PROGRAMA ESTRATÉGICO PARA LA SEGURIDAD Y CONTRA LA CORRUPCIÓN EN

CHIHUAHUA

Quick wins para el cambio organizacional.

Un estudio de 2006 de Harvard Business Review encontró que el 66% de las
iniciativas de cambio fracasan para alcanzar sus resultados de negocio
deseados. ¿Por qué es tan difícil cambiar? Los cinco obstáculos más
comunes a cambio se representan en el siguiente gráfico. Tenga en cuenta
que los tres obstáculos en círculo son los que usted, como líder, puede influir
y mejorar.

¿Qué es el cambio organizacional?

La gestión del cambio es un enfoque estructurado a la transición de los
individuos, equipos y organizaciones de un estado actual a un estado futuro
deseado, para cumplir o implementar una visión y estrategia. Es un proceso
de organización destinado a capacitar a los empleados a aceptar y abrazar
los cambios en su entorno actual. Hay varias corrientes de pensamiento
diferentes que han dado forma a la práctica de la gestión del cambio.

El cambio comienza con una visión

Un esfuerzo de cambio o iniciativa debe comenzar con una visión. Si el
cambio es impulsado por factores externos (políticas, económicas, sociales
o tecnológicos) o internos (políticas, sistemas o estructura), la creación de
una visión aclarará la dirección para el cambio. Además, la visión ayudará
a motivar a los que se ven afectados a tomar medidas en la dirección
correcta.

Definición:
Una declaración de visión le dice a dónde va. Se pinta una obra
convincente de un estado futuro deseado. La puede hacer cualquier
persona que lo lee, escucha o la vive y quiere apoyar.

Características de una visión efectiva

֍ Imaginables; transmite una imagen de lo que el futuro se parecerá
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֍ Deseables - apela a los intereses a largo plazo de los empleados, los

clientes, las partes interesadas, etc.
֍ Factible - comprende objetivos realistas, que pueden obtenerse
֍ Centrado - lo suficientemente clara para proporcionar orientación en
la toma de decisiones
֍ Flexible - lo suficientemente general para permitir la iniciativa y las
respuestas alternativas
֍ Transmisibles - puede explicarse completamente en 5 minutos

¿Qué hay de una estrategia?

Una estrategia se asegurará de que se logre la visión. Es un plan unificado,
amplio e integrado que proporciona una “hoja de ruta” para el logro de la
visión.

Sin un plan estratégico y la visión, el esfuerzo de cambio no tendrá éxito

Roles
El líder
Desempeña un papel crítico durante la gestión del cambio, a continuación se presenta
una visión general de cómo su papel puede afectar el cambio.
֍ Tiene la responsabilidad general.
֍ Es la persona que tiene autoridad sobre el proyecto y sobre los individuos
que van a poner en práctica el cambio.
֍ Aprueba principales entregas y proporciona la dirección de alto nivel.
֍ Tiene una visión clara, los objetivos identificados y los resultados medibles
de la iniciativa de cambio.

Líder 2
Tiene la autoridad general del día a día.

֍ Proporciona el Patrocinador con información acerca de los problemas y

desafíos.
֍ Participa e involucra a las personas adecuadas en el suelo.
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֍ Trae la visión de cambio de vida.

֍ Anima (y, a veces hace cumplir) los comportamientos nuevos y deseados.

Agente de cambio
Es la persona o grupo que asiste el cambio propuesto, es decir, Recursos
Humanos. Su función es asesorar y guiar a los líderes toda la iniciativa de cambio
y:

֍ Centrarse en ayudar, asesorar y entrenar a los líderes en el esfuerzo de

cambio.
֍ Puede actuar en una serie de funciones - recolectores de datos,
educador, asesor, facilitador o entrenador.
֍ No tiene autoridad de línea directa o por encima de los líderes.
֍ Ley objeto son expertos en el proceso de gestión del cambio

Obstáculos que enfrentaremos

Resistencia de los colaboradores
¿Qué hacer?
֍ Aprovechar su relación con su equipo para abordar las
preocupaciones de los colaboradores a nivel personal.
֍ Preguntar por sus comentarios y responder a sus preocupaciones
abierta y honestamente

Comunicación poco asertiva

Comunicar la información clave a los empleados sobre una base continua
y consistente.

