Mantenerse al tanto de las tendencias de

administración y marketing.
Anónimo .La línea de base ; Bradford Tomo 17, N.º 1, (2004): 37-38. DOI: 10.1108 /
bl.2004.17017aab.001

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Notables y de interés periodístico

Aunque hay algunos principios que pueden permanecer estáticos, en general, los cambios
en nuestra cultura en la última década han tenido un efecto profundo en la forma en que las
bibliotecas realizan sus negocios. Hay algunas publicaciones y talleres que brindarán una
mirada del siglo XXI a la organización y comercialización de bibliotecas .

Neal-Schuman publicará dos libros a principios de primavera que prometen ser útiles en la
planificación financiera de las bibliotecas. Liderazgo, educación superior y la era de la
información: una nueva era para la tecnología de la información y las bibliotecas, editada
por Carrie E. Regenstein y Barbara I. Dewey, es una guía para desarrollar una visión y
diseñar planes para cambiar la infraestructura y la tecnología de la información de la
educación superior. ayudar a crear bibliotecas más funcionales, organizaciones de TI del
campus y nuevas aulas. En este libro, 17 expertos comparten sus visiones y metodologías
para, al igual que experiencias reales con, lograr roles de liderazgo de TI en todo el
campus. Entre los muchos temas discutidos (tendencias y estrategias para la planificación
departamental, propiedad intelectual, reorganización de las estructuras del personal
universitario,

En otra publicación de Neal-Schuman, Suzanne Walters, autora de Library Marketing That

Works! muestra cómo el marketing comercial y los métodos de relaciones públicas pueden
ser utilizados por los sectores sin fines de lucro y educativos. Las nuevas tecnologías no
solo cambian los hábitos de trabajo; Ofrecen múltiples nuevas vías para promover
productos y servicios bibliotecarios. En la Parte I de esta guía, Walters, autor del
clásico Marketing : un manual de cómo hacerlo para bibliotecarios (1992), proporciona una
guía paso a paso para cada fase de un programa de marketing integral : determinar la
misión, realizar un análisis FODA, realizar estudios de mercado, mantener grupos de
enfoque, planificar campañas, desarrollar planes de marketing estratégico y
evaluaresfuerzos de marketing La Parte II explora las nuevas técnicas que los bibliotecarios
pueden utilizar, incluido el marketing relacional , el marketing con servidores de listas y los
sitios web, el desarrollo y el uso de una amplia variedad de bases de datos de contactos y la
creación de relaciones con los interesados y los donantes. Este manual también cubre
estudios demográficos, programas de divulgación, publicidad en Internet, marketing
de nicho , marca, estrategia de competencia efectiva y más. Las historias de éxito reales de
todo tipo y tamaño de bibliotecas resaltan la efectividad de los diferentes enfoques
para lascampañas de marketing . El libro viene con un CD-ROM que contiene todos los
formularios, y otras herramientas en el libro lo convierten en un completo marketing. plan
de acción para bibliotecas (ISBN 1-55570-473-5. Libro de 200 pp. y CD-ROM. $ 65.00).

En relación con el tema del mercadeo , el uso de técnicas de mercadeo minorista también es
el tema de dos programas que la Asociación de Administración y Administración
de Bibliotecas (LAMA) de la American Library Association (ALA) patrocina en la
Reunión Anual de 2004 en Orlando, Florida. Más información está disponible en
www.ala.org

La Sección de Edificios y Equipos (BES) de LAMA está patrocinando "Si lo elaboras,

vendrán: aplicando técnicas de venta minorista para crear bibliotecas basadas en
clientes". El propósito del programa es mostrar cómo aplicar el análisis de mercado de los
clientes para evaluar las necesidades específicas de la población cliente / cliente, y cómo
utilizar este entendimiento para informar el diseño de la biblioteca y el diseño de sus
servicios de manera tal que servir de manera óptima a los clientes. El programa brindará
orientación conceptual y práctica para determinar la naturaleza y la ubicación de los
servicios según las necesidades y expectativas del cliente / cliente. Los asistentes
aprenderán cómo diseñar diseños de bibliotecas con conciencia "minorista", a fin de
introducir nuevos servicios efectivos, como cafés e información comunales, o para ubicar
los asientos y las colecciones donde servirán mejor al cliente / clientes. El mensaje
subyacente es que los bibliotecarios deben considerar la base de clientes siempre que
 desarrollen servicios y eviten realizar cambios o introducir servicios sin saber si están
satisfaciendo las necesidades reales de sus clientes. El programa está programado para el
domingo 27 de junio de 2004, de 10:30 a.m. a 12:30 h.

