode ser prolongada por vários anos e influencia várias áreas da
vida do cliente.

Nota 3 - Mentor - pessoa que pratica Mentoring.

Nota 4 - Mentee - pessoa que recebe Mentoring.

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COACHING E CONSULTORIA

Consultoria é mais uma das profissões, cuja delimitação com a prática de Coaching é bastante
ténue aos olhos de vários gestores. Contudo, o coach não é um consultor, embora o contrário
possa ser verdade.

A consultoria não só requer um conhecimento alargado na área em questão, ao ponto de certos


consultores serem considerados peritos no ramo, como também reside no mundo da instrução e
do aconselhamento. O consultor actua frequentemente como um instrutor e como conselheiro,
apontando os passos a tomar, as tarefas a executar e dando conselhos sobre a forma mais
produtiva e eficaz para realizar essas mesmas tarefas.

O bom coach é aquele que não aconselha o seu cliente, porém leva-o a descobrir a melhor
forma de realizar as suas funções, tendo em conta os seus valores e os seus objectivos
profissionais e pessoais. A consultoria raramente se associa aos valores individuais do
empregado.

Talvez a única semelhança entre Coaching e Consultoria resida no simples facto de ambos
serem pagos à hora ou ao dia, embora a ordem de grandeza do pagamento seja diferente. Os
orçamentos dos projectos de consultoria são, na maior parte dos casos, baseados no número de
horas e consequentemente dias necessários para o projecto ser concluído. O coach executivo é
normalmente contratado por um número determinado de sessões, com possibilidade de
continuação, ou então, é-lhe pago um montante mensal onde estão incluídos para além da(s)
sessão(ões) de Coaching (presencial ou telefónico), suporte por correio electrónico e outras
mais-valias.

COACHING E PSICOTERAPIA

Uma outra fronteira é a que separa o Coaching da Psicoterapia. Note-se que a psicoterapia é
mais utilizada em áreas ligadas à vida pessoal do indivíduo comparativamente às áreas
profissionais.

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Em termos bastante simples, a psicoterapia centra-se no que "já passou" (ou seja, passado),
enquanto o Coaching foca-se no que "pode vir a passar-se" (ou seja, soluções para o futuro).

A competência do saber escutar e estabelecer rapport, bem como exploração de metáforas e uso
da linguagem do cliente são comuns a ambas as práticas. Ambos coach e terapeuta devem criar
uma relação de confiança com o cliente.

Outras semelhanças estão na base de ambas as práticas se centrarem no cliente, não serem
preconceituosas nem fazerem juízos de valor relativamente ao indivíduo, e de o ajudarem a
elevar a sua autoconsciência e a modificar o seu diálogo interno para que este seja utilizado
positiva e eficazmente.

Ambas as profissões de coach e de psicoterapeuta requerem que o executante receba formação


adequada, seja qualificado e acreditado e que tenha seguro profissional.

A tabela seguinte, apresentada pela NMC ilustra as grandes diferenças entre estes dois mundos.

Coaching

Coaching normalmente foca-se nas possíveis soluções e no futuro, e não nos problemas e no
passado.

Ajuda o cliente a ser ainda mais funcional.

As sessões podem ser presenciais e também podem ser realizadas por telefone e por Internet.

O coach ajuda o seu cliente a definir objectivos claros e específicos, a analisar o seu sistema de
valores pessoais e os seus resultados.

Psicoterapia

O paciente é ajudado a resolver situações passadas, as quais habitualmente estão carregadas de


muito sofrimento.

Ajuda o paciente disfuncional a ser funcional.

As sessões são normalmente presenciais.

O psicoterapeuta ajuda o paciente a explorar sentimentos e emoções ligados a medos e


sofrimentos.

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Coaching

Coaching procura e reforça novos comportamentos e atitudes.

O coach não se centra no problema para ajudar o cliente a encontrar as suas possíveis soluções
através dos seus próprios recursos.

Coaching é uma prática pró-activa e procura tomar a iniciativa para antecipar problemas antes
que estes apareçam.

Psicoterapia

A psicoterapia explora as causas por trás dos problemas e do fraco desempenho do paciente.

O psicoterapeuta acredita que o conhecimento do problema é necessário para encontrar a


solução.

A psicoterapia tende a ser reactiva, explorando problemas e atitudes assim que estes surgem.

23
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3 - CÓDIGO DE ÉTICA

INTRODUÇÃO

Um código de ética em qualquer profissão é de extrema utilidade para formar regras e exemplos
a seguir de modo a criar um standard de qualidade.

Em qualquer prática de Coaching, o código de ética é uma necessidade obrigatória que deve
incluir pelo menos as seguintes áreas:

¦ Relação de Coaching;

¦ Confidencialidade e gestão de informação;

¦ Conduta profissional.

PRINCÍPIOS DE ÉTICA

Não obstante a profissão de Coaching estar na sua infância e a indústria ainda não estar
totalmente regulada no nosso país, os serviços profissionais de Coaching devem fazer-se
representar por standards da mais alta qualidade e seguir uma conduta apropriada. A definição
desta conduta baseia-se nos valores éticos da profissão.

Qualquer prática de Coaching deve claramente determinar os princípios de Coaching pelos


quais se rege. Estes são muito mais do que uma lista do que se deve fazer e do que não se deve
fazer numa profissão como a de um coach. Os princípios de Coaching incluem regras de
confidencialidade e gestão da informação, situações hipotéticas e possíveis soluções práticas,
iluminam a necessidade de continuamente procurar desenvolvimento pessoal como profissional
de Coaching e asseguram um profissionalismo de excelência na prática da profissão.

Não obstante a profissão de Coaching estar na sua infância e a indústria ainda não estar
totalmente regulada no nosso país, os serviços profissionais de Coaching devem fazer-se
representar por standards da mais alta qualidade e seguir uma conduta apropriada.
É importante para ambos, o cliente e o coach, que se compreendam as fronteiras, os territórios
proibidos e as regras que moldam a relação de Coaching. A documentação associada ao código
de ética deve ser escrita de tal maneira que previna situações de dupla interpretação e juízos
falsos. Este documento deve ser disponibilizado sempre que os seus clientes e outros indivíduos
que, de uma maneira ou outra, estão associados com a sua prática de Coaching, assim o
pedirem. Falha no seguimento deste tipo de regras, pode levar a processos de disciplina, e no
pior dos casos na cessão da ligação com associações de Coaching e/ou em processo legal. Por
isso, as melhores práticas recomendam que todos os coaches devem adquirir um seguro de
indemnização profissional. Este cobre qualquer erro, omissão ou tratamento inadequado do
cliente. Alguns seguros também cobrem responsabilidade pública, calúnia e difamação.

Após um prolongado e cuidado estudo dos códigos de ética de várias associações e de escolas
de Coaching nacionais e internacionais, apresenta-se de seguida o código de ética ao qual a
minha actividade de Coaching adere, que deixo aqui como exemplo, para que o leitor também
ele possa criar o seu próprio código de ética, reflectindo assim os seus valores profissionais.

CÓDIGO DE ÉTICA

Todos os empregados, tutores e membros associados a esta prática de Coaching concordam em


seguir o seguinte código de ética e os seguintes standards:

RELAÇÃO DE COACHING

1. Todos os membros devem tratar os clientes, colegas e outros indivíduos com quem conduzem
qualquer tipo de negócio com respeito, dignidade, justiça e cortesia - respeitando os seus
valores, crenças e objectivos (que podem ser diferentes dos seus) e devem atender a diferenças
culturais, regionais e linguísticas.

26
2. Os Coaches devem assegurar-se de que o cliente compreende totalmente o acordo de serviços
de coaching e os seus termos e condições (preços, pagamento, processo, local, duração e
frequência) no início da relação de Coaching.

3. É da responsabilidade de todos os coaches retirarem-se da prática de Coaching, se a sua


capacidade para servir o cliente de alguma forma diminuir devido a doença, conflito de
interesses e/ou outras circunstâncias.

4. Quando for praticado Coaching a menores de 18 anos é da responsabilidade do coach


garantir que o cliente menor tenha autorização parental e que outro adulto devidamente
autorizado, que não seja mãe ou pai da criança/adolescente, esteja presente na sessão de
Coaching.

5. Os Coaches operam sempre dentro dos seus limites de competência, reconhecendo todas as
situações para além dessa competência e quando necessário devem referir o cliente a outro
coach mais experiente e/ou devem ajudá-lo a procurar outro tipo de apoio mais adequado à sua
situação, como por exemplo psicoterapia, aconselhamento, psiquiatria e aconselhamento
financeiro e jurídico.

6. Os Coaches não exploram a confiança do seu cliente para obter favores emocionais, sexuais,
financeiros nem profissionais, nem qualquer outro tipo de vantagem.

7. Os Coaches devem respeitar o direito do cliente em terminar a relação de Coaching a


qualquer altura do processo. Igualmente, os coaches não devem prolongar a relação de
Coaching para além da sua conclusão natural, e devem encorajar os seus clientes a cessar a
relação de Coaching, quando conscientes de que o cliente já não beneficia com a mesma.

27
CONFIDENCIALIDADE E GESTÃO DE INFORMAÇÃO

1. Os Coaches respeitam a confidencialidade e privacidade dos seus clientes, colegas e outras


pessoas adjacentes à sua prática. Excepto quando são autorizados a tal, os coaches não devem
usar informação confidencial para qualquer tipo de uso. Os coaches só podem divulgar
informação confidencial ou pessoal quando a aprovação própria tiver sido obtida e/ou requerida
legalmente.

2. Os Coaches abstêm-se de dar informação profissional, aconselhar ou ainda reivindicar


quaisquer dados que saibam ser confidenciais, imprecisos e para além das suas capacidades de
avaliação.

3. Todos os membros devem respeitar acordos de direitos de autor, propriedade intelectual e


marca registada e devem obedecer a todas as regulamentações nesta área. Os coaches não
devem cometer plágio contra o trabalho de outrem.

CONDUTA PROFISSIONAL

1. Todos os membros devem sempre comportar-se com os mais altos níveis de ética, integridade
e responsabilidade para manterem a boa reputação da profissão de Coaching e prevenir
qualquer disputa com organismos profissionais e/ou outros coaches.

2. Os Coaches devem prevenir qualquer tipo de conflito de interesses durante a relação de


Coaching. Contudo, no caso de uma situação de conflito, de litígio ou de uma imagem negativa
associada à relação de Coaching, então o coach deve imediatamente:

a. Abordar o tema com o cliente;

b. Consultar Coaches mais experientes;

c. Informar os organismos de Coaching aos quais pertence, sobre a situação.

3. Todos os Coaches devem receber formação pessoal e profissional com frequência, para que
se actualizem continuamente sobre as mais recentes técnicas na indústria de Coaching e
desenvolvam as suas competências em Coaching.

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4. Os Coaches devem ter um seguro de indemnização profissional para cobrir os seus serviços
de Coaching.

5. Todo o material promocional e de Marketing (incluindo verbal, escrito e desenhado) criado


para a prática de Coaching deve seguir os regulamentos legais, de decência e de honestidade e
deve obedecer à legislação em vigor do país onde vão ser publicados e distribuídos.

6. A prática de Coaching deve aceitar todas as leis e regulamentações do país onde se baseia, do
país onde o Coaching é aplicado e onde o cliente está localizado.

Qualquer violação destas regras e código de ética pode resultar em acção disciplinar e cessão de
sociedade com os vários organismos de Coaching ao qual o coach pertence, assim como, ter um
impacto negativo na imagem e reputação do negócio em causa.

SUMÁRIO

O objectivo desta primeira parte do livro foi de contextualizar o leitor na realidade na qual o
Coaching se insere, não só relativamente à indústria, como também à profissão em si.

Foi explorada a vertente de Coaching no trabalho e as vantagens existentes em relação à sua


aplicação, bem como os mitos infundados relativamente à dimensão temporal e as principais
diferenças com outras práticas de interesse ao desenvolvimento profissional do indivíduo.

Finalmente, analisou-se a importância da criação de um código de conduta em Coaching, no


qual se explorou questões de confidencialidade e gestão de informação, conduta profissional e
pontos pertinentes na relação de Coaching entre coach e cliente.

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<Página em branco>
Parte II

MODELOS DE COACHING

4 MODELOS DE COACHING

- TGROW

- CLEAR

- MODELO COACTIVO

- COACHING PARA SOLUÇÕES


<Página em branco>
4 - MODELOS DE COACHING

Uma sessão de Coaching que segue um processo ou modelo tende a ser mais estruturada e,
consoante a necessidade do cliente, mais bem-sucedida, quando comparada com o Coaching
que não segue um modelo claro.

Um modelo de Coaching não é mais do que uma abordagem passo-a-passo que ajuda o coach a
estruturar a interacção com o seu cliente, a manter o foco na agenda do cliente e a criar um
resultado significativo para o mesmo.

De acordo com o Dr. Mike Munro Turner, uma voz reconhecida em Coaching de liderança e
fundador da Associação Profissional de Coaching Executivo e Supervisão (APECS) no Reino
Unido, existem mais de 20 modelos e processos diferentes, como sejam o TGROW, (Nota 5)
CLEAR (Nota 6) e o modelo Coaching Coactivo.

O desafio é determinar qual dos modelos existentes é mais adequado para a produção de
resultados relevantes à situação em que o cliente se encontra. A produtividade das sessões de
Coaching está interligada com o sucesso e eficácia da relação entre o coach e o cliente. Assim,
o uso de um modelo de Coaching ajuda a estruturar a sessão e a gerir o progresso do cliente
num determinado problema ou situação, que por sua vez fortalece a relação entre coach e
cliente.

Um modelo de Coaching não é mais do que uma abordagem passo-a-passo que ajuda o coach a

estruturar a interacção com o seu cliente, a manter o foco na agenda do cliente e a criar um
resultado significativo para o mesmo.

Nota 5 - TGROW é um dos modelos de Coaching mais conhecido. Os seus passos incluem
Tópico, Goal (Meld), Realidade, Opções e Way Forward (Avançar).

Nota 6 - CLEAR é também um modelo de Coaching, cujos passos incluem Contrato, Listening
(Escutar); Explorar, Acção e Revisão.
Todos os modelos de Coaching são relevantes para a profissão e recomenda-se que o leitor
aprofunde os seus conhecimentos nos vários modelos e processos, de forma a enriquecer a sua
prática em Coaching. No entanto, não sendo objectivo do presente livro analisar todos os
modelos, o mesmo apenas se debruçará nas semelhanças e diferenças dos modelos TGROW e
CLEAR, no modelo de Coaching Coactivo e de Coaching para Soluções.

O MODELO TGROW

Este é possivelmente o modelo mais conhecido e usado de Coaching. Desenvolvido por


Graham Alexander nos anos 80, foi apadrinhado por Sir John Whitmore, uma das sumidades no
mundo do Coaching europeu. O modelo segue uma estrutura baseada em cinco estágios, de
acordo com o diagrama 4.1.

Tópico Goal Realidade Opções Way Forward (Avançar)

Diagrama 4.1 - 0 modelo TGROW

Este modelo também pode ser chamado de TO GROW ME, que em português significa fazer-
me crescer. Os estágios ME representam o Monitoramento e a avaliação (em inglês Evalution)
da relação de Coaching.

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Sendo o TGROW uma ferramenta orientada a um processo fásico, ela oferece a flexibilidade de
transpor estágios se e quando o coach o desejar.

Tópico - Estabelece o tema onde o cliente se quer concentrar durante a sessão (por exemplo,
auto-estima, mudança de carreira, etc).

Goa/(Meta) - Ajuda o cliente a definir um objectivo SMART. (Nota 7)

Realidade - Analisa os desafios e capacidades existentes, o progresso conseguido até ao


momento, as acções desenvolvidas e os obstáculos encontrados.

Opções - Explora oportunidades para atingir o objectivo pré-estabelecido.

Way Forward (Avançar) - Estabelece quais os passos a tomar na direcção do objectivo, o tempo
necessário e o compromisso requerido.

Monitoramento - Avalia o progresso para assegurar melhoria contínua.

Avaliação - Oportunidade de receber feedback do cliente relativamente ao serviço de Coaching


oferecido.

A adição dos dois últimos passos, monitoramento e avaliação, em recentes anos, deve-se ao
simples facto de estes estabelecerem uma melhoria contínua no processo e de assegurarem
feedback após a prestação dos serviços. O uso de questões pertinentes em cada fase do modelo
é um veículo para o progresso da situação, a acção, a melhoria e bem--estar do cliente. É
importante notar que a aplicação do modelo deve ser tomada como uma forma de ajuda ao
cliente e não como uma ferramenta de interrogação. De modo contrário, a criatividade do
cliente pode ser posta em causa.

Este modelo é uma óptima forma de desenvolver as competências de Coaching, mas também de
expandir o modo de estimular o cliente. Este modelo pode ser aplicado a uma grande
percentagem de problemas que necessitam de uma abordagem processual para serem
resolvidos.

Nota 7 - SMART significa Específico, Mensurável, ligado à Acção, Realista e com um espaço
Temporal pré-determinado.

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Contudo, o uso da intuição é considerado chave para clarificar os desafios do cliente.

Tópico é o estágio inicial. Fundamentalmente, o mais importante neste passo é clarificar qual o
assunto que se vai abordar durante a sessão. O coach não deve ter nenhuma ideia pré-concebida
do mesmo e o seu papel é o de pura e simplesmente centrar-se na agenda do cliente.
Tipicamente este é o mais curto dos estágios. No entanto, recomenda-se o uso de exercícios
específicos que ajudam a clarificar as áreas que o cliente gostaria de debater, como por exemplo
a roda da vida, que o leitor poderá estudar mais à frente neste livro.

Goal, que em inglês significa meta, é provavelmente um dos passos mais significativos do
modelo, já que o coach necessita de compreender claramente o que o indivíduo deseja atingir
durante a sessão.

Idealmente, o coach tem de saber qual o objectivo a longo prazo e o objectivo para a sessão,
ambos definidos pelo cliente. Deste modo, deve abordar o assunto com perguntas abertas
específicas até sentir que o objectivo determinado é um objectivo SMART. A duração deste
passo pode chegar a atingir um quarto da duração total da sessão.

A definição de objectivos é uma das razões pelas quais indivíduos procuram Coaching.
Whitmore explica o valor da sequência do modelo TGROW e o porquê de se definir objectivos
antes de se explorar a realidade na qual o indivíduo se encontra. Isto é devido, principalmente,
ao facto de se querer evitar que o objectivo se baseie na performance passada do cliente, e pelo
contrário que esteja ligado ao potencial futuro do

mesmo.

As melhores práticas a seguir passam pelo coach anotar o objectivo

definido pelo cliente para que possa direccionar a conversa nesse sentido, e também por
analisar a linguagem corporal do cliente quando este fala do seu objectivo. A quantidade de
informação que se obtém através da análise da linguagem gestual e corporal é extraordinária.
Por telefone, esta é limitada ao tom de voz, ao volume e ao ritmo da intervenção, assim como à
respiração, às hesitações e ao silêncio cio cliente.

Em alguns casos, é aconselhável pedir ao coachee que redefina o seu objectivo de uma forma
mais positiva.

36
Isto corrobora com a opinião de que necessitam de uma abordagem processual para serem
resolvidos. Contudo, o uso da intuição é considerado chave para clarificar os desafios

do cliente.

Tópico é o estágio inicial. Fundamentalmente, o mais importante neste passo é clarificar qual o
assunto que se vai abordar durante a sessão. O coach não deve ter nenhuma ideia pré-concebida
do mesmo e o seu papel é o de pura e simplesmente centrar-se na agenda do cliente.
Tipicamente este é o mais curto dos estágios. No entanto, recomenda-se o uso de exercícios
específicos que ajudam a clarificar as áreas que o cliente gostaria de debater, como por exemplo
a roda da vida, que o leitor poderá estudar mais à frente neste livro.

Goal, que em inglês significa meta, é provavelmente um dos passos mais significativos do
modelo, já que o coach necessita de compreender claramente o que o indivíduo deseja atingir
durante a sessão.

Idealmente, o coach tem de saber qual o objectivo a longo prazo e o objectivo para a sessão,
ambos definidos pelo cliente. Deste modo, deve abordar o assunto com perguntas abertas
específicas até sentir que o objectivo determinado é um objectivo SMART A duração deste
passo pode chegar a atingir um quarto da duração total da sessão.

A definição de objectivos é uma das razões pelas quais indivíduos procuram Coaching.
Whitmore explica o valor da sequência do modelo TGROW e o porquê de se definir objectivos
antes de se explorar a realidade na qual o indivíduo se encontra. Isto é devido, principalmente,
ao facto de se querer evitar que o objectivo se baseie na performance passada do cliente, e pelo
contrário que esteja ligado ao potencial futuro do

mesmo.

As melhores práticas a seguir passam pelo coach anotar o objectivo definido pelo cliente para
que possa direccionar a conversa nesse sentido, e também por analisar a linguagem corporal do
cliente quando este fala do seu objectivo. A quantidade de informação que se obtém através da
análise da linguagem gestual e corporal é extraordinária. Por telefone, esta é limitada ao tom de
voz, ao volume e ao ritmo da intervenção, assim como à respiração, às hesitações e ao silêncio
do cliente.

Em alguns casos, é aconselhável pedir ao coachee que redefina o seu objectivo de uma forma
mais positiva.

36
Isto corrobora com a opinião de muitos coaches experientes que crêem que cada indivíduo atrai
o que realmente deseja. Assim, a pessoa deve focar-se positivamente na meta que quer atingir e
não na negação do antónimo da mesma. Por exemplo usar como meta: ser mais decidido em
vez de deixar de ser indeciso, ou emagrecer em vez de perder peso.

O estágio da Realidade é aquele em que o coach ajuda o indivíduo a explorar a situação na qual
este se encontra, as acções já tomadas e o impacto do progresso conseguido. O principal é ser-
se o mais objectivo possível e o papel do coach é de ajudar o cliente a ver as coisas de maneira
diferente. Para tal, o coach não pode fazer juízos de valor, deve evitar dar a sua opinião pessoal
e libertar-se de quaisquer preconceitos. Deste modo, a preparação espiritual e mental anterior a
uma sessão de Coaching é importante. Este assunto será abordado em mais pormenor na Parte
V deste livro.

As questões mais eficazes neste estágio começam com Quem, Quando, Quanto, Que, Onde e O
Quê, e procuram quantificar e recolher factos. Enquanto perguntas como Porquê e Como
convidam à análise e opinião, o que pode implicar defesa, censura, julgamento e pressão, que
consequentemente criam obstáculos à relação de Coaching.

É bastante comum depararmo-nos com crenças limitadoras e medos durante este estágio de
exploração da situação corrente. Um bom coach é aquele que não temendo, desafia o padrão de
pensamento do seu cliente e estimula a sua autoconsciência, de modo a substituir estes medos
por convicções positivas.

No estágio de Opções, o importante é ajudar o cliente a criar várias hipóteses de solução para o
problema que tem. É interessante salientar que segundo os coaches João Catalão e Ana Penim
uma opção é tida como uma obrigação, duas opções equivalem a um dilema e três ou mais
opções geram liberdade de eleição.

Para criar um cenário com possíveis opções o brainstorming (Nota *) é considerado uma
ferramenta eficaz. Quando aplicado, deve-se ter em conta que o importante é a quantidade de
ideias criadas e não a qualidade das mesmas. Assim, o coach deve estar atento à negatividade
do cliente.

Nota * - Brainstorming é o termo inglês usado para descrever uma sessão de chuva de ideias.

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A ideia não é encontrar a melhor solução naquele preciso momento, mas antes criar uma
panóplia de hipóteses, que no passo seguinte serão devidamente ponderadas considerando os
recursos, o apoio e o tempo necessários e ao dispor do cliente, para as concretizar.

Adicionalmente, o coach também deve estar atento à sua própria voz, já que através da mesma
pode transmitir sentimentos de segurança e confiança ao cliente e irá permitir que este partilhe
os seus pensamentos sem medos de julgamento. É importante que o indivíduo enumere assim
opções que à partida não aparentam estar disponíveis e considere outras oportunidades até então
não exploradas. Perguntas como "Que mais?" são úteis, já que iniciam reflexão e procura de
mais soluções por parte do cliente.

Outras práticas úteis são:

a) Uso de papel e caneta para escrever as opções mencionadas e para mais tarde recapitular;

b) Uso de linguagem condicional em vez de futura ou autoritária, como por exemplo poderia
fazer em vez de vai fazer ou deve fazer;

c) Uso de perguntas pertinentes - que são exploradas em mais detalhe na Parte III deste livro;

d) Para criar rapport com o cliente recomenda-se que o coach adapte uma linguagem
correspondente à modalidade de comunicação preferida pelo cliente (VAC), ou seja, que use
terminologia que coaduna com o interlocutor, que pode ser uma pessoa mais visual, auditiva ou
cinestésica. Por exemplo, "Como vê esta situação?" é uma boa pergunta quando abordar um
indivíduo visual, ou a questão "O que sentiu nesse momento?" relaciona-se mais com pessoas
cinestésicas;

e) Uso de Linguagem Clean (Nota 9) é uma prática comum não só para criar uma boa relação
com o cliente, como também para evitar pressupostos e falsas interpretações por parte do coach.

Nota 9 - A Linguagem Clean foi desenvolvida pelo neozelandês David Grove nos anos 80 e
estabelece que o coach deve usar o mesmo tipo de linguagem que o cliente, explorando as
metáforas por este usadas, e assim reduzir ao mínimo a influência que a sua própria linguagem
como coach pode ter no cliente. O cliente é levado a analisar as suas próprias palavras e a sua
visão do mundo.

Para uma leitura aprofundada sobre o tema sugiro o livro Clean Language, das autoras Wendy
Sullivan e Judy Reeves, onde estas dão a conhecer os meandros da Linguagem Clean de uma
forma simples, estruturada e acessível a todos.

