UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL

PERÚ
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA GESTIÓN

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

PROYECTO
ESTRATEGIAS GERENCIALES Y GESTIÓN
ADMINISTRATIVA EN LA EMPRESA E & M
MULTISERVICES SAC - 2015

AUTORA:
Janeth Esther Díaz Arteaga

ASESOR:
Esteves Pairazaman Ambrocio Teodoro

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE ADMINISTRADOR

DE EMPRESAS

LIMA – PERÚ
2014
I. GENERALIDADES

1.1. Título del proyecto:

Estrategias gerenciales y gestión administrativa en la empresa E & M

Multiservices SAC - 2015

1.2. Personal investigador

Janeth Esther Díaz Arteaga

1.3. Asesor:

Esteves Pairazaman Ambrocio Teodoro

1.4. Tipo de investigación:

Básica, correlacional

1.5 Fechas de inicio y término del proyecto

Inicio: 2015 Término: 2015

1.6. Institución a la que pertenece el proyecto:

Universidad Autónoma del Perú

1.7. Localidad donde se ejecutará el proyecto

Lima - Perú
II. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

2.1. Determinación o descripción del problema

La Empresa E & M Multiservices SAC, se ubica en el distrito de San Juan de

Miraflores , con un local propio, de una infraestructura moderna, con
capacidad para poder brindar el servicio de alquiler y/o tercerización de
maquinaria pesada.

La Empresa E & M Multiservices SAC , por ser una empresa unipersonal,

requiere de colaboradores para el archivo y ordenamiento de los
documentos; así como de la contabilidad. Sin embargo aún no se logra la
sistematización de la gestión administrativa, debido al desconocimiento de
funciones, el ordenamiento de flujos y la capacidad de brindar un mayor
servicio que genere mayor rentabilidad.

Por ello, se requiere de una mejor gestión de recursos humanos, con

personal auxiliar que genere una adecuada organización para qu el servicio
prestado se cada vez más ágil y óptimo, y se incremente la artera de clientes.

En lo referente al mercado que en el cual se desarrolla, existen empresas

unipersonales y asociadas que requieren del servicio de maquinaria pesada
para la construcción, minas que tienen sus sedes mayormente en el cono sur
de Lima Metropolitana, teniendo como característica de haber sido receptora
natural de un gran número de empresas que requiere del servicio de
tercerización, existiendo un acelerado crecimiento de dicho mercado a como
consecuencia de un constante crecimiento económico de la población
peruana.

Ante esta dificulta, es necesario que se amplíe la lista de proveedores, con

precios competitivos en el mercado; y para ello se requiere, una mejor visión
del mercado de maquinaria pesada, con un ordenamiento y archivamiento
 informático de las características de las empresas proveedora, y del tipo de
maquinaria que ofrecen en alquiler.

Asimismo, se observa que, la empresa E&M Multi Services SAC, no cuenta

con ningún vehículo de carga para brindar los servicios; sub contrata
unidades de empresas formales e informales, teniendo como premisa la
cancelación de proveedores por el servicio brindado en un 60% y con otras
empresas formales entre 7-15 días para la cancelación de sus facturas de
acuerdo a lo pactado. Otro de los problemas que enfrenta la empresa es el
pago de la facturas demoran más de lo acordado con el cliente; en estos
casos el cliente paga las facturas en teoría entre 7-15 días, pero en lo real
se da en 30 días, debido a que cuando se realiza un servicio de transporte,
se lleva la factura a la administración donde se encuentra en obra.
Asimismo, la constitución de la empresa es de una sola persona, no contando
con un organigrama; asimismo, aún no se limitan las funciones del personal
de apoyo, carece de un archivo de proveedores y cliente.

De persistir el problema, la empresa podría entra en un desbalance

económico, con una cartera pesada de factura que no son pagadas a su
debido tiempo, requiriéndose un mayor sinceramiento documental a través
de una dirección y control de los ingresos y egresos, mantener un capital
disponible para seguir brindando el servicio de alquiler.

Ante la problemática descrita, teniendo en cuenta, que la investigación

brindará una propuesta que contribuya en el fortalecimiento de la empresa,
se formulan los siguientes problemas.

2.2. Formulación del problema

2.2.1. Problema general

¿Qué relación existe entre las estrategias gerenciales y la gestión administrativa en

la Empresa E&M Multi Services SAC?

2.2.1. Problemas específicos

Problema específico 1

¿Qué relación existe entre la planificación y la gestión administrativa en la Empresa

E&M Multi Services SAC?

Problema específico 2

¿Qué relación existe entre la organización y la gestión administrativa en la Empresa

E&M Multi Services SAC?

Problema específico 3

¿Qué relación existe entre la dirección y la gestión administrativa en la Empresa

E&M Multi Services SAC?

Problema específico 4

¿Qué relación existe entre el control y la gestión administrativa en la Empresa E&M

Multi Services SAC?