La Sección de Relaciones Públicas (PRMS) de LAMA abordará otro aspecto clave

del marketing con "What's Next @ Your Library: Harnessing PR Magic". Debido a que
2004 es el punto medio de la Campaña para las Bibliotecas de América de ALA, este
programa puede reflejar las relaciones públicas de las bibliotecas en términos de las
lecciones aprendidas de la campaña y previendo direcciones futuras. Habrá una mesa
redonda con dos representantes de bibliotecas públicas, dos de bibliotecas académicas y
un ejecutivo senior de relaciones públicas y marketing de Disney . Los panelistas discutirán
sus relaciones públicas / marketing.esfuerzos en el contexto de la organización más
grande; reflexionar sobre las lecciones aprendidas; y describir sus visiones o expectativas
para el futuro. El programa está programado para el sábado 26 de junio de 2004, de 1: 30-3:
30 pm

Número de palabras: 754

Copyright MCB UP Limited (MCB) 2004

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Resumen
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Pocos investigadores han analizado los antecedentes y las consecuencias

del compromiso organizacional de los gerentes de marketing . Se desarrolló y probó
un modelo de ecuación estructural que explica el compromiso organizacional de 336 gerentes
de marketing . Los niveles más altos de distribución, satisfacción laboral, oportunidad de
promoción y antigüedad fueron predictores significativos
del compromiso organizacional . La intención de los gerentes de marketingde dejar su trabajo
estuvo muy influenciada por su grado de compromiso organizacional . La responsabilidad de
parentesco no fue un predictor significativo en el modelo.

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INTRODUCCIÓN

Aumentar el compromiso organizacional de los empleados es importante para las

empresas. Aumentando la organización de los empleados.Compromiso, la rotación puede ser
reducida. El volumen de negocios afecta negativamente a las organizaciones de varias
maneras. Primero, las empresas tienen costos directos relacionados con la contratación y
capacitación de empleados. La facturación también tiene costos indirectos para la
organización. La rotación puede causar interrupciones dentro de la empresa, lo que hace que
el rendimiento de los empleados disminuya. La rotación también tiene consecuencias
disfuncionales para un empleado, como una pérdida de beneficios, amistades y tal vez una
interrupción para la familia. Los efectos negativos de la rotación hacen que la comprensión de
sus causas sea importante para las organizaciones. Las organizaciones pueden establecer
políticas y procedimientos para retener a sus empleados valiosos si entienden las causas de la
rotación, una de las causas es la falta de compromiso de la organización .

La investigación previa ha contribuido a nuestra comprensión del compromiso organizacional y

la rotación; sin embargo, hay varias razones para realizar investigaciones
adicionales. Primero, varias variables importantes parecen haber sido descuidadas en los
estudios de compromiso organizacional . Por ejemplo, se han hecho pocos esfuerzos para
comprender cómo la familia de un empleado influye en el compromiso de
la organización . Aunque un empleado puede querer trabajar para otro empleador, el
empleado puede permanecer en el trabajo actual porque el nuevo trabajo puede implicar la
reubicación de sus familiares. En segundo lugar, la relación entre cómo se distribuyen las
recompensas y la organización.El compromiso rara vez ha sido estudiado. Las percepciones
de los empleados de cómo la administración distribuye las recompensas y los castigos pueden
ser importantes para mantener el compromiso de la organización . En tercer lugar, muchos
estudios sobre compromiso organizativo y comportamiento de abstinencia han utilizado
personal hospitalario y militar como sujetos (por ejemplo, Blegin et al. 1988; Hom y Griffeth
1991; Hom et al. 1984). Estos estudios han hecho importantes aportaciones; sin embargo,
estos resultados pueden ser específicos de la muestra (Cohen 1992; Cotton and Tuttle
1986). En otras palabras, los antecedentes y las consecuencias
del compromiso organizacionalpueden estar influenciados por la ocupación del empleado
(Cohen 1992). Por lo tanto, los resultados de investigaciones anteriores no son
necesariamente aplicables a los gerentes de marketing .

