Anda di halaman 1dari 23

Módulo

Dirección Estratégica
Unidad 01
Dirección estratégica
de proyectos, la
empresa y su entorno
Módulo
Dirección Estratégica
Unidad 01
Dirección estratégica
de proyectos, la
empresa y su entorno
1. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE PROYECTOS, LA EMPRESA Y SU ENTORNO...... 04
1.1. INTRODUCCIÓN.............................................................................................. 04
1.2. LA EMPRESA, DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE EMPRESA ................. 05
1.2.1. LA GESTIÓN ESTRATÉGICA...................................................................... 07
1.2.2. EL MAPA ESTRATÉGICO .......................................................................... 09
1.3. LA GESTIÓN DE PROYECTOS Y LA EMPRESA................................................... 12
1.3.1. ORIGEN DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS................................................. 14
1.3.2. ¿QUÉ ES UN PROYECTO?......................................................................... 16
1.3.3. DEFINICIÓN DE PROYECTO...................................................................... 20
1.3.4. PROYECTO, PROGRAMA, PORTAFOLIO.................................................... 22
1.3.5. EL EQUILIBRIO ENTRE EL TIEMPO, EL COSTE Y EL ALCANCE..................... 24
1.4. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA A TRAVÉS DE PROYECTOS .................. 25
1.4.1. ORGANIZACIONES REFERENTES EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS............. 25
1.4.2. ESTÁNDARES DE GESTIÓN DE PROYECTOS.............................................. 28
1.5. CULTURA Y ESTILOS ORGANIZATIVOS. PROYECTOS:
CAMBIO ORGANIZATIVO ......................................................................................32
1.5.1. INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN EN LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS... 32
1.5.2. FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA............................................... 40
1.5.3. PARTES INTERESADAS EN EL PROYECTO.................................................. 41
1.6. RESUMEN........................................................................................................ 44
CEUPE Módulo. Dirección Estratégica CEUPE Módulo. Dirección Estratégica
Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno

1. Dirección estratégica de proyectos,


1.2. La empresa, dirección estratégica y política de empresa

la empresa y su entorno
En la historia podemos encontrar ejemplos de proyectos realmente impresionantes por la
grandiosidad de su resultado, pero también por la complejidad que supuso su realización:
desde el Coliseo de Roma, el Taj Mahal en la India, la Gran Muralla china o las pirámi-
des de Egipto y México, hasta otros ejemplos más recientes como el Canal de Panamá,
el ferrocarril transiberiano de Rusia, el metro de Londres, el aeropuerto internacional de
“Podemos definir la gestión de proyectos como el proceso de pla- Kansai en Japón, la Palma de Jumeirah en Dubai, o la Estación Espacial Internacional.
neación y manejo de tareas y recursos con el fin de cumplir con los
objetivos definidos para la implementación de un proyecto nuevo Los métodos con los que estos proyectos han sido diseñados, planificados, ejecutados y
en la empresa, y la comunicación permanente del progreso y avan- controlados han sido diversos a lo largo de los siglos, aunque no ha sido hasta los últimos
ce de sus resultados (Vértice, 2008).” 50 años, desde la Segunda Guerra Mundial, que se han desarrollado los conceptos moder-
nos y sistemáticos de la Administración de Proyectos, así como los métodos, sistemas y
herramientas (Chamoun, 2002).
1.1. Introducción
La utilización masiva de Internet en el ámbito personal y profesional a lo largo de las
Así como a nivel personal vivimos rodeados de proyectos que debemos gestionar adecua- últimas décadas ha contribuido a incrementar de forma exponencial la difusión de esta
damente, en todas las organizaciones confluyen multitud de proyectos de diversa índole y gestión profesionalizada de los proyectos en todos los sectores. Sirva como ejemplo que
complejidad. Desde proyectos como la implantación de un sistema de calidad conforme a los miembros del Project Management Institute, PMI, han aumentado de 8.500 en 1990 a
un estándar reconocido hasta proyectos realmente complejos, en los que la organización más de 400.000 en el año 2013 a lo largo de 180 países (PMI, 2013).
invierte millones de euros, como la puesta en marcha de una nueva línea o área de fabri-
cación o el desarrollo de un software a medida. Pero no son solo razones tecnológicas las que han contribuido a que la adecuada gestión
de proyectos cobre una especial relevancia en el escenario actual. Nos enfrentamos a un
Del mismo modo que nuestros proyectos personales son importantes porque afectan a entorno complejo y demandante, en el que las organizaciones deben abordar la gestión
nuestras prioridades vitales, la adecuada gestión de los proyectos en el ámbito empresa- de sus proyectos teniendo en cuenta los siguientes factores:
rial es crítica para la organización porque, en muchos casos, estos proyectos están vincu-
lados a objetivos que son estratégicos: • Creciente complejidad de los sistemas organizativos, productivos y tecnológicos.

• Para acceder a un determinado mercado internacional (objetivo) es necesario dis- • Decrecientes recursos tanto económicos como de cualificación de personas.
poner de una certificación de calidad en concreto (proyecto). • Multiculturalidad, convivencia entre diferentes nacionalidades, idiomas, culturas
• Para cumplir los compromisos con los clientes (objetivo), la nueva línea de fabrica- y religiones.
ción debe estar operativa (proyecto). • Múltiples subcontratistas colaborando, lo cual puede dificultar la adecuada coordi-
• Para culminar la absorción de otra compañía (objetivo), el nuevo software a medi- nación y comunicación entre ellos.
da debe estar finalizado (proyecto). • Vidas operativas extendidas: la relación con el cliente se extiende durante toda la
vida útil del producto, más allá de su entrega.

04 05
CEUPE Módulo. Dirección Estratégica CEUPE Módulo. Dirección Estratégica
Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno

• Creciente competencia industrial. El reconocido gurú de la gestión Peter Drucker señala que la gestión existe por la ne-
cesidad de alcanzar los objetivos de la institución; la gestión debe comenzar con los re-
• Legislación cambiante y cada vez más exigente. sultados pretendidos y debe organizar los recursos de la institución para alcanzar esos
resultados (Drucker, 2001).
• Tecnologías en evolución.
En esta línea es necesaria una visión global para gestionar eficientemente los proyectos,
• Costes crecientes. con la máxima garantía posible de que los objetivos de prestaciones técnicas serán alcan-
• Continuos cambios en los requisitos, derivados de múltiples factores, entre ellos zados en plazo y dentro del presupuesto establecido (Rodríguez y otros, 2013).
el aumento de la exigencia por parte del cliente (cliente experto) y de la creciente Una adecuada metodología de dirección de proyectos puede servir de facilitador para
competencia. orientar los recursos de la organización hacia el cumplimiento de sus objetivos estratégi-
Visualmente podemos resumirlo gráficamente en la siguiente figura: cos como empresa.

1.2.1. La gestión estratégica


Todas las empresas han tenido y tienen estrategias. La diferencia estriba en si estas cons-
tituyen el producto de ejercicios racionales y programados o si, por el contrario, está im-
plícita en la actuación de la empresa pero no obedece a un planteamiento formal (Brenes,
2004).

Este autor muestra la evolución de la historia empresarial en cuatro etapas claramente


diferenciadas:

• Cumplir el presupuesto: la primera fase podría estar constituida por la etapa ini-
cial del empresario moderno durante la revolución industrial y hasta la Segunda
Guerra Mundial, pues las actividades típicas de planificación o planeamiento (el
control operativo, el presupuesto anual y el enfoque) eran principalmente funcio-
nales.

• Planificar para el futuro: la segunda fase podría iniciarse con los movimientos de
posguerra representados por una planificación más eficaz para el crecimiento, el
análisis ambiental y los planes con cobertura de más de un período con asignación
Figura 1.1. El entorno actual
estática de recursos.
Fuente: Sols Rodríguez-Candela A, Fernández Fernández, I, Romero Yacobi, J. Gestión

integral de proyectos Unión de Editoriales Universitarias Españolas; 2013. p 22.