2.3. Objetivos

2.3.1. General

Determinar la relación entre las estrategias gerenciales y la gestión administrativa en la Empresa

E&M Multi Services SAC

2.3.2. Específicos

Objetivo específico 1
Establecer la relación existe entre la planificación y la gestión administrativa en la
Empresa E&M Multi Services SAC

Objetivo específico 2
Establecer la relación existe entre la organización y la gestión administrativa en la
Empresa E&M Multi Services SAC

Objetivo específico 3
Establecer la relación existe entre la dirección y la gestión administrativa en la
Empresa E&M Multi Services SAC

Objetivo específico 4
Establecer la relación existe entre el control y la gestión administrativa en la
Empresa E&M Multi Services SAC

2.4. Justificación

2.4.1. Teórica

La investigación se justifica porque permitirá determinar la relación entre las

estrategias gerenciales y la gestión administrativa en la Empresa E&M Multi
Services SAC, fundamentándose en las teorías de Fayol (1998); de esta manera se
incrementará los conocimientos teórico-científicos acerca de las variables en
estudio

2.4.2. Metodológica

La investigación se justifica porque utilizará instrumentos de recolección de datos

que serán debidamente validados por expertos metodólogos, lo que permitirá sean
utilizados en investigaciones que estén relacionadas con las variables.

2.4.3. Práctica
En el aspecto práctico, se justifica porque permitirá la verificación de las teorías y
leyes formuladas por teóricos, y de esta manera el investigador podrá hace uso de
su comprensión literal, inferencial y critica, que le facilitará en la descripción de las
variables en estudio y sus dimensiones.

2.5. Alcances de la investigación

La investigación tiene un alcance regional, es decir a nivel de la Región Lima

Metropolitana

2.6. Limitación de la investigación

2.6.1. De ámbito

La investigación se limita específicamente a que, los resultados de

investigación solo será de utilidad la empresa en la que se realiza el estudio.

2.6.2. De tiempo

Debido a que la investigadora labora más d e12 horas al día, imposibilita

realizar una buena revisión de la literatura relacionada al tema, por lo que se
tuvo que recurrir a familiares y amigos.

2.6.3. De recursos

La investigadora asumirá el costo total del estudio, por lo que al carecer de

recursos, se requerirá a préstamos de familiares, amigos e instituciones
financieras
III. MARCO TEÓRICO

3.1. Investigaciones relacionadas con el estudio

Piña y Fernández (2009) realizó la tesis para optar el grado de magíster titulada
“Gestión administrativa, su articulación con la gestión pedagógica en los Centros
Educativos Mercedes Consuelo Matos y Francisco del Rosario Sánchez, año 2007-
2008”, en el Instituto Superior de Formación Docente Salomé Ureña, de tipo
descriptivo y diseño no experimental, utilizando como técnica la encuesta y como
instrumento un cuestionario aplicado a una muestra de 102 alumnos, 34 docente y
96 padres de familia, llegando a las siguientes conclusiones: La comunidad
educativa, tiene muy poca participación en la elaboración de documentos
normativos y administrativos, lo que podría ser una debilidad de la dirección con
relación a la integración de los diferentes actores del proceso de planificación. Y se
asocia con lo que plantea el proyecto de centro con relación a la participación de
toda la comunidad educativa tanto en su elaboración, como en su ejecución,
estarían en evidencia por estos resultados.

Albornoz (2008), sustentó la investigación, titulada “Gerencia estratégica y la

participación de los docentes de las escuelas básicas”, para optar el grado de
magíster en la Universidad de Táchira. De tipo descriptivo y diseño correlacional, y
aplicó cuestionarios según la escala de Likert a una muestra de 124 docentes y tuvo
como conclusión: Existe carencia y diferencia así como también desconocimiento
de los principios de la administración moderna, influyendo en la productividad de los
docentes y en el rendimiento académico de los alumnos. Existe una relación directa
y significativa entre las estrategias gerenciales educativas y la participación de los
docentes de las escuelas básicas.

Namo (2012) realizó la tesis para optar el grado de magíster titulada “La gestión
administrativa y los instrumentos institucionales en los Centros de Educación Básica
Alternativa del distrito de Ate en el año 2009”, en la Universidad Alas Peruanas. De
tipo básica y diseño no experimental, correlacional, transversal; habiendo aplicado
cuestionarios con la escala de Likert a una muestra comprendida por 345 docentes,
llegando a las siguiente conclusión: Existe relación significativa entre la gestión
administrativa y los instrumentos institucionales en los Centros de Educación Básica
Alternativa (CEBA) del Distrito de Ate en el año 2009, con un rho:0,133 y una
probabilidad en la prueba chi cuadrado igual a p:0,000, lo que determina la
significatividad de la relación en un 100%.

3.2. Bases teórico-científicas

3.2.1 Estrategias gerenciales

En la década del 1990 y de cara al presente milenio muchas personas están

preocupadas por el presente y el futuro de la educación. Actualmente, se han
encontrado dos tendencias que de una u otra forma han afectado los sistemas
educativos en casi todos los países del mundo.

Definición de estrategia

Para Milusic (2002), las estrategias “son procedimientos que incluyen técnicas,
operaciones o actividades que persiguen un propósito determinado” (p. 45). Las
estrategias tienen como propósito un objetivo a lograr, a donde se llega por medio
de secuencias o proceso.

Por ello, es importante poder determinar los objetivos de la manera más sencilla y
consistente a largo plazo, que permita a los responsables de la institución asumir
un compromiso con la optimización del desarrollo de dicha institución.