REVISIÓN DE LITERATURA

En la Figura 1 se presenta un modelo de compromiso organizativo y las intenciones de

rotación de los gerentes de mercadeo .

COMPROMISO ORGANIZACIONAL

La mayoría de los investigadores ven el compromiso organizacional desde una perspectiva de

comportamiento o desde una perspectiva de actitud. Cuando se lo ve como una actitud,
el compromiso organizacional se define como "la fortaleza relativa de la identificación y
participación de un individuo en una organización particular, que se caracteriza por la creencia
y la aceptación de los objetivos y valores de la organización , la voluntad de hacer un esfuerzo
en nombre de la organización. y el deseo de mantener la membresía en la organización
"(Mowday et al. 1979, p. 27).
Un segundo grupo de investigadores considera el compromiso desde una perspectiva
conductual (Becker 1960; Hrebiniak y Alutto 1972; Hunt et al. 1985). La perspectiva conductual
del compromiso se desarrolló a partir del trabajo de Becker (1960), quien propuso que los
trabajadores tomen decisiones o "apuestas secundarias" sobre si seguir formando parte de
una organización. Por ejemplo, al elegir trabajar en otro lugar, el trabajador puede perder los
beneficios de salud, los derechos de antigüedad y las relaciones personales dentro y fuera de
la organización. El compromiso es visto como la voluntad de seguir trabajando para una
empresa, incluso si hay un trabajo alternativo disponible (Hunt et al. 1985).

Si bien este estudio analizará el compromiso organizacional desde una perspectiva de

comportamiento, las dos perspectivas del compromiso organizacionalson similares (Johnston
et al. 1990). Por ejemplo, ambas perspectivas implican la adhesión a los objetivos y valores de
la organización y la voluntad de seguir siendo parte de la organización.

ANTECEDENTES DE COMPROMISO

Muchas variables han sido propuestas como antecedentes relacionados con el

compromiso. Las variables de antecedentes específicos analizadas en este estudio fueron la
tenencia laboral, la satisfacción laboral, la participación laboral, las oportunidades de
promoción, la justicia distributiva y las responsabilidades de parentesco.

TENENCIA DE TRABAJO

El compromiso organizacional aumentará a medida que aumente la permanencia de un

empleado (Mowday et al. 1979; Stevens et al. 1978). Por ejemplo, en un año de estudio en la
organización (tenencia) fue el mejor predictor del compromiso organizacional (Stevens et al.
1978). Aunque la tenencia en el trabajo se ha utilizado a menudo en estudios
de compromiso organizacional , la relación entre el compromiso organizacional y la tenencia
en el trabajo ha sido modesta en la mayoría de los estudios (DeCotiis y Summers, 1987;
Mathieu y Zajac, 1990). Por lo tanto, se propone que la tenencia laboral tenga una influencia
significativa en el compromiso organizacional ; sin embargo, se cree que la relación no es tan
significativa como otros vínculos en el modelo.

También se ha analizado la relación entre la tenencia laboral y el volumen de negocios. Sager

et al. (1989) citan cuatro estudios que han examinado la relación entre la tenencia y la
intención de irse. Las correlaciones en estos cuatro estudios variaron de -.12 a -.35. Parece
que existe apoyo para la hipótesis de que losgerentes de marketing con más antigüedad
tienen menos probabilidades de irse que los gerentes de marketing con menos antigüedad.

H1a: Los gerentes de marketing con mayor antigüedad tendrán un

mayor compromiso organizacional que los gerentes de marketing con menos antigüedad.

H1b: Los gerentes de marketing con más antigüedad tendrán una menor intención de
abandonar sus puestos de trabajo que los gerentes de marketing con menos antigüedad.