06 07
CEUPE Módulo. Dirección Estratégica CEUPE Módulo. Dirección Estratégica
Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno

• Pensar en términos abstractos: los años ochenta, la crisis petrolera y otros facto- Crear el futuro implica gestionar de forma proactiva la estrategia de la organización, para
res podrían marcar el inicio de la tercera fase con una clara muestra de atención que esta llegue a alcanzar sus objetivos. El concepto de gestión estratégica permite la
y creciente respuesta a los mercados y a la competencia, complementado por un realización de lo que se ha dado en llamar proyectos estratégicos. La gestión de proyectos
análisis de la situación y una valoración competitiva como base para elegir las estratégicos inserta los conceptos de gestión estratégica en la organización, pero rom-
alternativas estratégicas. Esta fase puede perfectamente considerarse la de mayor piendo la estructura tradicional de esta. A través del proyecto estratégico le damos un
impacto, pues marca la nueva era de los negocios donde el cliente, el entorno y la principio y un fin a los procesos para que la realización de los objetivos corporativos ten-
competitividad han ocupado el primer lugar para los tomadores de decisiones. ga sentido global. Si una organización genera un plan estratégico en el cual se establecen
grandes líneas de acción para la organización y desea llevarlo a la práctica, una forma de
• Crear el futuro: la cuarta fase no presenta grandes diferencias, sino más bien nue- hacerlo es estableciendo proyectos estratégicos y manejando dentro de ellos procesos
vos ingredientes importantes como la creatividad y la flexibilidad que apuntan participativos y abiertos de gestión estratégica (Betancourt, 2002).
hacia el objetivo planteado: la creación del futuro. Esta es la fase actual, la fase de
mayor eficacia que la gestión de planificación o planificación formal empresarial A modo de ejemplo, y por ilustrar la relación entre la gestión estratégica y los proyectos
ha alcanzado. estratégicos, podemos decir que la gestión estratégica se comporta como el cerebro, asu-
miendo la inteligencia del negocio, mientras que la gestión de proyectos se convierte en
las piernas y brazos que ejecutan. La gestión de proyectos se convierte, en este caso, en
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
el “modus operandi”. En abril de 2015, Apple realizó el lanzamiento mundial del reloj in-
Planeamiento Planeamiento basado Planeamiento con Administración teligente de pulsera Apple Watch conforme a su estrategia para diversificar su mercado.
financiero básico en la producción orientación externa estratégica
Entre sus proyectos estratégicos se encuentra el desarrollo de este tipo de dispositivos
móviles con el objetivo de captar la mayor cuota posible de un mercado potencial estima-
do para 2019 de alrededor de 112 millones de artefactos de este tipo.

Instrumentación de 1.2.2. El mapa estratégico


todos los recursos
Creciente eficacia Creciente respuesta para crear ventajas
del planeamiento a los mercados y a la competitivas Los mapas nos dan la facilidad de guiarnos de un punto a otro con una cierta garantía de
competencia
Planeamiento más que podremos llegar a nuestro destino de la mejor forma posible. Los mapas, de forma
eficaz para el creci- Marco de planea-
miento
Análisis completo de la miento escogido sencilla, nos indican todo aquello que necesitamos saber para poder tomar decisiones:
situación y valoración
Control operativo competitiva
estratégicamente autopista, carretera nacional o local, rutas alternativas, puertos… Si el mapa es correcto y
Análisis ambiental
Proceso de planea- tomamos las decisiones adecuadas, alcanzaremos nuestra meta.
Presupuesto anual Evaluación de opciones miento creativo y
Planes plurianuales estratégicas
Enfoque funcional
flexible Análogamente, un mapa estratégico debe proporcionar un modo simple, coherente y uni-
Asignación estática Asignación dinámica de Sistema y clima de forme para describir la estrategia de una empresa con el fin de poder establecer objetivos
de recursos recursos valores de respaldo e indicadores y, lo que es más importante, poderlos gestionar. De este modo, el mapa es-
Cumplir el Planificar para el Pensar en términos
tratégico se convierte en el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su
Crear el futuro ejecución (Martínez y Milla, 2005).
presupuesto futuro abstractos

Para que esto sea así, el mapa estratégico debe cumplir, según Kaplan y Norton (2004),
Figura 1.2. Evolución de la historia empresarial (objetivos) varios principios básicos:
Fuente: Brenes Bonilla L. Dirección Estratégica para Organizaciones
• La estrategia supone el equilibrio de fuerzas contradictorias. La consecución
Inteligentes. Ágora; 2004. p 15
de rendimientos a largo plazo (necesario para asegurar un crecimiento sostenible
del valor para los accionistas) entra en conflicto con la obtención de buenos resul-
tados financieros a corto plazo.

08 09
CEUPE Módulo. Dirección Estratégica CEUPE Módulo. Dirección Estratégica
Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno

• La correcta definición de la proposición de valor al cliente es crítica en el pro- La representación visual del mapa estratégico propuesto por Kaplan y Norton, también
ceso estratégico. Si la satisfacción de los clientes es la fuente de creación de valor conocido como Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard, se muestra a
sostenible, la correcta definición de los clientes objetivo y de la proposición de continuación:
valor para satisfacerlos es la dimensión más importante de la estrategia.

• El valor nace en los procesos internos. La perspectiva financiera y del cliente


son perspectivas “externas” que describen resultados respecto a lo que la empresa
espera lograr (aumento del valor de los accionistas vía crecimiento de ingresos o
mejora de la productividad, etc.).

Por el contrario, los objetivos relacionados con las perspectivas internas y de ca-
pacidades estratégicas se corresponden con el ámbito “interno” de la empresa, de-
biendo definir de qué forma la empresa pondrá en práctica su estrategia: gestión
de operaciones, gestión de clientes, innovación, procesos reguladores y sociales.

• La estrategia debe relacionarse con todos los procesos internos para ser inte-
gral. Las estrategias deben ser integrales en el sentido de incorporar, al menos, un
tema estratégico de cada uno de los cuatro grupos internos.

• El valor de los activos intangibles nace de su capacidad para ayudar a la im-


plantación de la estrategia. La cuarta perspectiva del mapa estratégico, la de ca-
pacidades estratégicas, describe los activos intangibles de la empresa y la función
que tienen en la estrategia. Los activos intangibles se pueden clasificar en tres
categorías: capital humano, capital de información y capital organizativo. Ninguno
de estos activos intangibles tiene un valor que se pueda medir por separado o de
forma independiente. El valor de estos activos intangibles nace de su capacidad Figura 1.3. El mapa estratégico de Kaplan y Norton
para ayudar a la empresa a poner en práctica su estrategia. Fuente: Ventura J. Análisis estratégico de la empresa. Paraninfo; 2006. p 65

Disponer de un mapa estratégico no es en sí mismo una garantía de éxito. Es fundamen-


tal, del mismo modo que sucede con los mapas tradicionales en papel, que estén correcta-
mente realizados. Una decisión correcta sobre un mapa equivocado nos llevará a un lugar
que, seguro, no es el deseado.

Para elaborar el mapa estratégico según el planteamiento de Kaplan y Norton es conve-


niente tener en cuenta las siguientes consideraciones (Francés, 2006):

• Estrategia genérica y temas estratégicos: su elección constituye el punto crítico,


ya que marca las bases sobre las que se tomarán el resto de decisiones, constitu-
yendo por tanto los cimientos del mapa estratégico. Detroit Automobile Company,
fundada por Henry Ford, quebró al definir como estratégica la investigación y me-
jora de los prototipos de automóviles en lugar de intentar vender coches. Posterior-
mente, Henry Ford fundó con éxito Ford Motor Company.

10 11
CEUPE Módulo. Dirección Estratégica CEUPE Módulo. Dirección Estratégica
Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno

• Perspectiva de accionistas: los accionistas esperan que se incremente el valor de • Los proyectos son un tipo de actividad específica con la que toda empresa o admi-
la inversión que han realizado y generar beneficio. Una empresa es, por definición, nistración se ha de enfrentar con mayor o menor frecuencia.
una organización con ánimo de lucro, y como tal así lo esperan sus accionistas. En
las entidades públicas o sin ánimo de lucro, los accionistas o partes interesadas • El proyecto tiene unas características especiales muy diferentes a las del resto de
también esperan que se cumplan los objetivos fundacionales; es el caso de hospi- las actividades continuas.
tales públicos, asociaciones, agrupaciones o colectivos.
• Cada vez es más frecuente la necesidad de acometer proyectos al vivir en un mun-
• Perspectiva de clientes: la personalidad de cada empresa viene dada por su pro- do cambiante al que hay que adaptarse con rapidez y agilidad.
puesta de valor al cliente y a partir de ahí se establecen los objetivos estratégicos.
Esta impronta que añade la propuesta de valor al cliente se evidencia de forma Del mismo modo que un negocio puede beneficiarse de un proyecto bien gestionado, es
clara en la industria del automóvil, en la que cada fabricante tiene su propia seña posible que resulte gravemente perjudicado si el proyecto fracasa o sufre una ejecución
de identidad: seguridad, diseño, precio, eficiencia, prestigio, sostenibilidad… defectuosa. Roberts (2008) cita algunos proyectos que no cumplieron sus expectativas y
sobre los que podemos aprender mucho:
• Perspectiva de procesos: deben explicitarse de forma clara los objetivos, indica-
dores e iniciativas para cada uno de los procesos, siempre de forma alineada con la • Telescopio espacial Hubble. Lanzado de 1990, de este extraordinario proyecto de
estrategia genérica de la organización. la NASA se esperaba obtener imágenes del universo con un detalle jamás visto
hasta entonces. A pesar de superar tremendos retos tecnológicos, un instrumento
• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: los recursos con los que cuenta la or- de medida mal calibrado que se utilizó durante el pulimentado del espejo principal
ganización (personas, tecnología, cambio organizacional…) deben empujar y hacer hizo que todas las imágenes saliesen borrosas. Como resultado, la agencia espacial
palanca en la dirección marcada por la estrategia. estadounidense sufrió una importante merma de su imagen pública, y tuvieron
que pasar tres años para que su buena reputación se restableciera después de ha-
Como veremos más adelante, la gestión de proyectos debe estar alineada y ser coherente ber hecho las reparaciones pertinentes.
con la estrategia de la organización para que sirva como catalizador de la misma.
• Proyecto de mejora del Departamento de Tráfico. El Departamento de Tráfico
1.3. La gestión de proyectos y la empresa del estado de Washington puso en marcha un proyecto de cinco años de duración,
con un coste de 42 millones de dólares, para informatizar los procesos de matri-
Todas las empresas y administraciones tienen que acometer proyectos, sin perjuicio de culación de vehículos y renovación de permisos. El presupuesto se desbordó, los
que una gran parte de sus trabajos se refiera al desarrollo de actividades de naturaleza requisitos fueron modificados mientras el proyecto estaba en curso, e incluso si
continua. Todas las empresas emprenden con mayor o menor frecuencia proyectos de este se hubiese completado, habría quedado obsoleto antes. A los siete años, y con
las características mencionadas. Para algunas, el proyecto tendrá carácter de excepción 40 millones de dólares gastados, se canceló el proyecto.
(sería, por ejemplo, el caso de una empresa que quiere lanzar un nuevo producto, o la que
quiere iniciar su actividad en Internet); para otras, trabajar con proyectos es algo inheren- • Parlamento escocés. Costó diez veces más de lo proyectado. Además, se puede
te a su propia actividad principal, como una empresa constructora (Vértice, 2008). argüir que ese dinero hubiera estado mejor invertido en otro proyecto, más útil
para los ciudadanos.
Pero la gestión de proyectos, según este autor, no es hoy algo reducido al ámbito de las
empresas constructoras, de ingeniería o de consultoría, sino un conjunto de métodos de
gestión que toda empresa debe emplear cuando se enfrenta a operaciones singulares si
no quiere verse abocada al fracaso.