Dentro de las organizaciones educativas, es importante que el proceso se desarrolle

acertadamente, para ello se requiere de estrategias, según Bateman (2004), “la
propuesta de metas y planes de acción, procedimientos flexibles, formación de
equipos de trabajo, dar retroalimientación, adecuada comunicación interpersonal,
mantener un sistema de recompensa y propiciar mejoras en el medio laboral” (p.
80); estas cualidades son importantes para el cumplimiento de las funciones
gerenciales básicas, universalmente aceptadas en el campo de la administración,
como la planificación, la organización, la dirección y el control.

Definición de gerencia

Drucker (1994), establece de manera escueta que “la gerencia es el órgano

específico y distintivo de toda organización” (p. 12). Aunque es un concepto formal,
sirve como punto de partida para se establezca oportunamente los cambios
necesarios y suficientes, a fin de que el funcionamiento de la organización sea
adecuado a las exigencias de la realidad y en concordancia con los principios de la
gerencia moderna. Por otra parte, las organizaciones se ven obligadas no sólo a
producir, sino a innovar sus procesos y a mejorar sus servicios por medio de la
instalación de nuevas tecnologías y de la capacitación, haciéndolas más
competitivas y sostenibles en el mercado.

Esto implica enfrentarse a un mercado globalizado, pues una empresa fragmentada,

no está en capacidad de afrontar los problemas, retos y desafíos que se presentan.
El auge de globalización, ha hecho que la economía a nivel mundial, logre integrar
mercados, y por lo tanto, destruir fronteras geográficas y políticas, haciendo de la
globalización, una forma para lograr competitividad y cooperación entre países,
sectores y mercado.

Definición de gerencia estratégica

La función gerencial es un proceso determinante en el logro de los objetivos

establecidos en una organización, de acuerdo con los planteamientos de
Chiavenato (2006) “la gerencia se refiere a las organizaciones que efectúan
actividades de planificación, organización, dirección y control, a objeto de utilizar
sus recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos,
comúnmente relacionados con beneficios económicos” (p. 146).

La afirmación anterior, requiere que el director o gerente de una organización,

oriente sus conocimientos a la aplicación de herramientas prácticas que le permitan
el logro de las metas de la institución, llevando a cabo el análisis de las actividades
consecutivas, frente a situaciones reales donde la gestión gerencial es una ciencia,
con parámetros en la aplicación de los conocimientos y el manejo de las actividades
que se pueden realizar para alcanzar los objetivos de la institución.

Melinkoff (2006), señala que la gerencia estratégica se desarrolla con actividades

requeridas para alcanzar la eficacia y la eficiencia administrativa; donde el gerente
se vale del proceso de: Planificación: definir metas; las estrategias gerenciales para
alcanzar dichas metas. Organización: los gerentes son responsables de diseñar las
estructuras, determinación de tareas y sus procedimientos, y dónde se tomarán las
decisiones. Dirección: los gerentes tienen la responsabilidad de motivar, dirigir las
actividades de sus empleados, estableciendo canales de comunicación idóneos.
Control: debe monitorear el rendimiento de la organización, para asegurarse que
todas las acciones se desenvuelvan como corresponde.

En este orden de ideas, Bedoya (2007), señala que una deficiente gerencia
estratégica puede perjudicar el proceso de enseñanza aprendizaje mediado por los
docentes y, en consecuencia, el servicio escolar brindado por la institución. Lo
anteriormente planteado podría ocasionar un descenso del nivel educativo de los
egresados de los planteles, pues sin una buena gerencia toda organización escolar
disminuye su nivel de efectividad.

Dordelly (2009), la gerencia estratégica es una herramienta fundamental para el

logro y funcionamiento efectivo de la estructura organizativa, por tanto, se considera
como un proceso de organización, empleo de recursos para el logro de los objetivos
preestablecidos a través de una eficiente organización donde el gerente educativo
dirige su equipo hacia el logro de los objetivos institucionales.

Thompson y Strickland (2009) definen la gerencia estratégica como "el proceso

administrativo de crear una visión estratégica, así como implantar y ejecutar
dicha estrategia y después con el transcurso del tiempo, iniciar cualquier ajuste
correctivo en la visión, los objetivos, la estrategia o su ejecución que parezca
adecuado" (p.6).

Modelos teóricos gerencia estratégica

Modelo de Ackoff. n el Modelo de Ackoff (1983), se resalta la necesidad de

comprender la naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual
se debe desarrollar una mejor visión del mundo en concordancia con los nuevos
métodos de la época.

Ackoff (1983), aborda la necesidad de la planeación al expresar que cuando no se

planea no se puede evitar que nos alcance la planeación de los otros, por ello el
lema planear o ser planeado.

Ackoff (1983), apunta a la planeación interactiva que dependiendo de tres principios

se puede llevar a cabo, estos son:
Principio participativo: Solo a través de la participación en el proceso de la
planeación interactiva es que los miembros de una organización pueden
desarrollarse.
Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados
con exactitud, ningún plan puede funcionar como se esperaba por bien preparado
que haya estado, por ello deben ser observados permanentemente.
Principios holísticos: El principio de coordinación e integración relacionados se
planean simultánea e interdependientemente para conseguir mejores resultados.