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Este estágio de Opções pode tornar-se relativamente curto, se o coach tiver feito um excelente
trabalho na parte da exploração do objectivo da sessão. Neste caso, o coach faz perguntas muito
mais focadas no sentido do objectivo, o que consequentemente encurta a duração desta fase.

O W em TGROW representa WayForward ou em português avançar. Mas também pode ser


definido como Will, que quer dizer querer ou Way, caminho. Nesta fase, a intenção é de
estabelecer as prioridades dos vários itens da lista de possibilidades previamente discutida e
avaliar o grau de compromisso do cliente para as acções prioritárias, assim como recapitular a
sessão. Este é um passo fundamental, já que verifica a sintonia entre a situação real e os valores
pessoais. O cliente deve estar seguro e confiante das acções que decidiu pôr em marcha, e assim
ter uma maior hipótese de sucesso. Terminar a sessão num tom energético e claro, é essencial,
já que confere ao cliente uma certa motivação, um sentimento positivo e de missão cumprida.

Este é considerado por muitos coaches como o elo mais forte do modelo TGROW. É bastante
benéfico neste momento o uso de questões como "Quão forte é X?" ou "Qual o seu grau de
compromisso?", usando para tal uma escala entre 1 e 10 (sendo 10 o mais forte) e pedir ao
cliente para escolher o grau que melhor reflecte o seu compromisso, entusiasmo e intenção para
tomar iniciativa nos pontos discutidos. Estudos revelam que uma resposta inferior a 7 ou 8
mostra que o cliente não está disposto a comprometer-se. Nestes casos, o coach pode fazer a
seguinte pergunta: "O que poderia fazer para alcançar o nível acima do que respondeu?"

No Apêndice I encontrará uma lista de perguntas úteis a cada estágio do modelo TGROW.

O MODELO CLEAR

O modelo CLEAR, que em português significa claro, foi desenvolvido por Peter Hawkins e é
descrito em pormenor no seu livro Coaching, Mentoring and Organizational Consultancy:
Supervision and Develop-ment. Este modelo divide-se em cinco etapas, como mostra o
diagrama

4.2.

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Contrato Listening (Escuta) Exploração Acção Revisão

Diagrama 4.2 - O modelo CLEAR

A primeira etapa é o Contrato, onde é comum definir-se o problema, estabelecer-se os


resultados desejados para as sessões seguintes e acordar--se as regras básicas para a relação de
Coaching. Duração e frequência são pontos importantes a estabelecer nesta etapa.

Listening, em português escuta, é a segunda etapa do modelo CLEAR e baseia-se não só na


competência de escutar activamente o que o interlocutor tem para dizer, mas também na
empatia gerada entre coach e cliente, para ajudar este último a ver o seu problema de outras
perspectivas.

O papel da terceira etapa - Exploração - é basicamente ajudar o indivíduo a reconhecer o


impacto que a situação tem nele próprio. Este estágio pode levar a várias iterações até que haja
um certo conforto com o resultado atingido. Normalmente, o coach estimula o cliente a pensar
em possibilidades e oportunidades de acção futura para resolver a sua situação.

A fase seguinte - Acção - é desenhada para apoiar o indivíduo na escolha do melhor caminho a
seguir e decidir quais os passos a tomar. Questões pertinentes são postas pelo coach de modo a
gerar opções no pensamento do cliente.

Revisão é a fase final e tem como objectivo recapitular a sessão e reconhecer o progresso feito,
as decisões tomadas e o valor agregado. O cliente é encorajado pelo coach a dar-lhe feedback,
no que diz respeito à utilidade do processo de Coaching, à dificuldade do mesmo e ao que
poderá ser alterado em sessões futuras para melhorar não só o resultado final, como também a
experiência durante o processo.

SEMELHANÇAS E DIFERENÇAS ENTRE OS MODELOS TGROW E CLEAR

Ambos os modelos de Coaching baseiam-se em várias competências de Coaching que ajudam o


cliente a aprofundar a sua autoconsciência ou autoconhecimento e a sua responsabilidade das
acções que o levarão a atingir as suas metas.

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Estas competências consistem na escuta activa, em técnicas adequadas de questionamento,
concentrando-se em perguntas abertas, na clarificação do entendimento durante o processo, no
uso apropriado do silêncio, na criação de rapport e empatia com o cliente, na verbalização da
intuição (Nota 10) e no uso do tom de voz. Técnicas como matching e mirroring (estudadas em
mais detalhe na Parte III deste livro) são um bom ponto de partida para a criação de rapport e
empatia em sessões presenciais, quando aplicadas de maneira subtil e oportuna. No entanto,
estas técnicas quando mal geridas podem criar mais danos do que ajuda, já que podem ser
tomadas como mímica e trazer uma tensão indesejada para a sessão.

Comparativamente, o primeiro e o último estágios dos dois modelos são considerados vitais e
tendem a ser as etapas onde o coach tenta conseguir respostas o mais específicas possível, do
seu cliente.

Por outro lado, uma das principais diferenças entre os dois modelos é a flexibilidade no uso do
mesmo. Enquanto no modelo TGROW o coach tem uma maior flexibilidade em mover-se entre
estágios, o modelo CLEAR é mais rígido e requer que o coach siga a sequência apresentada.

Outras diferenças estão na base do modelo CLEAR ser mais explícito no que diz respeito à
importância da fase de contrato, usando perguntas como "O que é que facilita a sua
aprendizagem?" e "O que é que bloqueia a sua aprendizagem?" Em segundo lugar, este modelo
enfatiza a utilidace existente em rever a sessão e reforça o valor da interacção entre as duas
partes. Assim, o pedido de feedback é uma valiosa fonte de informação para "ajudar o coach a
exceder as expectativas do cliente em sessões subsequentes.

É importante salientar que existem muitos outros modelos orientados ao processo, tais como I
CAN DO, CHOICE, STARTED e DSIC. Na sua essência todos tentam gerir a sessão de
Coaching através de diferentes estágios, que vão desde a descoberta até à acção. O Apêndice II
mostra em mais detalhe os passos de cada um destes modelos.

Nota 10 - Exemplos de verbalização da intuição são: "Sinto que..." ou "A minha intuição diz-
me que...".

41
O MODELO DE COACHING COACTIVO

Enquanto os modelos descritos anteriormente são modelos processuais, o modelo de Coaching


Coactivo é um modelo baseado nas competências necessárias à execução do Coaching de
qualidade. Ele salienta as competências que representam as fundações deste modelo, chamada
de alicerces pelos autores Sandahl, Whitworth e Kimsey-House. O objectivo deste modelo é a
criação de uma aliança com o cliente, que é colocado pura e simplesmente no centro de todas as
atenções durante a relação de

Coaching.

O diagrama seguinte faz um resumo destes alicerces.

ESCUTA ACTIVA

Quando o coach escuta ao nível global ele está atento ao que está a ser dito, como está a ser
dito, ao que não está a ser dito e a tudo o que rodeia o seu interlocutor.

CURIOSIDADE

Este alicerce baseia-se na convicção de que o cliente é capaz de ultrapassar os seus problemas e
tem as respostas necessárias à resolução dos mesmos. O trabalho do coach não é mais do que
fazer perguntas que convidam o coachee a reflectir e a dar-lhe espaço para que este responda

a essas perguntas. Nenhuma questão deve ser posta para benefício do coach.

<No centro do diagrama> Atenção centrada no cliente, no seu equilíbrio e no processo

AUTOGESTÃO

Para se concentrar no cliente a 100% os pensamentos do coach devem ser postos de lado. O
coach precisa de ajudar o cliente a ver o seu próprio sabotador em acção.

APRENDIZAGEM E ACÇÃO

Criar oportunidades de aprender e agir.

INTUIÇÃO
Considerado por muitos como sendo o sexto sentido, a intuição é a fusão entre dados factuais
tangíveis com informação que não é palpável.

Diagrama 4.3 - 0 modelo de Coaching Coactivo adaptado do livro Co-active Coaching

Quando o coach demonstra perfeição nestas cinco competências, o resultado passa não só pela
criação de um ambiente de confiança entre ambas as partes, como também pela certeza de se ter
tido uma experiência valiosa e recompensadora para o cliente e o coach.

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A escuta activa é uma das competências que pode ser desenvolvida e praticada com o tempo. O
coach mais experiente pode sentir-se à vontade para verbalizar o que vê e sente através de uma
questão, como por exemplo: "Noto que sempre que se refere a essa reunião os músculos da sua
face contraem-se. Qual o significado de tal facto?"

Repare que os próprios coaches têm os seus dilemas, os quais têm de ser colocados de lado
durante cada sessão para que a sua concentração esteja 100% focada no seu cliente. Uma
preparação adequada antes de cada interacção é essencial à gestão perfeita do nosso próprio eu
como coaches. Nas situações em que esta autogestão não é bem gerida, a agenda do coach é
mais forte que a do cliente, e assim a sua voz interior toma conta do acontecimento. É
importante pois que o coach decida se este é considerado um território proibido na sua prática
de Coaching ou se apenas necessita de se concentrar mais no seu cliente. Estes territórios
proibidos serão abordados em pormenor mais à frente na Parte V.

Expressar a intuição de cada um requer um nível elevado de concentração e estar focado


totalmente no cliente é o âmago deste modelo.

O desenvolvimento pessoal acontece apenas quando ligado a uma aprendizagem e a uma acção,
por mais pequena que seja, que por sua vez está associada a uma mudança. O cliente é assim
responsável pelo seu próprio desenvolvimento e melhoria. O coach ajuda o coachee a dar os
primeiros passos em frente, através da colocação de questões sobre as acções a serem tomadas e
a altura mais adequada para o fazer.

A curiosidade genuína é livre de preconceitos e julgamentos. O seu verdadeiro resultado é o de


estimular a linha habitual de pensamento do cliente através de um conjunto de questões
poderosas. Um coach curioso, não faz mais do que desafiar o pensamento do seu cliente, sem
que para isso adopte uma atitude ameaçadora.

O MODELO COACHING PARA SOLUÇÕES

A essência deste modelo centra-se pura e simplesmente na desenvoltura e no desembaraço de


qualquer indivíduo em encontrar soluções para os seus próprios problemas.

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Os princípios nos quais este modelo se baseia são quatro:

1. O cliente não é o problema.

2. Ninguém pode estar 100% do tempo a vivenciar o problema.

3. A pessoa tem as respostas dentro de si.

4. Comece com pequenas mudanças.

O primeiro princípio - O cliente não é o problema - só por si mostra como por vezes se
confunde o problema com quem o mencionou ou descobriu. Nestes casos, o famoso ditado
inglês "Não mate o mensageiro", actua na perfeição, já que rapidamente se critica e condena
quem traz as más notícias, não parando para pensar que essa pessoa não é o problema em si,
apenas está a transmiti-lo. A dissociação entre indivíduo e problema é, na sociedade actual, um
desafio ao gestor que quer triunfar no seu trabalho diário, e manter uma abordagem justa e
imparcial sobre determinada pessoa e/ou situação.

Para ilustrar melhor o segundo princípio - Ninguém pode estar 100% do tempo a vivenciar o
problema - imagine que o problema é: Melhorar o poder de síntese em relatórios profissionais.

Assim, em todos os parágrafos escritos pelo indivíduo em toda a sua vida, há certamente um,
em que o tal poder de síntese está de acordo com o critério requerido. Portanto, o indivíduo não
está 100% do tempo a viver esse problema.

Outra maneira de se ver este princípio é através de uma segunda ilustração. Imagine que alguém
quer ser mais decisivo nas suas acções. Então para o desejar é porque sabe o que quer dizer ser
mais decisivo, e se o sabe é porque já o vivenciou, já foi mais decisivo ou esteve muito próximo
de uma situação em que um seu colega o foi. Então se já teve experiência em ser mais decisivo,
é porque não esteve 100% do tempo indeciso. O que prova o segundo princípio - Ninguém está
100% do tempo a vivenciar o problema.

É de notar que nestes casos, certas palavras, que sendo em si exageros e generalizações, actuam
como sinais ao ouvido atento do coach, que por sua vez pode desafiar a linha de pensamento do
indivíduo. Exemplos destas palavras são: "sempre", "nunca", "todos", "ninguém'

44
A missão do coach quando aplica o modelo de Coaching para Soluções, não é mais do que
transformar os paradigmas deficientes do cliente, incrustados em frases como "Eu nunca
consigo fazer isto bem", em paradigmas de desenvoltura e desembaraço. A ideia é de procurar
na história pessoal do cliente uma ocasião em que o problema específico não tenha acontecido,
ou não tenha sido vivenciado da forma como o cliente descreve.

O terceiro princípio - A pessoa tem as respostas dentro de si - baseia--se no instinto de


sobrevivência de cada ser humano e na força invisível dentro de cada pessoa para solucionar
um dado problema quando posta sob pressão. Esta força existe em todos nós e precisa de ser
trabalhada para que sob a pressão do tempo, do stress, etc, ela possa actuar em benefício da
pessoa, em vez de contra ela.

O quarto princípio - Comece com pequenas mudanças - basicamente promove experiências por
parte do cliente, por mais pequenas que sejam. O facto de uma pessoa tentar uma coisa nova,
demonstra vontade de mudança e é na mudança que há progresso e evolução.

Para aferir a desenvoltura e agilidade dos clientes em certas situações, o diagrama abaixo
mostra quatro quadrantes que podem ser explorados pelo coach para clarificar e proporcionar
outro ângulo de visão ao coachee sobre o mesmo assunto.

Externo

Passado Evocar experiências passadas vividas por outros

Evocar experiências passadas vividas pelo próprio

Agora

Futuro Evocar inspiração de outros para o futuro do cliente

Evocar inspiração de si próprio para o seu futuro

Interno

Diagrama 4.4 - Matriz de exploração da desenvoltura do cliente

45
Com esta informação, o coach pode colocar várias perguntas que levam o cliente a reflectir
sobre experiências passadas e inspirações futuras e das quais pode aprender e assimilar novas
perspectivas para o seu problema. Questões típicas para cada um dos quadrantes são mostradas
de seguida.

Evocar experiências passadas vividas por outros

¦ Quem é que conhece que foi bem-sucedido em X?

¦ Quem mais é que você sabe que fez X bem?

(substituta X pela actividade mencionada pelo cliente) Evocar experiências passadas vividas
pelo próprio

¦ Quando é que vivenciou uma situação semelhante?

¦ Como é que resolveu essa mesma situação?

¦ Relate-me uma situação em que algo parecido tenha ocorrido.

¦ O que aprendeu sobre si nessa altura?

¦ Como pode aplicar essa aprendizagem à situação actual?

Evocar inspiração de outros para o futuro do cliente

¦ Como pensa que Y poderá resolver este problema?

¦ O que admira em Y que o possa ajudar neste caso?

¦ O que é que Y faria nesta situação?

(substituta Y pelo nome da pessoa mencionada pelo cliente) Evocar inspiração de si próprio
para o seu futuro

¦ O que é que você faria se soubesse que não iria falhar?

¦ O que é que teria de acontecer para você sentir que este assunto estaria resolvido?

¦ Se você tivesse uma varinha mágica, o que faria para resolver este caso?

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Carole Pemberton, a autora do modelo de Coaching para Soluções, aconselha a ter em conta os
seguintes pontos quando estiver a questionar o cliente para encontrar soluções para o problema
apresentado por ele:

1. Concentre-se no resultado e não na culpa

A forma mais fácil para tal, é simplesmente fazer a seguinte pergunta: "Qual seria o resultado
ideal que gostaria de obter?" Fazer perguntas orientadas ao futuro instiga o indivíduo a procurar
soluções.

2. Evite perguntas começadas por Porquê

Perguntas começadas por Porquê, carregam em si uma suposição de culpa e facilmente


impulsionam uma reacção defensiva, mesmo que subtil, em quem tem de responder. Considere
perguntas como:

¦ Quão atrasado se encontra o projecto?

¦ Em quanto tempo terá o relatório pronto?

¦ Como poderia resolver este problema?

em vez de "Porque é que o projecto está atrasado?"

Perguntas abertas que não começam com Porquê são baseadas em factos e menos confrontais e
centram-se imediatamente nas acções que poderão resolver o problema em mãos.

3. Foque-se nos recursos disponíveis em vez de recursos indisponíveis

A ênfase deve estar na constatação de que o problema é o que é, e portanto, coach e cliente
devem-se debruçar no que pode ser feito naquele preciso momento para o resolver. Por outro
lado, se decidir entrar por caminhos que exploram o condicional, como por exemplo usando a
afirmação, "Se ABC estivessem aqui, XYZ poderia ser feito", garanto-lhe que facilmente
desmotivará a sua equipa e esgotará as suas energias e forças. Foque-se nos recursos
disponíveis, "Quais os recursos que estão à nossa disposição e que ajudam a solucionar o
problema?"

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4. Altere o contexto

Nem sempre é possível solucionar um problema apenas considerando possibilidades futuras.


Experiências passadas muitas vezes apresentam diferentes contextos que podem ajudar a ver o
problema de forma diferente e assim contribuir para a sua resolução. Evocar experiências
passadas vividas pelo próprio ou por outrem ajuda o indivíduo a pensar e ver a situação de outra
forma.

O modelo de Coaching para Soluções pode ser usado conjuntamente com qualquer outro
modelo, sendo que dessa combinação resulta um desfecho estimulante e certamente eficaz.

SUMÁRIO

Existem mais de 20 modelos de Coaching diferentes, sendo que alguns deles são baseados em
campos ligados à psicologia, lógica, motivação, etc. Esta secção pretende elucidar o leitor para
alguns desses modelos de Coaching, nomeadamente TGROW, CLEAR, modelo Coactivo e
Coaching para Soluções.

Não foi intenção incluir neste trabalho um elevado grau de detalhe por trás de cada modelo,
mas enunciar os princípios fundamentais de cada um. Assim, recomenda-se ao leitor que deseja
aprofundar os seus conhecimentos em modelos de Coaching, a fazê-lo através da leitura de
outros livros e de pesquisa individual.

48
Parte III

5 - ESTABELECER RAPPORT

6 - SABER ESCUTAR

7 - SABER QUESTIONAR

8 - A INTUIÇÃO

9 - FIGURAS DE ESTILO

10 - FEEDBACK
<Página em branco>
5 - ESTABELECER RAPPORT

Rapport é mais um estrangeirismo na língua portuguesa, que significa uma relação de harmonia
na qual as pessoas envolvidas compreendem-se umas às outras e criam uma afinidade mútua.

"A empatia não é sinónimo de simpatia."

Por outras palavras, rapporté é a base para estabelecer confiança numa relação de empatia entre
duas pessoas. É de salientar que "a empatia não é sinónimo de simpatia", tal como os coaches
João Catalão e Ana Penim referem no seu livro Ferramentas de Coaching, sendo, "se
entendermos que a simpatia implica um envolvimento emocional com o cliente, condição que
não é necessária, e muitas vezes se torna até um obstáculo à função do coach".

É desnecessário debruçarmo-nos aqui e agora sobre a importância da comunicação e como os


meios de comunicação evoluíram no decorrer dos séculos. No entanto, é interessante analisar
quais os elementos mais importantes quando dois indivíduos comunicam entre si. Estudos
mostram que a comunicação é dividida em linguagem corporal, linguagem verbal e a tonalidade
usada. O diagrama 5.1 apresenta como esta divisão é feita.

38% - Tonalidade

55% - Linguagem Corporal

7% - Palavras

Diagrama 5.1 - Canais de comunicação

É interessante notar que o maior impacto na comunicação entre as pessoas provém da


linguagem corporal e como esta é interpretada durante uma conversa.
Por linguagem corporal compreende-se o contacto do olhar, as expressões faciais, a postura,
gestos e níveis de energia, entre outros.

Para criar rapport com uma outra pessoa é bastante comum recorrer-se a duas técnicas que
subconscientemente estabelecem a relação de confiança mencionada há pouco. Estas duas
técnicas são descritas no vocabulário português como:

¦ Efeito de espelho ou Mirroring - esta técnica baseia-se na adaptação dos gestos e poses do seu
interlocutor como se fosse a sua imagem reflectida num espelho. Por exemplo, imagine que está
numa festa: a pessoa com quem quer estabelecer rapport encontra-se à sua frente e tem uma
taça de champanhe na mão esquerda. Então através da técnica do mirroring seguraria a sua
bebida na sua mão direita, que está exactamente oposta à mão esquerda do seu interlocutor. O
sorriso é considerado uma boa técnica de mirroring;

¦ Efeito cruzado - não é mais do que adoptar exactamente a mesma postura que o indivíduo com
quem se quer estabelecer rapport. Gestos e possivelmente o padrão respiratório também
poderão ser copiados. Recorrendo ao exemplo da festa, limita-se apenas a manter o seu copo na
mão esquerda.

"Se entendermos que a simpatia implica um envolvimento emocional com o cliente, condição
que não é necessária, e muitas vezes se torna até um obstáculo à função do coach."

No entanto, há que notar que ambos, efeito cruzado e efeito de espelho, nem sempre
devem ser seguidos e quando o são, devem ser adaptados de uma forma bastante subtil, já que

podem ser interpretadas como mímica e rapidamente isso poderá irritar o seu interlocutor
criando uma situação desnecessária. Desta forma, aconselha-se o uso destas técnicas em

ambientes sociais, em que a adaptação de gestos e poses idênticas ao do seu interlocutor não
seja tão evidente.

A tonalidade da voz está ligada ao volume, à velocidade de como se fala, à entoação e à


gravidade da voz. Pode-se criar rapport com alguém que fala bastante alto, ou depressa, ou
mesmo com uma voz mais aguda.

52
Para tal, basta adaptar o volume, a velocidade e a gravidade da voz do nosso interlocutor.
Repare, no entanto, que imitar a pronúncia da pessoa com quem estabelecemos rapport, pode
não ser uma boa jogada, já que isso pode ser tomado como uma ofensa.

A utilização de certas palavras quando se estabelece rapport é uma boa forma de criar afinidade
com alguém, em particular se se usar o mesmo tipo de metáforas e o mesmo tipo de linguagem
e vocabulário, que o interlocutor.

A recolha de informação faz-se por uma de três dimensões: visual, auditiva e cinestésica (ligada
a movimentos) e cada indivíduo tem uma preferência por uma destas modalidades. Desta
forma, é comum cada indivíduo escolher o seu vocabulário tendo em conta a sua orientação
visual, auditiva ou cinestésica. Se estiver atento ao tipo de palavras usadas, elas indicam-lhe se
a pessoa pensa em imagens, sons ou movimentos.

Segue-se uma lista destes predicados nas três dimensões descritas:

Visual Auditiva Cinestésica

Imagem Tom Tocar

Ver Nota Agarrar

Imaginar Pronúncia Impacto

Olhar Alarme Manipular

Foco Ouvir Romper

Perspectiva Tecla Trazer

Clareza Harmonia Tratar

DefinirVoz Atirar

Expor Compor Dirigir

IlustrarSom Bater

Distinguir Discurso Mover

Fotografia Dizer Despedaçar

53
EXERCÍCIO

1 - Em conversa com colegas e/ou amigos esteja atento ao tipo de vocabulário que

eles utilizam e tente identificar qual a preferência deles pelo tipo de dimensão (visual, auditiva
ou cinestésica).

2 - Repita o mesmo exercício, mas desta vez foque-se no seu próprio vocabulário.

Tente identificar que tipo de pessoa é.

ESTABELECER RAPPORT

O modelo seguinte mostra os diferentes estágios existentes em relacionamentos, os quais


reflectem níveis de interacção com colegas, amigos e família. O nível mais básico é chamado
de cliché e caracteriza a interacção entre dois estranhos, que recorrem ao habitual "Como
está?", quando se cruzam no elevador ou no corredor. No outro extremo, encontra-se o nível
mais elevado de rapport, através do qual se consegue perceber a disposição em que uma certa
pessoa se encontra sem haver troca de palavras. Note-se que não é necessário nem possível,
manter elevados níveis de rapport com todas as pessoas que conhecemos.

Eu Rapport Sentimentos e Emoções Ideias e Preconceitos Factos e informações Cliché

Intensidade da empatia

Diagrama 5.2-A escala de rapport em relacionamentos

54
Entre ambos os extremos existem outros níveis de interacção onde a troca de informações,
ideias, emoções e sentimentos, cresce gradualmente com a intensidade da empatia que se tem
com a outra pessoa.

Existem várias maneiras de se estabelecer um nível mais forte de rapport com outra pessoa.
Para tal é importante que considere a informação que é transmitida através de variados sinais.
Assim tenha especial atenção a:

¦ Nível de energia do seu interlocutor - tente igualar o tom e ritmo da voz, assim como o uso das
mãos durante a conversa. Isto é, se o seu interlocutor usa muito as mãos quando fala, então
mostra níveis de energia elevados, independentemente, se a agitação é positiva ou negativa;

¦ Postura - verifique como o seu interlocutor está sentado e em que posição tem os braços. Por
exemplo, um indivíduo sentado com pernas e braços cruzados geralmente significa que não se
sente à vontade com o assunto que está a ser debatido, que alguma coisa não o agrada. No
entanto, não se precipite em aplicar este tipo de generalização, pode apenas significar que o
indivíduo está com frio;

¦ Olhar - estabelecer contacto visual (a famosa expressão "olhos nos olhos") com o seu
interlocutor mostra, geralmente, que está a prestar atenção no que está a ser dito e que tem
interesse e empatia por essa pessoa;

¦ Sinais - repare nos sinais do seu cliente quando este está pronto para debater um assunto;

¦ Tipo de vocabulário e metáforas usadas - o uso de Linguagem Clean é bastante importante


quando se quer criar rapport com alguém. Basicamente recorre-se ao uso das mesmas palavras e
expressões utilizadas pelo cliente, em vez de usar as nossas próprias palavras;

¦ Fale com o mesmo ritmo que o seu cliente - pode ser difícil manter o mesmo ritmo durante
toda a conversa, seja este muito lento ou muito rápido, portanto aconselha-se que o faça apenas
na parte inicial da mesma;

¦ Demonstre interesse e um desejo de ajudar - movimentos afirmativos com a cabeça mostram o


seu interesse e a sua atenção no caso.