Rotación de personal
Involucrar a su equipo mediante su participación en la iniciativa.

Los errores mas comunes

1. Permitir demasiada complacencia
2. El no poder obtener el apoyo de liderazgo
3. Subestimar el poder de la visión
4. Undercommunicating la visión
5. Permitiendo obstáculos para bloquear la nueva visión
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6. No crear victorias a corto plazo

7. Declarar la victoria demasiado pronto
8. El descuido de anclar firmemente los cambios en la cultura

Ocho puntos para un cambio efectivo

Uno, sensación de urgencia.
El aumento de la sensación de urgencia es lo primero y más importante en
un esfuerzo de cambio. Con poca urgencia, el esfuerzo de cambio no
puede conseguirse.
Que funciona
֍ La creación de una historia convincente.
֍ Nunca subestimar el exceso complacencia, el miedo y la ira.
֍ La creación de la visión
Que no funciona
֍ Centrarse exclusivamente en la construcción de un nuevo modelo,
conseguir la aprobación de la alta dirección, mientras que se hace
caso omiso de todos los sentimientos que están bloqueando el
cambio.
֍ Ignorando la falta de urgencia y saltando inmediatamente a la
creación de una visión y estrategia.
֍ Pensar que se puede hacer muy poco si no es el líder.
Errores comunes
֍ La subestimación de sacar a la gente de su zona de confort.
֍ Paralizarse por riesgos.

Dos: formar el Equipo de Orientación

Es importante conseguir la gente adecuada que esté plenamente
comprometida con la iniciativa de cambio, muy respetado dentro de la
organización, que posea poder e influencia para conducir el esfuerzo de
cambio en sus niveles. Para que guíe y oriente a otros colaboradores.
Que funciona
֍ Mostrar entusiasmo y compromiso.
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֍ Modelización de la confianza y el trabajo en equipo necesario en el

grupo
֍ Proyecto de un equipo grande y diversa compuestos de individuos en
todos los niveles y con diferentes habilidades.
Que no funciona
֍ El cambio con equipos fragmentados.
֍ Tratando de dejar de lado o trabajar alrededor de la alta dirección.

Errores comunes
֍ La delegación solo al equipo de recursos humanos
֍ Falta de experiencia

Tres: obtener la visión correcta

Si bien la creación de una necesidad y la urgencia de cambio compartidas
pueden empujar a la gente a la acción, es la visión la que guiará en una
nueva dirección.
Que funciona
֍ Tratar de ver futuros posibles.
֍ Visiones que son tan claras que pueden ser articulado en cinco
minutos o hasta por escrito en una sola página.
֍ Visiones que se están moviendo
Que no funciona
֍ Suponer que los planes funcionan
֍ Planes excesivamente analíticos
Errores comunes
֍ Presentar una visión que es demasiado complicada o vaga para ser
comunicada en cinco minutos

Cuatro: Comunicar para que nos compren

Una vez que se han desarrollado una visión y estrategia, deben ser
comunicados a la organización con el fin de obtener la comprensión y
aceptación. El envío de mensajes claros, creíbles y sentidos sobre la
dirección del cambio, establece el escenario para el siguiente paso: hacer
que la gente actúe.
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Que funciona
El desarrollo de una estrategia de comunicación.

Mantener la comunicación sencilla y sentida.

Qué no funciona
No predicar con el ejemplo
Errores comunes
Comportarse de forma contraria a la visión.

Cinco: Potenciar la acción

Capacitar para la eliminación de las barreras y empujar el esfuerzo de
cambio. Debemos eliminar los obstáculos; debemos inspirar, promover el
optimismo y construir confianza en torno al esfuerzo de cambio.
Que funciona
֍ Los sistemas de reconocimiento y recompensa que inspiran, fomentan
el optimismo y la confianza en sí mismos.
֍ Retroalimentación que pueden ayudar a las personas a tomar
mejores decisiones.
Errores comunes
El no poder hacer frente a individuos que se resisten el esfuerzo de cambio.