Modelo de David
David (1990), describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para la
toma de decisiones en una organización, se organiza información cuantitativa y
cualitativa para tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, a
través de tres etapas: Formulación, ejecución y evaluación de estrategias.
El modelo de gerencia estratégica de David (1990, p. 140), menciona los siguientes
pasos:
Identificar estrategias, objetivos y misiones actuales
Auditoría externa: Analizando las tendencias sociales, políticas, económicas,
tecnológicas, competitivas.
Auditoria gerencial: Comprende la planificación (formulación de la
estrategia), organización, motivación y selección de personal (ejecución de
la estrategia) y el control (evaluación de la estrategia). En esta auditoría se
tienen en cuenta el area de mercadeo, de finanzas de producción y de
investigación y desarrollo. El paso final consiste en la evaluación del factor
interno mediante una matriz que resume las debilidades y fortalezas más
importantes de las encontradas en el estudio:
Establecimiento de la misión de la empresa
Fijar los objetivos
Fijar las estrategias

Modelo de I. Ansoff
El modelo de Ansoff (1980), representa una estructura conceptual para la
administración de discontinuidades, un acercamiento sistemático para la toma de
decisiones estratégicas, así como una metodología para guiar la implementación.

Ansoff (1980), comienza su modelo con:

Medio ambiente: Donde se resume la evolución histórica de las organizaciones en
términos de cuatro dimensiones producto-mercados, perspectiva geográfica, medio
ambiente interno y medio ambiente socio-político externo.

Evaluación de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos en la

evolución:
Administración por control del desempeño, adecuado para cambios lentos.
Administración por extrapolación, cuando el cambio el rápido pero el futuro
puede ser fijado por extrapolación con el pasado.
 Administración por anticipación. Existen discontinuidades en el cambio, pero
lo suficientemente lentas para permitir una respuesta anticipada y a tiempo.
Administración a través de la flexibilidad: Respuesta rápida cuando los
desafíos más significantes se desarrollan tan rápido que no permiten una
anticipación adecuada.
Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organización va de
un estado E1 a un estado E2 es imprescindible que también lo haga la
estrategia de la organización, sus habilidades funcionales y las de la
administración general.

El sistema de administración de eventos estratégicos: Es la vigilancia constante de

los hechos tanto adentro como afuera de la organización, que impacten en las
habilidades y logros de la empresa.

Modelo de Porter
Porter (1992), plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, “no solo
en la formulación de la estrategia de la empresa, sino también en las finanzas
corporativas, en la comercialización, en el análisis del mercado de valores y muchas
otras áreas de los profesionales de la dirección, en funciones diversas y en
diferentes organizaciones “(p. 8)

Según Porter (1992), toda organización posee una estrategia competitiva y que esta
es la combinación de los fines por los cuales se está esforzando la compañía y los
medios que está utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la organización
dependen las políticas para acertar en la selección de la estrategia y desarrollar la
estrategia competitiva.

La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las

fortalezas y debilidades generados por valores personales de los ejecutivos claves
y de unos factores externos a la empresa oportunidades y amenazas (económicas
y técnicas) que a la vez son influidas por expectativas sociales de amplitud.
Dimensiones de estrategias gerenciales
Según Dessler (2008) la gerencia estratégica tiene, básicamente, las funciones
básicas de los procesos administrativos: planificación, dirección, organización
y control.

Planificación. Es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de

rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una
organización para adaptarse a los cambios. Tomando en cuenta lo expresado por
Chiavenato (2008) la planificación incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la
organización.

Además, representa un proceso un proceso mental, un ejercicio intelectual, más

que una serie procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritas.
Puede inferirse que la planificación tiene una importancia decisiva en las
organizaciones, por cuanto sin planes los gerentes no saben cómo organizar
su personal ni sus recursos debidamente. En ese sentido, es fundamental
por cuanto:
Permite orientar la institución hacia el futuro.
Facilita la coordinación de acciones
Resalta los objetivos organizacionales.
Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la
institución opere eficientemente.

En relación a su estructura, la planificación une tres tipos de planes fundamentales,

que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo y planes operativos. Por
tanto, la planeación estratégica se considera como el esfuerzo sistemático y formal
de una organización para establecer sus propósitos, objetivos y estrategias básicas
para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y
estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la institución.
Por otro lado, apoyando lo expresado por Galarraga (2003), indica que la
planificación es "un proceso proactivo, mediante el cual se desarrolla
procedimientos y se dictan acciones, con el fin de alcanzar metas y objetivos
específicos" (p.13), la planificación representan un elemento esencial en los
procesos administrativos de toda organización incluyendo las escuelas, por lo tanto,
se debe aplicar en el área financiera como organizativa para este modo alcanzar
altos niveles de eficiencia y eficacia en la gestión.

La función de planificación, de acuerdo con Gibson y otros (2009) incluye "definir

los fines propuestos, determinar los medios apropiados para su logro" (p.17). De allí
que la planeación se considere como proceso formal en el cual se fijan metas
específicas, estableciéndose planes detallados para alcanzarlas.