55
Outros elementos interessantes no estabelecimento de rapport estão associados à análise dos
movimentos do corpo, como a inclinação da cabeça, a direcção do olhar quando a pessoa está a
pensar, o movimento das sobrancelhas, o ângulo das costas quando a pessoa está a falar, entre
outros.

Estudos neurolinguísticos mostram que o movimento dos olhos fornece várias informações
relativas ao tipo de pessoa que se é: visual, auditivo ou cinestésico. Assim, quando uma pessoa
olha para cima quando está a falar, indica que essa pessoa é visual. O movimento do olhar para
os lados mostra que a pessoa é auditiva e o movimento dos olhos para baixo demonstra que a
pessoa é mais ligada aos sentimentos.

56
6 - SABER ESCUTAR

Como já foi dito anteriormente, Coaching ajuda a aumentar a consciência do cliente e leva-o a
verificar por si só, o que necessita de fazer para atingir os seus objectivos. Neste âmbito, a arte
de saber escutar torna-se essencial a esta tarefa.

Para nos relacionarmos efectivamente com alguém, precisamos de compreender essa pessoa.
Para tal, devemos estar genuinamente interessados e escutar activamente o que a outra pessoa
tem para dizer. Escutar activamente é uma competência de Coaching que pode ser desenvolvida
e praticada tanto quanto se deseja.

"A qualidade da sua atenção determina a qualidade do pensamento da outra pessoa."


NancyKline

Primeiramente, torna-se necessário estabelecer a diferença entre ouvir e escutar. Ouvir é o


que fazemos todos os dias em situações normais e que não necessitam de ser registadas, nem
memorizadas. Exemplos são as conversas dos outros que ouvimos no autocarro, o rádio que
ligamos no carro, o qual ouvimos como barulho de fundo, etc. Escutar requer um outro nível de
atenção mais acentuado onde o que é falado é registado, já que o teor da resposta é crucial para
o seguimento da conversa.

"A qualidade da sua atenção determina a qualidade do pensamento da outra pessoa."

Nancy Kline

Esta citação é a mais pura das verdades, não apenas num ambiente de Coaching, como também
em inúmeras outras situações no mundo empresarial. O estado de atenção que se dá a outra
pessoa num certo momento influencia o desenvolvimento e, possivelmente, a evolução do
pensamento dessa pessoa.
Existem três níveis de escuta:

¦ Nível I - Escuta interna - este nível não é mais do que o ouvir, é considerado o nosso escutar
comum nos acontecimentos do dia-a-dia, usado para fazer marcações em restaurantes, obter
informações, fazer compras, etc. A este nível o diálogo interno (Nota 11) é bastante activo.
Claramente não se deve conduzir uma sessão de Coaching usando o nível I.

¦ Nível II - Escuta focada - este nível centra-se na pessoa que está a falar e possibilita ao coach
ter uma boa percepção do cliente através da sua expressão facial, emoções, linguagem corporal,
energia, negatividade. Em suma, o coach recebe informação não só através do que está a ser
dito como também do que está a ser transmitido pela linguagem corporal.

Uma das grandes vantagens de escutar a neste nível é que o cliente abre o seu coração e partilha
medos e fobias, uma vez que se sente compreendido por sentir que tem a atenção total do seu
coach.

¦ Nível III - Escuta global - este nível é considerado uma versão melhorada do nível II, em que a
intuição do coach tem um papel importante. A escuta global obtém informações que não são
verbalizadas, nem observadas ou escutadas, e baseia-se principalmente na recolha de dados
através da intuição do coach e do efeito que a conversa tem em si como pessoa. Normalmente,
uma sessão de Coaching é conduzida usando nível II e III da escuta activa.

A arte de saber escutar bem e activamente não é mais do que conseguir escutar entre os níveis II
e III. Deste modo, é importante criar espaço interior para deixar toda esta informação fluir. Esta
criação de espaço interior é o que se chama de autogestão e deve ser levada a cabo pelo coach
durante a preparação das sessões de Coaching. As técnicas relacionadas à autogestão, que se
recomendam, são:

¦ Meditação antes de cada sessão de Coaching;

¦ Manter contacto visual ("olhos nos olhos");

Nota 11 - Diálogo interno é a conversa que mantemos connosco próprios, comentando o que
nos rodeia, o que sentimos, entre outras coisas.

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¦ Notar a fisionomia do cliente e fazer menção da mesma no momento adequado;

¦ Repetir o que se escutou da mesma forma que se escutou;

¦ Manter a língua no céu-da-boca ajuda o coach a concentrar-se no assunto abordado.

É de salientar, que se o coach está desinteressado, os sinais que mostra estão ligados à pouca
vontade de querer estar naquela sessão de Coaching, o que pode causar (ainda mais) frustração
no cliente. Por outro lado, quando o coach coloca o seu estado interior em standby assegura que
está disponível para receber a mensagem que o cliente lhe transmite com as suas intervenções.

Quando o coach cria espaço interior, não está mais do que a libertar a sua mente dos seus
próprios juízos e do controlo do seu diálogo interno. Assim, o coach está em posição de receber
a informação e os pensamentos que o cliente quer e precisa de "descarregar". Uma vez que o
cliente "descarrega esta informação", cria espaço dentro de si para pensar mais claramente e
enquanto está a falar, tem a oportunidade de rever a sequência dos acontecimentos e de
reconhecer certas coisas e percebê-las de maneira diferente. O processo permite visão e
compreensão da situação numa outra perspectiva e isso inicia-se através da partilha dos
pensamentos.

Escutar é uma primeira peça do puzzle da comunicação. Quando uma pessoa escuta, uma outra
fala e assim partilha os seus sentimentos, medos, dúvidas e é nesse momento que o coach pode
ajudar o cliente a elevar a sua autoconsciência e a pensar no que pode fazer com a informação
recebida.

Enquanto o coach cria espaço interior para escutar, o cliente verbaliza os acontecimentos para
criar o seu próprio espaço interior, que por sua vez dá lugar à reflexão.

Repare no exemplo abaixo, onde a escuta activa actuando ao nível II, recolhe informação que é
depois transmitida ao cliente fazendo-o reflectir na situação que acabou de mencionar.

59
EXEMPLO

Coach - Maria, o que gostaria de falar nesta sessão de uma hora?

Maria - Tenho andado preocupada com os mexericos no meu escritório.

Coach - Mexericos?

Maria - Sim, a situação tem-se tornado insuportável e sinto que não consigo mais

fazer frente a este disse-que-disse e às fofocas infundadas que as minhas colegas constroem.

Coach -Vejo que quando falou desviou o olhar e cruzou os braços. Qual é a relação

com o que disse?

Maria - Não sei... Talvez os mexericos não sejam assim tão infundados.

Para os leitores que apreciam mnemónicas, proponho um pequeno lembrete dos elementos mais
importantes na competência da escuta activa:

E spaço interior

S ilêncio

C uriosidade

U sar a intuição

T onalidade da voz

A nálise da linguagem corporal

R epetição das palavras do cliente

A criação de espaço interior é um dos passos mais importantes na preparação do coach no início
de cada sessão de Coaching.

O uso do silêncio é outro elemento vital numa conversa de Coaching, já que dá espaço ao
coachee para organizar os seus pensamentos e formular a sua resposta. Muitas vezes com o
silêncio do coach, o cliente sente-se forçado a preencher esse vácuo e assim oferece mais
informação sobre o seu caso. Deste modo, a regra dos 3 segundos é fundamental. Esta regra
estabelece que após o cliente terminar a sua resposta ou intervenção, o coach deve esperar 3
segundos antes de colocar outra questão ou intervir. O silêncio é também considerado um sinal
de independência por parte do coach relativamente ao problema do seu cliente.
60
No entanto, o silêncio do cliente pode ser interpretado como um sinal de reflexão, falta de
compreensão sobre o que foi perguntado, o facto de não querer responder ou ainda não saber
como responder. Em qualquer um dos casos, deixa-se à discrição do coach o que fazer a seguir:
repetir a questão, reformulá-la, permanecer em silêncio, ou comentar o silêncio do cliente ou
ainda outro tipo de intervenção.

EXERCÍCIO

Experimente a regra dos 3 segundos nas suas próximas conversas.

A curiosidade genuína, como já foi referido no modelo de Coaching Coactivo reflecte-se na


colocação de questões pertinentes sobre o assunto abordado pelo cliente, para o benefício deste
e não o do coach.

Informação relevante pode ser obtida através da intuição do coach, do tom usado pelo cliente e
da sua linguagem corporal. Basta que para tal o coach esteja bastante atento e focado no cliente.

Finalmente, a repetição das palavras usadas pelo cliente e a interrogação do significado das
mesmas, constitui uma forma interessante de o fazer explorar o seu próprio mundo e maneira de
pensar. É importante que o coach evite usar as suas próprias palavras, já que estas podem ser
interpretadas num sentido completamente diferente. Por exemplo, o cliente usa a palavra
"problema" e o coach utiliza "dilema", o que pode ser interpretado como algo muito mais
dramático e sem solução.

¦Por outro lado, é aconselhável que o coach não use certas expressões com elevada frequência,
como é o caso de "Sim", "OK" "hmhm", "Estou a ver", etc, já que estas podem ser interpretadas
como sendo proferidas em situações de desinteresse e presença passiva (fisicamente está-se
presente, mas a mente está ocupada com outros assuntos).

61
<Página em branco>
7 - SABER QUESTIONAR

Uma questão é um convite a partilhar informação e opiniões com outras pessoas. O intuito do
uso de perguntas em Coaching tem várias vertentes, entre elas, desafiar o cliente,

avançar no tema da sessão, estimular o estimular o pensamento do cliente, levar o cliente à


reflexão e à autodescoberta e ajudá-lo a pensar no que acabou de dizer.

Uma questão é um convite a partilhar informação e opiniões com outras pessoas. O intuito do
uso de perguntas em Coaching tem várias vertentes, entre elas, desafiar o cliente, avançar no
tema da sessão, levar o cliente à reflexão e à autodescoberta e ajudá-lo a pensar no que acabou
de dizer.

A perícia necessária ao coach experiente está na escolha das melhores perguntas para extrair o
tipo de resposta que dará mais informação a quem responde.

As perguntas feitas em Coaching não são feitas para benefício do coach, mas sim do seu cliente,
para que através das respostas este amplie o seu conhecimento sobre um dado acontecimento,
clarifique melhor a situação com que se depara e crie oportunidades de soluções aos problemas
e dilemas que sente e tem.

Existem dois tipos de perguntas:

¦ Perguntas Abertas - oferecem uma variedade de respostas por onde escolher. Tipicamente,
estas questões começam com Quando, Qual, Onde, O quê, Quem, Porquê e Como;

¦ Perguntas Fechadas - proporcionam um número limitado de respostas, normalmente Sim ou


Não. Estas questões tendem a começar com um verbo, como por exemplo: "Sente tristeza?",
"Pensa que essa foi a melhor atitude a tomar?" "Vai seguir o plano de acção?" É fácil notar que
a todas estas perguntas uma resposta simples de sim ou não, é suficiente. Há certos coaches que
também incluem nesta categoria as questões ligadas a Quanto, já que a resposta pode reduzir-se
a um mero muito, pouco ou nada.
As perguntas fechadas clarificam apenas um aspecto da situação em causa e não ajudam o
cliente a partilhar as suas experiências. No entanto, facilmente podem ser transformadas em
perguntas abertas, como se pode ver nos exemplos seguintes.

Perguntas Fechadas Perguntas Abertas

Tem outro tipo de opções? Que outro tipo de opções tem?

Acha que isso o vai ajudar? Como é que isso o vai ajudar?

Sente-se frustrado nesta Quais os seus sentimentos nesta

situação? situação?

É melhor A ou B? O que é que é melhor para si?

Esse encontro passou-se na sala Onde é que o encontro

de reuniões? teve lugar?

EXERCÍCIO

Transforme as seguintes perguntas fechadas em abertas:

¦ Falou com o director de departamento como tínhamos combinado?

¦ Já fez o relatório?

¦ Prefere reunir-se no meu ou no seu escritório?

¦ Quer relatar-me o que se passou?

¦ Sentiu-se triste?

¦ Fez o trabalho de casa da última sessão?

É importante salientar que saber questionar não está estritamente ligado à interrogação. "Conte-
me mais" é muitas vezes usado como uma pergunta aberta. A qualidade do Coaching está
directamente ligada à qualidade das perguntas colocadas durante a sessão. Este é o foco do
presente capítulo.
64
Há várias outras noções a ter em conta no que diz respeito a saber questionar numa sessão de
Coaching:

¦ Perguntas começadas por Porquê - como já foi referido anteriormente, mesmo que esta
pergunta seja considerada uma pergunta aberta, quando feita em Coaching, é inadvertidamente
associada a defesa e justificação e portanto cria um nível de tensão desnecessário durante a
sessão. Tente substituir este tipo de perguntas com "Quais foram as razões que o levaram a fazer
X?" ou então "Para quê?" Isto não significa que deve banir as perguntas começadas com Porquê
quando pratica Coaching. Apenas se aconselha que quando fizer esta pergunta esteja atento ao
seu tom de voz, para que o mesmo seja o mais compreensivo e calmo possível;

¦ Perguntas que sugerem - estas perguntas colocam palavras na boca de quem responde e como
tal, devem ser feitas tendo em conta o assunto abordado, por exemplo, "Ninguém prestou
atenção no que disse, não é verdade?". Tente não impor a sua interpretação dos acontecimentos
narrados e não sugerir situações;

¦ Atenção à tonalidade da sua voz - o seu tom de voz quando faz uma pergunta, tem um dado
efeito na pessoa que o escuta. Esteja atento ao nível de empatia, autoridade e desafio quando
coloca uma questão a outra pessoa. A intenção é desencadear reflexão, não impor medo;

¦ Uso de silêncio - todos sabemos que as pessoas reagem de maneira diferente às perguntas que
lhes são colocadas; elas precisam de um certo tempo para responder. Seja paciente quando
colocar uma questão ao seu cliente e dê-lhe tempo para pensar na forma e conteúdo da resposta.
O silêncio não significa necessariamente que o indivíduo não tem uma resposta ou que não
percebeu a pergunta. Procure pistas na sua linguagem corporal sobre o significado desse
silêncio;

¦ Simplificação de perguntas - sempre quando possível tente simplificar ao máximo as questões


que coloca. Evite colocar mais do que uma pergunta de cada vez. A experiência mostra que
quando duas questões são colocadas ao mesmo tempo, as pessoas tendem a responder àquela
que preferem ou à última;

65
¦ Uso de suposições - em certas situações pode-se disfarçadamente fornecer pistas de que certos
acontecimentos são possíveis e tangíveis, como por exemplo, "Onde vai celebrar a promoção
que vai conseguir?" ou "Que recursos necessita para atingir este objectivo". A primeira questão
implica que é possível conseguir a promoção e pressupõe que o cliente quer e vai celebrar esse
acontecimento. A segunda pergunta supõe que é possível a aquisição de recursos e que o cliente
vai conseguir atingir o seu objectivo;

¦ Importância de certos aspectos - aquando da interrogação sobre a importância de certo evento,


tente evitar perguntas como "Qual a importância de X para si?" e substituí-las por "O que é que
em X é importante para si?" A resposta à primeira pergunta pode-se restringir num simples
muito, pouco, etc, enquanto na segunda pergunta o indivíduo precisa de pensar nos atributos de
X que o afectam. Se pretender, pode ainda perguntar "De todas estas coisas, qual é a mais
importante para si?" após ter recebido resposta à segunda pergunta;

¦ TPC (Trabalhos Para Casa ou Tarefas Para Crescer) - certos coaches valorizam passar
trabalhos de casa aos seus clientes para que estes reflictam após as sessões. É aconselhável que
se limite estas perguntas a apenas uma, para evitar que o cliente se sinta oprimido com vários
pedidos;

¦ Refinamento das questões - construa as questões de forma a extrair o melhor do seu cliente.
Por exemplo, a pergunta "O que poderia levá-lo ao sucesso?", pode levar o cliente a pensar que
o coach não crê que ele tenha sucesso no que faz. Em vez de colocar a questão desta forma,
pode perguntar "O que poderia levá-lo a ter ainda mais sucesso?" O uso da expressão ainda
mais dá a indicação de que o cliente já é bem-sucedido.

A inclusão de expressões como mais ou ainda mais ajuda a estabelecer uma empatia mais forte
entre coach e coachee, já que cria a nuance de que o coach está a dar o seu apoio e não a fazer
juízos de valor.

66
EXERCÍCIO

Compare as duas perguntas e reflicta:

¦ O que pode fazer para sair dessa situação?

¦ O que mais pode fazer para sair dessa situação?

Dentro da categoria das perguntas abertas, há certas subcategorias importantes. São elas:

¦ Questões que direccionam a atenção do cliente - estas questões directas e bastante poderosas
direccionam a atenção do cliente para um facto específico: "Quando o seu colega é agressivo,
qual o efeito que tem em si?"

¦ Questões que ajudam a esclarecer - estas perguntas são feitas para

a) Clarificar o entendimento do coach sobre o que está a ser narrado. Usualmente, estão ligadas
a questões de terminologia, como é o caso do seguinte exemplo: "Desculpe, o que quer
exactamente dizer quando usa a palavra 'pasqualidade'?"

b) Aclarar a situação para o cliente. Por exemplo: "Como acabou de dizer, a sua família vem em
segundo lugar a seguir ao seu trabalho. O que está por trás disso?"

¦ Questões de compromisso - são normalmente colocadas para avaliar o nível de compromisso


do cliente, como por exemplo: "Desta lista, qual é a acção que vai comprometer-se a fazer? E
quando?"

¦ Questões que desafiam o padrão actual de pensamento - convidam o cliente a ver as coisas de
outra maneira, por exemplo: "O que acontece se os eventos não ocorrerem da forma que está a
pensar que irão ocorrer?" ou "Como interpreta a atitude do seu chefe?"

¦ Questões de mudança - este tipo de questões são feitas com o intuito de estimular a linha de
pensamento do cliente, como por exemplo: "O que quer que aconteça com mais frequência e
intensidade na sua vida?"

¦ Questões incisivas e estilo "o que faria se...?" - estas questões constituem um bom caminho
para lidar com as convicções limitadoras do seu cliente, convidando o cliente a entrar no mundo
do "faz-de-conta", onde essas crenças não existem.

67
Elas chamam a atenção à possibilidade de certas acções, que até então não foram abordadas na
resolução do problema. Por exemplo: "Se não se importasse com a opinião dos outros, o que
faria nessa situação?" ou "Se soubesse que era vital para a organização, como desempenharia o
seu trabalho?" ou ainda "O que faria se tivesse mais empregados?"

¦ Questões que convidam a mais respostas - estas perguntas, descritas com um simples "Que
mais?", levam o cliente a dar continuação à resposta e a fornecer mais informações. Note-se que
um coach inexperiente tende a perguntar "Mais alguma coisa?". Para além de ser uma pergunta
fechada e como tal a evitar, esta questão implicitamente dá a entender que o coach quer mudar
de assunto;

¦ Questões com mensagem implícita - estas perguntas são utilizadas como uma forma de
implicar alguma coisa, sem que para isso se afirme explicitamente a mensagem que se quer dar
ao cliente. Implicitamente a mensagem é incluída em forma de questão e assim convida o
cliente a avançar no seu processo de raciocínio. Exemplo: "Qual foi a lição que retira dessa
experiência?" ou "De que é que tem medo?"

Para a Federação Internacional de Coaching, um dos organismos mundiais de acreditação


individual de coaches, as perguntas poderosas dividem-se em cinco tipos:

¦ Perguntas de situação - estas perguntas, visam a obtenção de dados. Normalmente começam


com Como, Quando, Onde, entre outros;

¦ Perguntas de motivação - cujo objectivo é de descobrir o que move o cliente. Exemplos são:
"O que é que é importante para si?" ou "O que é que prefere?";

¦ Perguntas de implicação - que têm o intuito de conectar causa e efeito, como "O que
aconteceria se..." ou "Qual o impacto de X?";

¦ Perguntas de possibilidade - estas perguntas levam o cliente a pensar em várias hipóteses para
solucionar o seu problema, como por exemplo: "Qual é o melhor resultado possível?" ou
"Imagine que Y é possível. Sabendo o que sabe agora, o que faria para obter um melhor
resultado?";

68
¦ Perguntas sensoriais - exploram os sentidos e os sentimentos: "Como se sentiu a fazer Z?"

Segundo o coach brasileiro Augusto Carneiro há um certo risco de perder o foco da sessão
quando se começa a fazer muitas perguntas sensoriais. Nestes casos, o melhor a fazer é colocar
uma questão de situação, também por ele chamadas de perguntas Toyota, para voltar a focar a
conversa no tópico em questão.

A arte de saber questionar passa também por ser uma ciência. À semelhança da competência da
escuta activa, a competência em perguntas poderosas pode-se desenvolver e praticar.

E comum que nas primeiras sessões o coach sinta receio em não saber que pergunta colocar a
seguir. Muitos gostariam de ter uma lista de perguntas predefinidas prontas a usar durante a
conversa, a qual seria uma fonte de inspiração onde encontrariam a melhor pergunta a fazer no
passo seguinte. No entanto, é esta situação que se quer evitar. No Coaching nada é predefinido.
O Coaching é uma dança entre coach e cliente a ser dançada no momento.

Os elementos necessários para que este receio se dissipe são: uma atenção elevada, escutar a
nível global, o forte uso da intuição e concentração no aqui e agora e no cliente, que está à sua
frente ou do outro lado da linha telefónica. Deste modo, a pergunta seguinte estará, sem sombra
de dúvidas, disponível quando for a vez de o coach falar.

O tipo de questões colocadas deve ser relevante à etapa do processo onde o cliente se encontra.
Um dos erros mais comuns é passar-se à etapa de procura de soluções muito cedo no processo e
como o cliente ainda não está preparado para escolher, automaticamente sentir-se-á sob pressão,
o que não ajuda a relação de Coaching.

Um outro aspecto a considerar é o tipo de questões equivalentes a "O que é que X significa para
si?" A este tipo de questões, a resposta mais frequente é "Não sei". Para evitar este tipo de
resposta que bloqueia o fluxo de comunicação e não ajuda no processo de descoberta, as
melhores práticas recomendam que se transforme esse tipo de questão em "Se X existisse na
sua vida, o que é que seria diferente para si?". Neste caso, X pode ser substituído por palavras
ou expressões como família, balanço entre trabalho e vida pessoal, melhoria do desempenho
profissional, etc.

69
Às vezes numa sessão de Coaching, o coach entra num ciclo de perguntas fechadas. Para
quebrar esse círculo vicioso o truque mais comum é colocar uma das duas questões:

¦ Qual é a pergunta que eu lhe posso fazer agora que vai quebrar este círculo vicioso?

¦ Qual seria o melhor resultado para si neste momento sobre este assunto?

Ambas as perguntas vão certamente interromper o padrão das questões fechadas e é de assinalar
que o cliente tem a resposta para ambas.

A PERGUNTA DO MILAGRE

Desenvolvida pela coach Linda Metcalf, a pergunta do milagre não é mais do que uma simples
pergunta que leva o cliente a pensar no tipo de milagre que gostaria de vivenciar na sua vida
naquele preciso momento e como é que esse milagre se demonstraria.

"Suponha que hoje à noite enquanto dorme, um milagre acontece. Quando acordar amanhã de
manhã, o que é que nas suas acções, atitudes e na sua maneira de pensar lhe vai indicar que
aconteceu um milagre?"

Esta pergunta é bastante poderosa porque convida o cliente a imaginar o que quer que aconteça
e a pensar no efeito que tal acontecimento traria ao seu dia-a-dia. Esta visualização confere uma
força invisível ao indivíduo e fortalece o seu desejo de ver acontecer uma transformação na sua
vida. Por outro lado, implicitamente a questão mostra que o que quer que o cliente deseje, está
associado a uma mudança nas suas acções, atitudes e maneira de pensar.

70
Esta pergunta do milagre corrobora com o antigo ditado inglês que diz: "Quem sempre faz o
que sempre fez, tem o que sempre teve". Ou seja, para conseguir algo de diferente, há que fazer
algo de diferente.

Como descrito anteriormente, o tipo de vocabulário entre coach e cliente é um elemento


fundamental à criação de empatia. Assim sendo, a pergunta do milagre pode não cair muito bem
a indivíduos que não sejam crentes, desperdiçando-se assim uma óptima oportunidade de se
criar um momento mágico para esses mesmos indivíduos. Desta forma, muitos coaches
sugerem que a pergunta do milagre seja subtilmente alterada para as seguintes versões:

¦ O que será diferente para si quando o problema estiver resolvido?

¦ O que lhe dirá que X já não constitui um problema para si?

¦ Se nos encontrarmos daqui a um mês, o que é que fará de diferente que me vai indicar que este
problema está solucionado?

¦ O que vai mostrar aos seus colegas que X já não é um problema na equipa?

¦ Qual seria um primeiro sinal para as outras pessoas que lhes indicasse que o problema está
resolvido?

É de salientar, que não existe uma pergunta certeira para cada situação e tudo depende dos
estilos do cliente e do coach e da forma como naquele momento lhe parece melhor fazer a
pergunta. Contudo, as melhores práticas passam por, uma vez estando a sessão de Coaching
terminada, avaliar as perguntas que colocou e a forma como foram colocadas e de se questionar
sobre outras maneiras existentes de fazer as mesmas perguntas.