SATISFACCIÓN LABORAL

La satisfacción laboral es un importante predictor del compromiso organizacional . Los

empleados que están satisfechos con su trabajo tienen más compromiso organizacional que
los empleados menos satisfechos (por ejemplo, Dubinsky y Skinner 1984; Price y Mueller
1986). El papel de la satisfacción en el trabajo con las intenciones de cambio es algo
confuso. Por ejemplo, Horn et al. (1992) concluyeron que la satisfacción laboral era un
importante predictor de cogniciones de abstinencia; sin embargo, la satisfacción laboral estaba
mucho más relacionada con la idea de dejar de fumar que con las intenciones de buscar o
dejar un trabajo. Johnston et al. (1990) han propuesto que la satisfacción laboral es un
antecedente de la organizaciónCompromiso y no está directamente vinculado a la intención de
irse. En este estudio se plantea la hipótesis de que la satisfacción laboral tiene un vínculo
causal significativo con el compromiso organizacional , pero solo se relaciona indirectamente
con la intención de dejar un trabajo (a través del compromiso organizacional ).

H2: Los niveles más altos de satisfacción laboral conducirán a niveles más altos
de compromiso organizacional entre los gerentes de marketing .

Participación laboral

La participación en el trabajo es la medida en que los empleados se identifican

psicológicamente con sus trabajos (Lawler y Hall, 1970). La investigación ha informado una
relación significativa entre la satisfacción laboral y la participación laboral (Brooke et al.
1988). Además, la investigación que investiga la relación entre la participación en el trabajo y
el compromiso organizacional ha reportado correlaciones que van desde .30 a .60 (por
ejemplo, Ingram y Lee 1990; Mowday et al. 1979; Price y Mueller 1986). Mathieu y Zajac
(1990) informaron 20 estudios que analizaron la relación entre la participación laboral y
el compromiso organizacional . En su análisis beta, encontraron que la participación en el
trabajo estaba significativamente correlacionada con la organizacióncompromiso; sin embargo,
un gran porcentaje de la varianza (93%) no se contabilizó entre los 20 estudios. Además, la
participación en el trabajo estaba mucho más relacionada con el compromiso actitudinal que
con el compromiso calculador (comportamiento).

Uno de los propósitos de este estudio es probar la relación entre la invocación laboral y el
compromiso de comportamiento. La investigación anterior ha producido resultados mixtos
sobre la relación entre el compromiso de la organización y la participación en el trabajo. En
este estudio, se cree que la participación en el trabajo tiene una relación significativa, pero
modesta, con el compromiso de comportamiento.

H3a: Los niveles más altos de participación en el trabajo conducirán a niveles más altos de
satisfacción laboral entre los gerentes de marketing .

H3b: Los niveles más altos de participación en el trabajo conducirán a niveles más altos
de compromiso organizacional entre los gerentes de marketing .

OPORTUNIDADES PROMOCIONALES

Los empleados que trabajan duro y reciben evaluaciones positivas esperan ser
promovidos. Cuando las oportunidades de promoción no estén disponibles, los empleados
estarán menos satisfechos (Nelson et al. 1990) y tendrán menos compromiso con sus
empleadores (Bluedorn 1982; Price y Mueller 1986). Sin embargo, la falta de oportunidades de
promoción puede no tener una influencia significativa en la intención del empleado de
renunciar a sus trabajos (Bluedorn, 1982). Por ejemplo, un trabajo comparable puede no estar
disponible. Además, la satisfacción con otras facetas del trabajo, como los compañeros de
trabajo, puede influir en el deseo de un empleado de renunciar.

Se presume que las oportunidades promocionales tienen una relación directa significativa con
la satisfacción laboral y el compromiso organizacional de losgerentes de marketing .

H4a: Los niveles más altos de oportunidades de promoción conducirán a niveles más altos de
satisfacción laboral entre los gerentes de marketing .

H4b: Los niveles más altos de oportunidades de promoción conducirán a niveles más altos
de compromiso organizacional entre los gerentes de marketing .

JUSTICIA DISTRIBUTIVA
La justicia distributiva es el grado en que las recompensas y los castigos están relacionados
con los insumos de desempeño (Price y Mueller 1986, p. 13). El concepto de justicia
distributiva está relacionado con la teoría de la equidad de Adam (1963). Un empleado juzgará
su nivel de resultados según su percepción de lo que otros empleados que realizan el mismo
trabajo deberían recibir (es decir, justicia distributiva) por sus esfuerzos. El empleado se
sentirá insatisfecho si se percibe que otro empleado recibe más recompensas por sus
aportaciones laborales (por ejemplo, esfuerzo y desempeño) de las que recibe.