Al respecto, Dessler (2008) define la planificación como:

Un proceso que empieza con objetivos, define estrategias, políticas y planes
detallados para alcanzarlas, establece una organización para llevar a la
práctica las decisiones, e incluye una revisión del rendimiento, así
como retroalimentación para introducir un nuevo ciclo de planeación (p.326).

De lo anterior se deduce que el primer paso de la planificación son los objetivos, los
cuales se establecen para cada una de las subunidades de la institución educativa,
tales como departamentos o coordinaciones, cuyo logro se cumple mediante la
definición de programas, en donde se considera la viabilidad y la aceptación del
personal.

Organización. Según Chiavenato (2008) la organización es el acto de organizar,

estructurar e integrar los recursos y los órganos encargados de administrar, así
como establecer relaciones, atribuciones a cada uno de ellos. En este sentido,
organizar significa agrupar, estructurar e integrar los órganos institucionales, definir
la estructura de los órganos que los deberán administrar, establecer la división
del trabajo mediante la diferenciación, definir los niveles, tanto de autoridad como
de responsabilidad.

Asociado a este concepto, Gibson y Otros (2009), señalan que la función de

organización incluye todas las actividades administrativas, las cuales traducen las
acciones planeadas requeridas en una estructura de tareas y autoridad. De acuerdo
con lo anterior, el propósito fundamental de la organización en las instituciones
educativas es la existencia de una coordinación de sus miembros, cuyas acciones
aseguren de forma sistemática un modelo de esfuerzo colectivo donde ellos puedan
actuar con seguridad, estableciendo una función independiente de las personas o
individuos pertenecientes a ella.

Desde esta perspectiva, Melinkoff (2006) expresa "la organización es una función
proyectiva de la organización, que se complementa con la dirección, pues
solamente a través de ese proceso de complementación es factible lograr el objetivo
que por sí misma no alcanzaría" (p.10).

De acuerdo con lo anterior, la organización es una función administrativa realizada

por el gerente educativo, a través de la cual este asigna a los componentes de su
estructura: directivos, docentes, personal administrativo, obrero, determinadas
responsabilidades específicas según su relación jerárquica.

Dirección. De acuerdo con Koontz y O´ Donell (2007), la dirección es el aspecto

interpersonal de la administración, por medio de la cual los subordinados pueden
comprender y contribuir, tanto con efectividad como con eficiencia al logro de los
objetivos de la institución. Por ello, se infiere que el directivo de una escuela tiene
la responsabilidad de lograr el cumplimiento del trabajo, iniciar la acción, así como
de suministrar la información al personal.
Al respecto, Martínez (2005) señala "la dirección consiste en motivar a los
empleados para que desempeñen una actividad y así lograr los objetivos de la
organización, mediante el liderazgo y la toma de decisiones" (p.42).
Asimismo, Soto (2006) expresa "la acción de dirección es un proceso que imprime
orden y hace crecer la organización como un sistema asociándose con la
planificación, la organización" (p.38), indicando la dirección como el proceso de
instrumentar el plan, usar los recursos organizados en operaciones, tanto reales
como efectivas para lograr los objetivos establecidos.

En este sentido, Koontz y O" Weihrich (2007), señalan que la dirección consiste en
influir en los seres humanos para que contribuyan a la obtención de las metas de la
organización y del grupo: se refiere predominantemente a los aspectos
interpersonales de la administración, todos los gerentes están de acuerdo en que
sus problemas más importantes surgen de los seres humanos (sus
deseos, actitudes, conducta como individuos y en grupos) y que los gerentes
eficaces también necesitan ser buenos líderes.

Por lo anterior se asevera que la dirección implica un aspecto interpersonal pues los
gerentes educativos se mantienes en permanente comunicación con su personal en
función de su trabajo, pues de ello depende el funcionamiento de la institución, por
cuanto esto le permite resolver problemas técnicos, atender necesidades
individuales y motivarlos para resolver los conflictos que pudieran presentarse en la
institución.

Control. En opinión de Rincón y Núñez (2008) el control es una función

administrativa mediante la cual el producto de una actividad se compara con los
estándares establecidos. Como proceso le permite al directivo escolar evaluar y
corregir el desempeño de las acciones del personal para asegurarse que los planes
de la institución se estén llevando en la forma prevista.

Dentro de la estructura, se debe controlar si realmente se hace o no el

trabajo programado, el horario de trabajo, la asistencia del personal, los retardos…
Dentro de las relaciones, se controlan los conflictos grupales y se verifican
las comunicaciones horizontales, verticales, formales e informales. En las
recompensas, se verifica si se están reconociendo los esfuerzos individuales, de
grupo, cuáles conductas deben recompensarse, cuáles sancionar.

3.2.2 Gestión administrativa

Definición de gestión administrativa

El Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua (2006), explica que
“administración proviene del latín administratio y significa la acción de administrar”
(p. 212). Esta es una definición genérica que no dice mucho, un poco restringida,
de carácter idiomático, realizada atendiendo a su significado etimológico, por lo que
para tener una concepción más amplia del término debemos buscarla en la
diversidad de definiciones hechas por un considerable número de tratadistas.

El conocimiento de las funciones genéricas que delimitan la intervención de la

gestión en la planificación, desarrollo, ejecución y control y sus relaciones en el
trabajo escolar exigen el acercamiento a nociones básicas del proceso
administrativo.