71
<Página em branco>
8 - A INTUIÇÃO

Muitas pessoas definem a intuição como um sexto sentido, um pressentimento relacionado com
algo que não foi verbalizado, escutado ou visto. A intuição é uma peça fulcral ao Coaching e à
prática da escuta global, já que fornece informações valiosas a quem pratica Coaching. Basta
apenas que este confie na sua intuição. Vários coaches sugerem que a intuição pode e deve ser
tratada como mais uma dimensão de informação, tal como a observação da linguagem corporal
do cliente.

O uso da intuição é outra das competências de Coaching que pode ser desenvolvida com a
prática. Para tal, deve escutar a sua própria intuição e testá-la com o seu cliente, através da
verbalização da informação que obteve. Na verdade, não importa se a informação obtida é
correcta ou não. O que é importante é que a verbalização dessa informação conseguida através
da intuição, leva o cliente a reflectir e a aprofundar o seu conhecimento, e muitas vezes até a
actuar. É garantido que o cliente não vai assentir a algo que não lhe pareça ser verdadeiro e
assim rapidamente lhe fará ver que o seu pressentimento é infundado, se esse for o caso.

É comum expressar-se a intuição através de frases como:

¦ Sinto que...

¦ A minha intuição diz-me que...

¦ O meu sexto sentido indica-me que...

Repare como no exemplo da página seguinte a verbalização da intuição do coach mostra uma
dimensão da conversa até então escondida, mas que na verdade constituí o âmago da questão.
EXEMPLO~

Coach - O Joaquim disse que se sente irritado com a sua falta de exercício físico.

O que é que está na base dessa irritação?

Joaquim - Pois é, acho que me irrito porque não consigo arranjar tempo para ir

ao ginásio.

Coach - E que mais?

Joaquim - Sinto que a minha saúde está a agravar-se e não pode ser. Afinal tenho

30 e tal anos.

Coach - A minha intuição diz-me que há outra vertente neste tema. Joaquim - Tem razão, na
verdade, o que me irrita é que a minha namorada vai ao ginásio 3 vezes por semana e vem de lá
toda fresca e eu fico irritado por isso acontecer. Acha que são ciúmes?

74
9 - FIGURAS DE ESTILO

Metáforas e comparações são figuras de estilo usadas pelo cliente que descrevem o que este
sente e vê quando se depara com os seus problemas e situações. Exemplos de metáforas são:

¦ "Sinto-me como um barco à deriva."

¦ "Falar com ela é como falar para um boneco."

¦ "É como se eu fosse uma peça de lego pequenina ao lado de duas torres muito altas também
elas feitas de lego."

¦ "Sinto-me num colete-de-forças e não me consigo mexer."

As figuras de estilo abrem a porta para um cenário totalmente novo, onde o coach através de
perguntas pertinentes ajuda a explorar mais pormenorizadamente as metáforas:

¦ Que mais consegue ver nessa imagem?

¦ Que mais existe nesse cenário?

¦ Onde se encontra o barco?

¦ Que tipo de boneco?

¦ Que significado tem para si a "peça de lego pequenina"?

Através da exploração de figuras de estilo, o coach pode ajudar o indivíduo a:

¦ Ver o problema como uma oportunidade;

¦ Mudar o paradigma sobre o seu problema;

¦ Desenvolver a sua criatividade;

¦ Conectar dois eventos que até então não aparentavam nenhuma ligação;
- Mudar a visão negativa das coisas;

- Desafiar a linha de pensamento;

- Encorajar debate e discussão.

Repare como o exemplo abaixo revela o paralelismo entre o que é relatado na metáfora e o que
é vivido ou poderá vir a ser vivido na vida real.

EXEMPLO

Coachee- Sinto-me como um barco à deriva. Estou perdido.

Coach - Que tipo de barco?

Coachee- Daquelas caravelas cheias de marinheiros.

Coach - Quem são esses marinheiros?

Coachee-Os membros da minha equipa.

Coach - O que vê mais nesse cenário?

76
COACHING

¦ Mudar a visão negativa das coisas;

¦ Desafiar a linha de pensamento;

¦ Encorajar debate e discussão.

De seguida, são enumerados alguns pontos positivos e negativos que se devem ter em conta
quando se exploram figuras de estilo:

Positivos

i Use a linguagem do cliente durante o exercício de exploração da metáfora.

> Explore as dimensões temporais para entender o que se passou antes do evento, durante o
evento e depois do mesmo.

¦ Investigue as características da metáfora.

¦ Iguale o ritmo do seu cliente.

Negativos

i Não assuma o que não foi dito.

i Não altere a metáfora do seu cliente

para uma outra que lhe seja, a si coach,

mais familiar.

¦ Não use um compasso e ritmo mais acelerado ou mais lento do que o seu cliente quando
estiver a explorar as suas metáforas.

¦ Não ridicularize o cenário imaginado pelo seu cliente (se bem que em alguns casos o humor
pode ajudar a quebrar uma convicção limitadora que se esconde por trás da metáfora).
FIGURAS DE ESTILO

Coachee- Vejo uma ilha lá longe.

Coach - Quão longe está essa ilha?

Coachee - A cerca de 15 milhas.

Coach - 0 que é que representa essa ilha?

Coachee - Creio que representa um porto seguro, onde já não me sinto à deriva,

ajuda, segurança.

Coach - 0 que necessita de fazer para chegar até essa ilha?

Coachee- Necessito de reunir a minha tripulação e juntos criarmos um plano para

navegar estas 15 milhas de forma ordenada sem danificar o barco nem sacrificar

vidas.

Coach - A que correspondem essas tarefas na sua vida actual?

Coachee - Exactamente a isso, reunir com a minha equipa e planearmos como

chegar às nossas metas de vendas, sem que para isso tenhamos que reduzir custos

ou despedir pessoal!

A exploração de metáforas e comparações não é mais do que desenvolver um paralelismo entre


a situação imaginária e a vida real. Fazer com que o cliente descreva o que vê, ouve e sente e
como o vê, ouve e sente no cenário fictício, que confere informação relevante à vida real do
mesmo, quer esta seja na sua vertente profissional ou pessoal.

Inconscientemente, o cliente sente-se mais à vontade quando fala de algo imaginário, do que
quando relata situações reais, talvez por se sentir mais seguro no jogo do "fazer-de-conta".
Assim, a exploração do imaginário oferece dados cruciais que quando comparados com a
realidade levam à criação de soluções e planos de acção tangíveis e relativamente fáceis de pôr
em prática, já que a mente do cliente foi previamente trabalhada com a exploração do cenário
imaginário.

A exploração de figuras de estilo é uma das competências mais reveladoras numa sessão de
Coaching. No entanto, esta competência pode também ser utilizada em muitas outras
circunstâncias, nomeadamente em conversas entre pais e filhos, chefe e colaborador e entre
parceiros. A informação obtida com certeza que levará à interacção de ambas as partes noutro
nível de entendimento.

77
COACHING

EXERCÍCIO

Passo 1 - Esteja atento à conversa dos seus colegas, colaboradores, superiores, familiares e
amigos.

Passo 2 - Explore as metáforas usadas à sua volta utilizando o que aprendeu neste capítulo.

Passe3-Reflicta na informação que obteve como resultado da exploração das figuras de estilo
utilizadas.

78
FEEDBACK

Feedback é uma resposta a um input, que pode ser uma informação ou comentário, ou até
mesmo uma observação. No mundo corporativo dar feedback está associado a avaliar o
desempenho e o comportamento do indivíduo no trabalho. Idealmente, o feedback leva a pessoa
a reflectir sobre o seu desenvolvimento pessoal e a actuar nesse sentido para que continue a
melhorar progressivamente.

Existem dois tipos de feedback:

¦ Feedback afirmativo - também chamado de feedback positivo. Basicamente a pessoa que está
a dar feedback comenta directamente o que o outro fez de bem e elogia-o por isso. A razão
deste feedback é de encorajar o indivíduo a reforçar esse tipo de comportamento através do
reconhecimento dos seus bons resultados;

¦ Feedback construtivo - mostra ao indivíduo quais as tarefas que podem melhorar e como. O
intuito é ajudar a pessoa a ver e a compreender como é que pode fazer melhor da próxima vez
que deseir -penhar as mesmas funções.

A razão por trás do acto de se dar feedback tem como intenção melhorar as acções, atitudes e
comportamentos de quem o recebe, levando a que este actue e ponha em marcha acções que o
ajudarão a progredir. Assim, uma das melhores maneiras para que tal aconteça é dar feedback
de forma pensada, que incluí os seguintes pontos:

¦ Presencial - sempre que possível dê feedback presencial, evitando meios de comunicação


como o telefone e o correio electrónico. Deste modo, reduzirá falhas de interpretação de
palavras e tom de voz, entre outros;
COACHING

¦ Mencione os pontos positivos em primeiro lugar - comece por apontar claramente os pontos
que foram bem-sucedidos e reconheça o indivíduo por isso. Assim, haverá maior probabilidade
de continuar a conversa de forma positiva;

¦ Evite "Sim, mas..." - esta expressão tende a minimizar os pontos positivos anteriormente
salientados e dar foco aos pontos negativos. Substitua o mas por e.

¦ Ofereça sugestões - oferecer ideias para melhoria tende a equilibrar a conversa. Por exemplo,
"Posso oferecer-lhe uma sugestão?"

¦ Mentoring - use a sua experiência para aproximá-lo da pessoa a quem está a dar feedback e
assim melhorar a relação entre as duas partes.

O feedback é talvez uma das ferramentas de gestão menos utilizadas nos dias que correm e é
talvez a mais eficaz. Note-se que a eficácia desta ferramenta está directamente ligada à
participação do indivíduo na sua própria avaliação. Daí ser tão importante a auto-0 feedback é
talvez -avaliação no processo de feedback.

uma das ferramentas de As vantagens de se recorrer ao Coaching durante

gestão menos utilizadas a avaliação de um colaborador são inúmeras. Entre nos dias que correm
e é elas conta-se o envolvimento do indivíduo e ser ele talvez a mais eficaz. mesmo a
comentar o seu desempenho e compor-

tamento ao longo do período em causa. Por outro lado, Coaching proporciona uma atitude
genuína de procura de soluções, contrariamente à obediência circunstancial, associada a muitas
situações profissionais.

Os colaboradores frequentemente reclamam que não recebem feedback com a regularidade que
gostariam de receber e têm de esperar pela avaliação do final de ano para terem conhecimento
da percepção dos outros e do seu chefe sobre o seu trabalho e comportamento. Entre as razões
existentes para não se dar feedback, encontram-se as seguintes:

¦ Suposição de que o colaborador já sabe que não está a fazer um bom trabalho;

¦ Medo de irritar e entristecer o empregado;

80
FEEDBACK

¦ Suposição de que o colaborador sabe como desempenhar as funções;

¦ Não saber como dar feedback de um modo eficaz.

Todas estas razões são insuficientes quando comparadas com a mais--valia existente numa boa
sessão de feedback.

DAR FEEDBACK

Dar feedback é vantajoso não só para o colaborador, como também para o seu chefe e o resto da
equipa. Tal como sugerido pela Noble Manhattan Coaching, uma das escolas de Coaching mais
reconhecidas no Reino Unido, quando der feedback tenha em conta o seguinte:

¦ Seja genuíno - mostre-se aberto e crie um ambiente de confiança;

¦ Seja específico - seja claro e conciso sobre a tarefa e o comportamento em relação aos quais
está a dar feedback;

¦ Dê o feedback num ambiente apropriado - onde o empregado o possa escutar claramente e se


lembre do que disse;

¦ Observe - baseie o seu feedback no que o indivíduo disse ou fez, não nas suposições que tem
sobre ambos;

¦ Explique as consequências associadas ao mau desempenho de funções e tarefas;

¦ Mantenha o equilíbrio - assegure um balanço entre os pontos fortes e os que necessitam de


melhorar. Comece pelos positivos em primeiro lugar;

¦ Convide a outra pessoa a participar e a responder;

¦ Mantenha as suas próprias emoções sob controlo - o bom feedback é aquele que é neutro;

¦ Não leccione - torne a reunião numa conversa proveitosa;

¦ Não inclua muita informação ao mesmo tempo - pode ser desanimador;

¦ Não faça generalizações - evite termos como "sempre" ou "nunca" e tente usar "às vezes" ou
"talvez".

81
COACHING

Para se ser o mais eficaz possível numa sessão de feedback, a NMC sugere perguntar-se a si
mesmo as seguintes questões antes de dar feedback a alguém:

1. Faz sentido? - A maneira que escolheu para dar feedback enqua-dra-se nas necessidades do
indivíduo? A pessoa que dá o feedback pode escolher entre identificar os erros, sugerir acções
correctivas, demonstrá-las, providenciar instruções, aconselhar o indivíduo e/ou ter uma sessão
de Coaching sobre o assunto.

2. É específico? - Centre-se num ponto de cada vez. Evite confundir a pessoa com muitas
sugestões.

3. É o melhor momento e local? - O melhor local para uma sessão de feedback é longe do
burburinho do escritório e deve ser efectuado imediatamente depois do colaborador ter feito
uma tarefa ou antes de repeti-la.

4. O feedback é para o benefício do empregado ou para o benefício de quem o dá? - Se a


resposta à segunda parte da questão é afirmativa, então talvez seja melhor reconsiderar dar
feedback.

5. Percebe o suficiente da situação? - Procure primeiro compreender e depois ser


compreendido.12 Se oferece feedback baseado em dados incompletos, então a probabilidade de
este ser ineficaz é elevada.

RECEBER FEEDBACK

Feedback não é mais do que um convite a aprender algo que reside no passado e com o qual
pode melhorar o futuro. Feedback é uma prenda, portanto, quando oferecido, aceite.

É de realçar alguns dos seguintes pontos a ter em conta, quando receber feedback:

¦ Verifique que compreendeu o que lhe está a ser transmitido -

se estiver confuso, peça esclarecimentos. Passar uns momentos a

Este é um dos 7 hábitos de pessoas altamente eficazes descrito por Stephen Covey no seu livro.

82
FEEDBACK

perceber melhor a situação vai-lhe permitir controlar as suas emoções;

¦ Saiba lidar com as suas emoções - esteja preparado para sentir algum desconforto quando
receber feedback;

¦ Procure a lição por trás do feedback - quando as suas emoções e desconforto estiverem sob
controlo, pense na mensagem incluída no feedback, na qual vale a pena reflectir. Pergunte a si
próprio o que pode fazer de diferente na próxima vez;

¦ Não lute contra o feedback - tente separar o conteúdo do feedback de quem o está a dar.

SUMÁRIO

Esta secção descreve em detalhe as competências necessárias à profissão de coach, como sejam
o estabelecimento de rapport entre coach e cliente, exploração de figuras de estilo usadas pelo
cliente, escuta activa e perguntas poderosas, uso da intuição e a importância de dar feedback de
forma construtiva. Cada capítulo examina em mais pormenor os elementos relacionados com
cada uma destas competências e sugere alternativas em casos específicos.

Todas estas competências podem ser desenvolvidas com a prática e seguramente irão melhorar
a sua performance como coach durante as sessões com os seus clientes e o seu sucesso como
chefe e gestor.

É de salientar que o uso de todas estas competências ajuda o desenvolvimento pessoal de cada
um e não se restringe apenas à profissão de coach ou à posição de chefe. A aplicação destas
competências no seu dia--a-dia oferece-lhe ferramentas para viver mais sabiamente.
Experimente--as que não se vai arrepender!

83
PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS AO COACHING

11 valores pessoais

12 definição de objectivos 13a auto-estima

14 o que é que nos limita?

15 criar o apoio necessário à mudança


VALORES PESSOAIS

Valores são princípios que regem as nossas vidas, que nos fazem ser quem somos e que nos
levam a actuar e a reagir da forma como reagimos no nosso dia-a-dia. Os valores, tal como as
nossas convicções, influenciam as nossas vidas de tal maneira que têm um impacto
inimaginável no que fazemos, no que dizemos, como decidimos e na forma como pensamos.
Valores são qualidades individuais que criam a verdade individual de cada pessoa. Os valores
são divididos em valores familiares, culturais, profissionais, organizacionais, entre outros.

Os valores são-nos moldados desde a nossa infância e são-nos transmitidos através da edu-
Viver a vida de acordo com cação que recebemos quando estamos a crescer. os seus
valores pessoais

Vários tipos de fontes (ou falta delas) influen- dá motivação, esclarece

ciam os valores individuais, tais como a família, opções de vida, clarifica

a escola, a religião e os meios de comunicação. objectivos e metas.

Normalmente, os valores pessoais mantém-se

iguais assim que chegamos à fase adulta, podendo no entanto alterar a sua hierarquia, ou seja,
para um certo indivíduo, o valor "estabilidade financeira", pode ser hoje mais importante para si
e amanhã poderá vir a ser a "confiança".

• O mais importante que há a realçar é que ter conhecimento dos valores pessoais de cada um, é
uma dádiva bastante valiosa. Viver a vida de acordo com os seus valores pessoais dá motivação,
esclarece opções de vida, clarifica objectivos e metas. Enquanto o oposto leva à desmotivação,
stress e conflito com o próprio e com os outros ao seu redor.

A hierarquização dos valores pessoais é um dos exercícios mais poderosos que Coaching
oferece, já que clarifica a ordem dos valores de cada pessoa e desta forma, esclarece o porquê
de certas atitudes e comportamentos.
COACHING

Uma das razões pelas quais os indivíduos se sentem fatigados, stres-sados, frustrados, irritados,
infelizes, está intimamente ligada ao facto de não estarem a viver e a honrar os seus princípios,
os seus valores. Estes foram esquecidos no dia-a-dia e cria-se um conflito interior invisível ao
próprio, mas que se repercute nas suas atitudes, emoções e comportamentos. Assim, ter
conhecimento dos nossos valores pessoais é o primeiro passo para resolver situações
indesejadas.

Note que os valores de cada pessoa não têm de ser necessariamente iguais aos dos demais, ou a
importância que um indivíduo dá a um certo valor, não é necessariamente a mesma que o seu
parceiro dá ao mesmo valor. No entanto, em círculo de amigos e famílias é comum encontrar o
mesmo tipo de valores.

Exemplos de valores pessoais são:

¦ Honestidade; ¦ Paz interior;

¦ Amor; ¦ Reconhecimento;

¦ Amizade; ¦ Aventura;

¦ Felicidade; ¦ Harmonia;

¦ Alegria; ¦ Beleza;

¦ Estabilidade financeira; ¦ Perdão;

¦ Integridade; ¦ Justiça;

¦ Gratidão; ¦ Confiança;

¦ Luxo; ¦ Sucesso;

¦ Liberdade; ¦ Independência;

¦ Disponibilidade; ¦ Satisfação.

Quando o coach explora os valores pessoais do seu cliente, não deve assumir que a
interpretação das palavras proferidas pelo cliente é a mesma que a sua, já que os valores são
pessoais e podem significar coisas diferentes para pessoas diferentes. Por exemplo, família pode
significar para o seu cliente, amor e para outra pessoa, protecção ou segurança.

Os objectivos e metas pessoais são o veículo usado por cada pessoa para viver os seus próprios
valores. Ligar objectivos a valores pode ser uma força motivadora muito poderosa. Assim
quando se definem e
VALORES PESSOAIS

estabelecem objectivos e metas pessoais, é recomendável que se identifiquem previamente os


valores que regem a vida do indivíduo. Como já foi dito anteriormente, quando os valores não
são vivenciados gera-se conflito, stress, desmotivação, entre outras coisas negativas, que podem
protelar o alcance desses objectivos e metas e, por conseguinte, um sentimento de falha começa
a aparecer.

Assim, conhecer claramente a hierarquia do sistema individual de valores pode ajudar a


esclarecer várias questões e a quebrar o círculo do stress, conflito e infelicidade vividos. O
exercício de seguida desenvolvido pela NMC explica como conduzir uma hierarquização de
valores pessoais e o que se deve ter em conta após este exercício ter terminado.

EXERCÍCIO

Hierarquização de Valores Pessoais

Benefício: Esclarece a força por trás dos valores pessoais do cliente. Este exercício pode ser
aplicado em todas as áreas da vida do coachee, não só aos seus valores pessoais, como também
aos valores de carreira, vida amorosa, etc. Recomenda-se que este exercício seja realizado antes
de o cliente definir os seus objectivos de longo prazo.

1. Explique ao seu cliente que este é um dos exercícios mais importantes e que requer toda a
sua atenção. Subsequentemente, poderá prolongar-se por

^^ várias horas. __________________________

2. Comece o exercício por perguntar: "0 que é importante para si na vida?" As respostas, que
pretende, são basicamente os valores pessoais do seu cliente.

3. Continue a fazer esta mesma pergunta até ter uma lista no mínimo de 6 a 8 valores pessoais.
Assegure-se de que as respostas do cliente são valores e não outro tipo de expressões. Por
exemplo, "dinheiro" não é um valor, mas sim um meio para atingir estabilidade financeira ou
diversão, que já são considerados valores.

89
COACHING

4. Quando tiver uma lista de pelo menos 6 valores escrita num papel, faça a seguinte pergunta
ao seu cliente: "Qual dos seguintes valores é mais importante para si, A ou B?" Dê um ponto ao
valor seleccionado pelo cliente como sendo o mais importante entre os dois.

5. Repita esta pergunta comparando A e C e depois A e D, até ter feito a comparação de todos os
valores na lista. Quando terminar de comparar os valores com A compare B e C, B e D e assim
sucessivamente.

6. Quando tiver terminado, some os pontos para cada valor.

7. Quando dois ou mais valores tiverem a mesma pontuação, repita a pergunta "Qual destes dois
valores é mais importante para si, A ou F?" e recalcule a pontuação. Repita este passo até ter
desempatado todos os valores.

,.. 8. Verifique a pontuação final e escreva a lista dos valores pessoais de forma., descendente,
isto é, do mais pontuado para o menos pontuado. A ordem dos valores mostra a influência dos
mesmos na vida do indivíduo, e assim elucida \\ escolhas, atitudes, conflitos, etc.

9. Pergunte ao seu cliente o que pensa sobre o resultado final e de como estes valores reflectem
a sua atitude perante o seu mundo interior e exterior.

É importante que o coach faça esta aplicação prática de maneira correcta. Para tal deve estar
ciente de certos erros que facilmente são cometidos durante este exercício por coaches menos
experientes. Assim, deve evitar perguntas como por exemplo:

¦ "Liberdade significa para si escolha pessoal ou independência?" -

o problema desta pergunta é que apenas limita a resposta a duas possibilidades e poderá haver
uma terceira ou quarta para o indivíduo em questão. Por outro lado, o coach está implicitamente
a conduzir a pessoa e a fazer sugestões. Este tipo de perguntas fechadas deve ser evitado;

¦ "É a liberdade mais importante para si do que estabilidade financeira?" - aqui o problema
reside no ênfas: que é atribuído ao valor

90
VALORES PESSOAIS

liberdade e isso pode levar o cliente inconscientemente a responder afirmativamente. Esta


forma de questionar durante um exercício de hierarquização de valores não deve ser utilizada;

¦ "Qual a importância da saúde para si?" - a tendência do cliente perante uma pergunta deste
tipo é a de usar expressões como "pouco", "muito", "nada", "tudo". A esta pergunta falta-lhe
uma escala para medir o nível de importância, garantindo um grau de objectividade muito
maior.

No exercício de hierarquização de valores, as seguintes perguntas são interessantes e ajudam na


exploração dos princípios individuais do seu cliente. No lugar de X e Y coloque os valores que
quer explorar com o seu coacb.ee:

¦ O que significa Xpara si7.

¦ O que é que X lhe dá?

¦ X e Y são valores diferentes para si? - Este tipo de pergunta fechada nesta situação leva o
cliente a reflectir.

¦ Como é que XeY diferem para si7.

¦ Quando é que perdeu o sentido deste valor7 - Para valores que tenham sido identificados pelo
cliente como negligenciados.

¦ Como é que demonstra este valor na sua vida actual?

¦ De que maneira X está a ser vivido na sua vida?

Durante a sessão, o coach deve utilizar a sua intuição através de comentários como "Tenho a
impressão que X é bastante importante para si", após o qual deve permanecer calado até o
cliente falar, dando-lhe espaço para reflectir e verbalizar o que lhe vai na mente e na alma.

VALORES PROFISSIONAIS

No campo profissional também existem valores e é raro encontrar-se uma empresa que não
tenha claramente definido os seus próprios princípios. O desafio para estas empresas é, na
verdade, conseguir que a sua

91
COACHING

mão-de-obra adopte e honre os mesmos valores, tendo em conta a diversidade existente e o


número elevado de colaboradores. Ninguém é igual a ninguém. Assim, os valores vividos por
uma empresa global podem perder de certo modo impacto a nível local. Nestes casos, o
indivíduo pode não estabelecer qualquer ligação com esse valor e em casos extremos pode não
o respeitar e, consequentemente, não demonstrar o comportamento necessário a esse valor. A
empresa bem-sucedida é aquela que cria inspiração entre os seus empregados e cria um sistema
colectivo de valores reconhecidos por todos.

É imprescindível que o coach esteja consciente dos seus valores pessoais e profissionais e
conheça os do seu cliente. Assim, poderá compreender as razões por trás dos comportamentos
do indivíduo, especialmente no que diz respeito à sua motivação. O coach pode assim, ajudar o
coachee a elevar a sua autoconsciência para o que realmente é importante na sua vida
profissional e a delinear a vida que sempre quis, encorajando--o e dando-lhe o apoio necessário
para que acredite nele próprio e para que possa conseguir tudo o que verdadeiramente aspira.