Se pueden citar muchos ejemplos que responden a la noción de proyecto expuesta en


este punto, y que pueden ir desde el lanzamiento de un nuevo producto al mercado o la
introducción de Internet en la empresa hasta construir una obra pública; la lista sería in-
terminable, pero es suficiente comprobar estos hechos:

12 13
CEUPE Módulo. Dirección Estratégica CEUPE Módulo. Dirección Estratégica
Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno

• Túnel bajo el Canal de la Mancha. Constituye un magnífico logro tecnológico, Como si esto fuera poco, a partir de 1990 no alcanza con cumplir la calidad, plazos y
que, sin embargo, no fue capaz de generar el suficiente interés de los usuarios para presupuesto para el éxito del proyecto, sino que además de estos objetivos mínimos es
asegurar su futuro comercial. Cabe preguntarse si, aún reconociendo las numero- necesario que el proyecto cumpla con la “satisfacción del cliente”. ¿De qué serviría un
sas dificultades técnicas que se superaron, el proyecto se llevó adelante porque proyecto de una calidad excepcional que se finalizó en el plazo previsto utilizando los
hacía falta o simplemente porque era factible. recursos preestablecidos si luego nadie compra los productos de ese emprendimiento?

• Aeropuerto Internacional de Kansai. Este ambicioso proyecto, terminado en 1994 A estas cuatro características de proyecto exitoso deberíamos agregar también la “soste-
sobre una isla artificial en la ciudad japonesa de Osaka, estuvo plagado de especu- nibilidad o cuidado”. O sea, no podríamos definir como exitoso un proyecto que cumplió
laciones sobre si los arquitectos habían contado o no con que la isla se hundiría por con parámetros técnicos de calidad, cronograma, presupuesto y satisfacción del cliente si
su propio peso y si habían subestimado el grado en que lo haría. Seis años después no fuimos capaces de preservar el medio ambiente o a los miembros del equipo durante
de inaugurarse, las autoridades tuvieron que invertir en medidas de protección la ejecución del proyecto.
contra las inundaciones, que al ser parcialmente financiadas con una subida de
las tasas de aterrizaje provocaron una gran disminución del tráfico. De modo que, Otros autores, como es el caso de Chamoun (2002), señalan que, de acuerdo con un artí-
a pesar de que el proyecto superó tremendos retos (incluido el que representó el culo sobre la evolución de la administración de proyectos elaborado por Harold Kerzner,
terremoto de Kobe), las autoridades tienen que afrontar una enorme deuda y, en las pueden identificarse tres periodos en función de la necesidad del éxito en proyectos, así
mentes de muchos, Kansai será recordado como el aeropuerto que “se ha hundido”. como las habilidades requeridas por el director del proyecto:

Todos los organismos que se hallaban detrás de las obras citadas tuvieron que enfrentar-
Habilidades requeridas por el
se a problemas de diversos tipos porque no supieron ver que la gestión de proyectos iba Período Definición del éxito
director de proyecto
a afectar a sus negocios.
• En este período medimos el éxito prin-
1.3.1. Origen de la gestión de proyectos cipalmente en términos técnicos
• Con base en estas expectativas, las
• En dicho período, y aún en casos ac- habilidades requeridas por el encarga-
Aunque como se ha señalado anteriormente si bien las técnicas de administración de tuales, al contratar el desarrollo de un do del proyecto serían más técnicas,
enfocadas a la experiencia y conoci-
proyectos se utilizan desde hace varios siglos, el auge y desarrollo de herramientas espe- Período sistema electrónico o el diseño y cons-
mientos específicos sobre el tipo de
tradicional trucción de nuestra residencia, consi-
cíficas comenzó a profundizarse a partir de 1960. (1960-1985) deramos que generalmente no cum- proyecto.
pliremos con el tiempo de entrega y el
presupuesto, y para considerar exitoso • El estilo de liderazgo es autoritario,
Lledó (2012) desarrolla a continuación, de forma simplificada, los criterios que a lo largo el proyecto será suficiente que funcione efectuado con la persona de más ex-
de las últimas décadas se han considerado clave para considerar que un proyecto ha sido como esperamos y que la calidad sea lo periencia.
primordial, ya que utilizaremos el pro-
un éxito: ducto del proyecto por un largo tiempo.

En la década de 1960 el éxito de un proyecto se definía solo en función a su calidad. O sea,


• El éxito se mide en función del apego
un proyecto que cumpliera con los objetivos de calidad preestablecidos era considerado al tiempo, costo y desempeño de cali- • Las habilidades técnicas anteriores no
como exitoso. dad técnica. son suficientes, requerimos el manejo
Período de efectivo de equipos humanos para lo-
renacimiento • En dicho lapso, y aún en la actualidad, grar los nuevos requerimientos.
Luego, a partir de la década de 1980, se definía a un proyecto como exitoso, cuando, ade- (1985-1993) no es suficiente que el proyecto cumpla
más de cumplir con la calidad, cumplía con los plazos y presupuesto según el plan del con los requerimientos técnicos si no se • El estilo de liderazgo es más parti-
termina en el tiempo establecido y den- cipativo que en el período tradicional.
proyecto. tro del presupuesto.

14 15
CEUPE Módulo. Dirección Estratégica CEUPE Módulo. Dirección Estratégica
Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno

La ejecución de un conjunto de actividades no constituye en sí misma un proyecto. Para


Período Definición del éxito
Habilidades requeridas por el que este conjunto de actividades pueda ser considerado como tal, además debe:
director de proyecto
• Implicar un cierto grado de complejidad: esta complejidad puede ser derivada
• Para lograr la aceptación por parte
del cliente, las habilidades requeridas de su propia naturaleza (una obra de construcción) o de los condicionantes que le
• Medimos el éxito en función del apego son conocimiento del negocio, adminis- rodean, por ejemplo la ubicación en la que se realiza, el entorno multicultural, o las
al tiempo, costo, desempeño y acepta- tración de riesgos e integración.
ción del cliente. restricciones de plazos o costes. Es decir, es un proyecto porque existe un grado de
• No es suficiente el conocimiento, ex- dificultad para gestionar adecuadamente los recursos asociados.
Período • Estamos conscientes de que, aunque periencia técnica y manejo de equipos
moderno entreguemos el proyecto dentro de pre- humanos, requerimos habilidades de
(1993- a la supuesto, a tiempo y con la calidad téc- liderazgo, comunicación, hacer que las • Tener un carácter no repetitivo: cada proyecto es único, aunque pueda parecerse
fecha) nica estipulada, si el cliente no queda cosas sucedan, negociación, y solución a otros realizados anteriormente. Si construyésemos el mismo puente en cien luga-
satisfecho, no podemos considerar exi- de problemas, entre otras.
toso el proyecto. res diferentes a lo largo del mundo, podríamos hablar de cien proyectos diferentes
• El estilo de liderazgo considera el fa- porque existe una serie de condicionantes que influyen de forma determinante: el
cultamiento, el liderazgo situacional y
la integración de equipos, entre otras
terreno, la climatología, las personas, los proveedores o la cultura que hacen que el
técnicas. éxito no esté garantizado por el mero de hecho de reproducir lo ejecutado en otro
proyecto.
Figura 1.4. Evolución de la Administración de Proyectos
• Afectar a varias personas: un proyecto no se realiza de forma individual, sino
Fuente: Chamoun, Yamal. Administración Profesional de Proyectos. que implica que varias personas interactúen en la ejecución del mismo de forma
La Guía, McGraw-Hill Interamericana; 2002 coordinada.