Seis: Crear éxitos a corto plazo

Victorias a corto plazo que nutran la fe en el esfuerzo de cambio, la
recompensa emocional. Mediante la creación de victorias a corto plazo, y
la retroalimentación, se logra el progreso y la gente está inspirada.
Que funciona
֍ Las primeras victorias que vienen rápido.
o Victorias que son lo más visible posibles, que todos se enteren
o Victorias que son significativos para otros
֍ Centrarse en uno o dos objetivos en lugar de todos y asegurarse de
que no se añaden nuevas iniciativas hasta que se logre y se celebra
una de esas metas.
Que no funciona
֍ El lanzamiento de muchas actividades a la vez.
֍ Que la primera victoria tarde demasiado en llegar
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Errores comunes
֍ Dejar los éxitos a corto plazo a la suerte.

Siete: no pares
En los esfuerzos exitosos, las personas aprovechan este impulso para hacer
realidad la visión manteniendo la urgencia hacia arriba, eliminando lo
innecesario, sin cantar victoria antes de tiempo.
Que funciona
֍ Delegar tareas
֍ Buscar constantemente maneras de mantener urgencia hacia arriba.
֍ El uso de las nuevas situaciones de manera oportuna para lanzar la
próxima ola de cambio.
֍ Informe mensual de actividad con un resumen OnePage que muestre
sólo los principales hitos y la información clave.
Que no funciona
֍ Creer que ha terminado el cambio cuando no es así
Errores comunes
֍ Cantar victoria demasiado pronto

Ocho: Hacer el Cambio Palo

Mediante la creación de una nueva cultura organizacional, el cambio debe
permanecer. Una cultura de apoyo es necesaria.
Que funciona
֍ Contar historias vívidas acerca de la nueva organización, lo que hace,
y por qué tiene éxito
֍ Asegurarse de que se tiene la continuidad de la conducta y los
resultados que esperamos del cambio organizacional
Que no funciona
֍ Tratar de cambiar la cultura como el primer paso en el proceso de
transformación
Errores comunes
֍ No crear nuevas normas sociales y valores compartidos consistentes
con los cambios
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Tips de comunicaciones:
֍ Sólo debe comunicarse lo que ha sido autorizado. Esto asegurará la
coherencia en toda la organización.
֍ Explicar los beneficios del cambio.
֍ Actualización periódica sobre la evolución del cambio.
֍ Reconocer los aspectos negativos del cambio.
֍ Proporcionar el mayor detalle posible para minimizar los rumores.
֍ Reconocer cuando usted no tiene las respuestas. No trate de adivinar.
֍ Haga hincapié en que el cambio va a suceder.

La reacción de los colaboradores

Negación

El colaborador cree que no habrá cambios

֍ Haga hincapié en que el cambio ocurrirá
֍ Dé tiempo para que el cambio se mimetice en los colaboradores a fin
de que se racionalice el cambio

Enfado
El colaborador trata de sabotear el esfuerzo de cambio

֍ Reconocer la legitimidad de la ira

֍ Distinguir entre los sentimientos y el comportamiento inadecuado
֍ Mantener la atención en las causas reales que requieran el cambio
Negociación
El colaborador trata de cambiar los términos del cambio

֍ Resalte la forma en que el individuo y su equipo se beneficiarán del

cambio
֍ Mantenga la resolución de problemas se centró en la causa individuo
trata de reorientar la resolución de problemas lejos de cambio

Depresión
El colaborador expresa una pérdida de control sobre el entorno de trabajo
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֍ Proporcionar una serie de pasos próximos específicos y seguimiento

con frecuencia
֍ Reforzar las acciones positivas que el individuo puede tomar para
adaptarse a los cambios aumentos de absentismo del individuo
Aceptación

El colaborador acepta completamente el cambio

֍ Utilice el individuo como un entrenador o mentor para otros enfoques
individuales en el logro de beneficios
֍ Fomentar el reconocimiento para él.