A análise de valores profissionais é um dos exercícios mais poderosos em Coaching executivo,


já que pode explicar muitas das causas de stress e insucesso vividas, e por conseguinte, pode
clarificar a forma como alinhar os objectivos pessoais aos organizacionais.

VANTAGENS ASSOCIADAS AO CONHECIMENTO DOS VALORES PESSOAIS

Existem inúmeros benefícios associados ao facto de o indivíduo saber claramente quais são os
valores que regem a sua vida e a forma como ele próprio interage com o que o rodeia. O facto
de conhecer a hierarquia dos valores pessoais:

¦ Eleva a sua autoconsciência;

¦ Ajuda a tomada consciente de decisões baseadas nos seus valores;

¦ Facilita a capacidade de decisão - sendo um dos exemplos mais comuns a nível de carreira
profissional;

¦ Elucida as escolhas do indivíduo;

92
VALORES PESSOAIS

¦ Clarifica a visão pessoal e os objectivos pessoais e profissionais de cada pessoa;

¦ Reduz o stress - a vida torna-se de certo modo mais fácil quando alinhada com os valores
individuais;

¦ Providencia satisfação pessoal;

¦ Esclarece de onde provém o conflito e o que o inicia.

É interessante verificar que muitas situações matrimoniais onde existe conflito, stress,
frustração e infelicidade, estão ligadas ao simples facto de um dos membros do casal não ter os
mesmos valores que o seu cônjuge, ou terem uma ordem distinta dos mesmos valores. Isso não
quer dizer que o matrimónio esteja arruinado. O Coaching aborda, de uma forma holística, esse
descontentamento e ajuda o indivíduo a perceber o que pode ser feito para eliminar ou reduzir
esse conflito e o que pode ser alterado para que isso aconteça. A constatação dos valores
individuais pode levar a uma melhor aceitação da situação e a uma vida mais plena.

Embora o conhecimento dos valores pessoais seja fulcral para o cliente, o próprio coach
também beneficia com o processo, já que assim tem mais informação sobre como funciona a
"máquina do cliente" e qual a melhor forma para esta funcionar ainda melhor.

SUMÁRIO

Compreender a importância e a influência que os valores pessoais têm nas vidas de cada um é
indispensável. Os valores, tais como as convicções individuais, têm um impacto fundamental na
forma como cada um vive a vida e a vivência num certo momento. O papel que os valores
representam na definição de objectivos é bastante poderoso, e em parte dita o sucesso dessas
metas.

A relação de Coaching torna-se benéfica para ambas as partes quando, através de um exercício
de hierarquização de valores pessoais e profissionais, o coach ajuda o cliente a elevar o seu
estado de consciência para o que realmente é importante na vida do coachee, facilitando o
processo de decisão de acordo com a hierarquia do seu sistema de valores.

93
DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS

Como já foi mencionado a definição de objectivos é um dos passos mais importantes na sessão
de Coaching, devido ao facto de assinalar quais as áreas onde o cliente encontra realização e
satisfação pessoal e o que na realidade quer alcançar na sua vida.

Adicionalmente, o facto de se definirem Uma importante peça do puzzle é a objectivos, dita a


direcção a tomar durante congruência que deve existir entre a sessão e também facilita a
percepção de os objectivos estabelecidos e os

se ter atingido o resultado esperado. valores pessoais do indivíduo.

Uma importante peça do puzzle é a congruência que deve existir entre os objectivos
estabelecidos e os valores pessoais do indivíduo. Para tal, e conforme descrito no capítulo
anterior, é aconselhável levar a cabo um exercício de hierarquização de valores pessoais antes
do cliente definir objectivos nas várias áreas da sua vida.

A definição de objectivos baseia-se no querer ter, fazer, ser, o que no presente momento não se
tem, não se faz e não se é. A grande diferença entre objectivos e sonhos é o planeamento
associado aos objectivos. Sonhos representam o destino que se quer atingir, enquanto os
objectivos estão na base do planeamento necessário para concretizar esses sonhos. Um exemplo
bastante ilustrativo é o seguinte:

¦ Sonho - usar aquele vestido elegante no casamento da melhor amiga daqui a um mês;

¦ Objectivo - perder 4 quilos num mês.

Uma lista de objectivos é muito mais estruturada do que uma lista de sonhos. Na primeira,
facilmente encontrará uma lista de tarefas e actividades, o apoio necessário para completá-las e
uma escala temporal. Enquanto a lista de sonhos não passa de desejos e intenções qu : não
O coach deve auxiliar o seu cliente a definir os seus objectivos para a sessão e os objectivos de
longo prazo, sem que para isso tenha de necessariamente proferir a palavra "objectivo" que
pode amedrontar o cliente se este não o tiver claro na sua mente. Deste modo, as seguintes
perguntas abertas vão ajudar na condução deste processo e vão dar ao coach e ao cliente a
informação necessária de como começar a abordar o tempo.

¦ O que é que gostaria de conseguir nesta sessão?

¦ O que gostaria de atingir no final desta sessão?

¦ Onde gostaria de chegar com este tópico?

¦ O que seria para si mais útil de resolver neste momento?

É frequente que o tema abordado pelo coachee seja vasto. Nesses casos, normalmente o coach
só tem tempo para lidar cc m o objectivo da sessão,
COACHING

sendo planeados, nem estando associados a acções concretas, são quimeras na vida do
indivíduo.

Definir objectivos e metas confere uma visão a longo prazo e uma motivação a curto prazo.
Através da definição de objectivos, pode-se monitorar progresso, relativamente à performance
de cada um. As pessoas quando atingem objectivos e metas sentem-se mais felizes, satisfeitas e
energéticas e o seu desempenho aumenta.

Estudos mostram que os indivíduos que estabelecem objectivos são geralmente mais felizes,
mais motivados, têm um melhor desempenho e mais satisfação, comparativamente com os que
não definem objectivos para si.

Estabelecer objectivos:

¦ Ajuda a focar esforço e tempo de cada indivíduo;

¦ Providencia motivação, persistência e intenção;

¦ Ajuda a criar prioridades nas vidas profissionais e pessoais;

¦ Cria um mapa onde assinalamos o ponto onde estamos e onde queremos chegar, possibilitando
vários caminhos para a trajectória a tomar.
DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS

contudo sente que existe uma meta muito maior relativamente ao tópico abordado. Desta forma,
as perguntas que se seguem podem ajudar o cliente a ver o que está por trás:

¦ Que diferença teria para a sua vida atingir este objectivo?

¦ O que é que pode fazer nos próximos 3 meses para atingir este objectivo?

¦ Qual o impacto nas outras áreas da sua vida quando atingir este objectivo?

¦ O que é que na verdade quer atingir com este objectivo?

Geralmente, os objectivos são definidos em áreas da nossa vida que não estão bem ou que são
importantes para nós. A frequência com que devemos rever os nossos objectivos pode

ser mensal, semanal e até diária. Isso "A melhor coisa nesta vida, não

dependerá do nível de esforço necessário é onde estamos agora, mas em

para atingir o objectivo, o tempo para o que direcção nos encaminhamos."

fazer e a importância que esse objectivo Anónimo

tem nas nossas vidas. A quantidade de

objectivos que cada pessoa pode ter e definir num dado momento, está inteiramente ligada com
o número de objectivos que essa mesma pessoa consegue lidar nesse dado momento.

"A melhor coisa nesta vida, não é onde estamos agora, mas ern que direcção nos
encaminhamos."

Anónimo

O universo não nos dá o que nós queremos ou precisamos, mas o que nós esperamos. Cada um
de nós cria a sua própria realidade, através dos valores que tem, das crenças que tem, dos
objectivos que estabelece e do caminho que toma para os concretizar.

A visualização é uma das formas que ajuda a estabelecer e a atingir objectivos e a qual pode ser
usada durante uma sessão de Coaching.

97
COACHING

EXERCÍCIO

Visualização

Benefício: Num ambiente em que o seu coachee se sinta seguro e confortável, ajude-o a criar
uma imagem que represente o que ele deseja para a sua vida presente ou futura. Normalmente,
este exercício efeito depois de se ter concluído a hierarquização de valores
pessoais.Tipicamente, oscoacheespreferemfecharosolhosduranteoexercício.

Para introduzir o exercício faça ver ao cliente que a visualização é uma ferramentg que vai
auxiliá-lo a imaginar a vida dele no futuro. Assim quando o cliente estiver descontraído coloque
as seguintes questões para iniciar o processo:

¦ 0 que vê?

¦ Quem está consigo?

¦ 0 que ouve?

¦ Como é que está vestido?

¦ Que tipo de emoções e sentimentos tem neste momento com o que está a ver?

¦ 0 que mais vê nesse cenário?

Uma outra forma de praticar este exercício, bastante usada na PNL (Programação
Neurolinguística) é associar fisicamente dois pontos no espaço onde se encontra o cliente. Um
ponto A da sala, escolhido pelo cliente representa a situação presente. E um ponto B também
este seleccionado pelo cliente é associado à situação desejada. Começando em A peça ao cliente
para descrever como se sente. As informações obtidas sobre sentimentos e emoções são
bastante relevantes para o processo. Quando se desloca para o ponto B, que representa a
situação desejada, o objectivo no futuro, recorra às perguntas descritas em cima para auxiliarem
o processo de visualização.

0 coach deve explorar as respostas do seu cliente, e com elas ajudá-lo a criar a sua visualização.
Por vezes, é interessante e útil anotar a descrição feita pelo cliente e o tipo de palavras que usa
para descrever a sua visualização. A sua linguagem corporal será também uma fonte de
informação a não descuidar.

Este exercício pode ser precedido pela recolha de informação de que tipo de pessoa o indivíduo
é. Assim, se este sabe de antemão que é uma pessoa mais visual, então essa informação
facilitará a tarefa do coach na execução do exercício, já que este usará vocabulário mais
adequado e apelativo à pessoa com quem está a trabalhar.

98
Objectivos de obtenção estão ligados ao crescimento e melhoria pessoal, por exemplo, ter um
novo emprego, uma nova casa, ser promovido, ser distinguido com um prémio numa
determinada área de actuação.

Existe uma linha de pensamento que aconselha o indivíduo a ser cauteloso quando partilhar os
seus objectivos de obtenção com os demais, principalmente devido a influências exteriores, que
Stephen Covey (autor do livro The 8th Habit) descreve como os cinco cancros do
comportamento humano: Criticar, Reclamar, Comparar, Competir e Condenar. Enquanto esta
linha de pensamento não deixa de ser uma verdade, em certos casos partilhar este tipo de
objectivos pode ser uma fonte de inspiração para outros, levando-os a procurar o que os realiza
e satisfaz a nível pessoal e profissional.

Os objectivos de desistência, como o próprio nome indica, estão associados a desistir de algo -
normalmente um mau hábito, como por exemplo deixar de fumar. Para que se alcance o
objectivo com sucesso deve-se ser encorajado a pô-lo em prática o mais frequentemente
possível". Assim, partilhar este tipo de objectivos fortalece o apoio recebido e aumenta as suas
hipóteses de sucesso.

Os objectivos de insuficiência são aqueles que se tornam fundamentais quando algo cessa nas
nossas vidas. O mais comum dos exemplos está ligado à saúde. Uma vez que esta está sob
ameaça, a pessoa reage

Por último, os objectivos de dissociação são aqueles que estão ligados a atingir uma meta que
nos dissocia de um sentimento particular ou circunstâncias específicas, como por exemplo, "Eu
não quero trabalhar nesta equipa".
COACHING

Na sociedade actual, é comum expressar objectivos baseados em aspectos de dissociação,


dando ênfase ao que a pessoa não quer que aconteça, em vez de salientar o que verdadeiramente
quer. É nestas situações que a técnica de redefinir o objectivo de uma forma mais positiva é
bastante valiosa. Quando uma pessoa expressa um objectivo sob a forma de dissociação, o
coach pode e deve pedir que volte a estabelecer o mesmo objectivo, mas desta vez sob a forma
de objectivo de obtenção. Ao fazer isso, o coach está a inferir uma mentalidade positiva no
cliente, como sendo algo que este procura atingir.

Uma outra técnica bastante conhecida e usada por muitos coaches é a reformulação. A
ferramenta da reformulação auxilia, fundamentalmente, a alterar a perspectiva que o cliente tem
numa dada situação e deste modo conseguir que este veja uma oportunidade até então invisível
para si. Esta técnica também pode ser aplicada na definição de metas e é descrita por Covey, no
seu livro sobre os 7 hábitos de pessoas altamente eficazes, como mudança de paradigma.

As autoras Wendy Sullivan e Judy Rees comparam a definição de objectivos à lista de compras
do supermercado - ninguém escreve numa lista de compras do supermercado os itens que não
quer comprar, mas apenas os que são essenciais para a sua casa. Assim, também a definição de
objectivos necessita de incluir os ingredientes que são indispensáveis ao sucesso na sua vida,
excluindo os que são desnecessários - foque-se no que realmente é fundamental!

Muitas são as referências sobre a importância de definir um objectivo de uma forma SMART, já
que esta aumenta as hipóteses de sucesso e facilita a tarefa de exploração de opções para
alcançar a meta. Como o leitor já deve ter conhecimento, SMART é mais um acrónimo inglês
que dita que um objectivo deve obedecer a cinco regras e como tal ser: eSpe-cífico,
Mensurável, orientado à Acção, Realista e associado a uma escala Temporal.

No entanto, nos dias que correm, objectivos SMART não são suficientes. Whitmore criou mais
dois acrónimos ingleses que descrevem um conjunto de regras adicionais que devera ser
seguidas aquando da definição de objectivos. Assim, estes para além de SMART devem ser
PURÉ e CLEAR, em português Puro e Claro

100
DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS

Positivo Challenging (em português, estimulante)

Understood (em português, Legal

compreendido) Environmentally sound (em português, contextual

Relevante ou ambiental)

Ético13 Adequado

Recorded (em português, documentado)

Os objectivos são frequentemente associados a uma meta temporal, que pode ser estabelecida a:

¦ Longo prazo - variando entre 1 a 3 anos;

¦ Médio prazo - entre 3 meses a 1 ano;

¦ Curto prazo - entre 1 a 3 meses.

O modelo de Coaching Coactivo desenvolvido por Whitworth, Kimsey-House e Sandahl,


separa metas em dois tipos. Aquelas que são para ser alcançadas num tempo determinado no
futuro e as metas progressivas. Independentemente desta classificação, o ponto mais relevante
salientado pelos autores é a mais-valia existente em trabalhar estes objectivos por partes. Assim,
para começar a planear o objectivo, o cliente precisa de visualizá-lo começando pelo objectivo
de longo prazo, estabelecendo os passos a concretizar num ano, depois nos trimestres para
completar esse ano e por último o que deve ser feito no próximo mês ou semanas. Este modo de
trabalhar os objectivos de frente para trás, ou seja, do futuro para o momento presente, ajuda o
cliente a pôr os eventos em perspectiva, identificando quais os pontos-chave no plano e quando
é que estes entram em cena.

Rever a própria lista de objectivos é um exercício indispensável, já que as circunstâncias


mudam com o tempo e o mais importante é que a ordem do sistema de valores de cada um,
como visto no capítulo anterior, pode sofrer alterações. Estas modificações podem, portanto,
afectar sonhos há muito definidos e é apenas humano alinhar as nossas vidas no sentido da
felicidade e realização pessoal, e aos seus novos formatos.

Para preservação do acrónimo não foi colocada a acentuação, no entanto, o correcto é "Étici

101
COACHING

CAUSAS QUE SABOTAM A DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS

Estudos mostram que apenas 10% das pessoas definem objectivos e apenas 1% destes
indivíduos anotam os seus objectivos. Tipicamente, as sete razões que levam as pessoas a não
definirem objectivos são:

1. O indivíduo não sabe o que quer.

2. A pessoa não sabe como estabelecer objectivos.

3. O coachee não sabe como usar os seus objectivos para concretizar os seus sonhos.

4. Medo.

5. Muito ocupado e desorganizado para considerar um novo desafio.

6. Os objectivos anteriores não foram alcançados.

7. O indivíduo sente-se oprimido.

Um dos pontos mais comuns para não se definir objectivos é o facto de não se saber o que se
quer. Em certos casos, o indivíduo acredita que deveria saber o que quer, mas não o sabe.
Inconscientemente começa um processo de sabotagem, o que vai permitir destruir todas as
tentativas de estabelecer um objectivo. Nestas situações, o melhor que o coach tem a fazer é
aplicar a Roda da Vida, um dos exercícios mais conhecidos em Coaching.

EXERCÍCIO

A Roda da Vida

1. Desenhe um círculo num papel em branco. No centro do mesmo desenho um subcírculo bem
mais pequeno e nele escreva o seu nome.

2. Divida o círculo grande em tantas "fatias" quantas as áreas da sua vida neste momento (por
exemplo, família, emprego, saúde, diversão, etc). Note que a dimensão de cada parte representa
o tempo que essa área tem na sua vida neste momento.

102
DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS

3. Para cada área escreva 3 pontos positivos e 3 pontos que poderia melhorar.

4. Avalie o seu nível de satisfação actual de cada área, tendo em conta que o centro do círculo
corresponde a 0% e o círculo maior a 100%. Assinale o nível de satisfação dessa área, traçando
uma linha correspondente à percentagem escolhida. Conecte os níveis de cada fatia e pinte essa
área para ter uma melhor percepção de como a roda da sua vida está.

5. Identifique uma ou duas áreas que gostaria de abordar de imediato.

6. Para cada uma dessas áreas reflicta nas seguintes questões:

a. Que acções melhorariam esta área?

b. Quem poderia ajudá-lo a melhorar esta área?

c. Das suas experiências passadas, quais as que o poderiam ajudar a concretizar estas acções?

d. Que conhecimentos necessita adquirir e desenvolver para melhorar esta área?

e. Que recursos necessita para seguir em frente?

f. Quando poderia pôr em prática estas acções?

7. Escreva um plano de acção com as respostas a estas perguntas.

Outra ferramenta que pode ser aplicada com o intuito de auxiliar os indivíduos mais
cinestésicos a definirem objectivos, é a criação de um mapa do tesouro através de recortes de
imagens de revistas, jornais, etc, que mostram sentimentos e movimentos que o indivíduo
gostaria de vivenciar na sua vida.

Um outro elemento que previne a definição de objectivos é o facto de o cliente fazer muitas
coisas ao mesmo tempo e sentir-se oprimido com tantas exigências. Para tal, a melhor ajuda que
se pode dar é assistir o cliente a dividir o objectivo em mini-objectivos associados a tarefas
mais pequenas e fazer perguntas como "O que poderá acontecer se se focar em todos os
objectivos ao mesmo tempo?" ou "Com que escala temporal seria melhor para si trabalhar?" ou
ainda "Se tivesse que trabalhar em apenas uma área, qual é que faria a maior diferença na sua
vida?" Adicionalmente, averiguar o historial que o cliente tem em estabelecer e atingir

103
COACHING

objectivos e metas, pode trazer informações interessantes sobre o que é que funcionou ou não
no passado.

Um erro crasso que as pessoas cometem quando definem objectivos é não os associarem a um
espaço temporal. O coach deve insistir para que o cliente estabeleça um prazo para a
concretização do seu objectivo.

Um outro ingrediente que dificulta a realização dos objectivos individuais é o facto de não se
ter em conta os efeitos secundários desses objectivos. Assim, o coach pode, através de
perguntas que exploram a realidade do cliente, ajudá-lo a perceber as consequências dos seus
objectivos para si e para os demais. Exemplos dessas questões são: "Quais poderiam ser as
consequências se fizesse Y?" seguido de "O que é que poderia fazer para assegurar que isso não
acontecesse?"

Quando o indivíduo tenta definir um objectivo que na verdade não é seu, criam-se barreiras
invisíveis à realização desse objectivo. A intuição e o escutar atento do coach dar-lhe-ão a
coragem necessária para perguntar ao seu cliente de quem é o objectivo que está a tentar
estabelecer. Porque este poderá ser um momento periclitante na sessão e, para não parecer
agressivo, o coach deve usar um tom de voz adequado para suavizar a questão.

No mundo corporativo e empresarial verifica-se que esta situação ocorre com certa frequência,
em que se dá um objectivo ao empregado que não foi definido pelo próprio, mas que terá de
atingir. Nestes casos, a ajuda do coach é fundamental para que o cliente identifique os
benefícios existentes na concretização desse objectivo; analise a motivação por trás do
objectivo (objectivos de obtenção ou de dissociação) e estude a hierarquização dos valores que
podem estar associados a esse objectivo.

Por último, o cliente pode recorrer à imaginação e aos cinco sentidos para visualizar o exacto
momento em que o objectivo é alcançado. A informação adquirida através de exercícios de
visualização é fascinante e pode ser acedida a qualquer momento, aumentando assim a
motivação e energia do cliente para concretizar essa realidade.

Atingir objectivos pode ser visto algumas vezes como missão impossível, mas o seu segredo
esconde-se no uso correcto de elementos essenciais à concretização desses objectivos. Esses
elementos são:

104
DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS

¦ Ser-se positivo relativamente à meta;

¦ Rever o progresso com frequência;

¦ Ter apoio de amigos, família e de outros membros da rede de contactos;

¦ Adquirir as competências necessárias para alcançar a meta desejada;

¦ Celebrar cada meta alcançada durante o percurso;

¦ Acreditar.

Os exercícios que se apresentam de seguida ajudá-lo-ão a estabelecer, manter e fortalecer os


objectivos para a sua vida profissional e pessoal.

EXERCÍCIOS

1 - Escreva o objectivo num postal e releia-o vezes sem conta

Benefício: Ajuda o indivíduo a conectar-se com o seu objectivo. É útil, quando o objectivo já
está definido.

Escolha um pedaço de papel branco ou um postal com uma imagem que o inspire. Escreva o
seu objectivo com uma caligrafia firme e confiante. Leia o postal todas as manhãs e todas as
noites. Faça disso um ritual. Pode colocá-lo na sua mesa-de-cabeceira ou colá-lo no espelho da
casa de banho, ou num outro local onde seja a primeira coisa que vê de manhã e a última à
noite. Acredite no que está escrito! ;

2 - Visite-se no seu 80.° aniversário

Benefício: Ajuda o cliente a identificar o que realmente importa para ele na sua vida e o que ele
gostaria de fazer, de forma a viver em plenitude. É aconselhável fazer este exercício após uma
hierarquização de valores e antes de definir objectivos.

1. Peça ao seu cliente que adopte uma posição confortável e se quiser pode fechar os olhos.
Deve respirar fundo algumas vezes.

2. Descreva o seguinte momento - A festa do meu 80.° aniversário.

105
COACHING

3. Coloque as seguintes questões:

a. O que celebra hoje após 80 anos de vida?

b. De que se sente orgulhoso neste dia?

c. Quem está ao seu lado neste dia em que faz 80 anos? Ou Quem são os seus convidados?

4. Deixe que o seu cliente responda, respeitando o tempo que este leva para o fazer. Não
interrompa. 0 uso de silêncio é essencial. Anote as respostas do seu cliente, observe a sua
linguagem corporal e procure escutar as suas convicções e a sua ligação com ele próprio.

5. Peça ao seu cliente para reflectir sobre tudo o que ele disse e da maneira como foi dito.
AAUTO-ESTIMA

A auto-estima é uma das peças fulcrais no puzzle da vida. Actua nas engrenagens do nosso dia-
a-dia, como o óleo no motor de um carro. Ajuda a acelerar planos de acção, a criar motivação
interior para fazer as coisas acontecerem e deixa cada um de nós com um espírito mais leve,
satisfeito e merecedor.

Todas as pessoas têm auto-estima, algumas mais desenvolvidas do que outras. A auto-estima
está ligada à forma como fomos educados e como crescemos e ao tipo de pensamentos que os
nossos pais nos incutiram durante a nossa infância e também à influência imposta pelos meios
de comunicação (por exemplo, rádio, televisão, etc). De certo, que o leitor conhece casos em
que encarregados de educação falam com a criança num tom de voz forte, irritado, desiludido, e
dizem "Tu não consegues fazer nada sozinho. Não serves para nada. Larga isso antes que
partas. Mas que vida a minha!" Todas estas intervenções deixam marcas na criança, que muitas
vezes nem mesmo com a ajuda de psicoterapia podem ser substituídas por outras mais positivas
e reconfortantes. A auto--estima está intimamente ligada ao que cada indivíduo decide acreditar.

Por definição, a auto-estima é a impressão que cada indivíduo tem de si mesmo, que
consequentemente influencia a forma como vive a sua vida. •A auto-estima é diferente da
autoconfiança. Enquanto a auto-estima reflecte o que cada pessoa pensa de si própria e o valor
que se dá a si mesmo, a autoconfiança é a segurança que um indivíduo tem relativamente às
suas competências e ao seu conhecimento numa dada matéria e disciplina.

COMO É QUE A AUTO-ESTIMA SE REFLECTE?

A auto-estima reside no pensamento de cada um e como tal esses pensamentos podem ser
positivos "Eu sou capaz de realizar esta tarefa"
ou negativos 'Eu sou um idiota . Quando o tom é negativo, claramente indica uma baixa auto-
estima.

A auto-estima reflecte-se em três dimensões: pensamentos, sentimentos e comportamentos. O


coach deve estar atento a todas elas e escutar muito bem as palavras proferidas pelo seu cliente
quando fala sobre si próprio.

Uma baixa auto-estima mostra-se através de pensamentos negativos, como sejam "Eu sou um
fracasso.", "Eu sou gorda demais para isso.", "Eu sou velho demais para tal.", "Eu não vou
conseguir." Mas também se repercute em sentimentos, como depressão, infelicidade,
insatisfação, insegurança e vitimização. Adicionalmente, uma pessoa com baixa auto-estima
reflecte comportamentos defensivos, agressivos e torna-se preconceituosa e medrosa. A sua
linguagem corporal é fechada e a sua energia é baixa com sinais de tensão.