1.3.2. ¿Qué es un proyecto? Además de las anteriores, las características más relevantes que deben cumplirse para
que una serie de actividades puedan considerarse como un proyecto según Domingo
Podemos definir la gestión de proyectos como el proceso de planeación y manejo de ta- (2000) son:
reas y recursos con el fin de cumplir con los objetivos definidos para la implementación
de un proyecto nuevo en la empresa, y la comunicación permanente del progreso y avan- • Persecución de uno o varios objetivos: las actividades aisladas no constituyen,
ce de sus resultados (Vértice, 2008). por sí solas, un proyecto. Para que exista un proyecto, debe existir una coordina-
ción de actos orientados a la consecución de uno o varios objetivos, integrados
La gestión de proyectos requiere por tanto la coordinación de tiempo + equipo + dinero + entre sí y estructurados, tanto de índole técnica como económica. En general, el
tareas + personas, aunque como veremos más adelante, adicionalmente a los anteriores objetivo de un proyecto es satisfacer un conjunto de requisitos técnicos, a un coste
también hay otros condicionantes en la ejecución del proyecto que hay que coordinar dado, en las condiciones más eficientes.
adecuadamente: integración, calidad, comunicaciones, riesgos y compras.
• Actividades planificadas, ejecutadas y supervisadas: la coordinación de activi-
Brown Boveri (Vértice, 2008) aporta una interesante definición de proyecto, identificándo- dades anteriormente mencionada es condición sine qua non para que a las mismas
lo como un trabajo no repetitivo que ha de planificarse y realizarse según unas especifica- se las pueda calificar de proyecto. Actividades aisladas, independientes, carentes
ciones técnicas determinadas y con unos objetivos, costes, inversiones y plazos prefijados. de interrelación entre ellas, no constituyen un proyecto. Un proyecto, por el contra-
También se define un proyecto como un trabajo de un volumen y complejidad considera- rio, exige que exista vinculación entre las actividades, puesto que persiguen un ob-
bles que ha de realizarse con la participación de varios departamentos de la empresa y tal jetivo común. Esa vinculación debe plasmarse en forma de planificación (técnica,
vez con la colaboración de terceros. temporal y económica), cuya correcta ejecución supervisada es clave para el éxito
o el fracaso del proyecto.

16 17
CEUPE Módulo. Dirección Estratégica CEUPE Módulo. Dirección Estratégica
Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno

• Disponibilidad limitada de recursos: el proceso proyectual implica la búsqueda De forma esquematizada podemos identificar las características del proyecto como:
de la eficiencia en el uso de los recursos para obtener el resultado perseguido. Si
los recursos son ilimitados, desaparece el concepto de eficiencia, y con él la natu-
Características de un proyecto
raleza proyectual de las actividades.
Complejidad
• Limitado en el tiempo: este propio marco temporal, que puede ser desde días
No repititividad
hasta décadas, lleva a que los proyectos tengan, además de un inicio establecido,
también un final que podrá ser determinado cuando se produzcan alguna de estas Grupal
situaciones:
Objetivo claro

• Se han cumplido los objetivos marcados. Coordinación de actividades

• Los objetivos marcados no se han cumplido o no pueden cumplirse. Limitación de recursos

Marco temporal
• La necesidad que dio origen al proyecto ya no existe, bien sea por razones políti-
cas, económicas, sociales, coyunturales, etc. Resultado único

• El cliente, o algunas de las partes interesadas, bien sea patrocinador o líder, de-
Figura 1.5. Características de un Proyecto
sea terminar el proyecto.
Fuente: elaboración propia
Aunque el proyecto tenga una duración determinada en el tiempo, esto no implica
que deba suceder lo mismo con sus resultados, que pueden perdurar con carác- Todos estos conceptos son conceptualizados en la propia definición que el Project Mana-
ter indefinido, como veíamos en ejemplos mencionados anteriormente: Coliseo de gement Institute hace en la Guía para la Gestión de Proyectos del PMBOK (PMI, 2013) en
Roma, el Taj Mahal en la India, la Gran Muralla china, las pirámides de Egipto y la que establece que el proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
México, el Canal de Panamá, el ferrocarril transiberiano de Rusia, el metro de Lon- producto, servicio o resultado único.
dres o la Palma de Jumeirah en Dubai.
Por tanto, la consecución de un proyecto puede generar (PMI, 2013):
• Con resultado único: retomar un trabajo finalizado y repetir sus resultados no es
un proyecto. Un proyecto exige algo nuevo o único en su género, y no reproducir • Un producto, que puede ser un componente de otro elemento, una mejora de un
resultados de otras actividades. elemento o un elemento final en sí mismo.

• Un servicio o la capacidad de realizar un servicio (p.ej., una función de negocio que


brinda apoyo a la producción o distribución).

• Una mejora de las líneas de productos o servicios existentes (p.ej., un proyecto Seis
Sigma cuyo objetivo es reducir defectos).

• Un resultado, tal como una conclusión o un documento (p.ej., un proyecto de inves-


tigación que desarrolla conocimientos que se pueden emplear para determinar si
existe una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad).

18 19
CEUPE Módulo. Dirección Estratégica CEUPE Módulo. Dirección Estratégica
Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno

Los ejemplos de proyectos, incluyen entre otros: Existen a nivel mundial diversas organizaciones referentes en dirección de proyectos
como veremos con detalle más adelante. Resulta interesante revisar cómo algunas de es-
• El desarrollo de un nuevo producto, servicio o resultado. tas organizaciones definen o interpretan el término proyecto y cómo cada una de ellas da
especial protagonismo a determinados matices relacionados con dicho término.
• La implementación de un cambio en la estructura, los procesos, el personal o el
estilo de una organización. La IPMA (International Project Management Association, 2009), menciona que un pro-
yecto es “una operación limitada en tiempo y coste para materializar un conjunto de en-
• El desarrollo o la adquisición de un sistema de información nuevo o modificado tregables definidos (el alcance para cumplir los objetivos el proyecto) de acuerdo con
(hardware o software). unos requisitos y estándares de calidad”.
• La realización de un trabajo de investigación cuyo resultado será adecuadamente La definición del PMI (Project Management Institute, 2008), aporta de forma adicional a
registrado. la anterior la matización de la singularidad que aporta el proyecto, identificándolo como
• La construcción de un edificio, planta industrial o infraestructura. “un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
único”.
• La implementación, mejora o potenciación de los procesos y procedimientos de
negocios existentes. La Asociación Japonesa para la Gestión de Proyectos, (Project Management Association
of Japan, P2M 2005), enfoca sin embargo la gestión del proyecto como un “compromiso
1.3.3. Definición de proyecto de creación de valor sobre la base de un procedimiento específico que se completa en
un plazo determinado o acordado, y bajo restricciones que incluyen los recursos y las
Existen prácticamente tantas definiciones de proyecto como autores y obras al respecto en circunstancias externas”. Aparecen en esta definición algunos matices interesantes que
la literatura (Domingo, 2005). Aunque en el punto anterior hemos visto las características no hemos encontrado en las definiciones anteriores: el proyecto debe crear valor, lo que
que debe tener un proyecto para ser considerado como tal, conviene hacer una breve re- nos obligará a centrarnos en los requerimientos y expectativas de las partes interesadas,
visión de algunas definiciones interesantes de qué es un proyecto (Cardoza y otros, 2011). y habla también de restricciones. La gestión del proyecto nos obligará a decidir y a dar
más importancia a algunos aspectos, por ejemplo plazo, en detrimento de otros, como son
De acuerdo con la Norma Internacional ISO 10006 (2003), un proyecto es “un proceso los costes.
único que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas
de inicio y finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos Finalmente, PRINCE2 (Projects in Controlled Environments 2, 2009), especifica en rela-
específicos y requerimientos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, coste y ción con el proyecto que es “un entorno de gestión que se crea con el propósito de entre-
recursos”. gar uno o más productos de negocio de acuerdo al caso de negocio especificado”. Puesto
que se trata, como bien señala, de un entorno de gestión, deberán aplicarse una serie de
Guerra et al. (2002) definen un proyecto “como una transformación que realiza un deter- herramientas y metodologías para su tratamiento de forma sistematizada.
minado grupo de individuos, en un plazo de tiempo definido, de una idea, que se establece
basándose en unos requisitos o necesidades, en una realidad, producto o servicio, dentro
de un contexto tecnológico determinado y utilizando recursos limitados y con carácter
temporal”.

De Cos (2007) indica que un proyecto es “la combinación de todos los recursos necesa-
rios, reunidos en una organización temporal, para la transformación de una idea en una
realidad”.

Kerzner (2006) señala que un proyecto es “cualquier serie de actividades y tareas que
tienen un objetivo específico para ser completado con ciertas especificaciones, tienen
unas fechas de inicio y fin definidas, tienen límites de financiación, consumen recursos
humanos y no humanos (dinero, gente y equipo) y son multifuncionales”.