Los resultados de la investigación previa respaldan la justicia distributiva en modelos que

miden la satisfacción laboral de los empleados y el compromiso organizacional . Por ejemplo,
se ha encontrado que la equidad percibida tiene una influencia significativa en la satisfacción
laboral (Bluedorn 1982; Moorman 1991) y el compromiso organizacional (Brooke et al. 1988;
Darden 1989), lo que influye indirectamente en la rotación de personal a través de la
satisfacción laboral. Por lo tanto, se puede concluir que, al menos para las poblaciones
seleccionadas, los empleados se sentirán insatisfechos y menos comprometidos si perciben
que la organización no está dispensando recompensas de manera justa.

H5a: Los niveles más altos de justicia distributiva conducirán a niveles más altos de
satisfacción laboral entre los gerentes de marketing .

H5b: Los niveles más altos de justicia distributiva conducirán a niveles más altos
de compromiso organizacional entre los gerentes de marketing .

Responsabilidad de parentesco

La responsabilidad de parentesco se define como "el grado de las obligaciones de un

individuo con los familiares en la comunidad en la que reside el individuo" (Blegin et al. 1988,
p. 402). Pocos investigadores han investigado la responsabilidad del parentesco en las
actitudes laborales. Un estudio encontró, sin embargo, que la identificación organizacional era
mayor para las familias con hijos con doble salario (Gould y Werbel 1983). Blegin et al. (1988)
usaron una muestra tanto de profesionales (por ejemplo, enfermeras) como de empleados no
profesionales (por ejemplo, empleados de oficina) para probar el efecto de la responsabilidad
del parentesco en la rotación. Encontraron que a medida que aumentaba la responsabilidad
por el parentesco, la organizaciónAumento del compromiso y disminución de la intención de
irse. Sobre la base de los resultados de Blegin et al. Se propone estudiar los niveles más altos
de responsabilidad de parentesco para llevar a niveles más altos
de compromiso organizacional y niveles más bajos de intención de dejar a los gerentes
de marketing .

H6a: Los niveles más altos de responsabilidad por parentesco conducirán a niveles más altos
de compromiso organizacional entre los gerentes de marketing .

H6b: Los niveles más altos de responsabilidad por parentesco conducirán a niveles más bajos
de intención de irse entre los gerentes de marketing .

RESULTADOS DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL

Los investigadores han conceptualizado que los bajos niveles

de compromiso organizacional llevarán a resultados tales como la voluntad de buscar otro
trabajo, la intención de dejar el trabajo y la rotación. Los resultados de la investigación han
demostrado que el compromiso organizacional está relacionado negativamente con la
intención de dejar de fumar (por ejemplo, Bluedorn 1982; DeCotiis y Summers 1987; Hom et
al. 1979; Ingram y Lee 1990; Sager 1990). La siguiente hipótesis será probada:

H7: Los niveles más altos de compromiso organizacional conducirán a niveles más bajos de
intención de irse entre los gerentes de marketing .

METODOLOGÍA

MUESTRA

Los cuestionarios se enviaron por correo a una muestra de 1,350 gerentes de marketing en los
Estados Unidos. Los nombres de los encuestados se obtuvieron de Dunhill Mailing Lists, Inc.,
una compañía especializada en listas de correo directo. Se recibieron respuestas de 336 o
24.9 por ciento de la muestra. Los datos demográficos de la muestra fueron los siguientes: la
edad media fue de 38,4 años; las hembras comprendieron el 52.2 por ciento de la muestra; El
75.6 por ciento de los encuestados tenía entre 1 y 10 años de permanencia con su empleador
actual; El 83.5 por ciento de los encuestados informó que su nivel de responsabilidad era de
gerencia media o superior; y el 84 por ciento de los encuestados había obtenido un título
universitario. Los encuestados tuvieron una variedad de trabajos como director de proyectos,
director de marketing , director de servicios al cliente,Coordinador de comunicaciones
de marketing , y director de ventas y marketing .