Um indivíduo que tenha uma auto-estima elevada mostra pensamentos positivos e energéticos.
Estas pessoas tendem a ser felizes, seguras de si mesmas, descontraídas, equilibradas, positivas
A auto-estima é e decisivas. O seu comportamento é construtivo,

basicamente o estado de aberto, assertivo, são generosas com os outros e estar-se confortável
com estão em pleno controlo da sua vida. A sua lingua-quem se é, e não com o gem
corporal é aberta e o seu discurso confiante, que se faz. A maioria das pessoas
tem altos e baixos, e

quando estão mais em bcixo, isso afecta as suas vidas. É aqui que Coaching é tão importante e
pode ter um impacto verdadeiramente positivo. As pessoas procuram Coaching em diferentes
momentos das suas vidas. E como tal, o coach não pode e não deve fazer suposições, nem
catalogar os seus clientes. Assim, deve manter-se aberto e concentrado em escutar o cliente. O
risco em catalogar é de começar a procurar soluções para o cliente. Em vez disso, escute e trate
cada um deles individualmente. Cada caso é um caso.

Todas as pessoas contribuem de certa maneira para a sua própria auto-estima e a dos outros. A
contribuição que uma pessoa faz à sua auto--estima está na base da forma como escolher reagir
em certa situação e no que escolhe acreditar, que muitas vezes se limita ao horizonte das suas
possibilidades, habilidades e oportunidades. A forma como se contribui

108

191
A AUTO-ESTIMA

para a auto-estima de terceiros é através da rejeição e aceitação das suas ideias,


comportamentos e opiniões.

Todas as pessoas são capazes de aumentar a sua auto-estima, dependendo do que escolhem
acreditar!

VANTAGENS DE UMA AUTO-ESTIMA ELEVADA

Quando um indivíduo tem um nível elevado de auto-estima, então esse indivíduo:

¦ É mais aberto a novas experiências;

¦ É mais generoso com os demais;

¦ E mais desenvolto e desembaraçado em situações;

¦ Está melhor equipado para lidar com as dificuldades da vida;

¦ É mais criativo e consequentemente mais bem-sucedido;

¦ Tem mais alegria;

¦ Expande a sua capacidade de ser feliz;

¦ Nutre de forma mais profunda os seus relacionamentos com os outros;

¦ Não tem medo de experimentar e de falhar.

Note-se que competências, conhecimento, dinheiro e conforto, são todos meios que nos fazem
sentir melhor, mas não

estão directamente ligados à auto-estima. Se o raio Elevar a auto-estima é de actuação de um


indivíduo apenas se resume a aceitar-se a si mesmo. executar tarefas na sua zona de conforto,
então esse A auto-aceitação é

indivíduo não aumentará a sua auto-estima. A auto- um pré-requisito à

-estima não se baseia no que o indivíduo faz, mas mudança positiva.

na sua habilidade de realizar qualquer coisa que se predispõe a fazer que não é parte integrante
da sua lista normal de actividades. Se o cliente aliar a auto-estima a quem na verdade ele é, em
vez de aos seus sucessos, então garanto-lhe que vai criar um tesouro valiosíssimo, o qual pode
dispor sempre que necessite ou queira. A auto-estima é basicamente o estado de estar-se
confortável com quem se é, e não com o que se faz.

109
GOACHING

O papel do coach em aumentar a auto-estima do cliente baseia-se em encorajá-lo a viver


conscientemente, viver no momento e elevar o seu autoconhecimento, a pensar por si próprio e
a despir-se de aparências e da necessidade de agradar aos outros. A coragem proveniente do
coach aparece sob a forma de questões.

EXERCÍCIO

Resposta à seguinte questão:

"Se escolher ser mais consciente no seu relacionamento/no seu trabalho, o que mudaria no seu
comportamento?"

Aconselha-se que mantenha um diário para que mais tarde possa reflectir no que escreveu.
M||§MI|BBHH^BMMMH^H^M|M

A auto-estima gera-se a si mesma, ou seja, quando uma pessoa demonstra comportamentos


correspondentes a uma auto-estima elevada, esta vai gerar uma auto-estima ainda maior.

Elevar a auto-estima é aceitar-se a si mesmo. A auto-aceitação é um pré-requisito à mudança


positiva. No processo de definição do que realmente se pretende que se repercuta na auto-
estima do indivíduo são relevantes as seguintes perguntas:

¦ "Se pudesse ver o seu Eu ideal no futuro, como o descreveria?" ou "O que vê quando se sente
no seu melhor?" (bastante adequadas a pessoas visuais);

¦ "O que sente quando está no seu melhor?" (mais apropriada para pessoas cinestésicas).

Existem vários questionários sobre auto-estima. O que se segue, adaptado da NMC, fornece
várias informações nas respostas dadas, que pode subsequentemente aprofundar com o seu
cliente, no momento que lhe parecer mais adequado.

110
A AUTO-ESTIMA

EXERCÍCIO:

Complete o questionário abaixo usando a seguinte escala para pontuar cada uma das frases: :

10 = Estou totalmente de acordo 0 = Discordo plenamente

A minha vida ensinou-me a valorizar-me e a apreciar-me. Eu tenho uma boa opinião de mim
próprio. Eu trato-me bem. Eu gosto de mim.

Eu dou a mesma importância tanto às minhas qualidades e

competências, quanto aos meus defei '^.gnagiii

Eu sinto-me bem comigo próprio.

Eu sinto que mereço a atenção das outras pessoas.

Eu penso que mereço sucesso e coisas boas na vida.

A expectativa que tenho de mim não é mais rígida do que a expectativa que tenho dos outros.

Eu sou bom comigo mesmo e dou-me coragem em vez de ser autocrítico.

Adicione a pontuação. Que conclusões tira do questionário?

Total:

0 QUE PODE SABOTAR A AUTO-ESTIMA?

Cada pessoa em certo momento da sua vida cria mecanismos de sabotagem à sua própria auto-
estima. As razões que podem levar a tal coisa são o simples facto de querer destacar-se do resto
da equipa ou não se

111
COACHING

sentir confortável no novo papel, entre outras. Os mecanismos de sabotagem mais frequentes
são:

¦ Exagero e generalizações sobre circunstâncias pontuais;

¦ Autocrítica;

¦ Minimização das situações positivas;

¦ Equivalência do sucesso obtido a casos de excepção;

¦ Minimização de elogios às suas capacidades, competências, etc;

¦ Pensamento do estilo tudo ou nada.

O coach deve ajudar o cliente a focar-se nas coisas positivas que acontecem na sua vida.
Quando um cliente afirma "Eu sou mais magro/gordo", o que precisa de ser feito é auxiliar o
mesmo a identificar este rótulo, a desafiar o seu pensamento e por último a alterá-lo para algo
mais positivo. Quando o cliente numa qualquer situação apenas se concentra nas coisas
negativas, pode tirar conclusões que não tenham sentido, criar suposições irracionais e
desproporcionar comentários de forma insensata.

Um dos rótulos mais comuns que certas pessoas se dão a si próprios é "Eu sou muito
preguiçoso". Este rótulo actua como uma desculpa para não se tomar iniciativa. É neste preciso
momento, que o coach experiente desafia o comentário com intervenções do estilo: "É sempre
preguiçoso?" ou "A preguiça não foi obstáculo para si naquela outra situação que referiu." ou
"Em que é que é muito preguiçoso?" Uma vez que o cliente verifica que não é sempre assim,
então abrem-se portas para a mudança.

COMO PODE 0 COACH AJUDAR?

Os seguintes pontos são ferramentas úteis ao coach para ajudar o coachee a trabalhar a sua auto-
estima:

¦ Questionar e desafiar;

¦ Recapitulação - fornece uma maior consciência do que foi dito e de como foi pensado. Aplica-
se para ambas as coisas positivas e negativas;

112
AAUTO-ESTIMA

¦ Passe trabalhos de casa e encoraje o cliente a celebrar o sucesso conseguido;

« Hierarquização de valores pessoais - ajuda na auto-aceitação;

¦ Escutar atentamente autocríticas, crenças limitadoras, negativismo;

¦ Reformulação - como dizer o que foi dito de uma forma mais positiva;

¦ Procurar evidências das convicções do seu cliente;

¦ Visualização - ver-se a si próprio com uma auto-estima elevada;

¦ Descrição da situação onde o cliente se sente e vê com uma auto--estima elevada;

¦ Identificação de qualidades positivas sobre si mesmo;

¦ Descrição de como ultrapassar certo obstáculo.

Os exercícios de visualização têm um efeito positivo na auto-estima, já que tornam real e


tangível o estado de uma auto-estima elevada. O indivíduo assim que se consegue "ver" num
cenário em que tem uma auto-estima elevada inicia um processo interno associado à aceitação
da veracidade da visualização, o que em si já é um excelente resultado. Os pormenores do
cenário visualizado podem ajudar o cliente a pensar em outras opções ainda não exploradas. As
coisas que vemos, ouvimos e sentimos em visualizações são detalhes muito poderosos e na
maioria das vezes aumentam a nossa consciência e eventualmente tornam o sonho possível.

O aumento da auto-estima do indivíduo pode levar ao sucesso dos seus objectivos. Neste
âmbito, os seguintes pontos constituem formas simples mas eficazes para aumentar a auto-
estima:

¦ Discurso positivo em vez de negativo - é mais fácil de se conseguir o que se deseja;

¦ Eliminação da palavra "tentar" do discurso e substituição por "vou tazer ou tarei ;

¦ Diálogo interno afirmativo - positivo, presente e pessoal.

113
COACHING

EXERCÍCIO

Passo 1 -Ajude o seu cliente a ser mais consciente de si próprio, das suas reacções, atitudes. .

Passo 2 - O que fazer com essa consciência adquirida? Dê espaço e tempo ao seu cliente para
que responda às seguintes perguntas:

¦ Qual é a contribuição de X na sua vida?

¦ Qual o impacto positivo que isso tem na sua vida?

¦ Quais são as três coisas que pode fazer para melhorar a sua performance?

Em que X se refere a uma reacção e/ou atitude positivas.

114
O QUE É QUE NOS LIMITA?

A nossa realidade é limitada e em parte é limitada pelas nossas próprias convicções, aquilo que
acreditamos ser possível, aquilo que acreditamos sermos capazes, aquilo que acreditamos
sermos merecedores.

Gerard 0'Donovan escreveu: "Convicção não é uma ideia que a mente possui, mas uma ideia
que possui a mente." Na verdade, cada um de nós possui uma força interior que implica um
dado comportamento. Comportamento esse que é congruente com o que acreditamos ser
apropriado e adequado a uma determinada situação, limitando-nos assim a experimentar certas
coisas e a fazer coisas de maneiras diferentes.

As nossas convicções começam a ser-nos incutidas durante a nossa infância e tal como a nossa
auto-estima e valores pessoais, são influenciadas pelos nossos pais e família, escola, meios de
comunicação, entre outros, e pelas experiências pelas quais passamos ao longo da vida. Assim,
as nossas convicções podem ser limitadoras ou libertadoras e têm um impacto enorme na forma
como "Convicção não é uma ideia vemos o mundo e como reagimos ao que nos que a
mente possui, mas uma sucede em cada dia do nosso percurso. ideia que possui a
mente."

A psicologia explica que o nosso subconsciente actua como um arquivo que aceita e armazena
todo o tipo de informação sem questionar a sua veracidade. Com o passar do tempo, esta
informação está na base das nossas crenças e é activada exactamente da mesma forma como
quando foi armazenada, criando as reacções que escolhemos ter. Em certas circunstâncias estas
crenças e convicções bloqueiam o potencial de cada indivíduo de uma maneira tão forte, que
nem este consegue criar diferentes hipóteses para solucionar um certo problema. Estas
convicções condicionam a realidade do cliente e limitam o seu futuro. Daí, ser bastante comum
escutar um cliente dizer "Não sei o que fazer. Não sou capaz de fazer mais nada. Esta é a única
hipótese que vejo". Estas convicções designam-se por convicções limitadoras.
COACHING

EXERCÍCIO

Passo 1 - Identifique uma área na qual acredita não ter bom desempenho. Passo 2 -Agora
responda à seguinte pergunta:

"Que evidências tem que corroboram essa convicção?"

É do interesse dos pais estarem ainda mais atentos ao tipo de linguagem usada pelas suas
crianças e adolescentes, já que esta transporta as convicções que estão a ser desenvolvidas nos
seus mundos. Assim, quando uma criança diz "Eu não percebo nada de Matemática" usando a
generalização "nada" é um sinal de que esta criança está a desenvolver uma convicção
limitadora relativamente à Matemática em particular, mas que pode ser transferida para outras
áreas se não for combatida a tempo. .^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

Através de uma atenção exemplar à linguagem corporal do cliente e de escutar ao nível global,
o coach consegue identificar as convicções limitadoras do seu cliente. Note-se que o uso de
certo tipo de vocabulário por parte do cliente, como por exemplo o verbo "dever", em frases
como "Ele devia fazer X" ou quando menciona convicções de outras pessoas, sugere que
alguma coisa não está certa.

O Coaching auxilia o indivíduo a elevar a sua autoconsciência relativamente às suas convicções


e a verificar se estas actuam no seu melhor interesse. Uma vez que uma convicção "Pessimistas
e optimistas, limitadora é identificada, o cliente é responsável ambos têm razão." por
escolher qual a melhor forma para alterá-la,

ou simplesmente ignorá-la.

Note que os seres humanos não têm poderes para alterar factos nem eventos. No entanto,
podem influenciar o resultado desse evento através da forma como reagem e respondem ao
mesmo.

116
O QUE E QUE NOS LIMITA?

EXERCÍCIO

Imagine a seguinte situação:

Está atrasado para uma reunião importantíssima no seu trabalho. Está um trânsito terrível e o
meio de transporte onde se encontra não consegue andar nem um milímetro. Ainda por cima, no
local onde está não consegue obter rede de telemóvel.

Como se sente?

A sua resposta a este evento depende de como deixa que factores externos o afectem, de como
se vê como responsável da situação e da sua aceitação geral da situação onde se encontra.
Estudos mostram que 99% das coisas são perceptíveis a nível mental e não físico. O indivíduo
vê o que quer ver. A escolha é dele. Como diz o ditado "Pessimistas e optimistas, ambos têm
razão", já que ambos escolhem aquilo que querem ver e em que acreditam!

A tabela seguinte mostra vários tipos de crenças que nos podem fortalecer e enfraquecer,
dependendo se são convicções limitadoras ou libertadoras, também designadas por convicções
possibilitadoras.

Convicções Libertadoras Convicções Limitadoras

Eu consigo. Todos os homens bons estão comprome-

Vai tudo correr bem. tidos.

Eu sei fazer isto. Eu não sou bom no que faço.

Eu sei que consigo reduzir o meu peso. Eu não consigo fazer nada certo.

Eu não mereço esta promoção.

Cada dia é limitado pelos pensamentos individuais de cada um, de forma que há mais hipóteses
de sucesso quando estes pensamentos são sedimentados em convicções que fortalecem o
indivíduo dando-lhe energia e força para combater os momentos mais stressantes do dia.

117
COACHING

Para alterar o comportamento de uma pessoa e o resultado de um certo evento, há que estudar a
sequência do processo do comportamento humano, como o diagrama 14.1 apresenta.

Conhecimento e Educação

-ÍParadigmal-

Convicções pessoais

Diagrama 14.1 - Processo do comportamento humano

Para se alterar o resultado final, ou seja a forma como reagimos a qualquer coisa, há que
trabalhar e analisar o conhecimento que temos dessa situação e a forma como fomos educados a
reagir à mesma. É desnecessário tentar alterar atitudes, emoções, acções, porque estes ocorrem
numa fase posterior às convicções pessoais. Assim, para mudar as convicções pessoais de cada
um, um primeiro passo é reflectir sobre os paradigmas que temos e desafiá-los.

Em tópicos relacionados com o trabalho e carreira do cliente, o coach pode perguntar o que é
que o cliente aprecia no seu trabalho. Muitas vezes a resposta vem disfarçada do que o cliente
não gosta do seu emprego, o que pode revelar convicções limitadoras relativas ao mesmo, às
funções que tem, aos colegas, ao chefe, ao seu desempenho e metas, etc. Nestas situações, o
coach deve trabalhar com o cliente para perceber de que forma é que ele gostaria que os eventos
fossem diferentes e ajudá-lo a modificar a situação, alterando o modo como a vê.

Uma outra forma de trabalhar uma convicção limitadora é simplesmente desafiar essa mesma
convicção, através do uso de questões que estimulam o cliente a reflectir no que acabou de
dizer. As seguintes questões são bastante eficazes:

Como é que esta convicção limitadora afecta a sua vida?

O que é que esta crença lhe dá?

Onde é que adquiriu esta ideia?

O que é que lhe tem custado manter esta c onvicção?

118
O QUE E QUE NOS LIMITA?

¦ Que efeitos tem esta convicção na sua saúde, na sua vida amorosa, etc?

¦ Que evidências tem do seu passado que mostram que esta convicção (não) é verdadeira?

¦ Que experiência é que tem que contradiz esta ideia?

É necessário que o coach ajude o cliente a criar uma ligação entre a ideia que mantém de si
mesmo, naquele momento, naquela situação e a dor e infelicidade. Assim, quanto mais fácil for
para o cliente associar a sua convicção à dor, mais fácil será para ele libertar-se desta.

Depois de explorar bem a crença negativa do cliente e de iniciar o processo de reflexão, o coach
deve assistir o cliente a criar um pensamento positivo e direccionado para a frente, para os
resultados que o indivíduo deseja. Com este intuito em vista, questões como as que se seguem,
ajudam o cliente a apontar na direcção pretendida.

¦ Que convicções gostaria de ter?

¦ Onde é que pode procurar evidências de que esta nova convicção é possível?

¦ Quem é que conhece que acredita nesta convicção?

¦ Quem é que conhece que não acredita nesta convicção?

¦ Qual é a convicção que gostaria de adoptar de agora em diante?

¦ Quais são os aspectos positivos que esta convicção lhe vai trazer para a sua vida?

Quanto mais uma convicção for questionada, maior é a probabilidade de poder ser alterada. O
coach deve, no entanto, certificar-se de que o cliente está ciente do esforço e das consequências
que a nova convicção terá na sua vida.

A CONVERSA COMO EU INTERIOR

Uma das ferramentas mais simples e poderosas que todos temos ao nosso alcance, é a chamada
conversa com o Eu interior - o d; álogo

119
COACHING

interno. Este diálogo silencioso que ocorre nas nossas mentes, dentro de nós, é o nosso bem
mais valioso já que é inacessível a todas as outras pessoas. O tom deste diálogo interno vai ditar
o resultado final. Uma conversa repleta de energia negativa facilmente desmoraliza o mais
focado dos mortais. Por outro lado, uma conversa interior positiva vai ultrapassar obstáculos,
desmoronar barreiras e providenciar forças e motivação interior ao cliente.

A conversa com o Eu interior, por definição é aquela voz interior que cada um de nós leva
consigo a qualquer lado que vai. Para alguns, este diálogo interno baseia-se na crítica das suas
próprias acções, na depreciação e impõe uma pressão e tensão bastante fortes. No entanto, não
tem de ser assim! Este diálogo interno pode-se tornar um dos seus melhores aliados, se assim o
permitir.

PEQUENO CONTO INSPIRADOR

Esta é uma pequena história baseada numa lenda dos índios da tribo Cherokee, nativos das
terras do norte da América antes de estas serem colonizadas pelos Europeus. Esta lenda fala-nos
de duas entidades que são constantes, mesmo que invisivelmente, mesmo que
inconscientemente, no decorrer das nossas vidas, dia após dia.

"Numa calma tarde de Outono, uma criança escutava atentamente o seu avô, que lhe contava a
seguinte história:

- Sabes, meu pequeno, dentro de cada um de nós vivem dois lobos. Um dos lobos é bom e quer
o bem de toda a gente. Ele vive em harmonia com tudo o que o rodeia. Ele dá-te força para
lutares pelos teus sonhos e por justiça. Ele é a tua fonte de inspiração e o teu melhor amigo.

0 outro lobo é um lobo mau, que consome a tua energia, persegue-te e não gosta de ninguém.
Ele está numa luta constante com tudo e todos, sem razão aparente. Ele está sempre a comparar-
te com os outros, a condenar-te, a criticar-te e aos que te rodeiam, a competir com todos e a
reclamar de tudo!

Estes dois lobos estão sempre em confronto, a ver qual dos dois é que ganha.

Quando o avô terminou de contar a história, o neto ficou calado por algum tempo reflectindo
nas palavras do velho. Finalmente, na sua voz inocente o menino perguntou ao avô:

120
O QUE É QUE NOS LIMITA?

- Avô, e qual dos dois lobos é que ganha?

Com um olhar inteligente o velhote olhou para o neto e respondeu:

- Aquele que tu decides alimentar!"

Deixo-lhe assim esta pequena reflexão:

Qual dos lobos é que vai decidir alimentar hoje, nesta semana, neste mês, nesta

vida?

Esta parte do livro tem como objectivo elevar a sua consciência do seu diálogo interno, para
que possa corrigi-lo e transformá-lo numa fonte positiva de energia. Liberte-se do círculo
vicioso imposto por si mesmo e acorde para um Eu mais equilibrado.

O coach atento identifica o tipo de linguagem que o cliente usa no seu discurso. "Isto acontece-
me sempre", "Nunca faço nada certo", "Eu sabia que isto me ia acontecer" ou "Ninguém gosta
de mim", são todos exemplos que incluem o que designamos por generalizações.

Generalização, como já referido anteriormente, é o uso de palavras como sempre, nunca,


ninguém, todos, etc. Basicamente, este não é mais do que um apelo do cliente de que qualquer
coisa não está bem. Quando um cliente usa uma generalização, a simples repetição da palavra
generalizada {sempre, nunca, etc.) pelo coach é suficiente para levar o cliente a pensar no que
acabou de dizer e a reconstruir o seu discurso, através da exploração das suas crenças e
convicções.

EXERCÍCIO

A intenção deste exercício é identificar o diálogo interno que tem consigo. É a sua escolha e
responsabilidade de a transformar numa linguagem mais positiva.

¦ Escute o seu Eu interior mais profundo num dado momento. Para uma rápida análise do seu
diálogo interno, faça este exercício durante os momentos mais difíceis do seu dia, ou então logo
após esses momentos difíceis;

¦ Identifique que tipo de linguagem usa ou usou. É positiva? É negativa? Usou generalizações
como tudo, nada, nunca?

121
COACHING

¦ Se o seu diálogo interno é negativo, talvez queira escolher um tipo de conversa mais positivo.
Não crie tensões desnecessárias. Asseguro-lhe de que chega mais longe com um diálogo
genuíno e positivo.

Alterar o seu diálogo interno é um processo demorado. No entanto, o resultado é bastante


poderoso, já que é um recurso que pode aceder em qualquer momento e em qualquer lugar do
mundo.

A famosa passagem bíblica onde São Tomé diz "Tenho que ver para acreditar", é muitas vezes
destorcida pelo subconsciente das pessoas que fomenta o padrão contrário que está na base do
acreditar para ver. O que isto significa é que a mente começa à procura de provas para que a
profecia imposta pela pessoa seja verdadeira, o que inconscientemente leva a certo tipo de
comportamentos. Um exemplo disso é aquele indivíduo que pensa que não sabe falar bem um
idioma estrangeiro. Assim, deixa de praticar esse idioma porque tem vergonha de como vai soar
aos ouvidos dos outros. Quando na realidade o faz, comete erros de pronúncia e gramática
devido à falta de prática. Ele acredita tão fortemente na convicção de que não sabe falar bem o
idioma estrangeiro, que cria situações para o provar e assim não quebra o círculo vicioso no
qual se encontra.

Outra forma de lidar com convicções limitadoras é desafiar a linha de pensamento do cliente,
usando as seguintes questões para o fazer:

¦ Quem é que está a ser neste momento?

¦ O que é que o impede de o fazer?

¦ Se a sua vida fosse perfeita, o que estaria agora a fazer?

¦ O que é que o trouxe até este ponto?

¦ Quais são as razões por trás dessa maneira de pensar?

¦ O que é que sentiu a última vez que conseguiu X?

¦ Quem é que estava consigo quando construiu essa crença sobre si?

¦ O que o impede de atingir X?

Uma vez que o cliente identifica as suas convicções limitadoras com a ajuda do coach, este
pode desafiá-lo e encorajá-lo a criar outras que melhor sirvam o seu propósito de vida. Os exer
>ícios que se seguem são

122
O QUE E QUE NOS LIMITA?

apenas técnicas que podem ser usadas para mudar as convicções limitadoras do seu cliente.

TÉCNICAS USADAS EM COACHING PARA ALTERAR CONVICÇÕES LIMITADORAS

As convicções limitadoras, que constituem na maior parte das vezes um obstáculo ao uso de
todo o potencial do indivíduo podem ser trabalhadas de forma a transformarem-se em
convicções poderosas que ajudam-no a atingir os seus objectivos, a chegar onde quer chegar, a
ser quem quer ser.

Neste âmbito vamos analisar em pormenor três destas ferramentas.

¦ Afirmações Poderosas

A primeira regra associada à criação de afirmações poderosas no exercício de desbloqueio do


cliente é a chamada Regra dos 3 Ps, já que o cliente é convidado a criar uma afirmação que tem
de ser Pessoal (ou seja, começada com Eu), Positiva e no verbo Presente.