20 21
CEUPE Módulo. Dirección Estratégica CEUPE Módulo. Dirección Estratégica
Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno

Dato importante ÁMBITO


PROYECTO PROGRAMA PORTAFOLIO O CARTERA
ASPECTO
Peter Drucker señala que la gestión existe por la necesidad de alcanzar los obje-
Existe un objetivo y un al-
tivos de la institución; la gestión debe comenzar con los resultados pretendidos y cance bien definidos, que
Todos los proyectos de la
cartera tienen un objetivo
debe organizar los recursos de la institución para alcanzar esos resultados (Druc- Objetivo Existe un objetivo y un son la unión y la sinergia
que debe estar alineado con
y alcance alcance bien definidos. de los objetivos de los pro-
ker, 2001). yectos que integren el pro-
los de la empresa u organi-
zación.
grama.

La cartera de proyectos de la

1.3.4. Proyecto, Programa, Portafolio


empresa u organización se
gestiona de manera dinámi-
La planificación a nivel La planificación a nivel ca, según se van contratando
En función del tamaño, complejidad, organización y tipos de proyectos podemos encon- de proyecto es siem- programa es de más alto unos proyectos y cerrando
pre detallada, identi- nivel. Se identifican los ob- otros, teniendo siempre en
trarnos que estos se agrupan generando a su vez programas y portafolios. Básicamente, Planificación
ficándose las activida- jetivos generales de cada cuenta los recursos disponi-
podemos definir estos niveles de agrupación como: des necesarias y los uno de los proyectos in- bles en la empresa. Los dis-
recursos requeridos dividuales que integren el tintos proyectos gestionados
para alcanzar los obje- programa, así como el mo- pueden no tener vínculo de
• Portafolio: conjunto de proyectos, programas, subconjuntos de portafolios y ope- tivos establecidos. mento de ejecutarlos. objetivos entre sí, pero lo
normal es que compartan re-
raciones que se gestionan como un grupo para alcanzar determinados objetivos cursos (humanos, materiales
estratégicos (PMI, 2013), aunque no tienen por qué tener relación entre sí. Se trata, y/o económicos).
por tanto, de la planificación de proyectos al más alto nivel y con una directa rela-
Los gestores o jefes de Los gestores o jefes de
ción con los objetivos estratégicos. proyecto tienen asig- programa coordinan y
Los responsables de la em-
nados recursos y los gestionan a los jefes o
presa u organización asig-
• Programas: agrupan un conjunto de proyectos relacionados entre sí. El programa Gestión y
gestionan para alcan-
zar los objetivos del
gestores de los proyectos
integrantes del programa.
nan los gestores o jefes de
seguimiento proyecto y realizan el segui-
espacial Apolo de la NASA para llevar una misión tripulada a la luna estuvo cons- proyecto. Les compete Hacen un seguimiento de
miento de alto nivel de los
llevar a cabo el segui- alto nivel del cumplimiento
tituido por posiblemente multitud de proyectos que se encargaron de desarrollar miento detallado de de los objetivos específicos
proyectos de la cartera.
todo lo necesario para llevar esta hazaña a cabo. Aunque cada uno de estos proyec- los proyectos de cada proyecto.
tos fuese independiente: la construcción de la nave, el diseño del traje, las comu-
El proyecto conclu-
nicaciones, la selección y preparación de los astronautas… Todos estos proyectos ye satisfactoriamente
estaban relacionados entre sí con un único objetivo: conseguir que el 21 de julio de siempre que se alcan- El éxito de la empresa u or-
cen sus objetivos den- ganización se cimenta en la
1969 Neil Armstrong fuese el primer hombre en pisar la luna. tro de los plazos y del renovación constante de su
El programa se considera
presupuesto estableci- cartera o portfolio de proyec-
un éxito si todos los pro-
Éxito do. Ciertas desviacio- tos, en el sentido más amplio
Continuando con este ejemplo, los programas de misiones tripuladas son uno más de los nes en prestaciones,
yectos que lo integran ter-
(número de proyectos, de
minan satisfactoriamente.
que constituyen el portafolio o cartera de la NASA junto con otros programas tan dispares plazo y/o presupuesto clientes finales, importe glo-
pueden ser, en deter- bal, etc.) y en su satisfactorio
como los programas no tripulados, los programas de investigación científica, los progra- minadas ocasiones, cumplimiento.
mas de desarrollo de nuevas tecnologías espaciales o la investigación aeronáutica. Todos admisibles para el
cliente final.
estos programas están alineados con los objetivos estratégicos de la NASA, aunque no
tiene por qué existir una vinculación directa entre unos y otros, a pesar de que puedan
compartir recursos materiales, humanos o económicos. Figura 1.6. Diferencias entre proyectos, programas y portfolios o carteras

Fuente: Sols Rodríguez-Candela A, Fernández Fernández, I, Romero Yacobi, J.


A modo de resumen simplificado, podemos encontrar en la siguiente tabla (Sols et al.,
2013) las principales características que identifican y diferencian la gestión de proyectos, Gestión integral de proyectos. Unión de Editoriales Universitarias Españolas: 2013. p. 24
programas y portafolios o carteras:

22 23
CEUPE Módulo. Dirección Estratégica CEUPE Módulo. Dirección Estratégica
Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno

1.3.5. El equilibrio entre el tiempo, el coste y el alcance 1.4. Implementación de la estrategia a través de proyectos
Una de las características que identifican inequívocamente los proyectos es que estos Pümpin y García Echevarría (1993) señalan que toda estrategia con éxito debe contener
deben ejecutarse en un marco de limitación de recursos (Summers, 2006). En este senti- siempre aspectos innovadores, ya que trata de mejorar las actividades de la empresa y
do, las restricciones más habituales a las que nos enfrentamos están relacionadas con el asegurar el futuro de las mismas. Los nuevos conocimientos que hemos deducido a través
tiempo, el coste y el alcance, las cuales son definidas y/o consensuadas con el cliente, y de las estrategias exigen que se pongan en marcha nuevas medidas. Los dos instrumen-
por tanto difíciles de modificar de forma aleatoria. tos más adecuados son los planes de proyecto y los planes de acción.

Para ilustrar este concepto pongamos como ejemplo el diseño y la implantación de una Los planes de proyectos pueden desarrollarse cuando se trate de funciones amplias, com-
aplicación informática. Si en la fase de ejecución de la misma queremos reducir el plazo plejas y difícilmente perceptibles, y estén estrechamente vinculados a riesgos importan-
de entrega al cliente, porque así nos lo ha requerido, disponemos de dos opciones: la pri- tes. Si ese no es el caso, probablemente la utilización de un plan de acción sea más que
mera es modificar el alcance, eliminando alguna funcionalidad accesoria o que no sea crí- suficiente en la mayoría de los casos. De hecho, por regla general, los planes de acción y
tica; la segunda opción es aumentar los recursos si fuese posible trabajar ciertas fases en los planes de proyectos se encuentran, según Pümpin y García Echevarría (1993) en una
paralelo (suponiendo, por supuesto, que se dispusiera de personas cualificadas para ello). relación de al menos 5:1, incluso pueden llegar a 10:1. Esto implica que el 80 % o 90 % de
Este caso, muy probablemente, implicaría un aumento de los costes asociados al proyecto. las funciones que se derivan de las nuevas estrategias pueden desarrollarse a través de
planes de acción, aunque evidentemente este porcentaje puede variar en función de la
A lo largo del módulo 3 se profundizará más en las restricciones que afectan al proyecto y naturaleza y situación particular de la organización.
que nos obligan a ser conscientes de que un cambio en alguna de estas tres dimensiones
críticas afecta inevitablemente al resto, por lo que deben ser gestionadas adecuadamente 1.4.1. Organizaciones referentes en la gestión de proyectos
para que no afecten a la viabilidad del propio proyecto.
A lo largo de este tema hemos señalado que la gestión profesionalizada de la adminis-
tración de proyectos es relativamente reciente, fechándose en los últimos 50 años, en los
que se han desarrollado los conceptos modernos y sistemáticos de la administración de
proyectos, así como los métodos, sistemas y herramientas.

Es interesante, por tanto, mencionar, aunque sea brevemente, las organizaciones a nivel
internacional más relevantes en la gestión de proyectos (Cardoza y otros, 2011) y que po-
demos resumir en estas cuatro:

Figura 1.7. La triple restricción en la gestión de proyectos • IPMA: International Project Management Association.
Fuente: elaboración propia • PMI: Project Management Institute.

• PRINCE2: Projects in Controlled Environments 2.

• PMAJ: Project Management Association of Japan.