Medidas
Las escalas utilizadas para medir el compromiso organizacional , la satisfacción laboral, la
participación laboral, la oportunidad de promoción, la justicia distributiva y la intención de irse
se midieron con escalas de Likert de siete puntos que van desde muy en desacuerdo (1) hasta
muy de acuerdo (7). La satisfacción laboral se midió utilizando una escala de 6 ítems
desarrollada por Price y Mueller (1986) para evaluar la satisfacción global de los empleados
con sus trabajos.

El compromiso organizacional se midió utilizando una escala de 5 ítems ligeramente

modificada desarrollada por Hunt et al. (1985). Se hicieron dos cambios en la escala. Primero,
la declaración: "Estaría dispuesto a cambiar de trabajo si el nuevo trabajo ofreciera un
aumento salarial del 25%", se cambió para que diga "Estaría dispuesto a cambiar de empleo si
el nuevo trabajo ofreciera un aumento salarial del 20%". En segundo lugar, se agregó una
quinta declaración con respecto al compromiso de la organización : "Estaría dispuesto a
cambiar de trabajo si el nuevo trabajo ofreciera más oportunidades de promoción".

La intención de dejar de fumar se midió utilizando una escala de 4 ítems. Se pidió a los
encuestados que calificaran la probabilidad de abandonar sus trabajos en los próximos seis y
doce meses. Luego se les pidió que calificaran la probabilidad de buscar otro trabajo dentro de
estos dos períodos de tiempo.

La oportunidad de promoción se midió utilizando una escala modificada de 6 elementos

desarrollada por Price y Mueller (1986). Se agregaron dos preguntas a la escala de Price y
Mueller: "No hay oportunidades suficientes para avanzar en esta organización" y "Se me ha
pasado por alto la promoción".

La escala de 4 ítems utilizada ampliamente por Lawler y Hall (1970) se usó para medir la
participación en el trabajo. La justicia distributiva se midió utilizando una escala de 5 ítems
desarrollada por Price y Mueller (1986).

La responsabilidad del parentesco se midió utilizando una escala ligeramente modificada

desarrollada por Blegin et al. (19S8). La escala se puso en funcionamiento al sumar tres
variables: estado civil, número de hijos y número de familiares del encuestado o de su
cónyuge que viven a menos de 50 millas. El estado civil fue codificado 1, si está casado en la
actualidad, y 0, de lo contrario; número de hijos = 2, si hay más de un hijo, 1, si es un niño y 0,
si no hay niños; parientes en la comunidad = 2, si dos o más parientes viven en el área, 1, si
un pariente vive en el área y 0 si no hay parientes viviendo en el área. La escala utilizada en
este estudio difirió ligeramente de la utilizada por Blegin et al. (1988). En el estudio de Blegin,
se utilizaron preguntas separadas para medir a los familiares del encuestado y del cónyuge
que viven en el área.

EVALUACIÓN DE LA CONFIABILIDAD Y VALIDEZ

La validez discriminante fue probada de dos maneras. Primero, se realizó un análisis factorial
confirmatorio en cada variable con la excepción de la responsabilidad y la tenencia de
parentesco. Se comparó un modelo de 6 factores con un modelo de factor único. Una
diferencia significativa en los valores de ji cuadrado y los valores de bondad de ajuste entre los
dos modelos indicaría una validez discriminante entre las variables. Siguiendo el método
utilizado por Brooke et al. (1988), se formaron dos indicadores de cada variable en base a los
resultados del análisis factorial. Por ejemplo, los seis elementos que comprenden la escala de
oportunidad promocional se combinaron para formar dos escalas con tres elementos. Los
elementos con las cargas de factor más altas y más bajas se combinaron primero, luego se
combinaron las siguientes dos variables, y así sucesivamente. Este procedimiento se continuó
hasta que todas las variables se asignaron a uno de los dos factores. El análisis factorial
confirmatorio indicó validez discriminante. El modelo de seis factores fue significativamente
mejor (chi sup 2 = 59.95, p = .017, AGFI = .944) que el modelo de un solo factor (chi sup 2 =
1137.01. P = .001, AGFI = .503).