A segunda regra com esta técnica, é evitar verbos tais como tentar, perder, desistir, e expressões
como não ou negação de antónimos, já que estas estão carregadas de negativismo. O verbo
poder, como em "Eu posso emagrecer", é também em si neste caso uma tentativa e não
contribui para uma afirmação poderosa, que é o que se pretende. Assim, recomenda-se
substituir o verbo poder, neste caso por estar, passando a afirmação a ficar "Eu estou a
emagrecer". O verbo ir como em "Eu vou emagrecer" implica que a afirmação está no futuro
próximo o que contraria a primeira regra de ser uma afirmação no presente.

Exemplos de afirmações:

"Eu valorizo-me."

"Eu sou uma gestora bem-sucedida."

"Eu mereço coisas boas."

"Eu consigo fazer apresentações confiantemente e sou assertivo."

As afirmações são úteis quando combinadas com a definição de objectivos pessoais e


profissionais. O coach deve encorajar o

123
COACHING

cliente a usar palavras que são suas e têm significado para si, cliente. No entanto, o coach deve
evitar terminar a frase do cliente, se este necessitar de mais tempo, ou mesmo sugerir frases. As
afirmações podem combinar mais do que uma área de foco. Enquanto o cliente consegue gerir
mais do que uma afirmação, não é aconselhável mais do que três num dado momento.

Assim que a afirmação for construída o coach deve estimular o cliente a lê-la com frequência e
a estar atento aos efeitos da frase nas suas emoções, sentidos e energia. A visualização, descrita
previamente, é outra ferramenta que quando combinada com as afirmações poderosas cria um
resultado bastante positivo.

i Ancorar

Esta ferramenta é baseada em técnicas de PNL e, fundamentalmente, ajuda a pessoa a associar


um determinado estado físico e de espírito com um certo objecto, som, cheiro, que pode ser
acedido a qualquer hora do dia, levando assim a pessoa a regressar a nesse estado físico e de
espírito quando desejar e/ou necessitar.

Passo 1 - Assista o seu cliente a identificar um certo momento da sua vida no qual experienciou
o estado físico e de espírito que gostaria de ancorar. Tipicamente, estes estados são de
confiança, calma, sensa.ez, etc. Assim que esse estado tiver sido identificado, explore esse
momento com o seu cliente usando para tal perguntas como "O que é que sentiu nesse
momento?" ou "O que viu ao seu redor?" ou ainda "O que ouviu?"

Passo 2 - Depois quebre a sequência de pensamento do coa-chee perguntando uma coisa


completamente diferente, como por exemplo "O que fez ontem à noite?" ou "O que comeu ao
pequeno-almoço hoje de manhã?"

Passo 3 - Neste passo convide o seu cliente a seleccionar uma âncora, que poderá ser um som,
uma música, um objecto pessoal, um movimento de mãos, cara, corpo, um cheiro, etc. Algo que
o ajud i reintroduzir o estado

124
O QUE E QUE NOS LIMITA?

positivo que deseja aceder no futuro de forma simples e rápida.

Passo 4 - Agora repita o passo 1 com o seu cliente entre 8 a 10 vezes, em cada uma delas
explorando cada vez mais a situação.

Passo 5 - Quando estiver a atingir um clímax então convide o seu cliente a trazer para aquele
momento e espaço a sua âncora. O cliente deve segurar a âncora por alguns minutos, ou se esta
for um gesto/cheiro/som, deve repeti-lo/cheirá-lo/ouvi-lo por vários minutos.

Passo 6 - Volte a quebrar a sequência de eventos perguntando mais uma vez algo
completamente diferente.

Passo 7 - Repita os passos 4 a 6 umas 3 a 4 vezes até que este consiga aceder ao estado
desejado apenas por tocar, sentir, ver a sua âncora.

Ancorar é uma técnica que pode ser acedida quando e onde quiser e leva o cliente a um estado
de espírito e a um estado físico que o ajudará a combater as suas convicções limitadoras,
quaisquer que elas sejam.

Enquadramento

Esta técnica, também ela proveniente do campo PNL, é sem dúvida interessante e pode
demonstrar melhores resultados com clientes mais abertos a experimentar coisas novas. É usada
para remover emoções negativas, assim como diálogos internos de teor negativo.

Quando um cliente apresenta um diálogo interno negativo, ques-tione-o sobre os sentimentos


que tem e de onde é que estes sentimentos provêm.

E de salientar que o coach deve estar atento às áreas que analisa com o seu cliente, já que pode
trespassar para territórios onde Coaching não é a ajuda mais adequada, e deve dar lugar à
psicoterapia ou ao aconselhamento. Se esses sentimentos, acima referidos, e a sua origem são
descritos sem emoção associada a eles, então Coaching é apropriado e o coach poderá
prosseguir com a sess, o.

125
COACHING

Caso contrário deve recorrer ao código de ética e honestamente sugerir ao cliente um outro tipo
de ajuda mais eficaz para o seu caso. No enquadramento, o que se faz é enquadrar esse
sentimento numa outra realidade, associando-lhe um artefacto ou som ou ainda uma cor
diferente à imagem que está ligada a esse sentimento. A imaginação do cliente aqui é bem-vinda
e pode alterar consideravelmente as circunstâncias do diálogo interno negativo do cliente.
Exemplos ilustrativos são:

¦ Alteração da voz no diálogo interno negativo, uma voz mais rouca, silenciosa, ou mesmo
ridicularizada (estilo Mickey Mouse);

¦ Se o cliente associa imagens aos seus sentimentos negativos, então pode provocar-se
mudanças propositadas nessas imagens para que o cliente enquadre os seus sentimentos de
forma diferente. Essas mudanças passam por pintar a imagem a preto-e--branco, reduzir o
tamanho da imagem, colocar uma moldura na imagem, desfocar, etc.

Assim, sempre que o cliente voltar a essa imagem ou diálogo interno, estará perante um novo
enquadramento da situação que o ajudará a ultrapassar as suas convicções limitadoras.

¦ Gratidão

Peça ao seu cliente que identifique pelo menos três coisas que lhe aconteceram durante o
dia/semana/mês/ano, pelas quais está grato, por mais pequenas que sejam. Este exercício ajuda
a sedimentar auto-estima e oferece um sentimento de gratidão, dando-lhe novas perspectivas
para os sentimentos menos felizes e ao pensamento negativo do indivíduo. Este exercício
facilmente pode ser passado como trabalho de casa para aquele cliente que se esforça para
encontrar algo de bom na sua vida.

126
CRIAR O APOIO NECESSÁRIO À MUDANÇA

A simples mudança é por si só dinâmica. Por mais pequenas que as mudanças sejam elas
transformam as nossas vidas, independentemente se foram ou não iniciadas por nós próprios.
Assim é essencial que cada indivíduo crie um forte sistema de suporte que o ajude em tempos
de mudança.

Suporte ou apoio pode ser demonstrado de várias formas, como indica o diagrama 15.1. É de
salientar que todas estas formas são necessárias e a sua aplicação depende de cada situação
específica.

Elevado

Encorajamento

Baixo

0 Clube de Fãs

Inércia

0 pontapé amoroso

Stress

Elevado

Estímulo / Desafio Diagrama 15.1 - Matriz de apoio baseada no modelo do Grupo Starfish

O diagrama tem quatro quadrantes que descrevem os possíveis níveis de apoio, dependendo do
encorajamento e do desafio recebidos. São 'les:
COACHING

¦ Inércia - acontece quando o apoio que recebemos da nossa rede de contactos é baixo
relativamente ao apoio e ao desafio. Basicamente, nada acontece e muitas vezes o indivíduo
sente-se menos energético e mais apático depois de falar com alguém que lhe transfere inércia.

¦ Stress - por outro lado, quando o desafio inferido pela pessoa com quem o indivíduo está a
desabafar é bastante elevado, e o seu nível de encorajamento é baixo, o que acontece é que a
situação torna--se stressante para o indivíduo, o que pode levar mesmo a casos de pânico. Estas
situações são comuns em ambientes profissionais muito competitivos e onde Coaching não é
uma ferramenta usada.

¦ O Clube de Fãs - não é mais do que um nível elevado de apoio e um baixo nível de estímulo.
Nestas situações, quem nos está a escutar, não faz mais do que dar umas palmadinhas nas
costas, dizer que compreende o nosso caso e encolher os ombros como se dissesse "A vida é
assim não há nada a fazer". Por vezes, é isso mesmo que é preciso, alguém que nos escute e não
nos faça muitas perguntas. Mas haverá um certo momento em que isso não será suficiente para
aquele indivíduo que quer atingir os seus objectivos e trazer mudança positiva para a sua vida.

¦ O pontapé amoroso - aqui, ambos encorajamento e desafio são elevados. A pessoa que está a
dar apoio, está atenta ao que está a ser dito, genuinamente questiona o indivíduo para que este,
ou ambos em conjunto cheguem a soluções práticas. Muitas vezes, pode ser uma conversa
difícil, mas o papel de "advogado do diabo" pode abrir portas para novas maneiras de pensar,
aumentar a energia e a vontade de vencer.

Adquirir os níveis adequados de apoio é fundamental para o sucesso pessoal e o sucesso da


equipa de trabalho onde o seu cliente se insere.

Recomenda-se que faça o exercício seguinte com o seu cliente, para que ele possa reflectir
sobre o seu círculo de apoio, sejam estes amigos, família, conhecidos, dentro ou fora do
trabalho.

128
CRIAR O APOIO NECESSÁRIO A MUDANÇA

EXERCÍCIO

¦ Analise o tipo de apoio que recebe da sua equipa de trabalho, amigos, familiares e outras
pessoas importantes na sua vida. Na tabela abaixo escreva os nomes daqueles que melhor se
coadunam com a frase à esquerda.

Alguém com quem posso sempre contar.

Alguém com quem gosto de falar.

Alguém que me faz sentir competente e valorizado.

Alguém que me dá feedback.

Alguém que é uma fonte valiosa de informação.

Alguém que desafia a minha maneira de pensar.

Alguém que me dá coragem para dar os próximos

passos.

Alguém a quem eu possa recorrer em tempos de crise.

Alguém a quem sou chegado.

Alguém com quem posso partilhar más notícias.

Alguém com quem posso partilhar boas notícias.

Alguém com quem posso partilhar os meus sentimentos.

Alguém que me apresenta novas ideias e pessoas.

Alguém que me ajuda a estruturar as minhas ideias.

Alguém que me cria mais problemas.

¦ Escreva o nome dos seus colegas de equipa e de outras pessoas importantes para si em post-
its;

¦ Afixe cada post-it nos quadrantes mais adequados do diagrama 15.1;

¦ Reflicta sobre o resultado usando as seguintes questões:

1. 0 que o surpreende após analisar o seu círculo de apoio actual?

2. Há algumas falhas? Com quantas pessoas conta para lhe darem apoio?

3. Que mudanças quer fazer no seu círculo de apoio?


4. Como pode o Coaching apoiá-lo?

Fonte: Grupo Starfish

129
COACHING

SUMÁRIO

O propósito desta secção foi de analisar os princípios fundamentais ao Coaching no que diz
respeito aos valores pessoais, definição de objectivos, auto-estima, convicções limitadoras e
criação do apoio necessário à mudança.

Pretendeu-se explorar mais pormenorizadamente alguns dos aspectos relacionados com estes
temas, sendo que várias sugestões e recomendações foram dadas no sentido de como lidar com
certas situações. Os exercícios propostos são apenas exemplos que podem levar o cliente a
quebrar ciclos viciosos de negativismo e a reflectir sobre as suas emoções e reacções de forma a
visualizar/sentir o seu problema de uma outra forma mais positiva e resoluta.

O último capítulo analisa a necessidade de se criar o apoio necessário à mudança, para que as
suas fundações sejam robustas e inabaláveis às tentações dos paradigmas do passado.

130
ndamentais io de objec-»necessário

ios aspectos ecomenda-es. Os exer-ente a que-emoções e >utra forma

necessário ibaláveis às

CONDUZIR UMA SESSÃO DE COACHING

16 CONDUZIR UMA SESSÃO DE COACHING

1
CONDUZIR UMA SESSÃO DE COACHING

INTRODUÇÃO

Coaching é uma interacção entre duas pessoas com o intuito de ajudar uma delas a atingir os
seus objectivos e a solucionar os seus problemas. No entanto, gerir e conduzir uma

sessão de Coaching é um equilíbrio Coaching é uma interacção entre

entre ciência e arte. Alguns elementos duas pessoas com o intuito de

podem ser clinicamente geridos, como ajudar uma delas a atingir os seus

é o caso da preparação, da duração e da objectivos e a solucionar os seus

frequência, dos apontamentos e de veri- problemas. No entanto, gerir e

ficar o progresso das acções acordadas. conduzir uma sessão de Coaching é Porém, há
outros aspectos que não são um equilíbrio entre ciência e arte.

tão fáceis de gerir, como por exemplo,

lidar com clientes difíceis, manter a conversa focada no tema abordado e os chamados
territórios proibidos. Todos estes pontos serão abordados neste capítulo.

O objectivo deste capítulo é de esclarecer quais os elementos necessários a uma boa gestão da
sessão de Coaching, que deve ser uma experiência gratificante para ambos cliente e coach.

DURAÇÃOEFREQUÊNCIA

O tempo despendido na relação de Coaching em geral e em cada sessão de Coaching em


particular tem mais que saber do que à partida se pode pensar. O coach e o cliente devem estar
cientes de vários facto res que podem ser de vital importância durante a sua relação de Coa
ching. Estes são descritos abaixo, sendo que alguns são mencionados por Downey no seu livro
Effective Coaching:
COACHING

¦ Tempo no qual os objectivos devem ser atingidos;

¦ Nível de esforço relacionado com o objectivo estabelecido;

¦ Apoio requerido pelo cliente para alcançar os objectivos;

¦ Horas de trabalho e regras acordadas por todas as partes na relação de Coaching.

O número de sessões requerido pelo cliente está directamente ligado ao prazo estabelecido para
atingir o(s) seu(s) objectivo(s), ao esforço para os alcançar e ao círculo de apoio que tem à sua
disposição. O tipo de transformação necessária em muitos casos não ocorre do dia para a noite
ou apenas num par de sessões. Assim, compromisso e persistência são cruciais na descoberta
dos verdadeiros benefícios do Coaching.

Gerir uma sessão de Coaching não é tarefa fácil. Entre concentrar-se totalmente no cliente e na
sua agenda, o coach deve gerir o progresso da conversa para atingirem um resultado satisfatório
para o cliente, tendo em conta o objectivo que este estabeleceu no início da sessão. A última
coisa que ambos querem que aconteça é que a sessão se arraste indefinidamente, o que
possivelmente significa maior custo para o cliente e um conflito de horários para o coach. É
assim responsabilidade do coach evitar tais situações.

É de se referir, que Coaching, como qualquer outro tipo de profissão, tende a obedecer a horas
laborais específicas. Regras básicas e de ética, incluindo horas de funcionamento,
cancelamentos, esclarecimento de dúvidas, telefonemas, entre outros, devem ser explicitamente
descritos no contrato que os coaches são aconselhados a estabelecer com os seus clientes, sejam
estes entidades singulares ou corporativas.

PREPARAÇÃO PARA UMA SESSÃO DE COACHING

Preparar-se para uma sessão de Coaching é tarefa essencial necessária a todos os coaches antes
do seu encontro com o cliente, seja este presencial, por telefone ou Internet, para que o
resultado do mesmo seja positivo.

134
CONDUZIR UMA SESSÃO DE COACHING

Por um lado, a preparação envolve o ambiente físico que rodeia o cliente e o coach, que é alvo
de inúmeras recomendações, das quais se destacam:

¦ Arrumar a mesa ou sala onde a sessão de Coaching terá lugar para eliminar quaisquer fontes
de distracção;

¦ Colocar, se necessário, uma mensagem na porta da sala onde a sessão terá lugar dizendo "Não
perturbe, por favor";

¦ Ir à casa de banho antes da sessão;

¦ Ter um copo com água à disposição em caso de necessidade durante a sessão;

¦ Desligar todas as fontes de ruído, como rádios, TV, computadores, telefones, fax, telemóveis e
outros equipamentos electrónicos que possam emitir sons que perturbem a conversa.

Por outro lado, a preparação espiritual, como respiração profunda, meditação e/ou velas acesas,
pode ajudar o coach a esvaziar a mente dos seus próprios problemas, para que esteja melhor
preparado para se concentrar totalmente no seu cliente e nos seus desafios. Há vários artigos e
livros à disposição do leitor sobre meditação e evocação de estados de calma e nirvana através
de técnicas e práticas como o yoga.

Os dois maiores riscos a uma má preparação são claramente escutar a um nível inapropriado
para uma sessão de Coaching (Nível I - escuta interna) e ser-se preconceituoso e empregar
qualquer tipo de juízos de valor relativamente ao coachee, à sua aparência, à forma como fala e
ao seu discurso.

Escutar internamente, como já foi descrito anteriormente, é o estágio de escuta do nosso dia-a-
dia, cujo foco é dirigido para nós próprios e permite um diálogo interno activo. Uma vez que a
conversa interna do coach é activada, barreiras à comunicação são invisivelmente criadas e a
atenção do coach é redireccionada para outros tópicos que não estão relacionados com o tema
levantado pelo cliente. Facilmente, o coach começa a:

¦ Ensaiar na sua cabeça a próxima pergunta que quer fazer (perguntas essas que tendem a ser
fechadas);

135
COACHING

¦ Contar experiências suas passadas que de algum modo podem ou não estar relacionadas com o
tópico a ser debatido;

¦ Tentar solucionar, sugerir e aconselhar o cliente nas suas dificuldades;

¦ Apaziguar;

¦ Interromper o cliente e criar suposições sobre o assunto;

¦ Fazer piadas e comentários infelizes sobre o tema em causa.

Outros elementos comuns são a impaciência e o "desligar" por completo, significando com isso
que o coach pára de escutar o que o cliente está a dizer assim que se sentir satisfeito com a
resposta até então recebida.

Por outro lado, quando o coach escuta em nível II e III (escuta focada e global,
respectivamente), que são os níveis aconselhados para conduzir uma sessão de Coaching, o
foco da conversa é o cliente, a sua linguagem corporal e os seus sentimentos e emoções. A
intuição do coach e a sua capacidade para sentir o que não está a ser comunicado em voz alta,
estão no seu auge, permitindo assim a interpretação do tom e ritmo da voz do coachee,
hesitações e resistência, relutância, falta de motivação e/ou energia, desculpas e generalizações.
Nestes dois níveis, o coach também desafia, de forma cuidada, as convicções limitadoras
"Falhar em preparar-se é que o cliente possa ter sobre si ou a sua situação,

preparar-se para falhar." os seus preconceitos, julgamentos e censuras e as

falhas de informação no seu discurso, para não mencionar que está completamente concentrado
na agenda do cliente, e por último auxilia-o a atingir o objectivo que estabeleceu.

Deste modo, a preparação é vital para começar a sessão de Coaching da melhor maneira
possível. Como já dizia Benjamin Franklin "Falhar em preparar-se é preparar-se para falhar."

MANTER 0 FOCO DA CONVERSA

Numa sessão de Coaching é bastante comum que o cliente se desvie do tema principal da
sessão, por si estabelecido no início da mesma.

136
CONDUZIR UMA SESSÃO DE COACHING

Enquanto o novo tema pode estar relacionado com o da actual sessão e pode, de certo modo,
contribuir para o seu progresso, há uma grande hipótese que o oposto seja verdade. O simples
facto de perguntar "Qual o impacto deste tema no objectivo desta sessão?" ou "Em que medida
este tópico está relacionado com o objectivo por si estabelecido?" podem trazer o cliente de
volta ao foco da conversa.

Outras maneiras de manter a sessão focada no tema escolhido estão na base do uso das
seguintes intervenções antes de colocar uma questão: "Estando ciente do tempo que nos resta, o
que pensa de..." ou "Voltando ao seu objectivo para esta sessão, quando poderia...". Os coa-ches
João Catalão e Ana Penim, sugerem o uso de "Posso interrompê-lo?" ou fazer um gesto com a
mão como alternativas para interromper o cliente.

Quando a nova informação é pertinente para o objectivo de longo prazo, mas diverge do
propósito da sessão decorrente, o coach deve reforçar qual a finalidade da conversa actual entre
ambos e explicitamente dizer que o novo tópico poderá ser assunto de uma conversa posterior.
Note-se que, com o intuito de estabelecer rapport com o cliente, Whitmore aconselha o coach a
seguir a linha de pensamento do cliente, em vez da sua. A vantagem é que o cliente sente que o
coach está interessado em si e que as suas necessidades são respeitadas. Na minha opinião, a
resposta reside no momento específico e o coach tem de decidir qual a melhor forma de
resolver o impasse em cada caso concreto.

CLIENTES DIFÍCEIS

O que faz um cliente ser ou parecer difícil? Os seus problemas e dificuldades? A solidão? O
desespero? A irritação? A frustração? Uma má noite de sono? As respostas são muitas e
independente das mesmas, a verdade é que o bom coach tem que saber posicionar-se no
chamado spectrum do desenvolvimento pessoal, apresentado no diagrama 16.1 da página
seguinte.

137
COACHING

Instruir / Sugerir^ ——^^^^ ^^^^^ Quesiionar

Direccional Não direccional

Escutar para Aconselhar^^^^' ^^^-mmpreender

Sugestão Estímulo

Resolver o problema ao cliente Auxiliar o cliente a resolver o seu problema

Diagrama 16.1 - O spectrum do desenvolvimento pessoal

O desenvolvimento pessoal ligado à sugestão é direccional e instrutivo. A mais-valia que o


cliente recebe reside nos conselhos e feedback. Enquanto o Coaching, ligado ao estímulo, está
relacionado com o aumento da autoconsciência do cliente ao ponto de este sentir que pode
partilhar os seus objectivos, medos e fobias num ambiente seguro, onde não é julgado nem
criticado. Coaching ajuda o indivíduo, através de níveis adequados de escuta e estímulo, a
amplificar a sua responsabilidade em procurar as suas respostas aos seus problemas e a reflectir
sobre ambos.

Andy Miles escreveu no seu livro Coaching Practice, ".. .a gestão eficaz de uma sessão de
Coaching está inteiramente relacionada com o equilíbrio entre instrução, demonstração e
prática". O desenvolvimento pessoal pode tomar muitas formas neste spectrum, e muitas vezes
o coach tem de se mover neste continuum para transmitir paz e calma ao seu cliente e criar a
confiança de que vai garantir a melhor resolução do tópico em discussão.

É de salientar que as dificuldades sentidas pelo indivíduo estão directamente relacionadas com
barreiras externas e com as suas crenças, que podem estar na base de barreiras internas. Assim,
quando a resistência em experimentar algo de novo ou responder a uma certa pergunta persiste,
o que de facto se está a passar dentro do indivíduo é uma recusa crescente em elevar o estado de
autoconsciência e responsabilidade a um certo ponto que lhe permite ver a mesma situação de
maneira diferente. Esta situação muito provavelmente lança-o para fora da sua zona de
conforto. Casos típicos são aqueles em que o clien e repete a mesma resposta

138
CONDUZIR UMA SESSÃO DE COACHING

de "Não sei" vezes sem conta ou teima que a única solução é aquela que já descreveu,
mantendo-se assim fechado a novas ideias e experiências. Nestes casos, Whitmore afirma que a
melhor atitude a tomar é recorrer à paciência e ser gentil quando questionar os clientes nestes
momentos. No entanto, para o coach brasileiro Augusto Carneiro o coach deve prontamente
recorrer a uma das seguintes perguntas como resposta ao repetido "Não sei" do cliente:

¦ O que é que supõe/imagina?

¦ Quais as evidências que tem para responder à questão?

¦ Com o conhecimento que tem hoje, qual seria a resposta que daria?

Um outro aspecto de lidar com clientes difíceis, que constitui um dos erros mais comuns
quando um coach lida com um indivíduo que está a passar por uma crise, é reverter aos seus (do
coach) mecanismos de protecção preferidos. Ê fundamental reconhecer as necessidades do
cliente e não as abordar do ponto de vista do coach, que pode ser levado por suposições sobre o
que deve ou não ser feito em tais circunstâncias.

Esta é aliás uma das situações mais frequentes em Coaching no local de trabalho, onde o chefe-
coach reverte à sua maneira de fazer as coisas ou solucionar um problema e não aborda a forma
como o seu cliente (o colaborador) o solucionaria.

Todavia, de acordo com Downey em Effective Coaching, existirão situações em que o cliente se
sente "encurralado" e o coach pode facilitar a resposta. Nestes casos, recusar fornecer mais
informação ou feedback pode não ser proveitoso. Em situações extremas, pode mesmo levar o
cliente ao desespero, se este percebe que o coach está propositadamente a reter essa informação.
Penso que a intuição do coach dar-lhe-á a resposta quanto à melhor posição a adoptar neste
continuum em cada momento da sessão.

ACORDO E IMPLEMENTAÇÃO DE ACÇÕES

A maioria dos modelos de Coaching inclui uma fase centrada na implementação das acções
acordadas. Exemplos disso são: Way F vward

139
COACHING

(avançar) no modelo TGROW, Acção no modelo CLEAR, Acção e Aprendizagem no modelo


Coaching Coactivo.

Nesta fase, os pontos mais úteis a ter em conta são:

¦ Recapitular a sessão, idealmente feito pelo cliente;

¦ Aferir o nível de compromisso do cliente para realizar as opções seleccionadas;

¦ Verificar qual é o entendimento do cliente nos próximos passos a tomar.

Covey, no seu livro The 8th Habit, faz referência às escolhas pessoais. Basicamente, ele
equipara os vários níveis de motivação aos vários níveis de compromisso que o indivíduo está
preparado para fazer com a organização onde trabalha, com a pessoa com quem partilha a vida,
entre outros, como apresentado no diagrama 16.2.