24 25
CEUPE Módulo. Dirección Estratégica CEUPE Módulo. Dirección Estratégica
Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno

IPMA (International Project Management Association) PRINCE2 (Projects in Controlled Environments 2)

IPMA es la institución de dirección de proyectos más antigua del mundo. Creada en 1965, PRINCE es un método de dirección de proyectos desarrollado en 1989 por la Central
es una federación de asociaciones nacionales profesionales de dirección de proyectos. Computer and Telecommunications Agency (CCTA), ahora parte de la Oficina de Comer-
En el año 2001 estaba constituida por 28 asociaciones nacionales, elevándose este nú- cio Gubernamental del Reino Unido. Previsto inicialmente como una norma del gobierno
mero hasta 54 asociaciones en el año 2011. En España, la asociación que la representa es para la gestión de proyectos de Tecnología de la Información (TI).
AEIPRO, Asociación Española de Dirección e Ingeniería de Proyectos, creada en 1992 e
incorporada a IPMA en 1996. PRINCE2 nace a partir de PRINCE y es publicado en 1996 como un enfoque genérico, y es
de las mejores prácticas aplicables a la dirección de todo tipo de proyectos.
AEIPRO dispone de un programa de Certificación en Dirección de Proyectos validado
por IPMA y acreditado por ENAC. Esta asociación organiza el International Congress El APM Group es el acreditador oficial de PRINCE2 de la Oficina de Comercio Guberna-
on Engineering Projects desde 1994, evolución del Congreso Nacional de Ingeniería de mental del Reino Unido.
Proyectos (1984).
El método divide los proyectos en fases manejables, permitiendo el control eficiente de
PMI (Project Management Institute) los recursos y el control periódico de su evolución. PRINCE2 está “basado en los produc-
tos”, es decir, los planes del proyecto se centran en obtener resultados concretos, y no solo
El Project Management Institute (PMI) es la principal organización mundial dedicada a en la planificación de las actividades que se llevan a cabo.
la dirección de proyectos. Desde su fundación en 1969, ha crecido hasta convertirse en la
mayor organización sin ánimo de lucro que reúne a profesionales en todo el mundo. Su PMAJ (Project Management Association of Japan)
sede central está en Pensilvania, EE. UU., y cuenta con más de 200 capítulos en más de
125 países del mundo (PMI, 2015). El PMI se organiza a nivel mundial en capítulos con La Project Management Association of Japan (PMAJ) es la organización no lucrativa,
identidad propia en la región que tienen asignada, y son responsables de la actividad del establecida en mayo del 2002, que se encarga de mantener y promover el P2M.
PMI en una región geográfica determinada. P2M es la versión japonesa del sistema de dirección de proyectos. Desarrollada por el Co-
Su objetivo principal es establecer los estándares de la dirección de proyectos, mediante mité de Desarrollo de la Dirección de Proyectos de la ENNA, Engineering Advancement
la organización de programas educativos, y administrar de forma global el proceso de cer- Association (Asociación de Promoción de la Ingeniería de Japón), con la financiación del
tificación de los profesionales. Tanto sus estándares como su certificación profesional han gobierno japonés a través del METI, Ministry of Economics, Trade, and Industry (Minis-
sido reconocidos por las principales entidades gubernamentales y privadas del mundo. terio de Economía, Comercio e Industria).

La Guía del PMBOK, elaborada por el PMI, contiene el estándar, reconocido a nivel glo-
bal, y es la guía para la profesión de la dirección de proyectos con mayor difusión y segui-
miento internacional.

26 27
CEUPE Módulo. Dirección Estratégica CEUPE Módulo. Dirección Estratégica
Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno

1.4.2. Estándares de gestión de proyectos • The PMBOK (Project Management Body of Knowledge): es el estándar desarro-
llado por el Project Management Institute. Esta organización es considerada líder
Del mismo modo que acabamos de ver cómo existen diversas organizaciones internacio- mundial en la profesión de la gestión de proyectos con cerca de medio millón de
nales que promueven y difunden el conocimiento en materia de gestión de proyectos, nos miembros y certificados a lo largo de 195 países (PMI, 2015). Este modelo identifica
encontramos, así mismo, con que actualmente conviven varios estándares en esta mate- 9 áreas de conocimiento, 42 procesos y cinco grupos de procesos.
ria. Según Zabaleta et al. (2012), los estándares más significativos en gestión de proyectos
se describen a continuación: • APM BoK (Association of Project Management Body of Knowledge): establecido
en Europa, identifica seis áreas de conocimiento y 42 puntos que las personas in-
volucradas en gestión de proyectos deberían conocer y tener experiencia en ellas.

• BS 6079 (British Standard Guide to Project Management): es un estándar inglés es-


tablecido en 1901. Identifica once áreas de conocimiento y 50 actividades de apoyo.

• IPMA Competence Baseline (ICB): desarrollado por el International Project Ma-


nagement Association (la organización vinculada a la gestión de proyectos más
antigua, fundada en 1965 en Suiza). Se divide en 46 competencias correspondien-
tes a la parte técnica, las competencias de comportamiento de las personas y las
competencias contextuales relacionadas con los proyectos, los programas y los
portfolios.

• ISO 10006: elaborado por el International Standard Organization. Dota de guías


para la calidad de los proyectos y no es considerado como estándar de gestión de
proyectos por algunos profesionales (Crawford 2004). Se compone de cuatro áreas
de conocimiento y 34 procesos.

• P2M (Project & Program Management for Enterprise Innovation): es un estándar


establecido por el Project Management Professionals Certification Centre (PMCC)
de Japón, hoy en día conocido como el Project Management Association of Japan
(PMAJ, 2005). Determina 11 marcos de conocimiento y 33 prácticas.
Figura 1.8. Principales estándares de gestión de proyectos Existen más estándares en el entorno de la dirección de proyectos como el Prince2 (Reino
Fuente: Zabaleta Etxebarría N, Igartua López N, Errasti Lozares JI. Análisis de Unido), NCSPM (Australia), SAQA (Sudáfrica), DIN 69901 (Alemania), entre otros, pero
la Relación Existente entre los Estándares de Gestión de Proyectos y los
no se focalizan tanto en el proyecto, sino en la organización o en las personas que desa-
rrollan dicho proyecto.
Factores Críticos para su Éxito. 6th International Conference on Industrial

Engineering and Industrial Management. Vigo: XVI Congreso de Ingeniería En la siguiente tabla se resumen los seis principales estándares en dirección de proyectos,
de Organización; 18-20 julio 2012 18-20. p. 945
así como las áreas de conocimiento de cada uno de ellos. Puesto que el más extendido ac-
tualmente es el PMBOK, promovido por el Project Management Institute (PMI), es el que
se utilizará como base fundamental para el desarrollo de los contenidos de este máster.

28 29
CEUPE Módulo. Dirección Estratégica CEUPE Módulo. Dirección Estratégica
Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno

Principales Estándares Dirección de Proyectos Principales Estándares Dirección de Proyectos

Organización Estándar Áreas de conocimiento Organización Estándar Áreas de conocimiento

Integración Responsabilidad

Alcance Recursos
International
ISO 10006
Standard
Calendario (4 áreas de conocimiento) Realización del producto
Organization, ISO
Costes Medición, análisis
Project Management y mejora
PMBOK (9 áreas de
Calidad
conocimiento)
Institute, PMI Estrategia
Personas
Finanzas
Comunicaciones
Sistemas
Riesgos
Organización
Compras
P2M (Project & Program Objetivos
Estrategia Project Management Management for Enterprise
Association of Innovation) Recursos
Control Japan, PMAJ (11 marcos de
conocimiento) Riesgos
Association of Project Técnicas
APM BoK(6 áreas de Información
conocimiento)
Management, APM Comercio
Relaciones
Organización
Valor
Personas
Comunicación
Planificación

Objetivos Figura 1.9. Áreas de conocimiento principales de estándares de gestión de proyectos


Beneficios Fuente: Elaboración propia a partir de Zabaleta Etxebarría N, Igartua López N, Errasti Lozares JI.
Calendario Análisis de la Relación Existente entre los Estándares de Gestión de Proyectos y los Factores
Recursos Críticos para su Éxito. 6th International Conference on Industrial Engineering and
BS 6079 (11 áreas de
British Standard, BS Costes Industrial Management. Vigo: XVI Congreso de Ingeniería de Organización; 18-20 julio 2012 18-20. p. 948
conocimiento)
Riesgos
Aunque se desarrollará con mayor profundidad en el módulo de calidad, se considera con-
Eventos
veniente en este apartado citar, como referencia obligada, la norma ISO 21.500 surgida
Contratación y proveedores como iniciativa británica en 2006 (BSI-British Standards Institution), con los ojos pues-
Calidad tos en los Juegos Olímpicos de Londres 2012. Las principales asociaciones mundiales de
dirección de proyectos estuvieron directamente involucradas dirigiendo el programa de
Stakeholders y comunicación
consenso hasta la aprobación definitiva de la norma en 2012, por lo que puede conside-
Comp. técnicas rarse como una guía generada a partir de las mejores prácticas y estándares mundiales
International Project IPMA Competence
Management Baseline (ICB) (3 Comp. contextuales (AEIPRO, 2013).
Association, IPMA competencias)
Comp. comportamiento

30 31
CEUPE Módulo. Dirección Estratégica CEUPE Módulo. Dirección Estratégica
Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno

1.5. Cultura y estilos organizativos. Proyectos: cambio organizativo La siguiente tabla muestra las características clave de los principales tipos de estructuras
de una organización en relación con los proyectos:
1.5.1. Influencia de la organización en la dirección de proyectos
Estructura de la
La forma en la que las organizaciones se estructuran y organizan afecta no solo a su pro- Organización Matricial
pio funcionamiento, sino también a la manera en la que los proyectos se van a desarrollar
en la misma, así como a la importancia relativa que estos adquieren en el conjunto de la Funcional
Orientada a
Proyectos
organización.
Matricial Matricial Matricial
Débil Equilibrada Fuerte
Características
Los estándares existentes en materia de gestión de proyectos, entre ellos la Guía de PM- del Proyecto
BOK (PMI, 2013), dan importancia a la cultura y el estilo de una organización, puesto
que afectan a su forma de llevar a cabo los proyectos. Según este propio referencial, las Autoridad del
Director del
Poco o
Baja Baja a Moderada
Moderada Alta a
Ninguna a Alta Casi Total
culturas y estilos son fenómenos de tipo grupal, conocidos como normas culturales, que Proyecto

se desarrollan con el tiempo. Las normas incluyen enfoques establecidos para iniciar y
Disponibilidad Poco o Moderada Alta
planificar proyectos, los medios considerados aceptables para realizar el trabajo y las au- de Recursos Ninguna
Baja Baja a Moderada
a Alta a Casi Total
toridades reconocidas que toman o influyen en las decisiones.
Quién gestiona
Gerente Gerente Director Director
La estructura de la organización condiciona el modo de dirigir los proyectos, cómo fluyen el presupuesto
del proyecto
Funcional Funcional
Mixta
del Proyecto del Proyecto
las decisiones a lo largo de la estructura y cómo se asocian los recursos en función de las
necesidades del proyecto y de la organización. Rol del Director Tiempo Tiempo
Tiempo Completo
Tiempo Tiempo
del Proyecto Parcial Parcial Completo Completo

Básicamente podemos describir tres tipos de estructuras organizativas:


Personal
Administrativo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
Tiempo Parcial
• Funcionales. de la Dirección Parcial Parcial Completo Completo
de Proyectos

• Por proyecto.
Figura 1.10. Características clave de los principales tipos de estructuras de
• Matriciales, que surgen como una combinación de las dos anteriores.
una organización en relación con los proyectos

Fuente: Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la

Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK). Project Management Institute, Inc; 2013. p. 223

32 33
CEUPE Módulo. Dirección Estratégica CEUPE Módulo. Dirección Estratégica
Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno

Dato importante Estructura organizacional por proyectos

IPMA es la institución de dirección de proyectos más antigua del mundo. Creada A diferencia de la estructura funcional, en las estructuras por proyectos los equipos se
en 1965, es una federación de asociaciones nacionales profesionales de dirección configuran con perfiles profesionales multidisciplinares que trabajan de forma exclusiva
de proyectos. En el año 2001 estaba constituida por 28 asociaciones nacionales, para el director de proyecto. Este tipo de organización presenta ventajas importantes, ya
elevándose este número hasta 54 asociaciones en el año 2011. que no hay conflicto alguno con otros proyectos por prioridades ni recursos, porque todos
los recursos para el proyecto están totalmente dedicados a él. La organización por proyec-
to tiene una enorme capacidad de respuesta al cliente. Por ejemplo, si el cliente cambia el
Estructura organizacional funcional
alcance del trabajo, el gerente de proyectos tiene autoridad para reasignar los recursos de
En una estructura funcional los departamentos o áreas se organizan en función de disci- modo que se ajusten de inmediato a los cambios (Gido y Clements, 2012).
plinas o especialidades: contabilidad, informática, mantenimiento, producción, calidad,
Sin embargo, este tipo de estructura también presenta algunas limitaciones, ya que al
marketing... Este tipo de estructura es muy habitual, ya que presenta interesantes ventajas
estar los recursos asignados por proyectos, resulta difícil poder compartirlos con otros
al disponer de personas muy especializadas que trabajan para el conjunto de la organi-
proyectos cuando por el motivo que fuese determinadas tareas tienen que adelantarse o
zación y se eliminan duplicidades. Sin embargo, como apuntan Gido y Clements (2012),
retrasarse. Este tipo de disfunción tiene asociado un cierto grado de ineficiencia, ya que si
las organizaciones funcionales pueden provocar aislamiento porque cada componente
una fase del proyecto se retrasa, supongamos por ejemplo la parte de diseño gráfico en un
funcional se ocupa exclusivamente de su propio desempeño. No subraya el trabajo en
proyecto informático, el diseñador estará esperando poder ejecutar su parte del proyecto,
equipo, y el intercambio de ideas entre funciones es escaso. Desde el punto de vista del
suponiendo un coste para la empresa, mientras que si posteriormente hubiese que acele-
impacto de este tipo de estructura en la gestión de proyectos, presenta el inconveniente
rar la ejecución de esta parte, podría suponer también un coste extra.
de que no se concentra la atención y la disponibilidad de los recursos en el proyecto, y las
decisiones serían de alcance limitado en lugar de buscar el interés del proyecto global. La Otra limitación en este tipo de estructuras es la duplicidad y las ineficiencias en costos
estructura jerárquica provoca que la comunicación, la solución de problemas y la toma de en aquellas tareas que pudieran ser repetitivas y transversales en todos los proyectos. Por
decisiones sean lentas, ya que la autoridad del responsable funcional prevalece sobre la ejemplo, en el caso de una empresa de construcción organizada por proyectos, la solicitud
autoridad del director de proyecto. de permisos y licencias, el acopio de materiales, etc.
Gráficamente, la estructura funcional puede ser ilustrada como se muestra a continuación: La gestión del conocimiento es una de las mayores restricciones en este tipo de estructu-
ra. La vinculación de las personas se mantiene mientras existe el proyecto, con el riesgo
de que si este se termina y no puede asignarse posteriormente a otro, se perderán el
conocimiento y la experiencia adquiridos. Puesto que cada proyecto es completamente
independiente del resto, no hay garantías de que las lecciones aprendidas en un proyecto
puedan ser compartidas o extrapolables a otros proyectos.

Figura 1.11. Organización funcional

Fuente: Project Management Institute,. Guía de los Fundamentos para la Dirección de


Proyectos (Guía del PMBOK). Project Management Institute, Inc.; 2013. p. 22

34 35
CEUPE Módulo. Dirección Estratégica CEUPE Módulo. Dirección Estratégica
Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno

Para clarificar todas estas particularidades de las tres estructuras mencionadas, la siguien-
te tabla resume las ventajas y desventajas de las estructuras organizacionales funcionales,
matriciales y por proyectos:

Estructura Ventajas Desventajas

• Aislamiento
• No hay actividades duplicadas
Estructura
• Respuesta lenta
funcional
• Excelencia funcional
• No se enfoca en el cliente

• Control de los recursos • Ineficiencia en costos


Estructura
por proyecto • Capacidad de respuesta • Bajo nivel de transferencia de
a los clientes conocimiento entre proyectos
Figura 1.12. Organización orientada a proyectos

Fuente: Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para • Utilización eficiente de
los recursos
la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK). Project Management
• Expertise funcional a
Institute, Inc.; 2013. p. 252
disposición de todos los
proyectos • Dos líneas de dependencia
Estructura organizacional matricial Estructura
matricial
• Mayor aprendizaje y • Necesario equilibrar el poder
Partiendo de las ventajas e inconvenientes de la estructura funcional y la estructura orien- transferencia de conocimiento
tada a proyectos, la estructura matricial trata de aglutinar lo mejor de ambas, de tal forma • Mejor comunicación
que se garanticen los recursos necesarios para que el proyecto pueda desarrollarse y que
al mismo tiempo esto no suponga ineficiencias o exceso de costes. • Enfoque en el cliente

La estructura matricial presenta las siguientes ventajas (Gido y Clements, 2012):


Figura 1.13. Ventajas y desventajas de las estructuras organizacionales

• Permite asignar personas de forma exclusiva o temporal a uno o varios proyectos. Fuente: Gido, J, Clements JP. Administración Exitosa de Proyectos. 5ª ed. Cengage Learning; 2012. p. 441

• El conocimiento experto permanece en la organización a disposición de todos los


proyectos.

• Se facilita la comunicación, ya que se dispone de dos canales: el gerente funcional


y el de proyectos.

• Se incrementa el enfoque en el cliente. El gerente de proyectos asegura la comu-


nicación con el cliente, mientras que las unidades funcionales se concentran en el
desarrollo de los proyectos.

36 37
CEUPE Módulo. Dirección Estratégica CEUPE Módulo. Dirección Estratégica
Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno

A pesar de las ventajas de la estructura matricial, esta también presenta un cierto riesgo • Matricial fuerte: su estructura es similar a las organizaciones orientadas a proyec-
asociado al hecho de tener dos líneas de dependencia y a la relación de poder que puede tos. El director de proyectos tiene autoridad dentro de la estructura de la organiza-
existir entre ambos. En función de la influencia que exista entre el gerente funcional y el ción y dedicación completa para la ejecución de los proyecto
director de proyecto podremos hablar de organizaciones matriciales débiles, equilibradas
o fuertes:

• Matricial débil: se asemeja a una organización funcional. El rol del director del
proyecto es el de coordinador o facilitador.