Desde una perspectiva tradicional, Griffiths (1999) entiende la administración como

un "... proceso que comprende la dirección y control de las actividades de los
miembros de una organización formal, como puede ser una escuela, universidad o
asociación de cualquier tipo que tiene objetivos propios y distribución de funciones
entre sus miembros" (p. 13).

Sin embargo, en la administración escolar actual es necesario considerar los

elementos que configuran la dinámica de los centros escolares, que van desde la
relación del centro con el entorno, la distribución de tareas y la organización para la
enseñanza, hasta el manejo del personal y las demandas administrativas propias
del plantel.
La dimensión administrativa de la gestión, según Antúnez (1993), es “un conjunto
de acciones de movilización de recursos orientadas a la consecución de objetivos”
(p. 59). Tal movilización de recursos (personas, tiempo, dinero, materiales, etc.),
implica la planificación de acciones, la distribución de tareas y responsabilidades,
dirigir, coordinar y evaluar procesos y dar a conocer los resultados y, a la vez,
incluye actuaciones relativas al currículo, a la toma de decisiones en los órganos de
gobierno, a la resolución de conflictos y que, evidentemente, son aspectos que no
pueden quedar bajo la responsabilidad exclusiva del personal administrativo de un
centro escolar.

Terry (2007), explica que la administración “es un proceso distintivo que consiste en
planear, organizar, ejecutar y controlar, desempeñada para determinar y lograr
objetivos manifestados mediante el uso de seres humanos y de otros recursos” (p.
20).

El proceso de dirección y su gestión afectan los aspectos más críticos de la tarea

administrativa, en tanto que inciden en la integración de esfuerzos individuales hacia
planes y objetivos comunes y a que se mantengan dentro de los límites fijados por
la organización.

En consecuencia, la función y principales actividades administrativas, de mando o

autoridad, de motivación, comunicación y supervisión, se orientarán a clarificar
según Rodríguez (1999), “los medios a través de los cuales la dirección despierta
en otros una acción encaminada a materializar los objetivos institucionales" (p. 54).

Partiendo de los conceptos antes señalados se puede decir que gestión

administrativa es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que trabajando
en grupos los individuos cumplen eficientemente objetivos específicos. Es un
proceso muy particular consistente en las actividades de planeación, organización,
ejecución y control desempeñados para determinar y alcanzar los objetivos
señalados con el uso de seres humanos y otros recursos.
La gestión administrativa para el trabajo participativo
En un contexto económico caracterizado por los cambios y la aparición de nuevos
modelos de producción basados en el saber y sus aplicaciones, las escuelas deben
adoptar prácticas de gestión con una visión prospectiva que responda a las
necesidades de sus entornos.

La existencia de cauces y órganos para posibilitar la participación en la gestión de

la institución y el trabajo participativo como criterio de calidad, sólo es posible
mediante estructuras adecuadas que requieren, sin lugar a dudas, la constitución
de equipos de gestión o unidades de trabajo.

Un escenario de esta naturaleza, nos dice Santos (1994), favorece “las actitudes
del diálogo, de la participación y de la negociación, así como la coordinación vertical
y horizontal, a la vez que evita la reiteración de lo trivial y articula el debate
institucional” (p. 105).

Dimensiones de la gestión administrativa

Fayol (1999), fue tal vez el primero en analizar la gestión como “un proceso con
funciones específicas que todos los gestores han de desempeñar” (p. 79).

Asimismo, diferentes autores identifican en el proceso administrativo un cierto

número de elementos, para efectos de la investigación, se tomó las dimensiones
según Sánchez (2008):

Gestión de recursos humanos. Para Sánchez (2008), “es el proceso

administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de
la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en
general (p. 51).
Asimismo puede considerarse como el proceso de ayudar a los empleados a
alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y social que
cubra sus necesidades.

Según Gómez-Llera (1998), se entiende por recursos humanos al conjunto de

conocimientos, capacidades y habilidades que ponen en acción las personas y que
agregan valor a la institución. Es un concepto dinámico que tiene relación con el
potencial de actuación de cada individuo.

En su origen, las políticas de recursos humanos de las organizaciones se

focalizaron en los aspectos administrativos tales como contratos y pago de
remuneraciones. En el caso de los establecimientos escolares no se ha utilizado
comúnmente el concepto de recurso humano, término que aún hoy genera
resistencia en algunos directivos.

Gestión de recursos materiales. Para Sánchez (2008):

Es obtener oportunamente, en el lugar preciso, en las mejores condiciones

de costo, y en la cantidad y calidad requerida, los bienes y servicios para
cada unidad orgánica de la institución de que se trate, con el propósito de
que se ejecuten las tareas y de elevar la eficiencia en las operaciones (p. 58).

Gestión de recursos financieros. Según Sánchez (2008), “supone un control

presupuestal y significa llevar a cabo toda la función de tesorería (ingresos y
egresos)” (p. 59). Es decir, todas las salidas o entradas de efectivo deben estar
previamente controladas por el presupuesto. Para estar en condiciones de evitar
fallas y de aplicar correcciones oportunamente, corresponde al área financiera
realizar los registros contables necesarios. Estos registros contables deben
corresponder al presupuesto efectuándose por unidad organizacional.