La validez discriminante también se probó al examinar la diferencia en los valores de ji

cuadrado entre cada una de las variables exógenas para un modelo donde el parámetro de
correlación fue fijo y un modelo donde las variables se estimaron libremente (Anderson y
Gerbing 1988). Se encontró una diferencia altamente significativa en chi-cuadrado entre cada
una de las rutas restringidas y no restringidas. La diferencia más pequeña en chi sup 2 fue
entre la oportunidad de promoción y la justicia distributiva. El chi sup 2 para el modelo
restringido fue de 72.99 contra 7.37 para el modelo no restringido. El índice de modificación
fue de 41.7 para la oportunidad de promoción, que también proporcionó pruebas sólidas de
validez discriminante.

RESULTADOS

Las estadísticas de resumen y las estimaciones de confiabilidad aparecen en la Tabla 1 (ver

apéndice). (Tabla 1 y Apéndice omitidos) La consistencia interna de las escalas varió de .78 a
.9, lo que indica que las escalas tienen un alto grado de confiabilidad.

MODELOS ESTRUCTURALES
Los datos fueron analizados utilizando LISREL VII con indicadores únicos. Como las medidas
no eran perfectamente confiables, se necesitaba un método para tener en cuenta el error de
medición. Siguiendo el procedimiento utilizado por Williams y Hazer (1986), Farkas y Tetrick
(1989), y Netemeyer et al. (1992), la ruta que une el constructo con la variable latente se fijó a
la raíz cuadrada de la confiabilidad del coeficiente alfa del constructo. El error de medición se
fijó en el valor de 1 menos el coeficiente alfa (los valores se muestran en la Figura 1).

Se utilizaron cuatro estadísticas para probar el ajuste general del modelo: la estadística de ji
cuadrado, tanto los índices de bondad de ajuste (GFI) como los índices de bondad de ajuste
(AGFI) recomendados por Joreskog y Sorbom (1989). y el índice de ajuste normado de
Bentler y Bonett (1980) (NFI). Un buen ajuste de modelo se indica cuando la estadística de
chi-cuadrado es insignificante. El valor de los índices GFI, AGFI y NFI oscila entre 0 y 1. Las
puntuaciones superiores a .90 indican un buen ajuste del modelo.

Los resultados de los análisis de LISREL se encuentran en la Tabla 2. (Tabla 2 omitida) Para
el modelo hipotético, el GFI fue de .995 y el AGFI fue de .967, mientras que el chi sup 2 fue de
7.37 (6 df, p = .292). El índice de ajuste normado de Bentler y Bonett también indicó un ajuste
de modelo muy bueno (.980).

Los diversos índices estadísticos indicaron apoyo para el modelo hipotetizado. Se apoyaron
las hipótesis H1a, H2, H3a, H4b, H5a, H5b y H7. Varias relaciones hipotéticas, sin embargo,
no fueron significativas. Las siguientes relaciones hipotéticas no fueron apoyadas: la
participación en el trabajo no fue un predictor significativo del compromiso organizacional ; la
tenencia del trabajo no estaba significativamente relacionada con la intención de irse y la
responsabilidad del parentesco no se relacionó significativamente con ninguna de las variables
de criterio.

Las revisiones del modelo hipotetizado se llevaron a cabo con todas las rutas insignificantes
eliminadas (ver Figura 2). (La Figura 2 se omite) Los resultados se resumen aquí (ver Tabla 3
para las estadísticas). (Tabla 3 omitida) (1) Los gerentes de marketing con más antigüedad
tenían más compromiso organizacionalque otros gerentes de marketing . (2) Los niveles más
altos de satisfacción laboral llevaron a niveles más altos de compromiso organizacional . (3)
Los niveles más altos de participación en el trabajo llevaron a niveles más altos de satisfacción
laboral, pero no a niveles más altos de compromiso organizacional . (4) Los niveles más altos
de oportunidades promocionales llevaron a niveles más altos de organizaciónCompromiso
pero no influyó en la satisfacción laboral. (5) Los niveles más altos de justicia distributiva
llevaron a niveles más altos tanto de satisfacción laboral como
de compromiso organizacional . (6) La responsabilidad del parentesco no influyó
significativamente en el grado de compromiso organizativo o la intención de irse. (7) Los
niveles más altos de compromiso organizacional llevaron a niveles más bajos de intención de
irse.