Figura 1.15. Organización matricial fuerte

Fuente: Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos

(Guía del PMBOK). Project Management Institute, Inc; 2013. p. 24

• Matricial equilibrada: en este tipo de estructura existe la figura del director de pro-
yecto, aunque a diferencia del matricial fuerte, no le confiere autoridad plena sobre
Figura 1.14. Organización matricial débil el proyecto.
Fuente: Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos

(Guía del PMBOK). Project Management Institute, Inc; 2013. p. 23

Figura 1.16. Organización matricial equilibrada

Fuente: Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección

de Proyectos (Guía del PMBOK). Project Management Institute, Inc; 2013. p. 24

38 39
CEUPE Módulo. Dirección Estratégica CEUPE Módulo. Dirección Estratégica
Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno

1.5.2. Factores ambientales de la empresa • Los canales de comunicación establecidos en la organización.

El éxito o fracaso de un proyecto depende de múltiples factores. El reto de la gestión • Las bases de datos comerciales (p.ej., datos para estimación estandarizada de cos-
de proyectos es conseguir que se cumplan los objetivos del proyecto conforme al marco tos, información de estudios de los riesgos de la industria y bases de datos de
de actuación establecido (tiempo, coste, alcance…). Sin embargo, existen condicionan- riesgos).
tes cuyo control se escapa al equipo del proyecto y que influyen, restringen o dirigen el
proyecto. Estos condicionantes son conocidos como factores ambientales de la empresa. • El sistema de información para la dirección de proyectos (p.ej., herramientas auto-
Aunque, como acabamos de señalar, su control no es posible, deben ser identificados y máticas, tales como una herramienta de software para programación, un sistema
monitorizados a lo largo del proyecto, puesto que afectan o pueden afectar positivamente de gestión de configuraciones, un sistema de recopilación y distribución de la in-
o negativamente al resultado final del proyecto. formación o las interfaces web a otros sistemas automáticos en línea).

Los factores ambientales de la empresa varían ampliamente en cuanto a tipo o naturaleza, 1.5.3. Partes interesadas en el proyecto
e incluyen entre otros (PMI, 2013):
Hasta ahora hemos visto que los proyectos necesitan gestionarse adecuadamente, que
• La cultura, estructura y gobierno de la organización. existen estándares o metodologías sistematizadas y que además necesitamos tener en
cuenta los factores que, escapándose a nuestro control, pueden influir positiva o negati-
• La distribución geográfica de instalaciones y recursos. vamente en el resultado final. Reflexionemos acerca de lo que Chamoun (2002) identifica
como el éxito de un proyecto:
• Los estándares de la industria o gubernamentales (p.ej., reglamentos del organis-
mo de control, códigos de conducta, estándares de producto, estándares de calidad “Cumplir los objetivos de tiempo, costo y calidad, a satisfacción del cliente y de los involu-
y estándares de fabricación). crados clave al mismo tiempo que desarrollamos relaciones a largo plazo con proveedores
y demás integrantes del equipo”.
• Las infraestructuras (p.ej., instalaciones existentes y bienes de capital).
En este punto incorporamos un nuevo elemento que son las personas: clientes, involucra-
• Los recursos humanos existentes (p.ej., habilidades, disciplinas y conocimientos dos clave, proveedores y miembros del equipo.
como los relacionados con el diseño, el desarrollo, las leyes, las contrataciones y
las compras). Conforme a la definición de Chamoun (2002) definiremos como involucrados a “organi-
zaciones y personas que serán afectadas o beneficiadas en el desarrollo del proyecto”. Los
• La gestión de personal (p.ej., pautas de selección y retención de personal, revisión involucrados clave se muestran en la siguiente figura, en la que el círculo engloba a todos
del desempeño de los empleados y registros de capacitación, política de incentivos los involucrados, los dos rectángulos superiores a los miembros del equipos directivo y
y horas extras, y registro de horas trabajadas). los dos rectángulos inferiores al equipo ejecutor.
• Los sistemas de autorización de trabajos de la compañía.

• Las condiciones del mercado.

• La tolerancia al riesgo por parte de los interesados.

• El clima político.

40 41
CEUPE Módulo. Dirección Estratégica CEUPE Módulo. Dirección Estratégica
Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno

Cliente Patrocinador

Es el contratante, propietario o desa- Es la persona a cargo de la dirección del pro-


rrollador del proyecto quien: yecto en la empresa quien:

• Autoriza. • Asegura la toma de decisiones a tiempo.

• Define el alcance. • Apoya la asignación de recursos.

• Establece alineamientos y criterios • Supera conflictos y barreras organizaciona-


de aceptación. les para una mejor realización del proyecto.

• Asigna y apoya al gerente/director del pro-


yecto.

• Provee la dirección estratégica al gerente/


director del proyecto.

Gerente/director del proyecto Miembros del equipo

• Es el encargado del proyecto quien: Son el gerente/director, los organizadores,


Figura 1.17. Partes interesadas en el proyecto staff y los proveedores:
• Lidera al equipo del proyecto para al-
Fuente: Chamoun, Yamal. Administración Profesional de Proyectos. La
canzar los objetivos. • Elaboran el plan del proyecto.
Guía. Mc Graw-Hill Interamericana; 2002. p. 30
• Asegura la comunicación efectiva en- • Ejecutan y controlan siguiendo el plan.
tre la Administración y otras organiza-
Según esta concepción, como involucrados podemos considerar a todos los que parti- ciones. • Colaboran en la integración de los equipos
cipan de forma activa en la consecución del proyecto (cliente, patrocinador, gerente/di- para lograr los objetivos del proyecto.
rector del proyecto y miembros del equipo), pero no obviemos que existen otros agentes • Asegura que los problemas del pro-
latentes como los medios de comunicación, vecinos, o público en general que pueden yecto sean identificados y resueltos a
tiempo y adecuadamente.
contribuir a acelerar, ralentizar o incluso llegar a parar el proyecto. Un ejemplo de esta
influencia ha sido la polémica decisión de la creación de un cementerio nuclear en Villar
Figura 1.18. Funciones de las partes interesadas en el proyecto
de Cañas (Cuenca), que ha generado una plataforma contraria al proyecto, formada por
unas 50 asociaciones y representantes de municipios de la comarca, así como el enfrenta- Fuente: Chamoun, Yamal (2002), Administración Profesional de Proyectos. La Guía, Mc Graw-Hill Interamericana
miento entre los Gobiernos autonómico y central. Identificar y gestionar adecuadamente
las expectativas de los involucrados es crucial para no enfrentarnos a situaciones como
la anteriormente descrita, que puede retrasar durante años la ejecución de un proyecto,
como de momento es el caso, o incluso llegar a paralizarlo de forma permanente con el
correspondiente perjuicio, en ambos casos, económico y social.

Tener claro cuáles son los roles de cada una de las partes interesadas en el proyecto y
gestionar adecuadamente sus expectativas es importante antes de su comienzo. De forma
esquematizada, puesto que se estudiará con más profundidad en otros módulos, se descri-
ben cada una de sus funciones (Chamoun, 2002):

42 43
CEUPE Módulo. Dirección Estratégica
Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica de proyectos, la empresa y su entorno

1.6. Resumen
Cada día convivimos con multitud de proyectos que se gestan alrededor de nuestra vida
cotidiana: prepararnos para participar en una maratón, organizar un aniversario de boda,
planificar una acampada con los amigos… Sabemos que son acontecimientos importan-
tes, únicos e irrepetibles que debemos planificar y coordinar adecuadamente para que
cumplan nuestros deseos y expectativas y las del resto de personas que también van a
estar involucradas en ellos.

Del mismo modo, los proyectos rodean la gestión de las organizaciones: el lanzamiento
de un nuevo producto, la migración a un nuevo software, las obras de ampliación del área
de fabricación... Estos proyectos no solo son importantes para las empresas, sino que en
muchos casos son críticos para alcanzar sus objetivos estratégicos.

Un proyecto puede ser definido de forma sencilla como un esfuerzo temporal que se lle-
va a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Los proyectos reúnen una
serie de características que los identifican y distinguen: complejidad, no repetitividad,
grupal, objetivo claro, coordinación de actividades, limitación de recursos, marco tempo-
ral y resultado único. Proyectos similares con un objetivo común pueden agruparse en
programas. El portafolio o cartera agrupa a un conjunto de proyectos y programas que se
gestionan para alcanzar determinados objetivos estratégicos.

Aunque los proyectos han existido a lo largo la historia, la gestión sistematizada de los
mismos se ha desarrollado con mayor intensidad en los últimos 50 años, existiendo diver-
sas organizaciones y estándares que pueden ser considerados como referentes en la di-
rección de proyectos: Project Management Institute, Association of Project Management,
British Standard, International Project Management Association, Project Management CEUPE
Association of Japan, etc. Centro Europeo de Postgrado

Web
La gestión de los proyectos está influenciada por diversos condicionantes, denominados www.ceupe.com
factores ambientales, que siendo ajenos al propio proyecto contribuyen al éxito o fracaso
del mismo. Entre estos factores se encuentra la propia cultura, estilo y estructura de la E-mail
info@ceupe.com
organización (funcional, matricial, por proyecto) y la forma en la que la organización se
relaciona con las partes involucradas en el proyecto (medios, público, cliente final, veci-
nos, equipo…).

44