La administración financiera consiste en: Obtener oportunamente y en las mejores

condiciones de costo, recursos financieros para cada unidad orgánica de la
empresa que se trate, con el propósito de que se ejecuten las tareas, se eleve la
eficiencia en las operaciones y se satisfagan los intereses de quienes reciben
los bienes o servicios.

Funciones: Proponer la política y lineamientos para la administración de recursos

materiales y cumplir con las Normas establecidas, desarrollar las actividades y los
procesos técnicos del sistema de abastecimiento. Elaborar el Plan Anual de
Contrataciones y Adquisiciones, realizar los inventarios físicos de los activos y
bienes de almacén por lo menos una vez al año, efectuar depreciaciones y
reevaluaciones de los activos del Ministerio de Educación, efectuar un eficiente y
oportuno servicio de transporte, servicios auxiliares, mantenimiento de las
instalaciones y equipos, proporcionar los servicios de impresión, publicación y
distribución de documentos técnico pedagógicos y administrativos que sean
requeridos y debidamente justificados por las dependencias.

Modelos teóricos
Entre los modelos teóricos de la gestión administrativa, se tiene:

Modelo mecánico. Según Courtright et al. (1989), en el modelo mecánico, existe

una alta diferenciación vertical y horizontal. Se hace uso de la estructura jerárquica
y de la relación vertical para llevar a cabo la autoridad, la coordinación, el control, la
supervisión y los sistemas de comunicación. En este sentido, las operaciones y el
comportamiento en el trabajo son dirigidos por medio de instrucciones y decisiones
de los niveles superiores, los cuales especifican los detalles de las tareas, las
responsabilidades de los subordinados e imponen en consecuencia, lo que se debe
hacer en la organización; se observa una definición precisa de los derechos y
obligaciones de cada uno de sus miembros, así como de los métodos necesarios
para llevar a cabo el trabajo; hay un reforzamiento importante en la estructura
jerárquica mediante la localización del conocimiento en los niveles superiores, y en
términos del sistema de valores, se aprecia sustantivamente la lealtad y obediencia
hacia los superiores como una condición para pertenecer a la organización.

Modelo orgánico. Nadler y Tushman (1999), señalan que en el modelo orgánico:

hay un ajuste y redefinición permanente de las tareas a través de la interacción entre
los miembros de la organización. Por consiguiente, el compromiso de los individuos
con la empresa va mucho más allá de una mera definición técnica; la organización
se constituye principalmente, en una red informal de comunicación y flujo de
información, en la cual la capacidad no es sólo dada a la cabeza principal, sino que
la localización del conocimiento acerca de las técnicas o la naturaleza de las tareas
pueden estar en cualquier parte del sistema empresarial; las sanciones aplicadas
por la conducta del individuo se derivan más de una comunidad de intereses en
función del crecimiento y supervivencia de la organización y menos de una relación
contractual impersonal; se desarrolla una comunicación en dirección lateral, en
donde el contenido de las comunicaciones e intercambios entre las personas con
diferentes rangos se refiere, en una parte importante, a información y consejos, más
que a instrucciones y órdenes, y el compromiso con las tareas y el carácter
tecnológico relacionado con el progreso y la expansión material de la organización,
son valores tan apreciados como la lealtad y menos con la obediencia, otorgando
mayor importancia al conocimiento y experiencia del individuo. Como consecuencia
de ello, el sistema de control, supervisión y cooperación se fundamenta en el
desarrollo de creencias, objetivos compartidos y en la formación de una ideología
interna cónsona con el dinamismo aceptado y potencialmente esperado.
Modelo contingente. Peris et. al. (2006), afirma que el diseño de la organización y
la maximización de su desempeño vienen dados por el ajuste entre las variables
estructurales con factores internos y vinculados al entorno. Dicha teoría toma la
visión que esos factores determinan la naturaleza de los diseños y los procesos
organizativos, con lo cual busca comprender el funcionamiento de una empresa bajo
diversas condiciones y desarrollar por consiguiente, los modelos estructurales
óptimos para cada caso.

Por lo tanto, cuando se estudia la forma de organización más eficiente bajo los
postulados del enfoque contingente, se observa que la institución educativa puede
configurarse de distintas maneras y ninguna de ellas resulta taxativamente la mejor
en todas las circunstancias o situaciones contextuales conocidas, elemento aún
más difícil de contrastar en la medida que las organizaciones se hacen complejas.
IV. HIPÓTESIS Y VARIABLES

4.1. Hipótesis general

Existe una relación significativa entre las estrategias gerenciales y la gestión

administrativa en la Empresa E&M Multi Services SAC

4.2. Hipótesis específicas

Hipótesis específica 1
Existe relación significativa entre la planificación y la gestión administrativa en la
Empresa E&M Multi Services SAC

Hipótesis específica 2
Existe relación significativa entre la organización y la gestión administrativa en la
Empresa E&M Multi Services SAC

Hipótesis específica 3
Existe relación significativa entre la la dirección y la gestión administrativa en la
Empresa E&M Multi Services SAC