CONCLUSIÓN

Se pueden sacar varias conclusiones de los resultados de este estudio. La primera implicación
de este estudio es que los resultados de investigaciones anteriores no son necesariamente
aplicables a los gerentes de marketing . Por ejemplo, la responsabilidad del parentesco no fue
un factor predictivo significativo de compromiso organizativo ni de intención de abandonar este
estudio, mientras que la variable fue importante para explicar el compromiso organizativo y la
intención de abandonar un estudio de enfermeras hospitalarias (Blegin et al. 1988).

Otra implicación es que las empresas necesitan establecer expectativas de trabajo

realistas. Los gerentes deben discutir tanto los aspectos positivos como los negativos sobre el
trabajo. Por ejemplo, si las oportunidades de promoción son limitadas, entonces los
solicitantes de empleo deben ser conscientes de esta situación. Una empresa no debería
contratar gerentes de marketing que quieran ser promovidos rápidamente si las promociones
no están disponibles. Como los resultados indicaron, las mayores oportunidades de promoción
llevaron a un mayor compromiso organizacional . Muchos mercadeolos gerentes desean una
promoción; sin embargo, pocas oportunidades de promoción pueden estar disponibles. Estos
empleados pueden permanecer comprometidos con la organización si se les dan expectativas
de trabajo realistas. Además, si las oportunidades de promoción son limitadas, la
administración debe encontrar otras formas de satisfacer al empleado. Por ejemplo,
a los gerentes de marketing se les puede dar más autoridad para tomar decisiones.

La justicia distributiva fue un predictor significativo tanto de la satisfacción laboral como

del compromiso organizacional que influyó indirectamente en las intenciones de rotación. Por
lo tanto, las recompensas deben estar relacionadas con el rendimiento. Durante la evaluación
de desempeño, los gerentes deben ser específicos sobre cómo se derivó la evaluación y
determinar por qué algunos gerentes de marketing perciben que no se les trata de manera
justa en la distribución de recompensas. Quizás el superior inmediato de un gerente
de marketing no haya explicado adecuadamente por qué no se otorgó un ascenso o aumento
de sueldo. Los miembros de la gerencia necesitan explicar a un marketinggerente por qué el
empleado no se merecía por completo el aumento de sueldo y qué se puede hacer para
corregir un comportamiento no deseado. Además, la administración debe
determinar las actitudes de los gerentes de marketing con respecto a la distribución de
recompensas. La implicación importante para la administración es que las inequidades
percibidas, independientemente de su validez, harán que los gerentes de marketing estén
menos comprometidos. La gerencia debe tomar medidas para comprender cómo la justicia
distributiva impacta el compromiso con la organización.

Las empresas también necesitan monitorear las actitudes de los gerentes

de mercadotecnia con respecto a la insatisfacción con sus trabajos, la distribución de
recompensas, etc. Descubra por qué los gerentes de mercadeo poseen ciertas actitudes hacia
el trabajo. Por ejemplo, si los empleados no están satisfechos con sus trabajos, la
administración debe determinar las razones de la insatisfacción. La causa de la insatisfacción
puede ser la falta de oportunidades de promoción, el superior inmediato o la estructura de
pago. No se debe implementar un plan de acción antes de que se descubran y comprendan
los motivos de la insatisfacción.

SUGERENCIAS PARA LA INVESTIGACIÓN FUTURA

Este estudio tiene algunas limitaciones que pueden abordarse en futuras

investigaciones. Primero, este estudio utilizó un modelo de ecuación estructural con
indicadores individuales. Los estudios futuros deben probar el modelo utilizando LISREL con
múltiples indicadores. Por ejemplo, un investigador podría usar aspectos de la satisfacción
laboral en lugar de una medida global como se usa aquí. Además, las investigaciones futuras
deberían emplear múltiples medidas de compromiso organizacional . Se podrían usar tanto la
actitud (por ejemplo, la medida de compromiso de Porter, 1974) como una medida de
comportamiento del compromiso de la organización . Futuras investigaciones también podrían
contrastar la de Hunt et al. (198S) organizacional escala de compromiso con otra medida de
compromiso de comportamiento (por ejemplo, Hrebiniak y Alutto (1972). Por último, este
estudio utilizó solo un grupo de empleados como marco de muestreo. Este modelo debe
probarse con una muestra transversal de empleados.

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Número de palabras: 4598

Copyright revista de investigación de negocios aplicada verano 1994