Tipos de motivadores ^

Propósito Amor

Dever

Recompensa

Medo

Raiva

/yy^

*j

&

*r ^ # <^ -^

*4

Tipos de compromiso

Diagrama 16.2-Escala comparativa do compromisso de um indivíduo adaptada do modelo de


S.Covey

140
CONDUZIR UMA SESSÃO DE COACHING

É importante salientar que facilitar o cliente a tomar a decisão de implementar uma acção que
tem um impacto positivo no objectivo estabelecido, vai depender de onde é que ele se encontra
na escala. Ou seja, se o cliente se motivar através do medo perante a situação então, o seu
compromisso não passará de obediência. Pelo contrário, se o cliente é motivado por amor e
propósito de vida, o seu compromisso será de coração aberto e uma profunda excitação/paixão
relativamente à acção a pôr em prática.

Mesmo que a sessão de Coaching esteja praticamente a terminar quando se atinge esta fase, isso
não significa que o coach deixe de pôr em prática as suas competências. Pelo contrário, estas
devem estar no auge da sua intensidade. A escuta activa e o uso adequado da intuição
representam um papel crucial na aferição do compromisso e ler entre linhas.

Muitos coaches preferem passar trabalhos de casa, que entre sessões ajudam o cliente a manter-
se centrado nas soluções para a sua situação. No entanto, é importante verificar que o coach não
deve dar um prazo específico para o cliente fazer a tarefa, já que a realização da mesma vai
depender da organização da vida do cliente e do seu compromisso e motivação. Os coaches
mais experientes aconselham a dizer "Por favor envie --me uma cópia assim que tiver
terminado", dando espaço físico, temporal e mental ao cliente para completar a tarefa.

O modelo de Coaching Coactivo sugere que a maioria das acções ocorrem entre sessões e sem
elas o equilíbrio do Coaching será incompleto. A implementação das acções acordadas entrará
na vida do cliente e, seguramente, vai mantê-lo motivado para alcançar os seus objectivos.
Assim sendo, para fechar a sessão de Coaching num elevado nível de energia e com um cliente
motivado e satisfeito, use um tom de voz firme e energético e um ritmo mais ou menos
acelerado.

APONTAMENTOS

O tomar notas durante a sessão é um assunto que requer o juízo de valor do coach. Por um lado,
há inúmeros coaches experientes que afirmam que tomar notas deve ser reduzido ao mínimo, tal
como, esci ever a

141
COACHING

meta para a sessão e o trabalho de casa prescrito para ser feito depois da sessão. Por outro lado,
outros acreditam que anotar a lista completa das opções discutidas e qualquer expressão
recorrente que o cliente possa usar, para além do objectivo da sessão e trabalhos de casa, é uma
peça valiosa na relação de Coaching.

Para Patrick Williams e Sharon Anderson, autores de Law and Ethics in Coaching: How to
solve and avoid problems in your practice, as melhores práticas incluem manter apontamentos e
documentação da relação de Coaching, como uma salvaguarda a uma possível disputa com o
cliente.

Na verdade, nesta situação o coach tem de ser o mais prudente possível e estar atento a casos de
violação do contrato de confidencialidade que mantém com o cliente, e também deve cumprir
as regras legais estabelecidas no país onde pratica Coaching, relativas à protecção da
confidencialidade dos indivíduos.

Outra boa razão para tomar notas é a prática de Coaching executivo e corporativo.14 Aqui, a
organização que subcontratou os seus serviços de Coaching vai seguramente querer ser
informada de planos de acção, decisões, etc. Todas as partes envolvidas nesse contrato devem
estar cientes das expectativas das outras partes relativamente a relatórios de progresso e
relatório final, assim como partilha de informação durante a relação de Coaching e gestão da
informação uma vez que o programa de Coaching tenha terminado.

AUTOGESTÃO

Para uma boa autogestão por parte do coach, este deve-se consciencializar de que existem áreas
que estão fora da sua zona de conforto, mas que podem fazer parte de áreas pertinentes ao
desenvolvimento do cliente. Subsequentemente, desafiar e questionar o cliente para o levar à
reflexão e descoberta de si mesmo, é fundamental.

Coaching Executivo - é a prática de Coaching individual aos executivos e directores de uma


empresa. Coaching Corporativo - é a prática de Coaching em grupi aplicado aos membros de
uma equipa ou departamento de uma empresa, em simultâneo.

142
CONDUZIR UMA SESSÃO DE COACHING

O modelo de Coaching Coactivo explora quais as razões que poderão levar o coach a não
investigar estes "territórios proibidos" por si impostos, talvez inconscientemente. Estas razões
podem ser:

¦ Medo de irritar ou perder o cliente;

¦ Medo de ofender o cliente;

¦ Medo de mostrar uma parte específica de si próprio, coach, com a qual se sente inseguro;

¦ Medo das consequências.

É essencial que o coach reflicta sobre essas áreas e reduza a emoção associada às mesmas, de
forma a poder guiar o coachee para um nível apropriado de acção, que poderá estar na base de
uma resposta aos problemas do cliente, não aos do coach. Mais uma vez, uma preparação
adequada vai definitivamente ajudar neste processo.

No entanto, se o coach não conseguir eliminar a emoção associada a estas áreas onde não se
sente seguro nem isento, por qualquer razão que não carece de explicação, então o coach deve
honrar a sua honestidade e informar o cliente do seu desconforto relativamente ao assunto. Em
certos casos, terá mesmo de referir o cliente para outros coaches.

Daí ser importante que um coach se mantenha em contacto com outros coaches, já que se em
certas ocasiões são concorrentes, em outras, como a descrita anteriormente, passam a ser
associados. Nestes casos, é aceitável estabelecerem-se acordos entre coaches que incluem
comissões de pagamento por cada cliente referido.

SUMÁRIO

Coaching ainda é considerado uma profissão recente e como tal ainda não está totalmente
regulamentada.

No entanto, para gerir e conduzir uma sessão de Coaching que prima por um resultado bem-
sucedido, os ingredientes principais são:

143
COACHING

a) Uma excelente preparação antes da sessão, quer física quer espiritualmente;

b) Desenvolver competências de Coaching excepcionais durante a sessão, tais como, intuição,


escuta activa, perguntas poderosas e estabelecer rapport com o cliente, que por sua vez vai
ajudar o coach a concentrar-se profundamente no seu cliente;

c) Aplicação de um modelo de Coaching estruturado que garanta a possibilidade de estimular a


forma de pensar do cliente, sem que o ponha sob pressão, e a criação de opções pessoais, as
quais ele se compromete a implementar.

O restante, como sejam, duração e frequência, apontamentos, autogestão do coach e territórios


proibidos, seguirão o curso natural das coisas, uma vez que os elementos acima descritos forem
adoptados. A prática faz a perfeição, e este é o meu conselho para qualquer futuro coach e
qualquer pessoa que de uma forma ou de outra pratica Coaching.

144
[uer espiri-

rante a ses-jsas e esta-r o coach a

i garanta a e, sem que ^uais ele se

ntos, autoral das coi-ios. A prá-íro coach e ing.

ANEXOS

I LISTA DE QUESTÕES ADEQUADAS A CADA PASSO DO MODELO TGROW II


OUTROS MODELOS PROCESSUAIS DE COACHING
LISTA DE QUESTÕES ADEQUADAS A CADA PASSO DO MODELO TGROW

Esta lista não segue qualquer ordem e o seu uso está totalmente à discrição do coach.

TÓPICO

¦ Do que é que gostaria de falar?

¦ Que área gostaria de abordar na sessão de hoje?

¦ Que problema o perturba neste momento?

¦ O que faz deste assunto um problema para si?

¦ Em que é que nos podemos debruçar agora que fará diferença na sua vida?

¦ Onde é que os seus sentimentos estão bloqueados?

¦ Como vai a sua vida neste momento?

¦ O que é que poderíamos trabalhar hoje que o fizesse sorrir?

¦ O que é que está a consumir as suas forças neste momento?

G0AUMETA)

¦ Que tipo de resultado gostaria de atingir no final desta sessão?

¦ Qual é o seu objectivo de longo prazo?

-Qual seria o resultado mais positivo neste momento na sua vida?

¦ O que quer atingir na sua vida pessoal?

¦ Onde se vê neste preciso momento?

¦ O que aconteceria de diferente consigo e ao seu redor que lhe indicasse que o seu problema
tinha sido resolvido?
COACHING

REALIDADE

¦ O que é que lhe diz que consegue atingir o seu objectivo?

¦ O que é que lhe diz que não consegue atingir o seu objectivo?

¦ Quais os obstáculos que estão no seu caminho?

¦ O que fez com que não conseguisse (atingir) mais?

¦ Quais são os recursos de que dispõe?

¦ Quem lhe poderia dar apoio?

¦ Como poderia transformar a sua vida neste preciso momento?

¦ Que recursos necessita de adquirir para que possa alcançar o seu objectivo?

¦ O que quer com maior intensidade na sua vida?

¦ O que quer com menor intensidade na sua vida?

¦ Qual é a sua forma preferida de se auto-sabotar e de sabotar os seus objectivos?

¦ Quais são as suas três maiores qualidades?

¦ Se a sua relação fosse ideal, qual seria a coisa que gostaria que fosse diferente?

¦ O que é que o está a levar à frustração neste momento?

¦ Qual é a sua situação actual?

¦ O que é que está preparado para fazer para que isso aconteça?

¦ Qual é a mais-valia na sua atitude?

¦ Qual é o seu propósito?

¦ O que é que vai acontecer se fizer isso?

¦ O que é que não vai acontecer se fizer isso?

¦ O que é que acontece se não fizer isso?

¦ O que é que não acontece se não fizer isso?

¦ Quem conhece que já passou pelo que está a passar?

¦ O que é que admira em X nessa situação?

¦ Como é que X sairia dessa situação?


¦ Quando foi a última vez que fez Y?

¦ Como é que fez Y dessa vez?

¦ Conte-me uma vez em que...

148
IMKFO/?lfl/l/ÍD [AVANÇAR)

¦ Qual destas opções escolheria?

¦ Qual das opções o levará um passo adiante?

¦ Qual é o primeiro passo que tomaria para atingir o seu objectivo?

¦ Se secretamente souber o que deve fazer em primeiro lugar, o que é que seria?

149
ANEXOS

OPÇÕES

¦ O que poderia fazer nesse sentido?

¦ Nesse caso, o que faria?

¦ O que faria, independentemente do que acontecesse, se todos lhe dissessem "Ainda bem que
tentou"?

¦ O que poderia o seu chefe sugerir numa situação dessas?

¦ Se secretamente dentro de si, soubesse o que deveria fazer, o que é que era?

¦ Que mais?

¦ Com quem se deve associar, para que atingir essa meta se torne uma coisa natural para si?

¦ Quem é que conhece que já está a fazer o mesmo?

¦ O que é que você está a fazer bem?

¦ Qual é uma maneira de ser mais feliz na sua vida?

¦ O que é que pode deixar de o perturbar?

¦ Como se sentiria se aumentasse esse esforço?

¦ O que é que está desejoso que aconteça?

¦ Com quem poderia falar que lhe desse inspiração?

¦ Quem é o seu modelo de inspiração?

¦ Quais são as (des)vantagens destas opções?

¦ Que conselho daria ao seu melhor amigo nesta situação?

¦ Que conselho o seu melhor amigo lhe daria nesta situação?

¦ Imagine que neste momento conseguiu alcançar a sua meta, o que é que se recomendaria a si
próprio agora que sabe que atingiu o seu objectivo? Que outra forma melhor poderia ter
seguido?
COACHING

¦ Quais poderiam ser três acções a fazer nesta semana?

¦ Quem (mais) o pode ajudar?

¦ Qual é a probabilidade de não fazer estas acções, usando uma escala de 1 a 10, em que 10 é o
mais forte?

¦ Nesse caso, o que faria para que isso não o impeça de concretizar estas acções?

¦ Qual é o benefício para si em fazer X?

¦ Quando é que tenciona completar estas acções?

¦ Como saberá que as concretizou?

¦ Qual o dia em que vai fazer as acções acordadas?

¦ Quanto tempo demorará a acção X a concretizar?

¦ Agora que já definiu a acção que vai tomar, quando é que vai começar a implementá-la?

¦ Numa escala de 1 a 10, em que 10 é o mais forte, qual é o seu grau de compromisso em fazer
X?

¦ Numa escala de 1 a 10, em que 10 é o mais forte, qual é o seu grau de entusiasmo em fazer X?

¦ O que é que o faria subir um nível na mesma escala?


OUTROS MODELOS PROCESSUAIS

DE COACHIND

Existem muitos outros modelos de Coaching, que conferem uma estrutura à sessão e que
seguem um processo fásico. A tabela abaixo mostra alguns destes modelos que pode estudar
com mais cuidado de forma a aprofundar o seu conhecimento nesta área.

A maior parte destes modelos baseiam-se em mnemónicas que fazem sentido na língua inglesa,
mas que quando traduzidos para português perdem parte da sua engrenagem. No entanto, tentei
o quanto possível, fazer com que a descrição dos passos faça sentido quando traduzida.

A leitura do livro Ferramentas de Coaching de João Catalão e Ana Penim aprofunda o


conhecimento de outros modelos e processos de Coaching, que têm o seu interesse e lugar no
mundo do Coaching.

Acrónimos Fases Descrição do processo

CHOICE _ Contexto 0 modelo CHOICE, que em português

Here & Now- Aqui e agora significa escolha, baseia-se fundamen-

Opções talmente nas escolhas possíveis que

/nquérito o cliente tem e na nas acções relacio-

Choose & Act- Escolher e nadas com essa escolha. Termina com

actuar uma avaliação e revisão do processo e

Evaluate & fíeview- Avaliar da experiência do mesmo.

e rever
COACHING

Acrónimos

l-CAN-DO

Fases

/nvestigar Current- Presente Aims- Metas

/Vúmero

Data

Outcome- Resultado

DSIC Descoberta

Strategy- Estratégia /mplemenção Continuous Improvement-Melhoria Contínua

Descrição do processo

Baseado em vários outros modelos, incluindo o TGROW, este modelo foi desenhado para ser
aplicado no momento da contratação com um potencial cliente. No entanto, é flexível e
facilmente adaptável a qualquer tema genérico da vida. Começa por investigar o que é tão
importante para o cliente para que este necessite dos seus serviços. De* pois explora a situação
presente vivida pelo cliente. 0 próximo passo é analisar as suas metas, qual o número de
alternativas que o cliente tem ao seu dispor para conseguir alcançar a meta, e em que data se
predispõe a fazê-lo. Finalmente examina quais os indicadores existentes para avaliar os
resultados conseguidos.

Este modelo baseia-se no reconhecimento do tipo de personalidade do cliente e com essa


informação criar um tipo de comunicação eficaz com ele, para que este melhore a sua
performance através do uso das suas qualidades e da melhoria das suas fraquezas. Existem
quatro estilos de personalidade, são eles:

Dominante

Suporte

Influente

Consciente

152
ANEXOS

Acrónimos Fases

Descrição do processo

Este modelo oferece uma estrutura baseada no apoio e estímulo ao pensamento e à acção, que é
tão necessário em Coaching. Estabelecer o propósito da conversa e criar as condições
necessárias a uma sessão proveitosa entre coach e cliente a é o primeiro passo. 0 segundo passa
pela definição de metas tangíveis pelo cliente e na expansão da sua perspectiva sobre as
mesmas. Avaliar os pressupostos e as limitações inerentes ao discurso do cliente é bastante
importante neste modelo. A etapa seguinte explora a realidade do passado e do presente e ajuda
o cliente a ver outras perspectivas diferentes da sua. Assim, o cliente está pronto para definir um
target, uma meta e para reavaliar o propósito original, considerando para isso a importância que
este tem para si. Finalmente, o cliente identifica as soluções emergentes e o coach ajuda-o a
explorar competências, conhecimento e experiência que podem ajudar a resolver a situação. 0
último passo não é mais do que a implementação da solução e a aprendizagem através do
sucesso ou insucesso atingido.

STARTED Set up - Estabelecimento

do propósito Tangíveis - Pontos Tangíveis Assumptions- Pressupostos ffealidade Target


Emerging solutions -

Soluções emergentes Delivery- Implementação

153
ÍNDICE REMISSIVO

Afirmações 123

Apoio 38, 66, 95, 105,127, 129, 130,

134 Apontamentos 133, 141 Aprendizagem 6, 18, 41, 43, 153 Atenção XXI, 6, 55, 57, 58, 65,
67, 69,

116,135 Auditivo 56

Autoconhecimento 20,41,110 Auto-estima 5, 107, 108, 109,111, 115,

126, 130 Autogestão 11,43,58,142,144 Avaliação 28, 34, 35, 80,151 Avançar XXI, 35, 39, 63,
68, 149

Balanço 70,81 Barreiras 104, 120, 135, 138 Benefícios 5, 104, 134 Brainstorming 37

Coaching Coactivo 42, 61, 101, 140,

141,143 Coaching para Soluções 43, 45, 47, 48 Competências de Coaching 8, 73, 144
Comportamento XXI, 17, 23, 79, 80,

87,92,99,108,115,118,122 Compromisso 35, 39, 67, 134, 140,141,

150 Confiança 5, 12, 22, 27, 38, 42, 51, 81,

87, 88, 107, 124, 138 Confidencialidade 25, 28, 142 Conhecimento 3, 8, 13, 20, 21, 23, 34,

63,73,80,87,92, 153 Consciência XV, XXI, 3, 6, 57, 93, 112,

121 Consequência 81, 104,119, 143 Consultoria 21 Contrato 40

Convicção 42, 76, 115, 116, 118 Crença 4, 27, 37, 68, 97, 113, 115, 117,

119, 122, 138 Curiosidade 43, 61

Chefe 11, 12, 13, 15, 16, 17, 18, 80, 139 CHOICE 41, 151 Cinestésico 56, 103 CLEAR 33, 39,
40, 48, 100, 140 Cliente XXIV, 4, 6 Coach XXI, 4, 7

Coaching XIII, XXI, 3, 4, 6, 7, 8, 11, 12,19

Dar feedback 19,79,81 Decisão XIV, XXII, 6, 92, 93, 141 Desafio XIV, XV, XVI, 5, 36, 65, 91,

102, 127 Desenvolvimento 4, 5, 6, 8, 13, 18, 26,

57,79, 137, 138, 142 Desistência 7, 99 Dimensão 12, 20, 29, 54, 73
COACHING

Dissociação 44, 99, 104

DSIC 41,152

Duração 27, 40, 133, 144

Efeito cruzado 52

Efeito de espelho 52

Elementos 3, 19, 51, 56, 60, 69, 104, 136

Emoção 125, 143

Empatia 40, 41, 51, 54, 55, 65, 66, 71

Energia 7, 52, 55, 58, 104, 108, 117,

120, 121, 124, 128, 136, 141 Enquadramento 125, 126 Equilíbrio XXI, 81, 138, 141 Erro
18,26,69,82,90,104,139 Escala 39, 54, 91, 95,100,140, 141, 150 Escolha 6, 40, 63, 90, 92,
140,151 Escuta activa 8, 41, 43, 58, 59, 60, 69,

83, 141, 144 Escutar 4, 12, 22, 40, 57, 59, 69, 73, 104,

108,113,135 Espaço interior 58, 59, 60 Especializações 8 Estímulo 6, 128, 138, 153 Ética 25,
26, 29,126,134 Evitar XXIV, 36, 37, 38, 66, 68, 69, 90,

123, 134 Executivo 8,21,92, 142 Exemplo 13, 60, 74, 76, 88, 123 Exercício 54, 61, 64, 67, 78,
89, 98, 102,

105,110,111, 114, 116, 117, 121,

129 Experiência 5, 17, 20, 40, 44, 45, 48, 65,

80,115,136,139,151

FAST 15 Fazer-acontecer XXII, 6

Feedback 18,40,41,79,80 Ferramenta XIV, XVI, XXIII, 3, 16, 35,

37,80,83,98,100,103, 112,119,

123, 128 Flexibilidade 35, 41 Fobia 5, 58, 138

Foco 15, 33, 69, 80, 124, 135,136 Força 6, 45, 48, 70, 88, 115, 117, 120 Formação 20, 22, 28
Frequência 27, 40, 97, 133, 144 Fronteira 19,20,21,26
G

Generalização 55,116,121 Generalizações 44, 81, 112, 121, 136 Gestor 11, 12,16,18,21,44,83
Gratidão 126

Hierarquização 87, 89, 91, 93, 95, 98,

105, 113 Humor 76

I-CAN-DO 152 Imaginação 9, 104, 126 Implementação 139, 141, 153 Influência 90, 93, 99,
107 Informação XIII, 6, 13, 17, 25, 28, 36,

41, 53, 55, 59, 60, 63, 73, 79, 96,

137, 139, 142, 152 Input 79

Inspiração 1,45,69,92,99 Insuficiência 99 Interrogação 35,61,64 Intervenção 13, 36, 60

156
ÍNDICE REMISSIVO

Intuição XXIII, 4, 8, 11, 36, 41, 43, 58, 60,61,69,73,91,104,136,139, 141, 144

Liberdade 37 Limite 27

Linguagem Clean 38, 55 Linguagem corporal 7, 36, 51, 58, 60, 61,65,73, 108, 116, 136

Matching 41

Matriz 16, 17

Meditação 58, 135

Medo 5, 22, 37, 58, 59, 65, 80, 102, 109,

138, 141, 143 Melhores práticas 26, 36, 69, 71, 142 Melhoria 18, 35, 43, 70, 80, 99, 152
Mensagem 59, 68, 83, 135 Mentoring 19, 80 Meta 35

Metáforas 22, 53, 55, 75, 76, 77 Mímica 41, 52 Mirroring 41, 52 Mnemónica 60, 151 Modelos
de Coaching XIV, 31, 33, 40,

48, 139, 151 Monitoramento 34, 35 Mudança 6, 11,43,45,67,70, 110,112,

127, 128, 130

Negatividade 37,58 Nichos 8 Níveis 58

Objectivos 19, 22, 27, 36, 87, 88, 95, 96, 99,100,101,104,113,123,128, 130, 133, 141

Observação 73, 79

Opções XIV, 35, 37, 38, 40, 87, 100, 113,140,142,144,149

Oportunidade 59, 63, 71, 75, 100, 108

Palavras 5, 44, 53, 55, 60, 61, 79, 88,

108, 121, 124 Paradigmas 45, 118, 130 Pensamento XV, XVI, XXII, 3, 13, 37, 38, 40, 43, 44,
57, 59, 60, 63, 67, 76,107,108,112, 117,119,153 Pensamento positivo XXII, 119 Pergunta do
milagre 70, 71 Perguntas abertas 36, 41, 47, 63, 67 Perguntas fechadas 63, 70, 90 Positivo
XXII, 13, 18, 39, 79, 101, 113,
119,141 Positivos 81, 108 Potencial XXI, XXIII, 3, 115,123 Prática 4, 6, 11, 23, 25, 27, 28, 38,
43 Prazo 16, 18, 36, 96, 101, 134, 137, 141 Predicados 53 Preparação 37, 43, 58, 60, 133, 134,

143, 144 Princípios XXIV, 5, 25, 44, 87, 130 Problema 3, 4, 16, 22, 37, 40, 44, 46, 47,

60, 75, 90, 130, 133, 137 Processo XVII, XVIII, 15, 27, 33, 35,

40,41,42,59,69,80,96, 151 Processos 33, 151 Progresso 18, 33, 35, 37, 40, 45, 96; 105,

133, 134 Próximos passos 47, 140

157
COACHING

Psicoterapia 21, 22, 27, 107,125 PURÉ 100

Qualidade 25, 64, 87, 113, 148, 152 Questionar 12, 47, 63, 64, 71, 91, 112, 115,139,142

Rapport 22, 38, 41, 51, 52, 53, 54, 55,

56, 137, 144 Realidade XIV, 35, 36, 104,115,126,

148, 153 Recapitular 38, 40, 140 Receber feedback 35, 82 Recursos XXIII, 6, 23, 38, 47
Reflexão XIII, XXII, 3, 13, 38, 59, 61,

63,65,119,142 Reformulação 100, 113 Relação de Coaching 4, 25, 27, 29, 34,

37, 40, 42, 69, 93, 133, 142 Repetição 18, 61, 121 Responsabilidade XXI, 4, 6, 19, 26, 27,

41, 134, 138 Respostas XXII, 5, 41, 44, 45, 63, 68,

138 Revisão 40, 151 Roda da vida 36, 102

Sabotador XXI, 42

Sessão de Coaching XXIV, 4, 12, 27, 33,

37, 41, 58, 60, 65, 133, 134, 135,

136, 138, 141, 143 Silêncio 7, 36, 41, 60, 65, 106 Simplificação 65 SMART 35, 36,100
Spectrum 137, 138

STARTED 153

Stress XVI, XXI, 45, 87, 89, 92, 128 Sugestões 80, 82, 90, 130 Suposições 66, 81, 108, 112,
136, 139

Tempo 12, 15, 17, 38, 44, 81, 96, 133 Temporal 20, 29, 76, 95, 100, 104 TGROW 33, 35, 36,
39, 40, 48, 140, 147 Tonalidade da voz 52 Tópico 4, 35, 36, 118, 135, 137, 147 Trabalho de
casa 126,142

Valores pessoais 6, 7, 9, 22, 39, 87, 88, 92,93,95,113,115,130

Valores profissionais 26, 91


Vantagens 7, 29, 58, 80, 92, 109

Verbalização 41, 73

Verdade 11,57,87,99

Vida XVI, 3, 6, 8, 67, 70, 76, 77, 89, 92, 93,96

Vidas XXI, 87, 96

Visual 38, 53, 54, 55, 56, 58

Visualização 18, 70, 97, 98,104, 113, 124

Vocabulário 53, 54, 55, 71, 98, 116

Vontade 17

Vontade 17, 18, 45, 128

Way Forward 35, 39, 139, 149

158
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