Hipótesis específica 4
Existe relación significativa entre la el control y la gestión administrativa en la
Empresa E&M Multi Services SAC
4.3. Variables

4.4. Operacionalización de variables

Tabla 1
Operacionalización de las estrategias gerenciales
Dimensiones Indicadores Ítems Escala y valores
Planificación Documentos normativos 1,2,3,4,5 Siempre
Programas educativos (5)
Organización Recursos humanos Casi siempre
Recursos materiales 6,7,8,9,10 (4)
Recursos financieros A veces
Dirección Representación 11,12,13, (3)
Toma de decisiones 14,15 Casi nunca
Control Supervisión 16,17,18 (2)
Control de recursos 19,20 Nunca
(1)

Tabla 2
Matriz de operacionalización de la variable gestión administrativa
Dimensiones Indicadores Ítems
Gestión de Registro escalafonario 1y2
recursos Selección del personal y 3y4 Siempre
humanos Organización del personal 5,6 y 7 (5)
Casi siempre
Gestión de Mantenimiento 8,9 y 10 (4)
recursos Almacenamiento 11 y 12 A veces
materiales Distribución de recursos (3)
materiales 13 y 14 Casi nunca
(2)
Gestión de Fondos del Estado 15,16, y 17 Nunca
recursos Convenios y (1)
financieros Presupuesto 18, 19 y 20

Fuente: Elaboración propia

V. METODOLÓGÍA

5.1. Diseño de investigación (descriptivo, correlacional, explicativo)

La investigación de naturaleza descriptiva y correlacional debido que en un

primer momento se describirá y caracterizará la dinámica de cada una de
las variables de estudio. Seguidamente se medirá el grado de relación de las
variables.

Los estudios descriptivos según Hernández, Fernández y Baptista (2010)

“buscan especificar las propiedades, características y los perfiles de
personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro
fenómeno que se someta a un análisis” (p. 80).

Los estudios correlacionales según Hernández ét. al. (2010) tienen “como
propósito conocer la relación o grado de asociación que exista entre dos o
más conceptos, categorías o variables en un contexto en particular” (p.81).
El diagrama representativo de este diseño es el siguiente:

V1

M r

V2
Dónde:
M : Muestra
V1 : Estrategias gerenciales
V2 : Gestión administrativa
r : Relación entre variables

5.2. Población y muestra de estudio

 Según Tamayo y Tamayo (2007), la población “es la totalidad del fenómeno
a estudiar donde las unidades de población posee una característica común
la cual se estudia y da origen a los datos de la investigación” (p. 114); la
población está conformada por 15 empresas constructoras y de minas de
Lima Metropolitana.

La muestra será censal, y comprende el 100% de la población, es decir 15

empresa constructoras y de minas.

5.3. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

La técnica que se utilizará será la encuesta, que Murphy (2005), la define
como “un método sistemático que recolecta información de un grupo
seleccionado de personas mediante preguntas”, puede ser utilizada con la
finalidad o alcance descriptivo y/o correlacional.

Se utilizará un cuestionario para medir las estrategias gerenciales y la gestión

administrativa.

5.4. Procedimiento de la recolección de datos

El procesamiento de daros se realizará de la siguiente manera:

Aplicación de instrumentos

Tabulación de datos recogidos

Elaboración de tablas y figuras estadísticas descriptivas.

Elaboración de tablas y figuras estadísticas inferenciales

Análisis e interpretación de resultados

5.5. Técnicas de procesamiento y análisis de datos

En el procesamiento de datos, se utilizará el software estadístico

SPSS en su versión 22, mediante tablas y figuras estadísticas, y para la
contrastación de la hipótesis se utilizará el siguiente estadígrafo:
Coeficiente de correlación de Spearman
Estadígrafo no paramétrico que se utiliza para medir la relación lineal entre
dos o más variables, cuyos valores oscila entre -1 y 1, cuya fórmula es:

Donde D es la diferencia entre los correspondientes estadísticos de orden de

x - y. N es el número de parejas.
IV. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

6.1 Recursos humanos

Investigadora, asesor de investigación, asesor estadístico, colaboradores.

6.2 Recursos institucionales

Infraestructura, equipos de cómputo,

6.3 Presupuesto

RUBROS PARCIAL TOTAL

RECURSOS HUMANOS
Estadista S/. 1000.00 S/. 3000.00
Asesor de tesis 2000.00
BIENES
Usb S/. 40.00
Fólderes S/. 50.00
Lapiceros S/. 20.00 S/. 460.00
Textos S/ 300.00
Papel bond 50.00
SERVICIOS
Movilidad S/. 150.00
Viáticos S/. 150.00
Impresiones S/. 100.00
Revisión ortográfica S/. 350.00 S/. 1250.00
Fotocopias S/. 200.00
Empastado S/. 100.00
Refrigerio S/. 200.00
TOTAL S/. 4710.00
6.4. Cronograma (meses).

Actividades y 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
tareas

Elaboración del
proyecto

Elaboración de
Instrumentos

Validación del
Instrumento

1era recogida de
datos

Análisis de los
datos

2da recogida de
datos

Elaboración del
marco teórico

Prueba de
hipótesis

Presentación del
1er Informe

Corrección de
sugerencias

Presentación del
informe final

Sustentación del
informe final